Управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО Кемеровский технологический институт пищевой

промышленности

Кафедра: «Маркетинг»

Курсовая работа

по дисциплине «Экономика предприятия»

на тему: «Управление предприятием»

Выполнила: студентка гр. МТб - 23

Ерёмушкина П.С.

Проверил : доцент, к.э.н ,

Скрипкина Т.А.

Кемерово 2013



Содержание

Введение

1. Управление предприятием

1.1 Основные понятия менеджмента

1.2 Организационная структура управления предприятием

1.3 Цикл управления предприятием

1.4 Российский и западный менеджмент

2. Расчёт технико-экономических показателей работы предприятия в отчётном и планируемом годах (Вариант 10, Пиво «Адмиралтейское».

Заключение

Список литературы



Введение

В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

Любое управление не обходится без принятия управленческих решений, и постановка цели является самым важным из них. Управление предприятием - это частный случай управления, которое включает:

- антикризисное управление;

- управление активами;

- управление рисками;

- управление финансами;

- стратегическое управление;

- управление персоналом.

Каждый из аспектов управления заслуживает внимания. 

Что же такое предприятие?

Предприятие признаётся самостоятельно хозяйствующим субъектом, созданным в порядке установленных законов для производства товаров с целью удовлетворения потребностей и получения прибыли.

Деятельность столь сложного организма, как предприятие, может быть успешной лишь при наличии координирующей функции, которую выполняет управление предприятием.

Тема данной работы «Управление предприятием». Она актуальна в настоящее время тем, что понимание сущности предприятия и закономерностей его развития, способствует эффективному управлению предприятием.

Задачами данной курсовой работы являются:

- определить понятие управление предприятием;

- рассмотреть организационные структуры управления предприятием;

- выявить цикл управления предприятием.



1. Управление предприятием

1.1 Основные понятия

Менеджмент как научная дисциплина начался тогда, когда люди стали его систематизировать и вырабатывать рекомендации о том, как лучше управлять. В конечном итоге появились теории, которые можно было преподавать и изучать.

Менеджмент - это координация людских и иных ресурсов с целью решения поставленных организационных задач.

Управлением называется процесс достижения целей в управляемой системе. При этом подразумевается наличие субъекта управления и объекта управления.

Субъект управления - это источник управленческого воздействия. Им может быть человек, либо механизм управления.

Объект управления - это «адресат» управленческого воздействия. Им может быть человек, механизм, организация.

Управление представляет собой циклический процесс, который включает 4 этапа:

- постановка цели;

- планирование;

- контроль над исполнением;

- оценка.

В условиях рыночных отношений предприятие является основным звеном всей экономики, поскольку именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. 

Предприятие - это обособленная специализированная единица, основным признаком которой является профессионально организованный трудовой коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств производства изготовить нужные потребителю товары (выполнить работы, оказать услуги) соответствующего значения, профиля и ассортимента.

Ассортимент - это состав продукции внутри одной номенклатуры, то есть это продукция одного назначения, но отличающаяся по какому-либо признаку.

Номенклатура - это укрупнённый перечень выпускаемых предприятием видов продукции, отличающиеся между собой разными потребительскими свойствами.

Предприятие имеет конкретное название - завод, фабрика, комбинат, шахта, мастерская и т.п. [7] Оно определяет структуру отраслей, их профиль и масштабы, территориальную и производственную специализацию.

Отрасль - группа однородных предприятий, характеризующихся особыми условиями производства в системе разделения труда, однородной продукции и выполняющих общую функцию в национальном хозяйстве.

После государственной регистрации предприятие признается юридическим лицом и может участвовать в хозяйственном обороте. Любое предприятие имеет законченную систему учета и отчетности, самостоятельный бухгалтерский баланс, расчетный и другие счета, печать с собственным наименованием и товарный знак (марку).

Во всех случаях основной задачей предприятия является получение дохода за счет реализации потребителям производимого товара. На основе полученного дохода удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства. [1]

Способность предприятия адаптироваться к условиям непрерывно изменяющейся внешней среды во многом определена организацией самого предприятия, то есть тем, как осуществляется управление предприятием. Управление предприятием направлено на достижение целей и задач деятельности предприятия. 

Основные функции в управлении предприятием это:

Организация процесса производства. Она включает в себя формирование связей между управляемой и управляющей системами, а также определение способов и методов воздействия как на предприятие в целом, так и на отдельные производственные звенья, подразделения, и на конкретных исполнителей.

Планирование и прогнозирование - то есть процесс определения целей предприятия в краткосрочном периоде и в долгосрочном периоде, а также процесс разработки программы, плана на различные временные периоды и с различной степенью детализации.

Контроль над ходом выполнения производственной программы: выявление, обобщение и анализ отклонений, если они появляются, от плановых показателей, доведение полученной информации до руководителей отделов, подразделений и всего предприятия в целом.

Регулирование. Регулирование включает в себя ряд мер оперативного характера, которые необходимы, главным образом, для устранения отклонений от плановых показателей, которые были выявлены в процессе мониторинга.

Координация процесса управления: обеспечение согласованности и слаженности в работе различных подразделений и звеньев предприятия.

Стимулирование: система морального и материального воздействия на работников предприятия для повышения эффективности их труда, достижения максимально возможной результативности производственной деятельности.

1.2 Организационная структура управления предприятием

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия -- это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

- звенья (отделы);

- уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть.

К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координирование деятельности нескольких подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

Организационные структуры управления могут быть двухступенчатыми или многоступенчатыми.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

- организационно-правовая форма предприятия;

- сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

- масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

- рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

- используемые технологии;

- информационные потоки внутри и вне фирмы;

- степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

- организации с внешней средой;

- подразделений организации;

- организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы -- это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации. [8]

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура.

Для линейной организационной структуры характерна вертикаль: высший руководитель -- линейный руководитель (подразделения) -- исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют.

Рисунок 1. Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура.

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Рисунок 2. Линейно-штабная структура управления

Функциональная организационная структура.

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель -- функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) -- исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Недостаток -- функции руководителя размыты.

Рисунок 2. Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура.

При линейно-функциональной структуре управления основные связи -- линейные, дополняющие -- функциональные.

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура.

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Рисунок 5. Дивизиональная структура управления

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

- продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток -- дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

- региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

- организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура.

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов.

Недостатки -- сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Рисунок 6. Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

1.3 Цикл управления предприятием

В теории управления замкнутая цепочка «принятие решения -- организация выполнения -- контроль над процессом выполнения -- обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения» называется циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла.

Цикл управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления и более практичен: его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления. [9]

Этапов цикла управления больше чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.

1. Постановка целей.

В теории отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития. На практике продуманные, четкие формулировки миссии и ценностей встречаются далеко не всегда. Еще чаще они формулируются как придется, не отражают реальных ценностей владельцев и топ-менеджеров и не дают основы для разработки стратегии и постановки финансовых целей. Финансовые же цели, в свою очередь, являются основной точкой бюджетирования.

2. Принятие решений и планирование.

Это второй этап цикла управления на предприятии. Но этот этап неоднороден, так как он включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные, тактические или текущие. Принятие решений на каждом из уровней имеет свои принципиальные особенности. Этот этап предполагает создание структуры планов (бюджетов) предприятия с характерными для каждого плана (бюджета) показателями и методами их получения -- прогнозирования или планирования. Первым идет стратегическое планирование.

Стратегический план развития -- это логическое продолжение концепции развития компании, своего рода переложение миссии на язык долгосрочных планов (3-5 и более лет) с учетом наличных рыночных условии. Можно использовать и более простую формулировку: стратегическим считается план мероприятий по достижению целей, поставленных перед компанией на долгосрочный период.

Цели любого временного горизонта могут быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими. Но в любом случае количество целей верхнего уровня должно быть небольшим. Можно утверждать, что основными являются стоимость компании, если владельцы планируют получить выгоду от продажи бизнеса, и ROI, если главной выгодой является получение дохода при сохранении владения бизнесом.

Цели краткосрочного периода, которые фактически служат тактическим средством достижения долгосрочных задач, -- это рост компании, захват определенной доли рынка или, в особых случаях, выход из кризиса. Формулировка любой цели должна отвечать так называемому критерию SMART, т. е. цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной (с другими целями, способами достижения, обстоятельствами и т. д.), а также имеющей временные границы.

Продолжительность «долгосрочного» периода заранее указать невозможно, так как этот параметр существеннейшим образом отличается от отрасли к отрасли.

3. Исполнение.

Исполнение, подобно планированию, также подразделяется на две части:

1) исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно предполагает:

- создание и/или изменение организационной структуры предприятия;

- первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений;

- постановка бизнес-процессов;

2) исполнение в текущем периоде, которое предполагает управление организацией и сложившихся рамках. Оно включат в себя:

- отбор, обучение и оценку деятельности персонала;

- собственно организацию текущей деятельности.

Считается, что, ежедневно выполняя свои производственные задания, каждый сотрудник тем самым ведет компанию к достижению целей долгосрочного периода. На самом деле, это утверждение больше отражает мечты руководителя о гармонии текущего момента и отдаленной перспективы. Реализоваться эти мечты могут только при соблюдении следующих условий:

- задания согласованы между собой, с целью текущего этапа развития предприятия, а цель текущего этапа способствует достижению долгосрочной цели. В реальности между заданиями, выдаваемыми разным сотрудникам, между заданиями и целями, между задачами разных уровней существует некоторое расхождение. Оно может быть минимальным и практически неощутимым, а может складываться в драматическое расхождение, когда выполнение текущих заданий отдаляет компанию от долгосрочной цели;

- задания не допускают двусмысленного толкования. В противном случае возможны ошибки, в том числе систематические, которые будут накапливаться;

- задания не оставляют сотруднику свободного времени, когда он (она) мог бы проявить неуместную активность. Предполагается, что раз сотрудник работает, то он занят полный рабочий день. К сожалению, это не так, и масса людей на рабочем месте занята чем угодно, кроме работы -- от относительно безобидных развлечений в незанятые моменты до собственной трудовой деятельности, составляющей конкуренцию деятельности родной компании;

- сотрудник способен выполнить задание, сделать это своевременно и плюс к этому быть удовлетворенным размером и принципами вознаграждения. Если это не так (неспособен, недостаточно времени, недоволен заработком), неизбежны накладки, отказы от работы, прямой саботаж, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Эти условия невозможно реализовать без осознания миссии предприятия, корректно составленных организационной и финансовой структуры, эффективных бизнес-процессов, обоснованных бюджетов, работающей мотивации. Отсутствие или невнятность миссии приведут к несогласованности заданий и двусмысленному их толкованию, некорректные структуры приводят к недостаточной загрузке.

4. Контроль

В работе менеджера исполнение и контроль тесно связаны друг с другом. Давая очередное поручение, менеджер держит в голове оценку выполнения этим сотрудником предыдущего аналогичного поручение.

Контроль в рамках системы бюджетного управления как раз и осуществляется через системы учета, соответствующие каждому из видов информации:

- контроль финансовой деятельности происходит через управленческий или только бухгалтерский учет и производные от них показатели;

- контроль производственно-хозяйственной деятельности -- через систему хозяйственного учета и опирающуюся на нее систему экономических показателей, а также при помощи статистического учета и нормативной информации;

- контроль качества управления -- посредством использования нормативной и статистической информации и т.д.

5. Анализ.

Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных той или иной системы учета, адекватной решаемой задаче. Он нужен для решения достаточно широкого круга задач, которые могут быть объединены в две большие группы.

Во-первых, для оценки исполнения плана и корректировки последующих бюджетов, а зачастую -- и политики компании. Основные вопросы, которые мы при этом должны решить, формулируются следующим образом:

- Какова общая оценка исполнения бюджета в отчетном периоде» т.е, хорошо мы сработали или плохо?

- Наблюдающиеся отклонения являются результатом внешнего воздействия или наших усилий?

- Причины наблюдающихся отклонений носят кратковременный характер или останутся в будущем?

- Учитываем ли мы эти отклонения на будущее и корректируем ли по этим причинам бюджет? И т. д.

Во-вторых, для оценки качества планирования. При этом мы ищем ответы на следующие вопросы:

- Если бюджет исполнен с большим превышением -- был ли план отчетного периода достаточно напряженным?

- Если бюджет исполнен плохо -- был ли план отчетного периода реальным?

- Если нормативы были выполнены, не пора ли сделать их строже?

- Если нормативы не выполняются -- в чем причины, не требуется ли доработка нормативной базы?

- Какие из нормативов разумно использовать как базу для оплаты труда?

- Требуется ли пересмотр методов прогнозирования и планирования будущих бюджетов, структуры бюджета? И т. д.

После получения ответов на эти вопросы мы можем перейти к следующему этапу.

6. Формирование управленческого воздействия.

На этом этапе происходит подготовка последующих действий, которые будут направлены на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений. Попросту говоря, руководители компании в ходе анализа увидели отклонения факта от плана (прогноза), выявили их причины, оценили ситуацию и на этом этапе начинают генерировать соответствующие управленческие решения. Однако помимо генерирования решений на этом этапе требуется проведение дополнительных процедур, ориентированных как на согласование возникающих вопросов между собой, так и на отбраковку решений, которые хоть и хороши сам и по себе, но нецелесообразны в общем пакете. Также требуется «обкатать» принятые решения с учетом свежих данных об изменениях во внешней среде и о тенденциях внутри самого предприятия, которые получены в холе анализа. «Обкатка» нередко приобретает форму составления нескольких сценариев бюджета. И только потом наступает черед последней стадии цикла управления.

7. Корректировка планов.

Проведение корректировки планов, а в отдельных случаях и целей компании, является завершением цепи обратной связи и управленческого цикла вообще. На управленческих решениях предыдущего этапа корректируются планы -- как оперативные, так и стратегические, И цикл управления начинается заново.

Таким образом, на разных этапах цикла управления должны решаться соответствующие содержанию этапа задачи.

Таблица 1. Задачи создания и оптимизации отдельных этапов цикла управления

Этапы цикла управления	Задача создания этапа	Задача оптимизации этапа для его полноценного функционирования
1. Постановка целей предприятия	Цели предприятия должны быть, сформулированы	Цели предприятия должны быть адекватны миссии предприятия, внешней и внутренней ситуации и учтены в корпоративной культуре
2. Принятие решений (планирование мероприятий)	На предприятии должен быть прогноз деятельности, исполняющий функции ориентира (плана)	План деятельности должен составляться в нескольких вариантах (сценариях), признаки реализации каждого из вариантов должны быть известны, критерии принятия решении дня каждого сценария используются в текущей деятельности
3. Исполнение (реализация) планов	Текущая деятельность должна увязываться с планами предприятия	Планы должны быть развернуты и детализированы до такой степени, чтобы увязка текущей деятельности с ними была естественной
4. Контроль над исполнением	Контроль исполнения планов должен быть периодическим	Периодический контроль приобретает форму мониторинга
5. Анализ	Проводится периодически и даст необходимую информацию для принятия управленческих решений	Проводится периодически с частотой, соответствующей частоте принятия решений по каждому виду ресурсов; углубление анализа возможно для решения практически любой управленческой задачи
6. Формирование управленческого воздействия	Происходит на базе анализа исполнения планов	Происходит на базе анализа исполнения планов с учетом прогноза развития событий по нескольким сценариям
7. Корректировка планов и/или целей	Происходит периодически	Происходит периодически или с частотой, которая определяется изменением внешних и/или внутренних условий



1.4 Российский и западный менеджмент

Для того чтобы правильно организовать работу на российском и международном рынках, необходимо знание мелочей, в которых проявляются особенности российских компании. Здесь приведена сравнительная характеристика российского и западного менеджмента с целью выявления этих особенностей.

В России любое образование, в том числе и менеджеров, построено на знании теории. Практика менеджмента считается вторичным делом по отношению к теории. Предполагается, что хорошо подкованный в теории менеджер всегда найдет выход в практической ситуации. На западе же подход совершенно иной. Там технические знания менеджера не считаются обязательными для руководителя, даже если он руководит техническим отделом или производственным предприятием. В западной теории менеджмента сделан однозначный вывод, что для менеджера основным знанием является умение руководить людьми и ресурсами. При этом техническая грамотность является желательной, но не обязательной. Все западные бизнес школы огромное внимание уделяют разбору практических случаев. Особенность таких примеров в том, что они не имеют однозначного оптимального решения. Такой подход вырабатывает навык анализа нестандартной ситуации и выработки оптимального решения. Вышедший из западной школы менеджер быстро мыслит, легко ориентируется в нестандартной обстановке и эффективно руководит компанией или отделом в любом предприятии в условиях быстро меняющейся ситуации.

Одним из важнейших свойств руководителя на западе считается умение презентации. Навыки презентации воспитываются на западе со школы. Их тренируют в институтах и школах и по ним очень часто проводят занятия в западных компаниях. В России умение вести презентацию, выступать перед аудиторией не играет серьезной роли. В нашей стране гораздо выше ценится умение наладить личный контакт в переговорах один на один. При этом даже такому умению, как правило, не уделяется внимание в институтах. Серьезным недостатком российского высшего образования запад считает концентрацию на технической и информационной стороне, а не на общении и принятии решений.

Отсутствие проактивности (представление о природе психики человека) - подчинение внешним условиям в большей мере, чем внутренним стремлениям - считается на западе серьезным недостатком. Считается, и не без оснований, что гораздо больше в жизни добиваются именно проактивные люди. Реактивные же, как правило, плывут по жизни. Поэтому всякая западная компания старается собрать у себя как можно больше проактивных людей. Компании делают это, полагая, что проактивные люди могут не только вывести вперед себя (свою личность) но и помочь выбиться вперед самой компании. На западе, в отличие от России, наличие у человека амбиций рассматривается как обязательное условие. В России же термин “амбиции” имеет ярко выраженный негативный смысл. Амбициозным человеком в России обычно называют того, кто не уважает окружающих и стремится всеми силами подняться над окружающими, выделиться из общей массы, часто за счет окружающих.

Иностранцы стараются быть направленным на успех и достижения. Поэтому для них внутренняя атмосфера в коллективе, моральный дух, являются средством, а не целью. Поскольку работа для них является только способом получения средств для отдыха, развития и семейного счастья. Иное дело - российский гражданин, для которого работа может быть целью, а отдых после работы только способом набраться сил для работы. Поэтому иностранцев, приезжающих в Россию часто удивительно отношение россиян к атмосфере в коллективе. Когда для человека, работающего на предприятии, атмосфера в коллективе может быть важнее заработной платы.

Очень часто руководители российских компаний придерживаются устава из двух параграфов: 

1. Начальник всегда прав.

2. Если начальник не прав, см. пункт 1.

При таком подходе руководителю лучше иметь реактивного и исполнительного подчиненного, чем проактивного с собственными идеями и стремлениями.[7] На западе считается, что руководитель должен скорее направлять своих подчиненных, чем погонять их. Поэтому там всячески подчеркивается близость и партнерство руководителя и подчиненного. Руководитель может не иметь отдельного кабинета и быть всегда на виду у подчиненных, он может ездить на такой же машине, как и подчиненные, он может питаться в той же столовой. 
Среди русских менеджеров можно слышать следующее выражение стратегии компании: “Надо надеяться на лучшее, а готовиться к худшему”.[7] На Западе используется совсем иная методика. У западных менеджеров имеется план на случай неудачи, но он серьезно не прорабатывается по причинам мотивации. С целью повышения производительности труда на западе чаще используется метод напряженных планов. При таком подходе в план закладываются заведомо нереальные показатели. Но эти показатели таковы, что большинству могут показаться реальными (планы, выполнение которых требует серьезного напряжения сил). Главная задача такого планирования - мотивационная. Цель - заставить большинство сотрудников работать напряженно, стремясь выполнить плановые показатели. В случае неудачи сотрудники все равно получают небольшую премию в связи с ростом производительности труда. В связи с этим различается и реакция населения на отсутствие достижений или невыполнение планов. При серьезных неудачах западное население (психологически не подготовленное к неудачам) активно реагирует, выступает, устраивает шествия и митинги. В отличие от западного населения россияне, как правило, готовы к худшим вариантам развития. И если худший вариант все же случается - граждане России реагируют на это спокойно.

 Россия никогда не испытывала недостатка в лесах, земельных угодьях, строительных материалах. Все это можно было брать из почти неисчерпаемого источника. Поэтому россияне всегда старались получить больше не за счет более тщательного и аккуратного использования имеющегося, а за счет широкого охвата как можно большего (пастбища, леса, водного пространства…). Соответственно и затраты (сил, продуктов, времени…) делались как можно больше. Экстенсивность развития экономики и широта характера до сих пор являются отличительными чертами россиян. Как результат - пренебрежение потерями и нанесенным вредом. 

Ведя хозяйство с размахом, можно пренебрегать некоторым перерасходом сил и средств, если такой перерасход оправдывается возможностью большего охвата. До сих пор в русском языке существуют поговорки, оправдывающие размах и пренебрежение затратами: “Лес рубят - щепки летят”, “Снявши голову - по волосам не плачут”…[7] Подобный подход оставил свои следы и в экономике. Планирование бюджета идет весьма приближенно, запасы не ценятся, меры по уменьшению затрат на единицу продукции считаются крохоборством, не присущим русскому характеру.

Иностранные компании уделяют огромное значение развитию командного духа, умению работать в коллективе. Проводятся коллективные игры с самыми разнообразными целями. Устраиваются совместные мероприятия. Но в этом русский менеджер может дать фору иностранному. Опыт пионерских лагерей, зарниц, субботников дает огромные преимущества в создании командного духа при наличии общей цели. Следует заметить, что иногда открытый и коллективистский характер русского менеджера может мешать. Это относится к тому случаю, когда русский менеджер в силу своего характера становится на позицию работников компании и пытается отстаивать те интересы работников, о которых еще не успели открыто заявить его подчиненные. Такое умение работать в коллективе западными менеджерами не приветствуется. В иностранных компаниях ценятся профессиональная совместимость, умение мыслить и действовать в одном русле с коллективом, умение не выходить из себя в напряженных условиях и умение взять на себя часть работы коллеги при необходимости. Российские компании ценят работоспособность, умение найти подход к различным людям и сообразительность. Коллективное мышление или корпоративный дух только начинают внедряться в работу компаний.

В каждой западной компании стиль руководства менеджеров компании определяется самим руководством компании. Как уже говорилось, обязательными условиями являются желание добиться большего, работоспособность, умение вести переговоры один на один, умение выступать перед коллективом, уважение ценностей компании и умение работать в команде. Остальные требования могут зависеть от конкретного руководства компании. В российских компаниях стиль руководства, почти всегда жесткий и авторитарный. Начиная от обсуждения возникшей проблемы и кончая реализацией принятых руководством решений. А основным принципом российских компаний является получение прибыли любой ценой. Кроме того, одной из особенностей российского менеджмента, в отличие от западного, является пренебрежение к собственным законам.

Иностранные компании вынуждены жить в весьма жестких условиях конкуренции. Поэтому одним из обязательных условий работы иностранной компании является способность быстро приспособиться к меняющимся внешним условиям или способность быстро захватить освободившуюся нишу. Поэтому мобильность сотрудников компании - обязательное условие как при приеме, так и при последующих аттестациях. Российские компании, как правило, хорошо приспособлены к переменам внешним, но проигрывают иностранным компаниям в способности к внутренней реорганизации. В условиях однонаправленных изменений умение быстро измениться - неоспоримый плюс. Однако, в случае, когда в стране происходят изменения в ту или иную сторону, отсутствие внутренней гибкости может оказаться плюсом при откате внутренней политики в стране. Так, например, те организации военно-промышленного комплекса, которые не начали конверсии и были заморожены в ожидании появления нового государственного заказа, в условиях возврата к командно-административному управлению в стране оказываются намного более приспособленными к получению госзаказа, чем те, которые быстро перешли на рыночные курсы.[7]

Таким образом, российский менталитет характеризует определенные особенности в решении проблем, подходах, реакции на те или иные ситуации. Он отличается от западного и влияет на использование моделей западного менеджмента, создает при этом определенные трудности. Но есть в российском менеджменте и такие качества, которые хорошо согласуются с идеями менеджмента и отвечают условиям этого типа управления. Здесь имеется в виду потребность в целеустремленности и миссии. Многое в истории России способствовало закреплению этого свойства в российском менталитете. Сегодня оно должно сыграть свою роль в экономической реформе и совершенствовании управления.



2. Расчёт технико-экономических показателей работы предприятия в отчётном и планируемом годах

Вариант 10 Пиво «Адмиралтейское»

1. Расчёт производственной мощности и резервов её использования

Производственная мощность предприятия - это максимально возможный выпуск продукции с учётом эффективного и рационального использования площадей, оборудования, прогрессивных технологий за единицу времени (месяц, квартал, год).

Производственная мощность измеряется, как правило, в натуральных единицах. Основными факторами, определяющими величину производственной мощности, являются:

- количество установленных машин, механизмов и агрегатов;

- технико-экономические нормы использования машин, механизмов и агрегатов;

- режим работы предприятия.

Резервные мощности - это не использованная техническая норма производительности оборудования.

Производство: Пиво «Адмиралтейское».

Производственная мощность рассчитывается по формуле :

M = N*Fпл(н)*n,

где M - производственная мощность;

N - техническая норма производительности оборудования;

F - плановый или номинальный фонд времени работы оборудования;

n - количество единиц установленного оборудования.

Рассчитаем производственную мощность оборудования по производству безалкогольных напитков и пива. Для этого определим плановый фонд работы оборудования. Исходя из того что работа осуществляется в две смены, продолжительность смены 8 часов, пятидневная рабочая неделя; остановки оборудования на плановый ремонт и обслуживание 20 дней, по формуле:

Fпл = (К-В-П)*c*tсм,

где К - число календарных дней в году (365 дней);

В - выходные дни;

П - праздничные дни;

с - количество смен (2 смены);

tсм - продолжительность одной смены (8 часов).

Fпл (отч) = (365-104-20)*8*2 = 3856 час/год;

Fпл (пл) = (365-104-20)*8*2 = 3856 час/год.

Определим фактический фонд времени работы оборудования в отчетном и плановом периодах по формуле:

Fф = Fпл-Пнепл,

где Fф - фактический фонд времени работы оборудования;

Пнепл - неплановый простой времени оборудования.

Fф (отч) = 3856-390 = 3466 час/год;

Fф (пл) = 3856 час/год.

Определим производственную мощность:

N = 7400 кг/час;

M (отч) = 740*3856*1 = 2853,44 тыс. дал;

M (пл) = 740*3856*1 = 2853,44 тыс. дал.

Определим фактический выпуск продукции исходя их условия, что техническая возможность оборудования используется в отчетном году на 85%, а в плановом будет использоваться на 90% :



А = Пф*Fф*n,

где А - фактический выпуск продукции;

Пф - продукция фактическая;

Fф - фактический фонд времени работы оборудования;

n - количество единиц установленного оборудования.

Пф(отч) = 7400*0,85 = 6290 дал/час;

Пф(пл) = 7400*0,9 = 6660 дал/час.

А(отч) = 1*3466*(7400*0,85) = 2180,11 тыс. дал;

А(пл) = 1*3856*(7400*0,9) = 2568,1 тыс. дал.

Определим резервы использования производственной мощности в отчетном и плановом периодах:

Мрез = М - А

Mрез(отч) = M(отч)-А(отч) = 2853,44-2180,11 = 673,33 тыс.дал;

Mрез(пл) = M(пл)-А(пл) = 2853,44-2568,1 = 285,34 тыс.дал.

Определим коэффициент интенсивного и экстенсивного использования производственной мощности, а так интегральный коэффициент по формулам:

Кэкс = Fф/ Fпл(н)

Кинт = Пф/N,

где Пф - фактический выпуск продукции, кг;

N -нормативно-техническая мощность, кг/час.

Кинтегр(общ) = Кинт*Кэкс

Кэкс(отч) = 3466/3856 = 0,9;

Кинт(отч) = (7400*0,85)/7400 = 0,85;

Кобщ(отч) = 0,85*0,9 = 0,765;

Кэкс(пл) = 3856/3856 = 1;

Кинт(пл) = (7400*0,9)/7400 = 0,9;

Кобщ(пл) = 0,9*1 = 0,9.

Полученные данные занесем в таблицу 1:

Таблица 1 - использование производственной мощности

Наименование показателей	Ед. Изм.	Величина показателей
		Отчётный год	Планируемый год
1. Производственная мощность	тыс.дал	2853,44	2853,44
2. Фактический выпуск	тыс.дал	2180,11	2568,1
3. Резервы использования мощности	тыс.дал	673,33	285,34
4. Интегральный коэффициент использования мощности		0,77	0,9
5. Интенсивный коэффициент использования мощности		0,85	0,9
6. Экстенсивный коэффициент использования мощности		0,9	1

В плановом периоде времени за счёт проведения организационно - технических мероприятий будут сокращены нерегламентированные простои оборудования на 100%, что позволит увеличить фактический выпуск до 2568,09 тыс. дал. Сокращение нерегламентированных простоев оборудования приведёт к улучшению коэффициентов использования производственной мощности, и интегральный коэффициент достигнет 0,9.

Расчёт затрат на производство (отчётный год)

Расчёт потребности и стоимости сырья и основных материалов

Таблица 2 - Расчёт потребности и стоимости сырья и материалов

Вид расходуемого сырья и материалов	Объём производ-ства, тыс.дал	Норма расхода сырья и материалов	Потребность сырья на весь объём	Цена за единицу сырья, руб.	Стоимость всего сырья, тыс.руб.
Солод, кг	2180,11	1,85	4033,2	36	145195,2
Рис, кг		0,26	566,83	26	14737,58
Хмель, кг		0,04	87,2	420	36624
Вода, м3		0,13	283,41	7,6	2153,92
Итого	198710,7

Расчёт потребности и стоимости вспомогательных материалов

Таблица 2.1 - Расчёт потребности и стоимости вспомогательных материалов

Вид расхо-дуемого сырья и материалов	Объём производ-ства, тыс.дал	Норма расхода сырья и материалов	Потребность сырья на весь объём	Цена за единицу сырья, руб.	Стоимость всего сырья, тыс.руб.
Кронен-пробка, шт	2180,11	20,2	44038,2	0,16	7046,11
Этикетка,шт		20,1	43820,21	0,18	7887,64
Бой бутылок, %		0,034	74,12	1	1482,4
Клей «Декстрин», кг		0,025	54,5	40	2180
Сода каустичес-кая, кг		0,022	47,97	16	767,5
Вода, м3		0,049	106,83	7,6	811,91
Итого	20175,56

Вид продукции: пиво «Адмирал-тейское»	Объём производства, тыс.дал	Норма расхода на единицу продукции, кВт/час, Гкал	Потребность на весь объём, кВт/час, Гкал	Тариф за кВт/час, стоимость Гкал, руб.	Стоимость теплоэнергии (электро-энергии), тыс.руб.
Теплоэнергия	2180,11	11,9	25943,31	300	7782,1
Электроэнер-гия	2180,11	500	1090055	2,5	2725,1

Расчёт потребности и стоимости теплоэнергии и электроэнергии



Таблица 3 - Расчёт потребности и стоимости теплоэнергии и электроэнергии

Вид продукции: пиво «Адмиралтейское»	Объём производства, тыс. дал	Норма расхода на единицу продукции, кВт/час, Гкал	Потребность на весь объём, кВт/час, Гкал	Тариф за кВт/час, стоимость Гкал, руб.	Стоимость теплоэнергии (электро-энергии), тыс.руб.
Тепло-энергия	2180,11	11,9	25943,31	300	7782,1
Электроэнергия	2180,11	500	1090055	2,5	2725,1

Расчёт фонда заработной платы производственных рабочих

Таблица 4 - Расчёт планового (эффективного) фонда рабочего времени одного рабочего за год (при пятидневной рабочей неделе)

Показатели	Значение показателя
Календарные дни	365
Выходные дни	104
Праздничные дни	12
Номинальный фонд рабочего времени	249
Невыходы на работу по уважительным причинам (дни):	35
- очередные отпуска	28
- дополнительные отпуска	1
- невыходы по болезни	4
-отпуска по беременности и родам	0
- отпуска по учёбе	2
Плановый фонд рабочего времени, дни	214
Средняя продолжительность смены, час	8
Эффективный фонд рабочего времени, час	1712

Расчет себестоимости и цены продукции (отчётный год)

Таблица 6 - Расчёт себестоимости продукции

Статьи калькуляции	Наименование продукции
	Затраты на единицу продукции, руб.	Затраты на весь объём производства, тыс.руб.
1. Сырьё и основные материалы за вычетом стоимости возрастных отходов	91,15	198710,7
2. Вспомогательные материалы	9,25	20175,56
3. Транспортно-заготовительные расходы(15% от стоимости сырья и основных материалов)	13,67	29806,61
4.Теплоэнергия на технологические цели	3,57	7782,1
5. Электроэнергия на технологические цели	1,25	2725,1
6. Основная и дополнительная заработная плата производственных рабочих	5,6	12216,67
7. Отчисления на социальные нужды(30,2% от ФОТ)	1,69	3689,43
8. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования(70% от ФОТ)	3,92	8551,67
9. Цеховые расходы(110% от ФОТ)	6,16	13438,34
10.Общезаводские расходы(160% от ФОТ)	8,97	19546,67
11. Коммерческие расходы(3% от с/c)	4,36	10901,05
Полная себестоимость	149,6	326142,14
Рентабельность продукции (10-30 %)	15%	15%
Прибыль	22,44	48921,32
Оптовая цена	172,04	375063,46
Налог на добавленную стоимость (10 %)	17,2	375063,35
Отпускная цена	189,24	412569,81

Производственная программа предприятия

Таблица 7 - Показатели производственной программы (отчётный и плановый год)

Наименование продукции	Годовой объём произ-водства	Оптовая цена за ед. продук-ции, руб.	Отпускная цена за ед. продукции, руб.	Товарная продукция в оптовых ценах, тыс. руб.	Товарная продукция в отпускных ценах, тыс. руб.
Пиво «Адмиралтейское»	а) отчётный год
	2180,11	172,04	189,24	375066,12	412564,02
	б) планируемый год
	2568,09	172,04	189,24	441814,2	485985,35

Расчет показателей планируемого года

1. Темп роста объёмов производства в планируемом году по сравнению с отчетным: А пл / Аотч*100 = 2568,09/2180,11*100 = 117,8%

Темп роста = 117,8-100 = 17,8%

2. Себестоимость единицы продукции планируемого года, полная себестоимость всего объема продукции:

1) условно-постоянные затраты всей продукции в планируемом году составят 25% от полной себестоимости продукции отчетного года:

0,25*326142,14 = 81535,54 тыс.руб;

2) условно-постоянные затраты (отч) = условно-постоянные затраты (пл) =

= 81535,54 тыс.руб;

3) условно-переменные затраты (отч) = 326142,14 - 81535,54 =

= 244606,6 тыс.руб;

4) условно-переменные затраты (пл) = А пл / Аотч*условно-переменные затраты (отч) = 2568,09/2180,11*244606,6 = 288137,65 тыс. руб;

5) полная себестоимость (пл) = условно-переменные затраты (пл) + условно-постоянные затраты (отч) = 288137,65 + 81535,54 = 369673,19 тыс. руб;

6) Себестоимость единицы продукции (пл) = Спл / Апл =

= 369673,19/2568,09 = 143,95 руб.

3. Прибыль и рентабельность продукции в планируемом году:

1) прибыль общая(пл) = выручка от производства(пл) - полная с/с =

= 441814,2 - 369673,19 = 72141,01 тыс. руб;

2) прибыль единицы продукции(пл) = прибыль общая(пл) / А(пл) =

= 72141,01/2568,09 = 28,09 руб;

3) рентабельность единицы продукции (пл) = прибыль единицы продукции (пл) / себестоимость единицы продукции(пл)*100% = 28,09/143,95*100% = 19,5%;

4) изменение рентабельности: 19,5-15 = 4,5%;

5) изменение прибыли единицы продукции = прибыль единицы продукции(пл)- - прибыль = 28,09-22,44 = 5,65 руб.

Расчёт показателей использования основных производственных фондов

Таблица 8 - Показатели использования ОПФ предприятия

Показатели Год	Фотд, руб/руб	Фемк, руб/руб	Фвоор, млн. руб/чел
Планируемый	5,07	0,2	3,49
Отчетный	4,25	0,24	3,53
Процент изменения	+16,17	-20	-1,15

Среднегодовая стоимость ОПФ (отчетный год) = 88,2 млн.руб.

ОПФ на начало планируемого года = 86,6 млн.руб.

Планируемый ввод ОПФ = 1,18 млн.руб.

Планируемое выбытие ОПФ = 0 млн.руб.

Размер оборотных средств (отчетный год) = 33,4 млн.руб.

Размер оборотных средств (планируемый год) = 36,9 млн.руб.

Фотд = V/ОПФ,

где Ф отд - фондоотдача;

V - объем продукции;

ОПФ - среднегодовая стоимость ОПФ;

Фемк = ОПФ/V,

где Фемк - фондоемкость;

V - объем продукции;

ОПФ - среднегодовая стоимость ОПФ;



Фвоор = ОПФ/Чппп,

где Фвоор - фондовооруженность;

ОПФ - среднегодовая стоимость ОПФ;

Чппп - численность промышленного производственного персонала.