Профорієнтація та навчання персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ПРАЦІ ТА СОЦІАЛЬНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ

ІНСТИТУТ ПІДГОТОВКИ КАДРІВ ДЕРЖАВНОЇ

СЛУЖБИ ЗАЙНЯТОСТІ УКРАЇНИ

Кафедра менеджменту та маркетингу

Курсова робота

Тема: Профорієнтація та навчання персоналу

Київ ? 2011

ВСТУП

Темою даної роботи є профорієнтація та навчання персоналу.

Актуальність теми, цієї роботи, для українських підприємств не можна недооцінювати. Черговий етап розвитку української економіки впритул підвів українські підприємства до усвідомлення проблеми у потребі підготовлених фахівцях та значні зусилля по створенню управлінських структур у своїй повсякденній діяльності.

Мета даної роботи в теоретичному обґрунтуванні і методологічній розробці основних принципів і практичних етапів системи фахового просування працівників, механізму професійно - кваліфікаційного росту керівників і спеціалістів за допомогою профорієнтаційної роботи та організації навчання персоналу підприємства.

Поставлена мета визначає головні задачі, що підлягають вирішенню в даній роботі:

Розширення сфери знань і набуття різних навичок роботи організовується ротація - цілеспрямований рух персоналу по підрозділах. Виходячи з цілей ротації, можна виділити п'ять її варіантів[7]:

1) горизонтальна ротація для молодих фахівців протягом першого року;

2) горизонтальна і вертикальна ротація працівників, включених у резерв на керівні посади;

3) горизонтальна ротація для керівників;

4) ротація відповідальності;

5) ротація завдань.

У роботі досліджені фактори, що визначають становище працівника; проаналізовані вимоги до роботи; зроблено прогноз майбутніх вимог до умов праці; дано оцінку знання й установки працівника; виявлення ділових і особистих недоліків, аналіз потреби і необхідності навчання, вироблення цілей навчання, відбір учасників, організація процесу навчання і підбір викладачів, все те що передує для організації навчання персоналу. Навчання персоналу повинне орієнтуватися на економічні і соціальні вигоди підприємства.

Головний редактор газети «Зоря Полтавщини» відзначив: «На ринку ділової преси найбільша проблема - це кадри. Процес переходів, постійної міграції кадрів природний. Причини - різні. Десь журналіст не може рухатися далі по кар'єрним сходам, тому що позиції зайняті. Друга причина звільнень - видання, що з'являються, пропонують умови набагато краще, ніж можемо запропонувати ми. У такій ситуації має сенс самим навчати кадри. Багатьох наших журналістів ми навчали з перших кроків».

РОЗДІЛ 1. Професійна орієнтація

1.1 Вимоги до професійно-кваліфікаційного рівня працівників

Керівник підприємства, працівники служби управління персоналом повинні мати у своєму розпорядженні максимально можливий обсяг інформації для розробки стратегічних рішень з удосконалення соціальної структури трудового колективу і планування професійного і кваліфікаційного складу працівників.[8]

Заняття тієї чи іншої посади потребує від людей володіння відповідною професією і кваліфікацією.

Професія - це комплекс спеціальних теоретичних знань і практичних навичок, набутих людиною в результаті спеціальної підготовки і досвіду роботи в даній області, що дозволяють здійснювати відповідний вид діяльності.

Можна говорити, наприклад, про професію менеджера, юриста, економіста.

Спеціальність або спеціалізація - це більш вузький різновид трудової діяльності у межах певної професії.

1.2 Професійна придатність

Професійна придатність - це сукупність знань, умінь і навичок, особистих властивостей, необхідних людині для успішного виконання професійних обов'язків[8,9].

Професійна придатність може бути:

* потенційною (ґрунтується на задатках, здібностях, фізичних і психічних властивостях людини);

* реальною (складається поступово в результаті освоєння людиною нових знань і навичок).

У межах кожної професії в результаті розподілу праці виділяються спеціальності, пов'язані з виконанням більш вузького кола функцій.

Так, спеціальністю в рамках професії юриста буде цивільне право, державне право і т.д.

Кваліфікація - це ступінь професійної підготовки, яка необхідна для виконання даних трудових функцій.

Розрізняють:

* кваліфікацію роботи (представлена сукупністю вимог до того, хто повинен виконувати роботу);

* кваліфікацію працівника (представлена сукупністю набутих людиною професійних якостей).

Кваліфікація працівника визначається такими факторами, як: рівень загальних і спеціальних знань; стаж роботи на даній або аналогічній посаді, необхідний для оволодіння професією. Для керівників мова йде також про рівень організаційних навичок.

Характеристика кваліфікаційних груп персоналу торговельного підприємства наведена у таблиці 1.1.

Конкретний рівень кваліфікації працівників підприємства визначається за допомогою тарифно-кваліфікаційних довідників (характеристик).

Таблиця 1.1 - Характеристика кваліфікаційних груп персоналу підприємства

Назва кваліфікаційної групи	Загальна характеристика
Спеціалісти вищої кваліфікації	Вища спеціальна освіта та значний практичний досвід роботи за фахом (понад 5 років)
Спеціалісти середньої кваліфікації	Вища або середня спеціальна освіта та деякий практичний досвід роботи
Спеціалісти-практики	Відсутність спеціальної освіти, але значний досвід практичної роботи
Висококваліфіковані робітники	Середня спеціальна освіта (2-3 роки), великий досвід практичної роботи на найбільш складних ділянках
Кваліфіковані робітники	Середня спеціальна освіта (1-2 роки) та чималий досвід роботи
Малокваліфіковані робітники	Спеціальна підготовка (3 місяці - рік), незначний досвід роботи
Некваліфіковані робітники	Відсутність спеціальної підготовки та досвіду практичної роботи

Кваліфікація присвоюється спеціальною комісією на основі всебічної перевірки знань і досвіду даного робітника і юридично закріплюється в документах: дипломах, свідоцтвах і т.д. [10]

Виділяють наступні показники, що характеризують кваліфікацію персоналу:

1) коефіцієнт кваліфікації працівників Ккв:

(1.1)

2) коефіцієнт використання кваліфікації працівників Квик.кв.:

(1.2)

де nос - кількість працівників, що мають необхідну освіту; пд - кількість працівників, що мають необхідний досвід; N - загальна кількість працівників.

3) коефіцієнт спеціалізації працівників Кспец.:

(1.3)

4) коефіцієнт стажу роботи у підприємстві Кст.:

 (1.4)

1.3 Професійна орієнтація в системі управління персоналом

Однією з важливих складових наймання є професійна орієнтація працівників, що полягає в наданні йому допомоги у виборі професії.

Поява ринку праці і, як наслідок, конкуренція за право зайняти вакантне робоче місце, прагнення підприємств створити працездатні колективи обумовлюють зміну відношення підприємств до профорієнтаційної роботи і ретельного наймання кадрів.

Професійна орієнтація - це комплекс взаємозалежних економічних, соціальних, медичних, психологічних і педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей, інтересів, придатності та інших факторів, що впливають на вибір професії або на зміну роду діяльності.

Робота з профорієнтації має своєю метою надання допомоги молодим людям і людям, що шукають роботу, у виборі професії, спеціальності, місця роботи або навчання з урахуванням схильностей і інтересів людей, їхніх психофізіологічних особливостей, а також з урахуванням кон'юнктури, що склалася на ринку праці. [12]:

Професійна орієнтація включає (рис. 1.1):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 - Складові професійної орієнтації

1) профпропаганду - формування у молоді інтересу до певних видів праці, виходячи з потреб підприємства, роз'яснення престижності певних професій, виховання почуття поваги до цих професій;

2) профконсультації - допомога молодій людині у виборі роду трудової діяльності з урахуванням його бажань і потреби підприємства у кадрах;

3) професійний підбір - визначення кола професій, найбільш оптимальних для даної людини з урахуванням його психофізіологічних і особистісних даних;

4) профвідбір - дослідження, що спеціально організується з метою визначення придатності людини до даної роботи.

Придатність до професії (роботи) встановлюється з урахуванням ступеня відповідності індивідуальних психофізіологічних і моральних якостей (сила, урівноваженість, увага, сприйняття, пам'ять і т.п.), рівня освіти, спеціальних знань, навичок і вмінь. [13]

У проведенні професійної орієнтації зайняті спеціалізовані установи (надання допомоги, насамперед, школярам, молоді), служби зайнятості (робота з безробітними).

Підприємства також повинні бути залучені до роботи з професійної орієнтації. Так, до підприємств звертаються молоді люди з метою отримання не тільки роботи, але й певної професійної підготовки. Крім того, є працівники, що потребують повторної профорієнтації, зокрема:

* працівники, що залишили роботу з власного бажання або у зв'язку зі скороченням штатів;

* працівники, що працюють, але готові змінити місце роботи і професію через незадоволеність певними чинниками (низькою зарплатою, віддаленістю місця роботи від дому, поганим станом здоров'я і т.п.);

* працівники, що звільнені у зв'язку зі скороченням штатів або реорганізацією (ліквідацією) підприємства, але по різних причинах не готові до подібних змін, внаслідок чого вони виявляють невдоволення, почуття протесту і т.п.;

* інваліди і особи з тимчасовою непрацездатністю, з обмеженими показаннями до трудової діяльності, що бажають освоїти посильну професію і одержати відповідну роботу;

* звільнені у запас військовослужбовці, а також емігранти, біженці. Профорієнтація як етап у працевлаштуванні працівників дозволяє:

1) ознайомити з можливими варіантами працевлаштування;

2) професійно визначитися людині (щоб можна було з користю для себе і для підприємства реалізувати трудовий потенціал);

3) сформувати практичний інтерес до вибору професії і прийняття конкретного рішення стосовно виду діяльності.

Висока ефективність проведення профорієнтації при прийомі на роботу виявляється у:

* підвищенні трудового потенціалу підприємства;

* обґрунтованому і своєчасному професійному самовизначенні працівника з урахуванням можливостей реалізації своїх здібностей і схильностей;

* скороченні термінів і вартості професійного навчання;

* підвищенні задоволеності працею.

Організаційно профорієнтація проходить у різних формах. Зокрема, вона може виступати як самостійна цільова задача, не пов'язана безпосередньо з найманням працівника і реалізована у формі професійної консультації. Але висновки відносно відповідності людини вимогам даної професії можуть бути отримані і безпосередньо в ході наймання.

Професійний підбір (як і профвідбір) найбільш придатного працівника з декількох кандидатів пов'язаний із проведенням комплексного обстеження, порівняльного аналізу особистих якостей даної людини з деяким еталоном вимог, пропонованих професією. Ці вимоги можуть бути представлені у формі професіограм, що розроблюються для окремих професій і посад. [10,11]:

У ході обстеження з метою одержання прогнозу професійної придатності працівника стосовно до сфери майбутньої трудової діяльності з'ясовуються:

* стан здоров'я з метою виявлення показань і протипоказань до певних видів діяльності з медичної точки зору;

* психофізіологічні якості у співставленій з вимогами, відображеними у професіограмі;

* особистісні якості (активність, почуття відповідальності, урівноваженість, оригінальність мислення і т.п.) та інше.

За результатами профорієнтації окрім висновку про профпридатність людині надаються рекомендації про можливі напрямки розвитку і удосконалення його здібностей та раціональне використання потенціалу. [8]:

РОЗДІЛ 2. Професійне навчання персоналу

Професійне навчання персоналу - це систематичний процес формування у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та практичних навичок, необхідних для виконання роботи.

Професійне навчання персоналу у ринкових умовах повинно носити безупинний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності.

Підвищення важливості безупинного навчання персоналу підприємств обумовлюють такі чинники:

* впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, ріст комунікаційних можливостей, що створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв'язку з цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;

* високий рівень конкуренції між країнами. Країни, що мають сучасну систему безупинної освіти, є лідерами в умовах цієї конкуренції. Вони мають можливість у найкоротший термін відповісти на будь-який "виклик" підвищенням продуктивності праці;

* зміни у всіх сферах життя. Безупинні і швидкі зміни в технології і інформатиці вимагають безупинного навчання персоналу;

* для підприємства більш ефективним і економічним є підвищення віддачі від уже працюючого персоналу на основі його безупинного навчання, ніж залучення нових працівників.

2.1 Традиційне та інтегроване навчання персоналу

Вже з 70-х років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу і внутріфірмові навчальні центри - як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку. [9]

Порівняльний аналіз традиційного і інтегрованого навчання персоналу підприємства представлений у таблиці 2.1.

У спрощеному варіанті учасниками процесу навчання є:

* вище керівництво підприємства;

* менеджери середнього рівня управління;

* менеджери нижньої ланки;

* рядові працівники підприємства.

Слід відзначити, що вище керівництво нести безпосередню відповідальність за навчання персоналу не може - його задача визначати стратегічний напрямок.

Менеджери середньої ланки безпосередньо працюють тільки з лінійними керівниками, тому реальної ситуації в області кваліфікації персоналу вони не знають. У них немає повного уявлення про існуючу невідповідності між реальною і необхідною кваліфікацією.

Таким чином, тільки лінійні керівники можуть безпосередньо нести відповідальність за процес навчання працівників. По-перше, вони знають усе про роботу, що виконують їхні підлеглі, а по-друге, вони можуть реально оцінити їхню кваліфікацію і компетенцію.

Персоналом керує безпосередній керівник. Відповідно і відповідальність за навчання працівників несе теж він.

Що ж стосується ролі підрозділу з управління персоналом в процесі навчання, то вона визначається, як і в інших сферах управління людськими ресурсами, високим рівнем спеціальних знань, досвіду, інформації, якими володіють працівники цих підрозділів.

Таблиця 2.1 - Порівняльний аналіз традиційного та інтегрованого навчання персоналу підприємства

Параметри	Традиційне навчання у межах підприємства	Навчання, поєднане з організаційним розвитком
Об'єкт	Окремий керівник	Групи, міжгрупові зв'язки, керівник і група
Зміст	Основи управлінських знань і навичок	Комунікативні навички, уміння вирішувати проблеми
Працівники, що навчаються	Керівники нижчого і середнього рівня	Усі керівники
Навчальний процес	Заснований на інформації і раціоналізації	Заснований на інформації, раціоналізації, комунікації і емоціях
Стиль навчання	Виходить із предметів і особливостей викладачів	Виходить з особливостей учасників, їхнього досвіду, проблем, відносин і умінь консультантів
Цілі навчання	Раціональність і ефективність	Пристосування, зміна, інформування
Форма проведення	Семінари, курси	Вільний вибір форм у залежності від необхідності і ситуації
Відповідальність за проведення	Викладачі, організатори	Учасники
Стабільність програми	Стабільна	Гнучка програма, адаптована до ситуації
Концепція навчання	Адаптація керівників до недоліків підприємства	Одночасно змінити керівників і підприємство
Участь у підготовці навчальних і інших програм	Учасники не включені у процес складання навчальних програм	Керівники беруть участь у складанні програм зміни підприємства
Спрямованість	Орієнтація на знання, що можуть знадобитися в майбутньому	Орієнтація на конкретну зміну
Активність учасників	Як правило, малоактивні	Як правило, дуже активні

Професійне навчання персоналу підприємства забезпечує:

1. Первинну професійну підготовку працівників (здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності у підприємстві).

2. Перепідготовку (професійно-технічне або вище навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) робітниками або спеціалістами з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних або вищих навчальних закладах). Так, в процесі науково-технічного і соціального прогресу отримана спеціалістом базова освіта у певних випадках потребує зміни. Відповідні навчальні заклади здійснюють перепідготовку керівників і спеціалістів з метою оволодіння ними новою спеціальністю.

3. Підвищення кваліфікації (навчання, спрямоване на розвиток і удосконалення знань, умінь і навичок у конкретному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації виробництва і посадових переміщень). Воно, як правило, проводиться з відривом від роботи до трьох тижнів або з частковим відривом від роботи тривалістю до шести місяців. Рекомендована чисельність тих, що навчаються у групах, - до ЗО чоловік. Навчальні плани і програми для короткострокового навчання розробляються підприємствами або навчальними закладами, що організують даний вид навчання керівників і спеціалістів. Навчання в групах завершується складанням іспитів або захистом курсових робіт. [1,2,4,5]

Модель організації процесу навчання у підприємстві складається з трьох стадій (рис. 2.1)

Оцінка потреби у навчанні персоналу є ключовою ланкою в організації навчання. Від якості аналізу потреби в навчанні залежить ефективність витрат і результативність наступної діяльності працівників.

Размещено на http://www.allbest.ru/

персонал професійний навчання управління

Основою для аналізу потреби у навчанні є, як правило, бізнес-план. На його основі можна провести аналіз того, що дійсно необхідно для ефективної роботи підприємства. Наприклад, якщо підприємство планує вихід на нові ринки або випуск нової продукції, важливо зрозуміти, чи є у персоналу необхідні контакти, технічний досвід, знання особливостей нових ринків? Чи адекватні ресурси відділу збуту задачі продавати новий продукт?

На даному етапі необхідно також визначити загальні напрямки, у яких необхідно проводити навчання.

Конкретизувати задачі по кожному з напрямків допоможе збір і аналіз інформації в таких сферах[10]:

* управління людськими ресурсами;

* організаційний аналіз, аналіз робочих операцій;

* аналіз плинності кадрів;

* аналіз втрат робочого часу (хвороби, залізнення, недозволена відсутність);

* управлінська інформація;

* аналіз обсягу продукції, що випускається; аналіз якості продукції і послуг; аналіз відхилень; аналіз фінансових показників;

* аналіз відгуків замовників і покупців;

* інформація про діяльність працівників;

* аналіз ефективності роботи працівників;

* аналіз компетенції працівників.

Для цього варто зібрати, обробити і проаналізувати певну інформацію. Області для аналізу можна поділити на три рівні:

* рівень підприємства. Навчання, необхідне для підвищення ефективності підприємства в цілому. Наприклад, зміна системи цінностей, зміна ідеології і методів роботи з замовником;

* рівень групи. Ціль - підвищення ефективності груп. Наприклад, зміни в бухгалтерському обліку, зміна вимог до техніки безпеки праці, зміни в технології виробництва або відкриття унікального замовлення;

* індивідуальний рівень. Підвищення ефективності роботи окремих працівників. Наприклад, використання нового обладнання, підвищення компетенції в області управління, оволодіння спеціальними навичками або освоєння управлінських технологій.

Після того, як визначено області можливих удосконалень, необхідно конкретизувати цілі і задачі для кожного конкретного напрямку. Для цього необхідно виразити бажані результати навчання у виді опису необхідної реальності для підприємства або конкретного працівника і додати їм певне числове значення (наприклад, скоротити кількість скарг покупців на 6 %). Іноді цілі навчання досить складно виразити у кількісних одиницях, і якщо це дійсно неможливо, слід зробити детальний опис того, як буде виглядати процес, що поліпшується, по завершенні навчання (наприклад, чітко виконувати всі стадії процесу продажів, що буде підтверджуватися заповненням відповідних бланків). В результаті даної роботи буде одержано:

* основу для розробки навчальної програми і вибору методу навчання;

* критерії для наступної оцінки ефективності навчання;

* критерії відбору учасників навчання.

Цілі навчання з точок зору роботодавця і самого працівника значно відрізняються.

Так, з позиції роботодавця цілями безупинного навчання є:

* організація і формування персоналу управління;

* оволодіння умінням визначати, розуміти і вирішувати проблеми;

* відтворення персоналу;

* інтеграція персоналу;

* гнучке формування персоналу;

* адаптація;

* впровадження нововведень.

З позиції найманого працівника цілями безупинного навчання є:

* підтримка на відповідному рівні і підвищення професійної кваліфікації; отримання професійних знань поза сферою професійної діяльності;

* отримання професійних знань про постачальників і споживачів продукції, банки і інші організації, що впливають на роботу підприємства;

* розвиток здібностей в області планування і організації діяльності.

У Полтавському ДП «Гарантія - Маркет» процес планування внутрішньої системи навчання персоналу почався з підрозділу продажів. Директор компанії відзначив: "Коли у нас виникло питання, хто і як буде організовувати і проводити навчання в департаменті продажів, то ми визначили три функції управління та організації навчання: координатор навчання, менеджер - тренер, наставник. На початковому етапі директор з продажів і маркетингу взяв на себе функцію координатора навчання в підрозділі продажів.

Координація навчальної діяльності полягає в тому, щоб з'ясувати потреби працівників у навчанні, спланувати й організувати навчальні заходи, а також проаналізувати результати навчання сейлз - персоналу. На роль менеджера - тренера підбирається професіонал у своїй сфері.

Важливо, щоб кандидат на цю роль умів передавати знання іншим, а також мав авторитет серед колег. Наставники в нашому випадку - це працівники, що надають допомогу новачкам у перші два місяці їхньої роботи в компанії. У відділі продажів роль наставника планується відводити досвідченому продавцеві, що працює в одному районі у парі з новачком.

У навчанні працівників підрозділу продажів планується використання інтерактивних методів, тому що людям, які працюють у сфері продажів і маркетингу, властивий "пристосовницький" тип навчання. Вони, як правило, отримують навички через експеримент, особисту участь у конкретній ситуації. Тому ми розробляємо рольові ігри і кейси для навчання менеджерів з продажів і працівників відділу по роботі з клієнтами".

Мотивацією безупинного навчання на цьому підприємстві, як і в американських компаніях є зв'язок між результатами виробничої діяльності кожного працівника і наданням йому можливості для навчання: цінність працівника фірми визначає обсяг коштів, що виділяються для підвищення його кваліфікації.

Професійне навчання персоналу підприємства може здійснюватися як безпосередньо на робочому місці, так і поза робочим місцем (таблиця 2.1)

Так, навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією учня (слухача) з роботою у звичайній виробничій ситуації. Характерною ознакою такої підготовки є те, що вона організовується спеціально для даного підприємства та лише для його персоналу.

Професійне навчання на робочому місці доцільно застосовувати:

* для формування знань, умінь і навичок, необхідних для виконання поточних виробничих завдань, коли зміст навчання може бути пристосований до потреб підприємства;

* коли підприємство має достатню кількість працівників з однаковими потребами у підготовці;

* коли підприємство має достатню кількість кваліфікованих викладачів або інструкторів виробничого навчання.

Проте, навчання на робочому місці в багатьох випадках є недієвим для формування нових знань, оскільки воно не дає можливість працівникові абстрагуватися від поточної ситуації на робочому місці та певним чином змінити свою трудову поведінку.

Таблиця 2.2 - Методи професійного навчання персоналу підприємства

Навчання безпосередньо на робочому місці	Навчання поза робочим місцем
Адаптація нових працівників; аналіз робочих дій і процедур; Інструктаж на робочому місці; Наставництво; Розширення кола обов'язків; Передача повноважень (делегування); Демонстрація прийомів роботи; Передача досвіду; Ротація; Чергування робочих операцій; Метод ускладнених завдань; Навчальне заміщення; Спеціальний набір завдань; Підготовка і розвиток робочої команди; Консультування	Лекція; Дискусії і обговорення; Дистанційне навчання; Ознайомлення з досвідом інших підприємств; Розгляд практичних ситуацій (кейсів); Ділові ігри; Моделювання ситуацій; Семінари, виставки, симпозіуми; Тренінги; Рольові ігри; Самостійне навчання; Участь у виставках і інших заходах як представника; Участь у навчальних програмах; Участь у проектах

Так, навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією учня (слухача) з роботою у звичайній виробничій ситуації. Характерною ознакою такої підготовки є те, що вона організовується спеціально для даного підприємства та лише для його персоналу.

Професійне навчання на робочому місці доцільно застосовувати:

* для формування знань, умінь і навичок, необхідних для виконання поточних виробничих завдань, коли зміст навчання може бути пристосований до потреб підприємства;

* коли підприємство має достатню кількість працівників з однаковими потребами у підготовці;

* коли підприємство має достатню кількість кваліфікованих викладачів або інструкторів виробничого навчання.

Проте, навчання на робочому місці в багатьох випадках є недієвим для формування нових знань, оскільки воно не дає можливість працівникові абстрагуватися від поточної ситуації на робочому місці та певним чином змінити свою трудову поведінку.

Крім того, навчання поза робочим місцем може здійснюватися на навчальному методичному забезпеченні, котрого немає на підприємстві, висококваліфікованими викладачами, які є лише у навчальному закладі. За таких умов більш придатними є форми навчання поза робочим місцем .

До того ж, вибір методів навчання повинен залежати від конкретної ситуації і можливостей підприємства. Головне загальне правило: методи навчання повинні відповідати поставленим цілям і задачам навчання.

Вибір методів навчання залежить від таких чинників:

* цілі і задачі навчання;

* пряма і непряма вартість навчання;

* терміновість (час, відпущений на навчання);

* склад учасників (їхня кваліфікація, мотивація, попередня підготовка);

* кваліфікація і компетенція викладачів.

У загальному виді оцінити ефективність навчання можна, порівнявши реальні результати навчання з цілями, що були поставлені перед навчанням з використанням встановлених критеріїв.

Визначення і оцінка ефективності капіталовкладень у навчання є актуальною і дуже складною проблемою. Очевидно, що:

* розробка програм розвитку управління персоналом повинна бути заснована на чіткому визначенні практичних потреб реальних клієнтів (підприємств і учасників програм);

* оцінки віддачі можуть відрізнятися для різних учасників і клієнтів у залежності від їх індивідуальних і корпоративних цілей.

В ідеалі ці цілі повинні бути єдині в тому, що стосується задоволення потреб.

Для власників підприємств, вищих виконавчих керівників і підприємців цими цілями будуть:

* підвищення продуктивності праці, ефективності і прибутку;

* одержання загальних конкурентних переваг; збільшення частки ринку і активів підприємства.

Для керівників вищої ланки цілями навчання є:

* підвищення ефективності управління підприємством і продуктивності праці, здійснення змін і нових проектів;

* удосконалення колективної роботи і процесів;

* розробка нових засобів для досягнення корпоративних цілей.

Для менеджерів підприємств цілями навчання є:

* нові перспективи у кар'єрі;

* нові можливості удосконалення роботи свого сектору;

* нові методи рішення задач;

* збільшення кількості клієнтів і більш повне задоволення їхніх потреб.

Для працівників підприємств цілями навчання є:

* удосконалення умов праці;

* більш активна участь у процесах прийняття рішень;

* більш ефективне використання особистого потенціалу;

* більше задоволення від трудової діяльності.

Для суспільства цілями навчання персоналу є:

* внесок в економічний добробут країни; збільшення надходжень у бюджет;

* нові шляхи рішення соціальних, регіональних і інших проблем.

Ефективність навчання можна було б визначати за формулою:

 (2.1)

Складність, однак, полягає в тому, що і цілі учасників процесу навчання значно відрізняються, і ціна, яку готовий заплатити кожен з них, також є різною.

Тому, аналізуючи ефективність навчання, за винятком простих і очевидних випадків (наприклад, збільшення швидкості друкування в результаті тренінгу), варто застосовувати комплексний підхід.

Один з варіантів оцінки ефективності навчання може бути заснований на теорії людського капіталу, відповідно до якої знання і кваліфікація найманих працівників розглядаються як капітал, що належить їм і приносить доход, а витрати часу і коштів на придбання цих знань і навичок - інвестиції в нього.

Можна виділити такі характеристики основного капіталу:

* ціна придбання;

* відновна вартість;

* балансова вартість.

Ціна придбання - це сума витрат на набір робочої сили, ознайомлення її з виробництвом і первинне навчання.

Відновна вартість встановлюється для кожної групи працівників і виражає вартість набору і навчання працівника кожної професійної групи в поточних цінах.

Балансова вартість ВУ розраховується за формулою:

BV = хC, (2.2)

де r - передбачуваний термін зайнятості; р - кількість відпрацьованих років; С - відновна вартість.

У балансі показується загальна сума вкладень у трудові ресурси на початок планового періоду (витрати на набір і навчання), вказується обсяг зроблених протягом звітного періоду інвестицій, підраховується величина втрат внаслідок звільнень, застарілих знань і кваліфікації і виводиться вартість на кінець розглянутого періоду.

Дослідники затверджують, що зараз більш високий економічний ефект від вкладень у розвиток персоналу, ніж від вкладень у засоби виробництва.

Таким чином, для забезпечення ефективності системи навчання персоналу необхідно [12]::

* проаналізувати існуюче положення;

* сформулювати цілі навчання і оцінити перспективи їхнього досягнення;

* спрогнозувати зміни, підготувати проекти змін;

* визначити терміни і витрати на навчання.

2.2 Форми додаткової підготовки персоналу

Перепідготовка (перенавчання) організовується з метою освоєння нових професій працівниками, що вивільняються, але не можуть бути використані за наявними у них професіями, а також особами, що виявляють бажання змінити професію з урахуванням потреби виробництва. За розрахунками затрати на перепідготовку інженера в три рази нижчі, ніж на пошук і прийом на роботу нового, імовірність звільнення якого, крім того, вища.

Навчання працівників інших (суміжних) професій з початковим або вищим рівнем кваліфікації здійснюється з метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в умовах застосування колективних форм організації праці при необхідності поєднання професій.

Підвищення кваліфікації - це навчання після одержання працівниками основної освіти, спрямоване на послідовну підтримку й удосконалювання їх професійних та економічних знань (поглиблення, підвищення, приведення у відповідність з вимогами вищої посади), навичок. Для цього організовуються виробничо-економічні курси, школи господарювання, курси цільового призначення, школи передових прийомів і методів праці тощо.

Потреба фірми в підвищенні кваліфікації її працівників обумовлена: змінами в зовнішньому і внутрішньому середовищі; ускладненням процесу управління; освоєнням нових видів і сфер діяльності (для виробничих фірм, наприклад, мова йде про продукти, ринки збуту).

Як свідчать опитування, що проводилися вченими 66-69% опитаних підвищують кваліфікацію у зв'язку з потребою в нових знаннях, 39% - через можливе виникнення такої потреби, 34% - через внутрішню потребу, 18% - щоб одержати більш оплачувану роботу, 10% - більш цікаву, 12% - під тиском адміністрації, 7% - унаслідок бажання змінити професію, 12% - перейти на вищу посаду.

Підвищення кваліфікації кадрів комплексне за охопленням, диференційоване по окремих категоріях працівників, неперервне, орієнтоване на перспективні професії.

Виділяють такі форми підвищення кваліфікації:

1. Внутрішня (у рамках організації) і зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах). Внутрішня може здійснюватися на робочому місці і поза ним. Вона краще враховує потреби організації, стимулює персонал, формує його дух, вимагає невеликих затрат, легше контролюється, але при малому числі працівників вимагає великих затрат.

2. Організована і неорганізована (самоосвіта). В останньому випадку може створюватися так звана група саморозвитку, коли люди об'єднуються для спільного аналізу проблем, розгляду можливих способів самовдосконалення, особистого розвитку, взаємної підтримки.

3. Професійна чи проблемно орієнтована (за потребою); спрямована на відпрацьовування необхідної організації поведінки.

4. Заснована на стандартних чи спеціальних (загальних і конкретних) програмах.

5. Призначена для цільових груп (керівників і фахівців) чи для всього персоналу.

Конкретні напрямки підвищення кваліфікації такі:

- забезпечення ефективного виконання нових завдань;

- підвищення гнучкості управління і здатності до інновацій;

- підготовка до просування на посаді чи горизонтальному переміщенню;

- освоєння нових професій, у тому числі в умовах бригадної форми організації праці;

- одержання вищого розряду чи адаптація до нової техніки;

- вивчення нових форм організації і стимулювання праці.

Сучасні програми підвищення кваліфікації мають за мету навчити працівників самостійно мислити (у тому числі й економічно), вирішувати комплексні проблеми, здійснювати підприємницький підхід до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за межі посади, і викликають бажання навчатися далі. Однак перспектива підвищення кваліфікації активізує тільки тих працівників, які ще не досягли своєї верхньої межі.

Як уже відзначалося, підвищення кваліфікації є важливим об'єктом внутрішньо-організаційного планування. У його рамках, по-перше, визначається довгострокова (до п'яти років) потреба в підвищенні кваліфікації і розробляються необхідні плани і програми; по-друге, здійснюється оперативне (до року) планування конкретних заходів з урахуванням напрямків діяльності фірми й особистих потреб людей.

Планування підвищення кваліфікації ґрунтується на даних аналізу потреби в навчанні, етапами якого є:

1. Визначення основних вимог до виконавців (на даний момент і на майбутнє), їхнє обговорення як з ними самими, так і з колегами і побудова профілю необхідної кваліфікації.

2. Аналіз існуючих навичок, знань і установок.

3. Побудова профілю наявної кваліфікації.

4. Порівняння профілів, визначення розбіжностей і потреб у навчанні та пріоритетів їхнього задоволення.

Гранично конкретизована внутрішньо-організаційна система підвищення кваліфікації повинна бути частиною загальної концепції розвитку персоналу, входити у сферу управління ним і курируватися на найвищих рівнях.

По закінченні професійного навчання на виробництві працівнику присвоюється кваліфікація (розряд, клас, категорія) за професією відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника на основі кваліфікаційних іспитів.

2.3 Підвищення професійної майстерності менеджерів

В ідеалі модель професійної підготовки керівника включає три етапи: по-перше, базове навчання перед зайняттям початкової посади протягом 1-2 років у спеціальному навчальному закладі (додаткова освіта, як правило, в галузі економіки, права чи менеджменту), що завершується стажуванням і роботою на посаді; по-друге, короткострокове навчання перед заняттям кожної нової посади, що доповнює і поглиблює базове (включає навчання в навчальному закладі і стажування в цілому протягом 3-6 місяців); по-третє, підвищення кваліфікації терміном до 2 місяців.

Підвищення професійної майстерності розглядається трудовим законодавством як прямий службовий обов'язок усіх керівників і фахівців. Для них воно передбачає такі види навчання:

1. Систематичне самостійне навчання (самоосвіта) за індивідуальним планом, затвердженим керівником і виконуваним під його контролем. Серед фахівців систематично самостійно працюють над підвищенням кваліфікації 30%, зрідка - 64%, 6% - зовсім не працюють; щотижня звертаються до професійної літератури 45%, щомісяця - 14%, епізодично - 39%.

2. Участь у семінарах з виробничих і економічних питань як за місцем роботи, так і в інших організаціях.

3. Короткострокове (у міру необхідності, але не рідше одного разу на рік) навчання за місцем роботи або в навчальних закладах системи підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів.

4. Тривале періодичне навчання (не рідше одного разу в п'ять років).

5. Стажування на передових підприємствах, у провідних наукових організаціях, у вищих навчальних закладах, у тому числі за кордоном.

6. Навчання в цільовій аспірантурі, докторантурі по темах, які цікавлять дану організацію.

7. Перепідготовка - одержання нової спеціальності в академіях, інститутах підвищення кваліфікації, на спеціальних факультетах вищих і середніх спеціальних навчальних закладів.

У більшості випадків мова йде про підготовку в спеціалізованих навчальних закладах, і це не випадково, оскільки вона універсальна і більше підходить для осіб з підвищеною самостійністю роботи, що постійно змінюють види діяльності, якими і є менеджери.

У результаті теоретичного навчання менеджери можуть одержати знання:

- фундаментальні і спеціальні - про закони і закономірності розвитку суспільства й управління;

- методологічні - про принципи використання і перетворення відповідного об'єкта;

- технологічні - про послідовність і методи виконання управлінських процедур і особливостей застосування їх до конкретних процесів;

- операційні - про засоби і прийоми виконання окремих робіт;

- системні - про мету, принципи, способи та об'єкти застосування усіх видів знань, умінь і навичок в галузі управління персоналом.

При цьому повинні враховуватися принципи навчання дорослих людей, до яких можна віднести:

- усвідомлення, практичне ставлення до досліджуваного матеріалу, думок інших і своєї позиції;

- зв'язок досліджуваного матеріалу з практикою і наявними знаннями;

- максимальну інтелектуальну й емоційну захопленість навчальним процесом;

- неформальну атмосферу занять;

- реалістичність проблем і наближеність до робочої обстановки;

- практичне закріплення знань у процесі навчання;

- свідомість, критичне ставлення до досліджуваного матеріалу, думок інших і своєї позиції;

різноманітність застосовуваних методів навчання і стимулів.

Оцінювати результати навчання можна на основі тестів, спостереження за поведінкою працівників, їхньою реакцією в ході навчання, анкетування. При цьому оцінки можуть бути як разовими, так і регулярними, їхні критерії повинні бути визначені і доведені до працівників перед початком програми; корисні також, як показує практика, і повторні оцінки.

ВИСНОВОК

Реформування економіки України обумовлює необхідність використання адекватних ринковим умовам механізмів регулювання всіх сфер життєдіяльності товариства, зокрема, відтворення найважливіших видів економічних ресурсів, у тому числі і трудових.

Боротьба за освіченого працівника набула досить стійкого характеру. Наприклад у США приблизно третина працівників виробництва вчаться постійно.

Складовою частиною формування працівника підприємства є службова ротація усіх категорій найманих працівників. Працівник спочатку опановує всі види робіт, а потім закріплюється на одному місці. Працівники здатні виконувати різні види робіт.

Це дає можливість під час економічного спаду чи реструктуризації виробництва переводити працівників на нові види робіт, швидко та гнучко диверсифікувати виробництво. Просування працівника пов'язано з його робітничим стажем, однак усередині однієї вікової категорії проходить градація, пов'язана з особистими та професійними якостями працівників.

Постійне навчання формує сприйнятливість до всього нового, інноваційну активність, зростання майстерності і творчого ставлення до виконання своїх обов'язків, підвищення відповідальності за якість роботи. В організацію навчання персоналу потрібно вкладати великі кошти, що є доцільним та в подальшому виправданим. Працівника оцінюють не за індивідуальним виробітком, а за внеском у роботу колективу та сукупну продуктивність.

Важливими критеріями оцінки персоналу є ставлення до праці, акуратність і пунктуальність, взаємодія з колегами, спрямованість на виконання виробничих програм.

В сучасних умовах керівництву будь-якої організації слід визнати - існування економічно ефективної компанії просто не можливе без продуманої системи навчання та підвищення кваліфікації кадрів, причому це стосується як рядових працівників, так і менеджерів вищої ланки. Менеджеру по персоналу відводиться, можливо найбільш складне завдання управління. Економічні процеси можна планувати і в деякої мірі передбачити - це входить до посадових обов'язків менеджерів по збуту, розвитку і маркетингу. Можна керувати транспортними потоками - цим займаються логістики. Але керування людьми, тими самими людьми, на яких тримається будь-яка успішна організація - завдання зовсім іншого порядку. Ефективному менеджеру по персоналу необхідно поєднувати математичне мистецтво керування з якостями професійного психолога.

В зв'язку з цим слід згадати про безсумнівний зв'язок між питаннями мотивації персоналу і навчанням та підвищенням його кваліфікації. Впровадження інновацій у діяльність підприємств, розвиток ринкових відносин обумовлюють зміну змісту і характеру роботи працівників, а також зміни в професійно-кваліфікаційному складі персоналу. Науково-технічний прогрес обумовлює ліквідацію вузької спеціалізації багатьох професій, потребує збільшення чисельності працівників вищої кваліфікації. Разом з тим, в сучасних умовах зростає роль спеціальних знань і умінь, зменшується питома вага операцій, що вимагають важкої фізичної і некваліфікованої праці, підвищується значення творчого підходу до роботи, креативності, самостійності в прийнятті рішень, ініціативності тощо.

У результаті реінжинірінгу бізнесу відбувається зміна характеристик робочого місця. Працівник, як учасник команди, вже не обмежується знаннями про проведення окремої операції. Члени однієї команди поділяють з колегами відповідальність за досягнення загального результату. Стираються межі між зонами їхньої відповідальності. Кожен працівник перетворюється в універсального фахівця, який повинен мати більш широке уявлення про всі роботи, що виконуються для досягнення результату.

Особливе значення набули сьогодні питання перебудови кадрової роботи, системи управління, та переосмислення ролі персоналу у діяльності підприємств.

Досвід діяльності багатьох зарубіжних компаній демонструє, що однією з найважливіших складових ефективної діяльності фірми є високий рівень уваги до працівників. Враховуючи важливе значення організаційної культури на життєдіяльність підприємства, кадрові та управлінські органи повинні першочергову увагу приділяти саме удосконаленню кадрової роботи.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Конституція України від 27 червня 1996 р. (зі змінами 01.02.2011).

2. Кодекс законів про працю від 10 грудня 1971 р. (зі змінами 19.04.2011).

3. Господарський Кодекс України від 16 січня 2003 р. (зі змінами 08.07.2011).

4. Закон України „Про оплату праці” від 23 січня 1995 р. (зі змінами 21.04.2011).

5. Закон України „Про зайнятість” від 01 березня 1991 р. (зі змінами 17.11.2009, 2010).

6. Закон України „Про охорону праці” від 21 листопада 2002 р. (зі змінами 02.06.2011).

7. Виноградський М.Д, Бєляєва С.В., Виноградська А.М. Шкапова О.М. Управління персоналом: Навч. посіб. - К: Центр навчальної літературі, 2006. - 504 с.

8. Горбунов В.М. Управління соціальним розвитком трудового колективу: Конспект лекцій. - К.: МАУП, 1998. - 80 с.

9. Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини - К.: Знання, 2004. - 535 с.

10. Грішнова О.А., Наумова О.О. Оцінювання персоналу: сучасні підходи до забезпечення ефективності // Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. - Т 2. Управління персоналом в організаціях. - К.: КНЕУ, 2005. - 435 с.

11. Дмитриенко Г.А., Дорошенко Є.А. Оцінка рівня культури персоналу: Навч.-практич. Посібник. - К.: МАУП, 1998. - 88 с.

12. Дрозач М. Підготовка робітничих кадрів на виробництві через мережу професійно-технічних навчальних закладів // Україна : аспекти праці,2006,№ 7, с. 36-41.

13. Психологические аспекты подбора и проверки персонала // Сост. Литвинова. - М., 1997.

Размещено на Allbest.ru