Развитие процессно-ориентированного управления в медицинских организациях в условии диверсификации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Выпускная квалификационная работа

Развитие процессно-ориентированного управления в медицинских организациях в условии диверсификации

Введение

В настоящее время в различных социально-экономических системах особую важность приобретают теоретические и практические решения задач дальнейшего развития модернизированной экономики, что позволяет достичь качественно более высоких социально-экономических результатов, а так же особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации. Проблема состоит в разработке методов управления процессом структурных преобразований национальной экономики, которые обеспечивают наиболее полное и эффективное использование совокупного экономического потенциала страны, включающего природно-ресурсный, материально-производственный, научно-технический, трудовой и институциональный потенциалы. Также одним из важнейших приоритетов государственной политики РФ регламентируемой в Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 года должно стать сохранение и укрепление здоровья населения на основе формирования здорового образа жизни и повышения доступности и качества медицинской помощи.

Важная роль в реформе здравоохранения, обеспечении доступности медицинской помощи, усилении профилактической направленности, решении задач медико-социальной помощи принадлежит специалистам со средним медицинским образованием. Для решения этой задачи необходимо проведение комплексного реформирования всего российского здравоохранения, включая систему мероприятий по модернизации экономики и диверсификации системы здравоохранения в целом, по обеспечению эффективной деятельности каждого медицинского учреждения. Одной из важнейших управленческих задач в области охраны здоровья населения становится достижение целевых ориентиров: повышение качества и доступности медицинской помощи за счет эффективного использования ограниченных финансовых, материальных, трудовых и иных ресурсов здравоохранения в условиях быстро растущей конкуренции на рынке медицинских услуг и диверсификации.

В настоящее время в мировой и отечественной практике есть стремление охватить процедуры стратегического и оперативного процессно-ориентированного управления стандартами в области менеджмента качества и экологического менеджмента, которые, как известно, имеют немало важную роль в построении управленческих задач в области охраны здоровья населения. А это, как известно, поиск новых подходов и инструментов управления, ориентированных на выпуск продукции, конкурентоспособной и сертифицированной на мировом рынке. На Европейском рынке принято, чтобы сертифицировался не только сам продукт, но и весь процесс его производства. Даже в сельском хозяйстве мы можем выйти на внешние рынки только тогда, когда наладим технологию производства продуктов питания с новыми методами обогащения почв, ландшафтно-экологическим земледелием, кормами для скота с биодобавками и т.п., оказывающими большое влияние на здоровье нации.

Предыдущий опыт попыток реформирования российской системы здравоохранения показал не результативность точечных финансовых вливаний, внесения локальных бессистемных изменений, базирующихся на устаревших управленческих технологиях. Возникла настоятельная потребность во внедрении в деятельность медицинских организаций современных технологий менеджмента.

Сегодня деятельность по управлению персоналом превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. В сегодняшней обстановке всеобщей конкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение функций планирования, организации деятельности. Более чем когда-либо нынешние руководители должны заботиться именно об эффективности управления кадрами, чтобы их организация работала как можно производительнее, чем ее конкуренты.

Первое место в данном ряду занимает проблема, которая во многом объясняет существование остальных. Она заключается в ограниченном понимании социальной роли организации ее сотрудниками и особенно высшими руководителями. Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей развития организации и, как следствие, к отсутствию продуманной стратегии их достижения.

Современные методы управления и, в частности, реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от традиционной иерархической организации деятельности и принципов функциональной организации, применяемых в российских медицинских учреждениях, базируются на использовании корпоративных правил и выверенных, четко прописанных процессов, включенных в информационно-аналитические системы. Они объединяют медицинские, технические данные и экономические информационные потоки в рамках единой автоматизированной системы, обеспечивая тем самым, достижение коренных улучшений в основных актуальных показателях деятельности организаций: стоимости, качестве, сервисе и скорости.

С точки зрения здравоохранения технология реинжиниринга бизнес-процессов - это концепция управления, меняющая, методы и процедуры в организации, ориентиры деятельности, существующие в настоящий момент, и их взаимодействие в будущем.

Однако сложность системы здравоохранения в части обеспечения надлежащего качества медицинской помощи, требует наличия научно-обоснованной методологии процессного управления и адаптированных к особенностям российских медицинских организаций и их деятельности.

Степень научной разработанности проблемы. В современной экономической литературе представлен достаточно широкий спектр научных публикаций, охватывающий различные аспекты управления системой здравоохранения. Представленное исследование, опирается на наследие таких ученых в сфере экономики и организации здравоохранения России как В.И. Стародубов, Ю.А. Комаров, Ю.А. Лисицин, И.Н. Денисов, Д.Д. Венедиктов, В.З. Кучеренко, А.И. Вялков, А.Л. Линденбратен, А.В. Решетников, О.П. Щепин и другие.

В связи с экономическими и другими глобальными изменениями в здравоохранении, научными основами формирования экономики здравоохранения, необходимыми для разработки процедур оценки качества медицинской помощи, а также эффективности деятельности медицинских организаций, посвящены работы: А.Г. Аганбегяна, И.М. Шеймана, С.В. Киселева, Б.А. Райцберга, В.В. Иванова, А.Л. Пиддэ, С.В. Шишкина и др.

Большой вклад в формирование и развитие концепции реинжиниринга бизнес-процессов внесли М. Хаммер, Д. Чампи, Т. Дейвен-порт, М. Портер, В.Г. Елиферов, В.В. Репин, Е.Г. Ойхман, Э.М. Попов, Ю.Ф. Тельнов и др. Высоко оценивая вклад этих ученых и полученные ими результаты, приходится констатировать, что уровень разработанности проблемы моделирования систем бизнес-процессов в медицинской отрасли остается явно недостаточным.

В развитие теории диверсификации весомый вклад внесли зарубежные и российские ученые: А. Акимцев, И. Ансофф, В. Бабенко, А. Белков, К. Бергман, В. Горшков, С. Донецкая, К. Дьяконов, Р. Кунц, Р. Леман, В. Маркова, А. Мейер, В. Михайлов, Е. Милованов, Г. Немченко, Е. Новицкий, А. Попович, А. Пруцков, С. Старовыборная, А. Тяжов, И. Шеффи.

Обеспечению надежности функционирования организаций, особенно во время проведения стратегических преобразований, посвящены работы Е. Гинзбурга, В. Гранатурова, В. Егорова, Д. Коровина, Ю. Львова и др. российских ученых, но не смотря на множество вопросов теоретического исследования, практика современного здравоохранения показала, что вопросы процессно-ориентированного управления в медицинских организациях разработаны в недостаточной степени и носят фрагментарный характер, и исследования в области диверсификации деятельности как инструмента управления российскими медицинскими организациями в настоящее время практически нет. Современные разнообразные стратегические альтернативы развития системы здравоохранения и роста медицинского учреждения основываются на процессе перераспределения ресурсов, которые уже существуют в наличии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих. Одна из таких альтернатив - диверсификация.

Отсутствие научно-обоснованной теоретико-методологической базы, методических и практических разработок в области управления российскими медицинскими организациями, недостаточное количество исследований, проведенных по рассматриваемой проблематике, предопределили актуальность данной работы.

Целью данной работы является развитие процессно-ориентированного управления в медицинских организациях на основе диверсификации.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

1. Выявить и обосновать теоретические основы процессно-ориентированной системы управления медицинских организаций, в связи с чем, необходимо:

- определить сущность бизнес-процесса в медицинских учреждениях;

- раскрыть экономическое содержание понятийно-категориального аппарата процессного управления в контексте медицинской организации, выявить его доминантные характеристики;

- изучить и критически осмыслить зарубежный опыт теории и практики процессно-ориентированного управления в здравоохранении с целью его использования российскими медицинскими организациями;

- проанализировать эволюцию управления качеством медицинской помощи на основе диверсификации деятельности бизнес-процессов;

2. Провести комплексный анализ управления организациями в системе здравоохранения посредством решения следующих задач:

- выявить сущность и роль структурных преобразований в здравоохранении России, а также отразить основные особенности рынка медицинских услуг;

- рассмотреть диверсификацию деятельности как инструмент процессно-ориентированного управления российских медицинских организациях;

- дать организационно-экономическое обоснование целесообразности формирования процессного менеджмента в организациях здравоохранения РФ (нормативно-правовое, финансовое, кадровое, информационное и материально-техническое);

- предложить концептуальные подходы к процессно-ориентированному управлению российскими медицинскими организациями в условиях диверсификации;

- сформулировать методологические основания управления бизнес-процессами в медицинских организациях.

3. Осуществить формирование и развитие системы процессно-ориентированного управления медицинскими организациями как фактора модернизации здравоохранения РФ:

- разработать систему управления и поэтапную технологию моделирования бизнес-процессов в медицинских организациях;

- дать оценку эффективности процессного управления в организациях здравоохранения;

- сформировать организационно-экономические механизмы использования процессно-ориентированного управления в здравоохранении РФ.

Объектом исследования выступает система процессно-ориентированного управления медицинскими организациями в условиях диверсификации деятельности.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и развития менеджмента процессов в организациях здравоохранения.

Система мероприятий по модернизации и диверсификации экономики системы здравоохранения в целом и обеспечению эффективности деятельности каждого медицинского учреждения.

Современные разнообразные стратегические альтернативы развития системы здравоохранения и роста медицинского учреждения основываются на процессе перераспределения ресурсов, которые уже существуют в наличии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих. Одна из таких альтернатив - диверсификация.

Диверсификация компании - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение отраслью и холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое, и в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации. Для этого возникает необходимость приспособления к новым экономическим условиям, объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала. Далее, диверсификация деятельности является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в современной экономике.

Теоретическая база исследования формировалась на основе международной и российской статистической информации, справочных изданий, распорядительной и отчетной информации государственной власти, материалов монографических исследований отечественных и зарубежных ученых в области управления бизнес-процессами в различных отраслях экономики, многолетнего опыта теоретико-эмпирических и практических исследований автора, а также материалы периодической печати и Интернет-ресурсов, бизнес-процессов (Business Process Reengineering).

Научная новизна исследования. В работе получены следующие основные результаты, характеризующиеся научной новизной:

Разработаны концептуальные подходы повышения качества предоставляемых медицинских услуг посредством формирования инновационной для российского здравоохранения процессно-ориентированной системы управления медицинскими организациями в условиях диверсификации.

Теоретическая и практическая значимость работы определяется тем, что на базе выполненных исследований обоснованы теоретико-методологические и методические положения, создающие новое научное направление в области развития системы процессно-ориентированного управления в медицинских организациях.

Теоретические и методические разработки автора исследования доведены до конкретных научно-практических мероприятий, нашедших отражение в системе менеджмента качества, разработанной на базе процессного управления функционирующей в учреждениях скорой медицинской помощи Воронежской области, а также даны методические рекомендации по определению стоимости медицинской услуги.

Информационную базу исследования составили данные оперативной, управленческой и бухгалтерской отчетности 117 ФО, законодательные акты РФ, постановления Правительства РФ, приказы Министерства здравоохранения и социального развития РФ, учета и отчетности ФО, данные, представленные на официальных сайтах российских медицинских учреждений, а также материалы, полученные автором в результате проведения собственных исследований.

Положения, выносимые на защиту:

1. Выявить и обосновать теоретические основы системы управления в медицинских организациях.

2. Провести комплексный анализ управления организациями в системе здравоохранения Воронежской области и осуществить формирование и развитие системы процессно-ориентированного управления медицинскими организациями в условии диверсификации, как фактора модернизации здравоохранения РФ.

1. Теоретические основы процессно-ориентированной системы управления в медицинских организациях

1.1 Сущность бизнес-процесса в медицинских учреждениях

Одним из важнейших приоритетов государственной политики РФ, является сохранение и укрепление здоровья нации на основе формирования здорового образа жизни и повышения доступности и качества медицинской помощи.

В последние годы значительно вырос интерес к проектированию и оптимизации бизнес-процессов (БП) учреждений в сфере здравоохранения. Это связано с ростом конкуренции и потребительских ожиданий, а также с возможностями повысить результативность и эффективность деятельности медицинской организации благодаря использованию компьютерных технологий.

Бизнес-процессы выполняют одновременно роль стандартов оценки качества медицинской помощи, которую получает каждый конкретный потребитель медицинских услуг, и регламента ее основных характеристик в соответствии со стадиями лечебно-диагностического процесса, профилактикой и реабилитацией. Без внедрения бизнес-процессов и медико-экономических стандартов сегодня невозможно дальнейшее развитие системы здравоохранения.

Качество медицинской помощи - это совокупность характеристик, подтверждающих соответствие оказанной медицинской помощи относящейся к потребностям пациента (населения), его ожиданиям и современному уровню доказательной медицинской науки и технологии.

Качество медицинской помощи обеспечивается с одной стороны развитием первичной медицинско-санитарной службы, с другой - высокотехнологичными видами медицинской помощи. И тот и другой аспект требует квалифицированных медицинских кадров, принимающих клинические решения на основе научного подхода, эффективных менеджеров медицинских организаций, обеспечивающие экономическую и клиническую эффективность применяемых методов лечения.

Вопросам моделирования бизнес-процессов в настоящее время уделяется достаточно большое внимание в научной литературе. Но, несмотря на это, сегодня в достаточной степени не определены механизмы адаптации представленных методологий под отраслевую специфику системы здравоохранения и, в частности, под особенности конкретной российской медицинской организации, учитывая ее форму собственности, организационно-правовую форму, масштабность и специализацию.

Современные информационные технологии позволяют не только оптимизировать по времени сам процесс проектирования БП, но и построить модели, с помощью которых появляется возможность проигрывать различные варианты и отбирать из них наиболее эффективные. В течение последнего десятилетия произошло значительное перевооружение медицинских организаций современной техникой и технологиями. Повсеместно стали доступны ультразвуковые методы визуализации, эндоскопические методы диагностики и лечения. Многие крупные больницы пользуются биохимическими анализаторами и анализаторами крови. В онкологии и гематологии внедряются цитогенетические и иммуноферментные методы диагностики. Резко изменился спектр лекарственных средств: на смену малоэффективным пришли лекарства, доказано уменьшающие проявления болезней, существенно влияющие на продолжительность жизни. Расширилась доступность высокотехнологических методов оказания помощи: кардиохирургические и сосудистые операции, трансплантации почек, костного мозга и стволовых клеток, постепенно внедряется трансплантация печени. Все это требует больших вложений в ресурсную составляющую качества медицинской помощи. Возрастает значение выбора тех или иных технологий, лекарственных средств на основе результатов клинико-экономического анализа. В отечественном здравоохранении с целью оценки деятельности медицинских учреждений традиционно используются показатели государственной статистической отчетности, такие как работа койки, больничная летальность, посещение, частота совпадений или расхождений клинических и патологоанатомических диагнозов и т.д.

Контроль над качеством медицинской помощи - это совокупность мер, направленных на получение информации о принятии управленческих решений для обеспечения медицинской помощи надлежащего качества, определение адекватности, достаточности и эффективности этих решений и разработанных на их основе мероприятий по непрерывному улучшению качества в соответствии с современным уровнем развития медицинской науки и практики, принципами управления.

Мониторинг деятельности по контролю над качеством медицинской помощи - представляет собой аналитическую систему слежения за деятельностью по непрерывному улучшению доступности и качеством медицинской помощи, составляющими которого являются: перманентное наблюдение, анализ, оценка и прогнозирование результатов деятельности по контролю и надзору за качеством медицинской помощи.

В последние годы значительно вырос интерес к проектированию и оптимизации бизнес-процессов учреждений в сфере здравоохранения.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс. С точки зрения здравоохранения технология реинжиниринга бизнес-процессов - это концепция управления, меняющая методы и процедуры в организации, существующие в настоящий момент, и их взаимодействие в будущем.

Это связано с ростом конкуренции и потребительских ожиданий, а также с возможностями повысить результативность и эффективность деятельности медицинской организации благодаря использованию компьютерных технологий. Современные информационные технологии позволяют не только оптимизировать по времени сам процесс проектирования бизнес-процесс, но и построить модели, с помощью которых появляется возможность проигрывать различные варианты и отбирать из них наиболее эффективные. Вопросам моделирования бизнес-процессов в настоящее время уделяется достаточно большое внимание в научной литературе. Но, несмотря на это, сегодня в достаточной степени не определены механизмы адаптации представленных методологий под отраслевую специфику системы здравоохранения и, в частности, под особенности конкретной российской медицинской организации, учитывая ее форму собственности, организационно-правовую форму, масштабность и специализацию и это может быть объяснено рядом причин.

Во-первых, распространенностью старых организационных структур, построенных по функциональному принципу в лечебно-профилактических учреждениях, а также доминирующей ролью государственной формы собственности у данного вида учреждений. Коммерческие медицинские организации сегодня составляют лишь 20% от общего числа всех организаций здравоохранения.

Во-вторых, отсутствием профессиональных знаний у большинства руководителей органов и учреждений здравоохранения о целесообразности внедрения инновационных для российских лечебно-профилактических учреждений современных процессных технологий управления. Лечебно-профилактические учреждения сегодня возглавляют руководители-врачи, в большинстве случаев имеющие первоначальную хирургическую специализацию, опыт работы в качестве практического врача и не являющиеся по образованию профессиональными менеджерами. С учетом реалий сегодняшнего дня и амбициозных планов руководителей лечебно-профилактических учреждений по модернизации и диверсификации системы здравоохранения, в настоящее время этого совершенно недостаточно. Опираясь на опыт работы зарубежной системы охраны здоровья населения, мы настоятельно рекомендуем организаторам здравоохранения получать специальное управленческое образование по программам МВА и DВА (мастер и доктор делового администрирования). Обучающие модули этих программ максимально приближены к жизненным реалиям руководителей организаций, имеют ярко выраженную практическую направленность за счет использования игровых форм изучения представленного материала и разнообразных тренингов личностного развития.

Перспективы совершенствования управления медицинской организацией и в целом отрасли здравоохранения, должны быть основаны на системе менеджмента качества, в основе которых лежат международные стандарты ISO, обязательным компонентом которых является построение моделей бизнес-процессов диагностической и лечебной деятельности. Бизнес-процессы выполняют одновременно роль стандартов оценки качества медицинской помощи, которую получает каждый конкретный потребитель медицинских услуг, и регламента ее основных характеристик в соответствии со стадиями лечебно-диагностического процесса, профилактикой и реабилитацией. Без внедрения бизнес-процессов и медико-экономических стандартов сегодня невозможно дальнейшее развитие системы здравоохранения. Опираясь на этот концептуальный подход и принимая во внимание опыт ведущих мировых экономик в области реинжиниринга бизнес-процессов и возможностей его использования учреждениями здравоохранения, а также исходя из личного практического опыта его применения, считаю необходимым разработать и адаптировать к специфике российских медицинских организаций технологии моделирования бизнес-процессов. Для этого надо составить и обосновать систему мероприятий по анализу, описанию, оптимизации существующих бизнес-процессов медицинской организации и формированию на их основе наборов руководящих документов в частном медицинском центре.

Приоритетные направления деятельности организации - оказание комплексной, высококачественной и доступной медицинской помощи физическим лицам и корпоративным клиентам.

Генеральные цели, которые необходимо ставить руководителям медицинской организации при внедрении новой управленческой технологии процессного управления - это повышение качества и доступности медицинской помощи, сокращение затрат, увеличение доходов организации за счет расширения доли рынка и объема оказываемых услуг, повышение удовлетворенности потребителей качеством предоставляемых услуг и выход на уровень лидеров рынка медицинских услуг. В основе методологической базы рекомендуется использовать реинжиниринг бизнес-процессов. В соответствии с положениями системного подхода медицинская клиника (центр) должна рассматриваться как подсистема медицинской организации, а медицинская деятельность - как основной вид деятельности.

Методические аспекты моделирования бизнес-процессов должны отвечать требованиям стратегического управления, учитывать специфические особенности каждой конкретной МО и опираться на основополагающие принципы процессного управления, такие как системный подход, процессный подход, система менеджмента качества, система сбалансированных показателей и принцип постоянного улучшения. Исходя из вышесказанного, руководителям здравоохранения предлагается следующая схема действий (рис. 1).

Рисунок 1. Реализация бизнес-процессов в медицинских организациях

На начальном этапе внедрения проекта необходимо провести детальное исследование представленных методологий процессной оптимизации для определения наиболее целесообразной в каждом конкретном случае, учитывая тот факт, что потребности руководителя и конкретной организации всегда индивидуальны и не могут быть заранее строго запрограммированы, как и не существует единственно правильного решения проблемы [27, С. 45].

Далее становится актуальным изучение опыта внедрения данной управленческой технологии зарубежными и российскими партнерами, делая акцент на специфических особенностях российского здравоохранения и связанных с этим возможностях и рисках внедрения. Только после этого можно решать вопрос о целесообразности реинжиниринга.

На первом этапе необходимо сформулировать видение и миссию МО, которые выступают руководящими принципами деятельности организации и стратегии ее дальнейшего развития. Видение - это желаемое будущее предприятия.

Миссия - общественное предназначение, смысл, главная содержательная цель бизнеса, определяющая философию деятельности. Так в работе Артура А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда понятие «видение компании» [49, С. 43] трактуется как синоним понятия образа организации [27, С. 45].

Большинство российских организаций первые годы развиваются без четкой миссии, в этот период доминирует лишь личная миссия руководителя. Постепенно в процессе развития у руководителей складывается представление о необходимости формирования миссии организации, которая создает имидж для клиентов и выполняет институциональную (наличие высокой миссии) функцию, что является неотъемлемым атрибутом времени и потенциальных инвесторов.

Далее следует определить, каким образом МО планирует реализовывать свою миссию. Базовая миссия любой МО - оказание доступной и качественной медицинской помощи. Для этого прописываются генеральные стратегические цели, и идет их дальнейшая декомпозиция по конкретным видам деятельности организации, с последующим проведением детализации порядков и процедур. Стратегия организации определяет траекторию движения МО и указывает, каким образом будет реализована миссия.

Цель позволяет четко определить стратегию организации, спектр приоритетных предоставляемых услуг, а также ориентирует клиентов и мотивирует персонал организации.

Стратегия медицинской организации направлена на увеличение прибыли, объемов продаж, расширение рынков сбыта, номенклатуры услуг (за счет расширения ассортимента предоставляемых услуг и диверсификации деятельности), а также на улучшение качества медицинской помощи.

На каждом функциональном уровне, в каждом отделении учреждения для руководителей должны быть поставлены свои цели и зафиксированы свои критерии эффективности, что, к сожалению, пока еще не сделано во многих лечебно-профилактических учрежденьях.

Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (рис. 3) и определенные роли.

Рисунок 3. Границы бизнес-процессов

На данном рисунке представлены следующие типы клиентов бизнес-процесса:

- первичные клиенты - получают первичный выход;

- вторичные клиенты - находятся вне процесса и получают вторичные выходы;

- косвенные клиенты - следующие в цепочке после первичного клиента;

- внешние клиенты - находятся вне предприятия;

- внешние косвенные клиенты - это потребители.

Недостаточная четкость в видении сути деятельности часто не позволяет менеджменту МО выделить ключевые цели, сформировать иерархию приоритетов, спланировать развитие услуг и сопутствующий сервис.

Провести анализ внутренней и внешней среды медицинской организации BPR:

- изучить методологию процессного управления;

- изучить отраслевую специфику здравоохранения;

- изучить зарубежный опыт внедрения BPR.

В рамках инжинирингового подхода строится корпоративная архитектура (бизнес-модель) - это общая модель организации деятельности, определяющая продукты, технологии, процессы, структуры и информационную поддержку. Она устанавливает базовые принципы управления организацией на основе современных международных и российских стандартов и является обязательной для применения как корпоративный стандарт. Архитектура «описывает уровни системы управления, основные компоненты и определяет перечень нормативных документов, регламентирующих управленческие процедуры, может включать описания: принципов построения организационной структуры компании, подходов к моделированию бизнес-процессов; принципов организации управления проектами; ценностей компании; стратегии и механизмов ее реализации, направлений совершенствования систем управления» [56, С. 76].

Построение бизнес-моделей - достаточно сложный процесс, особенно если управленческая иерархия имеет сложную многоуровневую организационную структуру, поэтому целесообразно осуществлять построение корпоративной архитектуры по шагам, что и будет сделано далее.

В настоящее время разработано достаточно большое количество технологий идентификации и описания бизнес-процессов, процессных схем моделирования для различных отраслей экономики. Однако сегодня практически не разработаны модели бизнес-процессов для медицинских организаций, а в существующих технологиях описания, сделанных для других областей, отсутствуют указания на особенности организаций здравоохранения. Любому специалисту известно, что управлять можно только тем объектом, модель которого существует в системе управления указанным объектом. Это необходимое условие управляемости [28, С. 56].

В данной связи основной целью моделирования деятельности медицинской организации как раз и является построение ее интегрированной модели или, в соответствии с современной концепцией управления изменениями, процессной модели организации [31, С. 34].

Классическая технология описания бизнес процессов медицинской организации должна включать следующие этапы:

1) описание организационной структуры;

2) описание бизнес-направлений деятельности компании;

3) выделение и построение дерева бизнес-процесса;

4) оценка и выбор бизнес-процесса для последующего описания, анализа и оптимизации;

5) описание ключевых бизнес-процессов;

6) формирование на их основе наборов руководящих документов, блок-схем бизнес-процессов и информационных потоков;

7) разработка ключевых показателей эффективности бизнес-процессов;

8) проведение внутреннего и внешнего аудита.

Наиболее важным фактором на завершающей стадии внедрения инжинирингового проекта является определение показателей эффективности и результативности процессной системы управления медицинской организацией.

По существу, результативность относится к достижению целей организации, т.е. она отражает степень реализации стратегии, а эффективность скорее относится к оценке использования ресурсов организации в ходе реализации стратегии [58, С. 25].

Система ключевых показателей оценки эффективности бизнес-процессов медицинской организации должна иметь комплексный характер, а все ее основные составляющие должны находиться в постоянном взаимодействии и оказывать непосредственное влияние друг на друга.

Все вышеперечисленные аспекты как нельзя лучше подходят для построения системы менеджмента качества в организации. Как показал анализ зарубежных научных публикаций, а также опыт практического внедрения процессной технологии управления, этот вопрос является достаточно актуальным в настоящее время для руководителей учреждений здравоохранения.

Учитывая вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод, что процессно-ориентированная система управления и, в частности, реин-жиниринг бизнес-процессов может повысить эффективность и результативность деятельности медицинской организации и дать возможность лечебно-профилактическим учреждениям решить основные проблемы своей управленческой деятельности.

1.2 Основы процессно-ориентированной системы управления

Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от российских предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессорного подхода к организации и управлению финансово - хозяйственной деятельностью предприятия.

Сегодня на российских предприятиях доминирует применение структурного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью.

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Один из подходов к освоению инвестиций и к совершенствованию деятельности предприятия состоит в том, чтобы сначала расчленить весь процесс производства продукции до уровня элементов, имеющих нормативное сопровождение (создать процессную модель предприятия), затем организовать сбор и обработку данных, фиксирующих отклонение фактических затрат от плановых, и на основе анализа таких отклонений обеспечить оперативный контроль за используемыми ресурсами с выявлением неэффективных видов деятельности.

Формирование и совершенствование структуры предприятия может основываться на функциональном или элементном подходе и на процессном подходе. В любом случае разрабатывается нормативная база предприятия, состоящая из различных положений, руководств, стандартов, инструкций, методик и т.п.

Именно такой подход реализуется в принятом недавно государственном стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2001 [10], который предусматривает концентрацию и распределение ресурсов по процессам - строго определенным направлениям деятельности, предопределяющим экономические результаты предприятия.

В процессе своего функционирования предприятие должно управлять многочисленными видами деятельности, которые можно рассматривать как сеть взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Используем три определения из этого стандарта:

1) любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс;

2) желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;

3) систематическая идентификация и управление применяемыми организацией процессами и, прежде всего, обеспечение их взаимодействия могут считаться процессным подходом.

Одной из главных причин стирания границ между управлением качеством и управлением предприятием стало новое понимание термина «несоответствие», под которым теперь подразумевается не просто несоответствие результатов работы рабочего или конструктора требованиям нормативно-технической документации, а любое несоответствие характеристик продукции, процесса, системы установленным требованиям организации, ее потребителей и других заинтересованных сторон. Таким образом, любые отклонения системы стали попадать в компетенцию менеджмента качества, а сам он из управления отдельной сферой деятельности предприятия превратился в управление предприятием в целом. Согласно процессному подходу учет затрат ведется по каждому процессу (виду деятельности), осуществляемому в рамках предприятия. Это позволяет принимать обоснованные управленческие решения в области качества процессов, сравнивая аналогичные виды затрат на качество и выявляя несоответствия между изменением затрат и эффективностью процессов.

Управление процессом подразумевает прежде всего управление затратами на этот процесс. Эта деятельность направлена на достижение установленной цели, которая имеет количественно выраженный результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия.

Очень трудно описать взаимодействие большого числа процессов, но поскольку не все они оказывают значительное воздействие на функционирование организации, принято разбивать их по степени важности на основные и вспомогательные процессы.

Первые добавляют ценность для потребителя. Вторые, в том числе процессы менеджмента, необходимы для предприятия, но непосредственно ценности для потребителя не добавляют. Как основные, так и вспомогательные процессы могут быть декомпозированы на подпроцессы. Выбор соответствующих процессов и степень их декомпозиции целиком находятся в компетенции конкретного предприятия и зависят от таких факторов, как его размер и структура, обслуживаемый рынок, имеющиеся ресурсы и др.

Как правило, в качестве критерия выбора используются стадии жизненного цикла создания, изготовления и использования продукта. В общем случае к основным процессам принято относить маркетинг продукта, его проектирование и разработку, производство, транспортировку и хранение, реализацию и др.

Согласно идеологии процессного подхода, предприятие должно осуществлять постоянное улучшение характеристик своих процессов по результатам их количественной оценки, предупреждая появление возможных проблем, а не реагируя на уже случившиеся несоответствия. Таким образом, от того, в каком объеме и насколько эффективно предприятие предупреждает появление возможных проблем, зависит не только его финансовое благополучие, но и само существование. Лишь непрерывное совершенствование на основе проведения предупреждающих и корректирующих действий является залогом дальнейшего развития и процветания предприятия, как самостоятельной хозяйственной структуры.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2001 мы можем наблюдать некие несоответствия. Следовательно, под несоответствием понимается любое невыполнение установленных или предполагаемых требований предприятия, потребителей или других заинтересованных сторон к производимому продукту, процессам или системе.

Для измерения эффективности процессов ГОСТ Р ИСО 9001-2001 рекомендует применять показатели результативности и эффективности. Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов [11, п. 3.2]. Если намеченные результаты не достигнуты, менеджмент предприятия должен проводить корректирующие и предупреждающие действия. Эффективность - связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Где и результативность и эффективность должны рассчитываться по всей цепи ключевых процессов предприятия [59]. Непременной составляющей анализа должно быть сравнение значений показателей по отдельным процессам, которое следует применять как средство улучшения процессов.

Однако сами стандарты не предлагают конкретной методики количественной оценки эффективности и результативности процессов на предприятии. Их надо каждый раз разрабатывать или использовать типовые методики.

Входы процесса следует определить и зарегистрировать с целью обеспечения основы для формулирования требований, которые будут применяться при проверке и утверждении выходов. Такая проверка призвана установить необходимые корректирующие и предупреждающие действия. При этом оценка эффективности корректирующих и предупреждающих действий рассматривается как обязательное условие.

В организации должны быть разработаны и внедрены процедуры сбора, обработки и представления руководству результатов мониторинга и измерения процессов и системы [12, п. 8.4]. Указанные процедуры служат инструментом выявления потерь и неэффективных действий и могут использоваться руководством при принятии управленческих решений.

При изучении успешного опыта передовых стран в области государственного планирования, регулирования, и особенно организационной деятельности возникает естественное желание перенести его в отечественную практику. Однако история свидетельствует, что механического заимствования в этом деле быть не может. Необходима адаптация принятых за рубежом форм, приемов и методов к национальным особенностям жизни и культуры стран и народов. Для России это особенно актуально, поскольку на протяжении многих веков она остается страной несостоявшихся реформ, в чем организационный фактор сыграл далеко не последнюю роль, а определение целей, выбор средств их достижения традиционно сопровождался серьезными политическими и организационными просчетами по причинам как объективного, так и субъективного характера.

Снижение потерь ведет к повышению качества процессов, что, в свою очередь, влияет на качество и стабильность производимой продукции и услуг. «Искоренение потерь и предотвращение их повторения относят к ключевым элементам эффективного управления. Такой подход оправдан для всех процессов, в том числе и непроизводственных. Он помогает устранить потери в процессах маркетинга, продаж, исследований и разработок, администрирования, финансирования и т.д.» [37, с. 8].

Рассмотрим некоторые наиболее часто встречающиеся проблемные ситуации в сфере оперативного процессно-ориентированного управления, а также постановку и возможные методы решения и реализации задач, вытекающих из этих ситуаций. Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью организации являются следующие:

1. Разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;

2. Отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;

3. Отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);

4. Отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

5. Высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;

6. Неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем. По-иному обстоит дело при процессном подходе. Он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Под процессорным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием (рис. 4) понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия.



Рисунок 4. Основные элементы процессорного подхода

При этом системы качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

Исторически процессорный подход впервые был предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они, во-первых, рассматривали эти функции как независимые друг от друга, во-вторых, не ориентированные на управление бизнес-процесссами предприятия.

В рамках процессорного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, представляющая собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями, которых является выпуск продукции или услуги.

Существует множество определений понятия «бизнес-процесс» (делового процесса). К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число мнений превышает количество авторов. Наиболее выверенными являются определения, прошедшие тщательные процедуры согласований в авторитетных организациях, ответственных за разработку стандартов или рекомендаций к ним. Так, в соответствии с ISO/IEC 2001 под бизнес-процессом понимают ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы, а ISO 2000 под этим понятием подразумевает множество взаимосвязанных и взаимодействующих операций, которые также преобразуют входы в выходы [46]. Другими словами, понятие бизнес-процесса относится ко всем процессам медицинской организации, в том числе к потоковым процессам. В настоящее время проработаны ряд методологий, позволяющих приступить к созданию функционально-информационного описания бизнес-процессов фармацевтического предприятия. Одним из самых эффективных инструментов такого моделирования является методология IDEF0 (Integrated Definition Function Modeling), принятая в качестве государственного стандарта в США (FIPS IDEF0 1993) и других странах мира.

IDEF0-модель дает возможность получить точную спецификацию всех операций и действий, осуществляемых в бизнес-процессе, а также характер взаимосвязей между ними. В основе IDEF0-методологии лежит понятие блока, отображающего определенную бизнес-функцию.

Четыре его стороны играют разную роль: левая сторона имеет значение «входа», правая - «выхода», верхняя - «управления», нижняя - «механизма» (рис. 5).

Рисунок 5. Формализованная структура бизнес-процесса в методологии IDEF0

Каждая операция в IDEF0-модели представляется как преобразование ресурсов (входящих материальных и нематериальных потоков) в результаты на выходе с использованием соответствующей технологии (исполнителей) в виде «механизма» при выполнении условий, представленных в виде «управления». В IDEF0 реализованы три базовых принципа моделирования процессов: функциональной декомпозиции, ограничения сложности и [47].

Принцип функциональной декомпозиции представляет собой способ моделирования типовой ситуации, когда любое действие, операция, функция могут быть разбиты (декомпозированы) на более простые действия, операции, функции. Другими словами, сложная бизнес-функция может быть представлена в виде совокупности элементарных функций. Представляя функции графически, в виде блоков, можно как бы заглянуть внутрь блока и детально рассмотреть ее структуру и состав.

Принцип ограничения сложности состоит в том, что IDEF0-диаграммы должны быть разборчивыми и удобно читаемыми, а количество блоков на отдельной диаграмме - не менее трех и не более шести (за исключением контекстной диаграммы). Практика показывает, что соблюдение этого принципа приводит к тому, что функциональные процессы, представленные в виде IDEF0-модели, хорошо структурированы, понятны и легко подвергаются анализу.

Моделирование делового процесса начинается с построения контекстной диаграммы. Принцип контекстной диаграммы, заключается в следующем, на ней отображается только один блок - главная бизнес-функция (миссия) моделируемой системы. Кроме того, контекстная диаграмма «фиксирует» границы моделируемой бизнес-системы, определяя, как эта система взаимодействует со своим окружением. Это достигается за счет описания дуг, соединенных с блоком, представляющим главную бизнес-функцию.

Так под бизнес-процессами медицинской организации понимается набор действий, которые выполняются в организации здравоохранения для получения заданного результата, например, оказания медицинской услуги. От эффективности бизнес-процессов напрямую зависит конкурентоспособность, рентабельность медицинской организации и укрепление лидирующих позиций на рынке медицинских услуг.

В процессном подходе используются следующие ключевые роли. Владелец процесса. Он должен знать бизнес-процесс, отвечать за его ход и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность процесса. Кроме того, владельцу процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и проводить изменения.

Лидер команды, в его обязанности процесса входит быть хорошим работником, обладать знаниями о бизнес-процессе и иметь позитивные личные качества.

Коммуникатор должен, как правило, вести совместно с лидером подготовку совещаний, участвовать в них, обучать команду различным методам работы, анализировать вместе с лидером итоги совещаний команды.

Внешний консультант обязан иметь независимый взгляд, владеть знаниями, навыками и методиками, а также выступать в роли «Эксперт», «Врач» или «Участник процесса».

Задачи координатора процесса - отвечать за согласованную работу всех частей бизнес-процесса и обеспечивать связь с другими бизнес-процессами. Важной задачей является и обеспечение сохранности потенциально полезной информации (книги, учебные пособия, методики). Координатор должен обладать хорошими административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия.

Участник команды, в практике такую команду часто называют группой или отделом контроллинга, технологов, системных аналитиков. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером используют методику для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, участвуют в совещаниях. Они объединяют специалистов различных уровней иерархии в хорошо сбалансированную команду.