Лидерство и стили управления

Несколько лучше оценка квалификаций функциональных специалистов. «Дефицит квалификации» функциональных специалистов существует около 10% опрошенных предприятий, а «нехватка навыков» линейных специалистов отмечена примерно 17% предприятий. И этот уровень является типичным для всех изученных секторов, за исключением общения.

Уровень квалификации сотрудников в основном соответствует текущим запросам на производство.

Наряду с линейными менеджерами и специалистами, другая категория проблем в коллективе предприятий - это квалифицированные рабочие. В отраслях промышленности, которые предъявляют основной спрос на квалифицированных рабочих (в промышленности, строительстве, на транспорте), почти на каждом пятом предприятии уровень квалификации работников оценивается работодателями ниже уровня, необходимого для выполнения основных производственных функций.

Возникающая ситуация с персоналом в линейных подразделениях обусловлена не только недостатками в системе подготовки и повышения квалификации работников, но и отсутствием такой системы, которая готовит специалистов и работников к необходимой квалификации для этих подразделений. Проблема переподготовки и повышения квалификации работодателей должна решаться работодателями на местах, и, как очевидно, это наименее эффективный способ обучения персонала.

Исследование выявило другие местные проблемы, связанные с «отсутствием» квалификаций для определенных категорий работников в определенных отраслях. В частности, с одной стороны, 17% предприятий связи имеют более высокий уровень квалификации функциональных менеджеров, чем требуется, а с другой - на 16% предприятий существует

«отсутствие» квалификаций. Заметим, коммуникативная отрасль сегодня является наиболее динамично развивающейся отраслью, и логично предположить, что в этом секторе также возрастают требования к обучению руководителей финансовых, маркетинговых или закупочных служб. Согласно квантовой теории лидерства, сегодня нужны такие лидеры, которые обладают не только общими экономическими знаниями, но и теми, кто хорошо знает отраслевые технологии, другими словами, финансовые менеджеры, экономисты с «узким» обучением для конкретной отрасли.

В сфере бизнес-услуг существует значительная «нехватка квалификаций» для сотрудников и служащих: 17% организаций указывают на несоответствующую «низкую» квалификацию сотрудников. Эти цифры требуют особого внимания. Как уже отмечалось, для организаций, работающих в сфере бизнес-услуг, сотрудники являются ключевым звеном, определяющим работу всей организации.

Рассматривая в совокупности оценку профессиональных качеств, можно получить общее положение работодателей о работниках их предприятий. В анализируем исследовании следует обратить внимание на то, как менеджеры одновременно оценивают своих сотрудников по ряду профессиональных характеристик. По этим оценкам формируется полностью

«позитивный» портрет сотрудника. Руководители, оценивая основные профессиональные качества, «ставят» своим сотрудникам «жесткую четверку» по пятибалльной системе. В то же время следует иметь в виду, что

«объективность» оценок менеджеров довольно произвольна, и понятно, что некоторые менеджеры хотят представить своих сотрудников с лучшей стороны. В этой связи оценки персонала более информативны при сравнительном анализе различных предприятий. Особенно интересно сравнивать оценки профессиональных характеристик сотрудников на успешных и неудачных предприятиях. В частности, успешные предприятия активно проводили реструктуризацию, внедряли новые технологии, предприятия переходили на производство новых продуктов и стремились расширить сферу своей деятельности. Активная промышленная политика в этих предприятиях уже сформировала соответствующие новые технологические требования к составу персонала.

Таблица 4. Оценивание лидерами своих работников по группам предприятий с разной общеэкономической ситуацией (по шкале 5 баллов)

Отношение устойчивости в группах успешных и неудачных предпринимателей по сравнению с нормами гипотезы:

Гипотеза 1 - успешные предприниматели имеют такие личностные характеристики, которые отличают их от неудачливых предпринимателей.

Гипотеза 2 - успешные предприниматели более зрелы на личном уровне, чем неудачные предприниматели.

Гипотеза 3 - успех предпринимательства характеризуется избирательным характером особенностей зрелого человека, то есть высокочастотными являются лишь несколько личных черт, в том числе активность, предприимчивость, жизнеспособность.

Гипотеза 4 - есть зрелые черты личности, чрезмерная экспрессия которого связано со снижением в успехе бизнеса, а именно: высокую социальную ответственность, склонность к чрезмерному анализу.

Успешные предприниматели, имеющие более высокие результаты, более мотивированы на реализацию, лидерство, здоровый образ мыслей и поведение. И высокие результаты по шкале «Контроль» характеризуют их как выбор своего способа воздействия на мир, они не склонны быть пассивными и подверженными влиянию окружающей среды. Отношение,

обозначенное как «принятие риска» или «вызов», также отличает группу успешных предпринимателей: они не склонны пугаться новых, изменений, стрессовых событий, а, наоборот, остаются открытыми для окружающей среды и общества. Таким образом, успешные предприниматели отличаются от неудачных тем, что у них больше таких установок и навыков, которые позволяют превратить изменения в возможности. У них есть определенное отношение к выживанию, независимо от того, какие события происходят. Показано, что гипотеза 1 подтверждена (успешные предприниматели обладают такими личностными характеристиками, которые отличают их от неудачливых предпринимателей): успешные и неудачные предприниматели имеют разные наборы ведущих личностных характеристик. Для успешных предпринимателей характерны: активность, вовлеченность, готовность действовать, несмотря на трудности, лидерство, независимость. Для неудачных - терпимость, мягкость, склонность к чрезмерному анализу и социальной ответственности. Кроме того, успешные и неудачные предприниматели воспринимают и оценивают успех по-разному. Успешные люди позитивно оценивают свой успех как сейчас, так и в прошлом, отмечая только, что они стали более компетентными, и этот процесс продолжается. Неудачные предприниматели часто недовольны своей деятельностью в настоящем, полагая, что в будущем они будут намного успешнее. Их ожидания преувеличены, и их собственная оценка успеха в настоящем расходится с экспертной. Успех в бизнесе и счастье для них - противоположные понятия.

Согласно гипотезе 2 (успешные предприниматели более зрелы на личном уровне, чем безуспешные предприниматели), успешные предприниматели более полно раскрывают черты зрелого человека: общительность, сопереживание, самопринятие, способность ставить цели, уверенность в себе и самооценка в работа, самодостаточность, открытость новому, творческому, активному, предприимчивому и практическому. Они

имеют более высокие показатели (по сравнению с неудачливыми предпринимателями) в таких качествах, как жизнеспособность, вовлеченность, осмысленность жизни, целеустремленность, способность ставить цели и находить значения, удовлетворение жизнью и самореализацией, авторство своей жизни, способность контролировать свою жизнь, адаптация, психологическое здоровье. Неудачные предприниматели подвергались конфликтующим признакам (в отношении идеи контроля), что не характерно для зрелого человека. В соответствии с гипотезой 3 (успех предпринимательства определяется выборочным характером особенностей зрелой личности, то есть высокочастотными особенностями являются лишь несколько личных черт, в том числе активность, предприимчивость, жизненность), успешные предприниматели не обладают умением активизировать все функции, традиционно связанные с личной зрелостью, но их основная часть, отражающая сущность личной зрелости, - способность совершать действие. Это такие функции, как активность, инициативность, практичность, предпринимательство, самопринятие, уверенность в себе и уверенность в себе, независимость, самодостаточность, открытость к новому, творчество, жизнеспособность, целеустремленность, значимость жизни, удовлетворение жизнью и самореализация, «авторство» своей жизни, умение контролировать свою жизнь и управлять жизнью, психологическое здоровье. Гипотеза 4 также была подтверждена (есть определенные особенности зрелой личности, чрезмерное выражение которой связано со снижением успеха в бизнесе: высокая социальная ответственность, склонность к чрезмерному анализу). Действительно, неудачные предприниматели нашли ряд черт, связанных с личной зрелостью, но их чрезмерное развитие препятствует эффективности бизнеса: социальная ответственность (соблюдение норм), склонность к чрезмерному анализу и рефлексии, терпимость. Высокая социальная ответственность, выражающаяся в стремлении следовать правилам и нормам, ведет к застою в бизнесе,

особенно в условиях неясной и перегруженной законодательной базы. Тенденция анализировать и отражать критически снижает скорость принятия решений и действий, что снова снижает эффективность предпринимательской деятельности. Выраженная толерантность противоречит идее предпринимательства, ее духа конкуренции, борьбы и конкуренции, по крайней мере, это верно на данном этапе социально- экономического развития России.

Методологический, теоретический и эмпирический анализ личностных характеристик успешных и неуспешных предпринимателей позволил сформулировать следующие выводы:

Успешные и неуспешные предприниматели имеют различный набор ведущих личных качеств. Основные отличия в ключевых особенностях: деятельность, участие, готовность действовать, несмотря на трудности, лидерство, независимость успешных предпринимателей и отсутствие таких ярко выраженных черт среди неуспешных предпринимателей. Наличие среди неуспешных предпринимателей (в отношении идеи контроля) терпимости, склонности к анализу и ответственности, которые не характерны для успешных предпринимателей и даже противоречат им.

Кроме того, успешные и неудачные предприниматели по-разному воспринимают успех и по-разному оценивают свои успехи в настоящем, прошлом и будущем. Успешные предприниматели позитивно оценивают свои успехи как сейчас, так и в прошлом, отмечая лишь, что они стали еще более компетентными, умелыми и успешными, и этот процесс совершенствования продолжается. Их оценка адекватна и в основном совпадает с оценками экспертов. Неудачные предприниматели часто не удовлетворены своей текущей деятельностью, но считают, что в будущем они будут гораздо более успешными, их ожидания преувеличены, и оценка успеха в настоящем зачастую отличается от оценки экспертов. Кроме того, успех в бизнесе и счастье для них являются противоположными понятиями,

они вынуждены заниматься бизнесом и меньше наслаждаться этим, чем успешные предприниматели.

Успешные предприниматели являются более зрелыми в личном плане по сравнению с неуспешными предпринимателями, они в полной мере обладают характеристиками зрелой личности: общительность, эмпатия, самопринятие, способность ставить цели, уверенность в себе и уверенность, независимость, самодостаточность, открытость к новым, творческим, инициативам и деятельности, предприимчивость, практичность. Неудачные предприниматели, несмотря на наличие ряда особенностей зрелой личности, обладают рядом особенностей, которые являются важным показателем зрелости деятельности, предпринимательства, внутренней согласованности.

Успешные предприниматели в сравнении с неудачниками имеют более высокие показатели по таким качествам, как жизненность, инклюзивность, значимая жизненная цель, способность ставить цели и находить смысл в них, удовлетворенность жизнью и самореализацию, экзистенциальнуая ценность жизни «здесь и сейчас», «авторство» своей жизни, способность управлять своей жизнью и управлять жизнью, приспособляемость и умственное здоровье13.

Для успеха предприятия особенно важны такие факторы, как активность, авторство жизни, контроль над их жизнью (внутренний локус контроля), инициативность, креативность, устойчивость, включение, самопринятие, способность ставить цели и находить смысл. Кроме того, ряд признаков, которые приводят к успеху, не всегда четко интерпретируются с точки зрения личностной зрелости: доминирование и лидерство, открытость новому - способность отказаться от правил и положений для создания нового.

Есть определенные характеристики зрелой личности, которые препятствуют достижению бизнес-результатов. Это черты, такие как

склонность к анализу, терпимость, социальная ответственность, как принятие правил и положений. Эти функции препятствуют достижению успеха и могут даже привести к отказу от предпринимательской деятельности.

С развитием экономики Китая, много китайских предприятий эффективно развиваются за рубежом, применяя мировые наработки в управелнии. Например, такие сегодня брэнды как Haier, Huawei, Menzu, Xiami, Lenovo, TCL являются одними из самых узнаваемых и престижными. Haier, Lenovo и TCL создали хорошую систему корпоративной культуры, и лидеры бизнеса высоких личных качеств культурно неотделимы друг от друга. Три бизнес-принципа лидерства:

Иметь сильную душевную силу и страсть в достижении целей. Haier начал с потерей 1,47 млн. юаней, Lenovo началась в 20 миллионов юаней, TCL составляет 5000 юаней, Чтобы выделиться в конкурентной среде рыночной экономики, традиционные крупные предприятия и иностранные компании, применяли инновационные модели управления, сочетая как традиции, так и достижения. Лидерства этих трех компаний заключается в том, что они продолжают предлагать новые задачи и направления для компаний, от одного продукта к диверсификации, из внутренних известных брендов до мировых брендов, Постепенно из отсталых окологосударственных предприятий, то мировых брендов с устойчивым экономическим ростом.

Уверенность и настойчивость. Уверенность в себе, доверять своему усмотрению укреплять доверие, особенно в трудные времена. Лидерство Haier заключается не в том, чтобы снижать цены, вместо этого, рост цен на 12%; лидерство Lenovo заключалось не в обслуживании глобальных торговых брендов, но в создании и продвижении торговой маркой персонального компьютера. В конце концов становится первой компанией на китайском рынке.

Сильное чувство национальной гордости и чувство ответственности. Все крупные китайские корпорации неизменно преданны китайской культуре и интегрировали ее философию в свои корпоративные культуры. Например, компания Haier громко заявляет о себе: «Haier - товары китайского производства». Lenovo предложила узнаваемый код - «Lenovo в глобальном мир», а TCL делает акцент на своих товарах как уровня «мирового класса предприятия». Идея этой патриотической власти от более высокого уровня вдохновенного предпринимателям добиться прогресса.

Сосредоточьтесь на обучение. Способность лидерства и управления заключается в том, что ими не рождаются, а все знания, умения и навыки приобретаются. Но на практике в большей степени. Три лидерства компания придает большое значение для изучения, практики и резюме. Лидерство Haier был не только хорошо осведомлены о сути традиционной китайской культуры, такие как Сунь-цзы, Цзин Дао Дэ Цзин, также поручено работы зарубежных коллег, чтобы помочь собрать последние книги управление, Включить ему овладеть последними тенденциями управления в мир. лидерство Lenovo развивать привычку давать друг другу управление книг, а иногда и той же книги получит 2 или 3. В частности, лидерство TCL любил читать биографии предпринимателя, в сочетании с его опытом и уточнения, часто читал много раза.

Лидерство Haier попросил сотрудников на работу вовремя, они также работают по времени, ни машины, ни специальных столовых. Лидерство Lenovo попросил сотрудников работать носить костюм, он всегда в костюме и галстуке на работе и в общественных местах. Ведущий лидерство TCL в транспорте, езды на машине, чтобы видеть коллег на велосипеде, непросто сердца. Офисы трех корпоративных лидеров небольшой, но довольно просторые.

Возьмем еще один пример, но уже связанный с компанией Apple. Любой бизнес-анализ Apple показал сильную нацеленность на достижение

ведущих результатов в отрасли. Хотя некоторые считают, что акцент на эффективности компании сделан исключительно Стивом Джобсом, «культура эффективности» постоянно поддерживает операционные процессы и практику. Например, владение акциями, лежащими в основе мотивации работников, увеличивается стоимость компании к ее рыночной стоимости. Так, на 8 мая 2017 года, рыночная стоимость компании APPLE составила - 797 млрд. 77 миллионов долларов.14 Любые бонусные программы и поощрительные программы не включают в себя опции, учитывая прилежность и усилия, но только конечный результат. Вместо празднования множества промежуточных этапов, компания делает лишь праздниками, приуроченные в честь создания окончательной версии продукта.

В культуре эффективности требуется значительная дифференциация, основанная на деятельности, и в этой культуре ясно, что среди экспертов и сотрудников ключевых продуктов выделяются среди остального. И это правда, что нынешние и бывшие сотрудники часто жалуются на особое отношение к тем, кого называют «главными наиболее важными сотрудниками».

Такое отношение к верхнему уровню специалистов может вызвать раздражение и недовольство работников, но выравнивание расстраивает лучших исполнителей и послужит причиной их ухода из компании. Разница в вознаграждении также зависит от потенциального воздействия. Те единицы, которые непосредственно не производят продукт (то есть, и HR), получают при сравнительном минимальном финансировании, таком как конструкция и дизайн продукта.

И, несмотря на существование конкретных стратегий для Apple, присутствие престижного диплома или степени или прошлых успехов не дает никаких преимуществ для Apple. У работы нет степеней. Внутренняя

конкуренция является жесткой (несмотря на то, что эксперты не знают, что другие команды), что позволяет создавать такие продукты.

Многие HR-ы гордо пропагандируют идею баланса работы/жизни. Подобно им, Apple гордится своей давней корпоративной культурой. Вы не найдете термин «баланс» на карьерном сайте компании, напротив, дает понять, что компания ищет чрезвычайно трудолюбивых и самоотверженных людей. На сайте, например, с гордостью висит слоган: «Это не твой любимый и теплый рабочий день с 9.00 до 18.00». Это несколько раз усиливает сообщение «тяжелой работы» сотрудникам: «Все созданное может быть достигнуто только в результате напряженной работы. И вы определенно могли бы найти работу легче, но это не ваша позиция, не так ли?».

В большинстве организаций HR помогает сотрудникам ускорить карьерный рост. Основная идея этой помощи заключается в том, что возможность быстрого карьерного роста удерживает сотрудников в организации. У Apple совершенно другой подход: ответственность за карьерный прогресс ложится на самих работников. Понятие «мастер своей карьеры» («свою карьеру») было принято в Apple много лет назад, когда вице-президентом по персоналу был Кевин Салливан. Поскольку Apple не поддерживает карьерный рост сотрудников, чтобы не порождать неправильные карьерные ожидания, но, безусловно, работники имеют право на непрерывный прогресс.

Убедительная помощь Apple в продвижении по службе ослабляет доверие к уверенности сотрудников и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи сотрудники активно ищут информацию в других функциональных бизнес-подразделениях. В компании, где творчество и инновации являются главой и хозяином всего, всегда существует определенный риск сотрудничества между различными функциональными и бизнес-единицами. Кроме того, автоматическое

перемещение работников в рамках функциональных областей может снизить уровень разнообразия мышления как группы.

Большинство компаний имеют корпоративную культуру с единственным акцентом на таких атрибутах, как: производительность, качество, обслуживание клиентов, сокращение расходов. Apple уникальна тем, что у нее есть два доминирующих атрибута корпоративной культуры, которые сосуществуют вместе. Первый атрибут - производительность («производительность»), второй - инновации («инновация»). Более того, последний имеет наибольший вес. Двойной фокус работает в Apple, поскольку компания работает на рынке потребительских технологий, где универсальное ожидание разрушает производительность (в данном месте Салливан играет противоречие в «производительности» и «инновациях», где

«производительность» разрушает «инновации», подчеркиваю, потому что

«перфоманс» в переводе не всегда удается перевести единственный русский термин).

Ожидание инноваций само по себе перемещает историю Apple, ее лидеров (которые запрещают использование «это невозможно») и равного давления на рабочих, что гарантирует равный вклад в конечный продукт. Во время рождения этих ожиданий сотрудников компания не полагается на плакаты или мотивирующие лозунги (хотя они работают: здесь где-то здесь происходит изменение мира, а описание работы «здесь, изменение мира просто сопровождается описанием работы»). Вместо этого каждый коммуникационный процесс, событие для запуска нового продукта или даже рекламные лозунги (« По-другому думайте», «представьте себе возможности» и т.п.). Делая вполне очевидное утверждение, что инновации - успех сердцевины Apple. Инновации Apple привели к прошлым и нынешним успехам и приведут к будущему успеху. Проходя через дверь в штаб- квартире компании в Купертино, штат Калифорния, вы можете буквально почувствовать ожидание инноваций.

Второй критический фактор инновации - это процесс разработки продукта. Этот инновационный процесс уникален и не полагается на формальную модель генерации идей («ideation» - генерация идей), нет, этот процесс описывается как процесс повторения («повторения»), перезаряжаемые равные возможности конкуренции и хорошо известны фирменными секретными подходами к команде. Apple делает много вещей, используя небольшие группы разработчиков, как и многие компании, но не полагается на одну команду в дизайне каждого продукта. Набор команд может быть нацелен на работу по одной и той же задаче (или они могут случайно забрести на «территорию»). Этот подход назван «от 10 до 3 и один» (от 10 до 3 к 1), поскольку 10 рабочих групп могут работать над задачами одновременно и независимо от продукта. Когда работа завершена, результаты команд, рассматривающих независимую группу экспертов, являющуюся безжалостным мясницким ножом, оставляют первые три произведения, так что в конечном итоге сокращаются до окончательного. Это уникальный подход Apple. Можно утверждать, что это дорого и медленно, но никто не станет утверждать, что он эффективен. Соответственно это закладывает основы для восприятия иного подходы к лидерским качествам руководителей команд.

Apple хорошо известна своей одержимостью секретности, чтобы увеличить эффект выпуска нового продукта. Секретность в отношении самого уникального элемента в инновационных процессах компании. В целях сохранения конфиденциальности команда разработчиков и дизайн сознательно разделяют и расходятся. В результате этих коммуникационных барьеров руководитель группы с самого начала не знает, насколько конкуренция сильна и над чем работают в других командах. Уровень открытого сотрудничества, который вы можете найти в компании Google, просто невозможен в этом процессе. Важная особенность процесса Apple - оценка независимыми экспертами решений команд, после чего организация

встретилась с большим количеством лучших практик. Хотя это может показаться противоречащим интуиции, Apple создала свои разрозненные команды («командные бункеры»), что может быть негативным фактором и положительной силой одновременно.

Двойные проектные встречи будут творческой силой еще одного элемента дизайна и новшества до конца проекта - еженедельные собрания проектов дублируют «парные проектные встречи». Ожидается, что каждая проектная группа будет проводить два совещания в неделю. Первая - традиционная встреча для продукта, где обсуждаются и продуманы небольшие уточнения. Вторая - встреча «ушла на крышу» («сходи с ума»), где каждый участник может придумать и предложить самые смелые идеи в выходных параметрах. Большинство компаний останавливаются на мозговом штурме, как только выходные параметры понятны. Но Apple продолжает проводить мозговой штурм в течение длительного времени, чтобы сохранить высокую степень инноваций

Этот урок Apple, в управлении талантами включает в себя утверждение о том, что интенсивная конкуренция делает инновации более быстрыми темпами, чем любой формальный процесс мышления. Кроме того, объективная оценка независимых экспертов, обмен опыта между специалистами только после завершения процесса, требующих непрерывного использование процедур мозговой атаки делает смелые инновации на уровне высокого риска, а связь вознаграждения с общими результатами компании снижает эгоистичные действия.

Финансовое вознаграждение от компании Apple существенно, но связано со стоимостью компании. Основная денежная мотивация в компании

- «способность создавать богатство» в результате владения акциями компании. Большинство сотрудников Apple, получают гранты в виде акций в виде вознаграждения за труд. Сосредоточивая внимания на действиях, руководство дает понять сотрудникам, что индивидуальный вклад важен

только на фоне общего успеха компании. Такой подход, вместе с известным

«фокусом на продукте» компании Apple ( «продукт фокус»), направлена на достижение сотрудниками успеха по всему предприятию, чем отдельные результаты. Индивидуальное вознаграждение основано на исполнении, и состоит из гранта акций и денежного бонуса до 30% от базовой зарплаты. Продажи Apple, также имеют возможность получить акции. Они платят за час и не имеют комиссию по продажам. Вознаграждение и компенсация играют второстепенную роль в наборе и удержании талантов.

Из факторов, ключевых для Apple, в привлечении и удержании талантливых работников работает модель роста и увлекательной работы. На фоне важности этих факторов значение премий становится ясным. Хотя большинство конкурентов Apple, тратит много ресурсов денег на награду за талантливые решения, и может даже показаться, что Apple является спартанской компанией по сравнению с Google, Facebook и Microsoft. И хотя программа финансируется за счет медицинского страхования Apple, хорошо, это не бесплатно для сотрудников. Что действительно привлекает кандидатов на работу в компании (особенно в розничной торговле) - скидка на продукты Apple, которые предоставляются каждому сотруднику компании. Эти скидки поддерживать и укреплять корпоративный фокус на продукте.

2.2 Анализ предприятий-банкротов на примере

В данном параграфе нам необходимо проанализировать банкротство предприятий, которые в недавнем прошлом были лидерами рынка. Этот анализ, с одной стороны, позволит лучше понять, какую модель лидерства принимал менеджмент и почему адаптация к новым условиям информационной экономики прошла неудачно.

В эпоху пленочных фотоаппартов и киноидустрии, фирма Kodak служила образцом промышленного производства высококачественной

пленки. Однако, как только рыночная стоимость транснациональной корпорации упала с $ 30 млрд. до 6 млрд, началась программа защиты от банкротства. Так, «18 января 2012 года компания подала иск о банкротстве в суд, попросив власти защитить корпорацию от кредиторов. У Kodak накопилось 6,8 млрд долл. долгов при общем объёме активов в 5,1 млрд долл»15. Сейчас компания называется Eastman Kodak Company (NYSE: EK) - Штаб-квартира располагается в городе Рочестер, штат Нью-Йорк (США).

Председателем совета директоров и генеральным директором является Джеф Кларк (на 2017 г.). Но 18 января 2012 компания подала иск в арбитражный суд, попросив власти защитить корпорацию от кредиторов. В Kodak накопилось 6 800 00 0000 $ США. Задолженность с общим объемом активов в $ 5,1 млрд. Почему же произошло банкротство некогда известной на весь компании?

Сегодня в эпоху цифровых технологий пользователям уже больше не нужно проявлять пленку. Кинокомпаниям нет смысла тратить огромные деньги на пленку, когда теперь фильмы снимаются цифровым образом. Нет необходимости уже в портативных фотоаппаратах, когда сегодня их заменили смартфоны. Фотография стала мобильной и повсеместной. Однако в фирме Kodak, несмотря на инновации, по-прежнему придерживались модели производства пленки, считая, что качество снимков и кинопродуктов будет только выигрывать от пленочной технологии, так как цифровые технологии девальвируют сущность фото- и кино-деятельности. В самом деле, развитие цифровых технологий в обработке изображений произошло на столько быстро, что буквально за короткий период произошла переориентация рынка в данной индустрии. Потребители фотопродукции мгновенно забыли об известном бренде.

Существует никаких сомнений в том, что Kodak в фотоиндустрии занимал доминирующее положении очень долго. Столкнувшись с такой

хорошей производительностью продаж, руководители Kodak чувствовали себя уверенно. Они считали, что в фотографической промышленности фирма Kodak - это неоспоримый лидер. Даже существовал слоган: «Американцы не могут отказаться от Kodak». Лидеры с таким менталитетом и подходом к бизнесу проигрывали схватку с другими компаниями, поскольку не сумели распознать степень революционности информационных технологий. В итоге фирме пришлос сократить более 70 процентов своего персонала. Хотя история компании насчитывала 100 лет и считалась образцовой, согласно теориям менеджмента в 1940-1960-х гг. Даже в 1912 году Kodak создали свои собственные исследования и разработки лаборатории является одним из первых промышленных научно-исследовательской лаборатории в Соединенных Штатах. Однако, из-за близорукости в процессе принятия решений и отсутствие долгосрочного стратегического планирования, разработки продуктов Kodak в противовес цифровым технологиям - было одной из серьезных ошибок. Тем не менее, фирмы смогла адаптироваться и выпускать цифровые фотоаппараты. «Осенью 2013 компания вышла из

процедуры банкротства, полностью выплатив долги и завершив реструктуризацию».

Когда Kodak объявила о своем согласии с защитой закона о банкротстве, в журнале «Wall Street Journal» и «Forbes» были опубликованы материалы, с подробным анализом ситуации и уроков, которые можно извлечь. Во-первых, лидеры Kodak не обладает инновационным мышлением и не смогли стратегически увидеть развитие рынка. Во-вторых, не приняли во внимание степень социальной ответственности перед своими сотрудниками. В-третьих, лидеры Kodak, очевидно, используя автократический стиль управления не давали возможность менеджерам среднего звена принимать решения или делиться своими впечатлениями о возможных изменениях.

Предприятие как хозяйствующий субъект, должны взять на себя три функции. Прежде всего, социальная функция, то есть, потребители и общество для оказания услуг, чтобы удовлетворить спрос, но и обеспечить занятость, функции управления, а именно, рациональное использование экономических ресурсов, использование ресурсов и перераспределение рынка, операционные функции , научные исследования и разработки новых продуктов, разработка новой бизнес-операции. С течением времени и увеличением богатства, у Kodak стал отсутствовать прямой импульс, когда существующие результаты говорили о колоссальной прибыли.

В Kodak провели крупномасштабные увольнения, доля на рынке значительно сократилась, новые продукты вводятся медленно, что приводит к увеличению числа безработных в Нью-Йорке. Потерпел серьезные последствия и глобальный бизнес фирмы, потеряно производство.

Успех или неудача стратегических решений, новые технологии приводят к замене когда-то успешных компаний. Любая компании, лидеры данной компании не должны определять направление развития только исходя из собственного самоуверенного видения. Необходим анализ технологий, изучение рыночных перспектив для бизнеса, продукции.

Ряд американских транснациональных банков участвовал в спасении компании Kodak, поскольку был очень большой груз страховых выплат. Но процедура защиты от банкротства не спасла компанию от падения финансовых показателей. 1 января 2015 года Kodak объявила о создании новой структуры бизнес-подразделения; системы печати, корпоративных струйных систем, микро-3D печать и упаковки, программного обеспечение и решений, а также потребительские и киноматериалы. Однако по итогам 2016 года чистая прибыль составила минус 16 млн. долларов. Сейчас в компании

работают 6 100 человек. В 1988 году в компании Kodak работало 145 000 человек.

Еще одним интересным кейсом для иллюстрации ошибочных моделей управления, даже в компании, которая, казалось бы, находится на вершине инноваций и цифровых технологий, можно проиллюстрировать просчеты в стратегическом планировании со стороны лидеров. Рассмотрим кейс финской компании Nokia.

Рядом с Motorola, которая изобрела мобильный телефон, в бизнесе не было большего имени, чем Nokia. На протяжении последних 9 лет компания находится на таком стабильном нисходящем спуске, что о ней уже практически забыли или, во всяком случае, с трудом верится, что когда-то она была лидером глобального рынка мобильных телефонов. Сегодня Apple и Samsung Electronics объявлены титанами рынка мобильных телефонов. Мировой глобальный рынок сотовых телефонов на 4 квартал 2016 г.: Apple - 18.3%, Samsung - 18,1%, Huawei - 10.6, OPPO - 7,3%, 45 - другие бренды (Nokia - меньше 5%)18. Для сравнения - Nokia на пике в 2007 году

контролировала 41% рынка19. Сейчас даже трудно представить, что вообще

достижима отметка в 30 % любой компанией, поскольку рынок этот очень не прост.

Согласно данным, собранным Strategy Analytics, к концу 2013 года рыночная доля компании Nokia по-прежнему составляла 15 процентов, благодаря наличию нишевых - более дешевых базовых телефонов. Но когда Nokia была на вершине, никто с производителей не мог тягаться с ней в успешной модели развития. Система управления финской компанией считалась идеальной, лидерство - неоспоримым и кейс Nokia рассматривался как эталон сочетания эффективного руководства, стратегического планирования и понимания развития информационных технологий. Однако

со стороны конкурентов были нанесены первые поражения, выпуском таких популярных моделей: компания Motorola выпустила свой известный телефон Razor, а затем в 2008 появился первый iPhone от Apple.

В 2010 году Nokia столкнулась с аутсайдером рынка мобильных телефонов и ветераном программного обеспечения Microsoft Стефаном Элопом. В основе решения о слиянии была идея полного перехода на популярную операционную систему, отказаться от проприетарного ПО компании и перенять мобильную операционную платформу от Microsoft. Основная ставка была сделана на телефон Lumia. Можно предположить, что просчет заключался в том, что в Nokia и Microsoft решили использовать лидирующией позиции Windows на рынке персональных компьютеров. Соответственно, смартфон под управлением такой же операционной системы улучит совместимость устройств. Но рынок ПК и рынок мобильных телефонов-смартфонов развивается по разным траекториям. Казалось бы, что просчет не должен был обернуться катастрофой, но падения Nokia было действительно драматичным.

Сегодня Nokia не собирается полностью уходить с рынка. Компания по-прежнему существует, помимо мобильных устройств, существует бизнес компании в области телекоммуникационной инфраструктуры, картографических услугах. Эти бизнесы работают и выходят и под брендом Nokia. Особенно удивительно это смотрится после 150-летней истории Nokia, когда компания начинала с производства резиновых галош.

Nokia была индустриальным конгломератом во многих областях, прежде чем Йорма Оллила занял пост генерального директора в 1992 году. До своего назначения компания Nokia была в руинах, сделав несколько неудачных инвестиций в новые предприятия - все в попытке превратиться в поставщика бумаги. Эти инвестиции пошла на убыль после того, как в Финляндии начался сильный спад. В какой-то момент в конце 1980-х, совет

диреккторов рассматривал продажу неоперившегося бизнеса мобильных телефонов.

Однако Оллила убедила Nokia не только придерживаться своего бизнеса, но и полностью отнестись со всей серьезностью к нему и телекоммуникационной инфраструктуры. В последующие годы компания постепенно продолжала избавляться от подразделений резиновой промышленности, кабельной и бытовой электроники.

Как новый лидер, Оллила сделал много важных решений на ранней стадии. Nokia сыграла большую роль в развитии беспроводной технологии GSM, глобального телефонного стандарта, которым все еще используется сегодня. Он создал внутреннюю производственную цепочку поставок, позволяющую быстро и эффективно строить собственные телефоны.

Промышленность мобильных телефонов была сильно фрагментирована множеством поставщиков, которые смотрели на рынок по странам. Nokia была одной из первых, кто рассмотрел глобальный рынок в целом, построив телефоны, которые работали во многих странах одновременно. Но в то же время он признал важность достижения определенного ценового уровня. Оллила установил сильное присутствие на high-end западных рынках. Например, топовые модели Nokia можно увидеть в таких фильмах, как

«Матрица». Оллила эффективно играл на рынках, где доходы населения не очень значительных. Это, так называемые, развивающиеся рынки. Например в Индии телефоны продавались всего за 40 долларов.

В 1998 году Nokia потеснила американскую компанию Motorola, став крупнейшим в мире производителем телефонов. Nokia поставляла чуть больше одного из каждых четырех телефонов на рынке. Наверное, каждый, кто начал пользоваться сотовым телефоном с 2000 года, может с уверенностью сказать, что все начиналось с трубки Nokia.

Телефоны выглядели великолепно и Nokia сделала много работы, чтобы уменьшить размер с каждым новым поколением. Финская дизайн-

эстетика работала для потребителей. «Тогда мобильные телефоны были просты, но у них был стиль? Нет», - говорит аналитик IDC Рамон Ламас.

«Это было то, что Nokia быстро взяла на себя».

«Те первые годы были сумасшедшими, - говорит Петр Содерлинг, бывший сотрудник Nokia, работавший в компании с 2000 по 2012 год, а теперь возглавляющий некоммерческое сообщество поддержки программного обеспечения под названием Mobile Brain Bank. «Новые люди нанимались слева и справа ... даже доткомовский пузырь, похоже, не оказал большого влияния на скорость роста мобильных устройств»20.

Nokia приняла «Nokia DNA», концепцию, что ее телефоны имеют четкий, но последовательный вид. В то время как компания экспериментировала с несколькими проектами, ее инженеры были привязаны к «моноблоку». Этот упорный отказ изменить дизайн оказался первой трещиной в ее доминировании.

В отличие от существующего общего мнения, фирма Apple не изобретала смартфон. До появления на рынке сенсорного экрана от Стива Джобса Nokia лидировала в сегменте смартфонов, владея примерно половиной рынка. Однако роль руководства Apple и грамотная маркетинговая стратегия обеспечили эффективное вхождение на рынок и устранение конкурентов.

iPhone принес на рынок то, что было новым ощущением того, что мог сделать смартфон, и кто мог извлечь выгоду из такого устройства: практически все и каждый. Apple отчасти обвинили в том, что она осуществила превращении смартфона в потребительское устройство, прежде всего используемое в корпоративной среде, и тогда понятие Research in Motion отразилось на потребителях продукции другой компании BlackBerry Pearl.

Несмотря на работу, которая привела к возрождению Nokia, компания не смогла вернуться к положительной прибыли. Для Microsoft, компании с гораздо большими финансовыми ресурсами, покупка Nokia за 4 млрд долларов не обернулось какой-то уж очень серьезной потерей.

То, что Nokia рухнула настолько низко, служит уроком для всех глобальных игроков. - Samsung и Apple. Кейс Nokia - это очень важный урок для большого бизнеса. Хотя, можно отметить, что взлет происходил при Йорма Оллиле, который возглавил отделение мобильной телефонии в 1990 г. Он смог убедить совет директоров сделать ставку на эти технологии и избавляться от других подразделений.

Nokia по-прежнему существует, получает прибыть за счет отчислений за авторские лицензии и патенты. «Благодаря раннему доминированию Nokia, ей принадлежат многие важные патенты, от которых завист мобильная индустрия. По оценкам Forbes, портфель Nokia сегодня стоит где-то в районе

$ 4 млрд. (Ј 2,6 млрд.)»21.

Так что, хотя это может означать начало конца для Nokia как известного бренда в руках миллионов пользователей, многие считают, что компания в хорошей форме, чтобы двигаться вперед и стать ключевым игроком. Так, в 2017 компания решила вернуться на рынок с некогда популярной моделью телефона и совместить его с технологиями смартфонов.

«Выход новой линейки смартфонов Nokia стал первой серьезной попыткой HMD вернуть финский сотовый бренд на глобальные рынки. Ранее компания заявила, что инвестирует более $500 млн в маркетинг новых телефонов и планшетов Nokia».

Компанию Nokia вряд можно с уверенностью назвать банкротом, но анализ ее деятельности показывает, что сумев однажды грамотно

спланировать стратегическое развитие мобильной отрасли, она достигла около половины глобального рынка. И это заслуга лидера и бывшего руководителя компании Йорма Оллиле.

Глава 3. Совершенствование развития лидерства и эффективных стилей управления организацией

3.1 Эффективные стили управления организацией

В российских организациях, в отличие от западных компаний, совершенно иная картина человека и иной стиль управления. Поэтому, когда сотрудникам компаний предлагается на тренингах и мастер-классах изобразить своего лидера, то чаще всего изображается деспот, автократ и т.п. И когда люди задают вопросы, люди молчат, они испытывают огромный страх. Не готовы к конструктивным доверительным отношениям. Потому что любой лидер воспринимается как священная корова. Все это говорит о том, что авторитарный стиль управления преобладает в организациях.

В качестве примера авторитарного лидера можно привести некогда владельца концерна «Калина» Тимура Горяева, который сделал его компанию лидером косметического рынка, построив его по армейскому принципу. Правда, это никоим образом не улучшило позиции компании и она была продана в 2012 году.

Тимур Горяев использовал распределительные и административные методы управления, что говорит о нем как о авторитарном лидере. Он ставил задачу и проверял ее выполнение. Если задача не исполнялась в срок, результатом становилось увольнение сотрудника.

Генеральный директор концерна написал десять заповедей для сотрудников. Поэтому он нашел способ незримо присутствовать в жизни подчиненных. В первом он призывает чтить Бога. Остальные заповеди дают инструкции для каждого дня управления: главное - результат, а не усилие.

Горяев утверждал, что он по своей природе является прорывным лидеров, режиссирующим реальность. Там, где хаос, то требуется

восстановить порядок железной рукой, все в этом заинтересованы, все это знают и желают. Из потрепанной фабрики образца 1992 года он сделал огромную косметическую фирму и это был настоящий прорыв.

Поэтому считается, что авторитарный стиль приносит плоды в наших компаниях и очень продуктивен.

Можно сделать вывод, что авторитарный стиль имеет как сильные, так и слабые стороны. Сильные стороны :

позволяет оперативно принимать решения и мобилизовать персонал для их реализации;

позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных группах;

может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации работников;

необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых связей управления в экстремальных ситуациях.

Главный недостаток авторитарного стиля управления можно объяснить тем, что с его постоянным применением он сводит к минимуму творческую инициативу подчиненных, ухудшает моральную атмосферу в коллективе, приводит к текучести кадров.

Основными преимуществами демократического стиля управления являются:

стимулирование личной инициативы, раскрытие информации через творческий потенциал сотрудников;

быстрое и эффективное решение задач, не связанных с шаблонами;

использование психологических механизмов мотивации сотрудников, что повышает их удовлетворенность своей работой;

создание благоприятной морально-трудовой атмосферы в коллективе.

Тем не менее, демократический стиль будет эффективным, если предприятие стабильно, и вероятность экстремальной ситуации, требующей быстрого и, возможно, жесткого решения, сводится к минимуму.

Также есть еще один из основных стилей управления - либеральный (потворствующий). Пример этого стиля был предоставлен одним из сотрудников ликероводочного завода. Его босс характеризуется следующим:

избегать стратегически важных решений, полного безразличия к критике и безразличия к персоналу;

невмешательство в дела предприятия, предоставляя им возможность идти своим путем;

минимизация контроля над подчиненными;

использование коллективных решений для уклонения личной ответственности.

Атмосфера в команде характеризуется напряженностью в отношениях между группами и отдельными людьми, и, как следствие, люди недовольны своей работой, лидером, нет стимула добросовестно работать.

Анализируя все эти стили управления, можно сказать, что наиболее эффективной моделью управления является модель, сочетающая авторитарные и демократические аспекты управления. Мы предлагаем назвать ее авторитарной моделью с демократическим уклоном. Это предполагает проявления жесткости и демократии в правильной пропорции в зависимости от ситуации. Переход на эту модель поможет многим компаниям повысить эффективность управления.

Например, на этапе возникновения компании наиболее эффективным стилем управления будет авторитарный, так как в критических ситуациях

необходимо будет иметь жесткого лидера, который может немедленно заставить людей искать выход из сложившейся ситуации. Если компания находится в стадии зрелости и процветания, то модель демократического управления, которая предоставляет необходимую свободу подчиненным, чтобы они могли высказываться, предлагать новые идеи для развития компании и т. д. В этом контексте она будет лучшей. Поэтому сочетание этих стилей управления (более авторитарных, менее демократичных) будет наиболее продуктивным как для российских организаций, так и для китайских, известных своей жесткой дисциплиной.

Суть работы менеджера как лидера - его эффективность. Независимо от того, что он делает - бизнес или работает в больнице, правительственном учреждении или профсоюзном комитете, университете или банке - ему нужно делать правильные вещи, и выполнять она обязан их более качественно и, следовательно, более эффективно.

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от лидера, от его способностей. Эффективность управления - в широком смысле

отношение эффективности организаций, предприятий и управленческих расходов или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, управленческого персонала (количество решений, расчетов и т. д.) и учет затрат на их достижение.

Существует три типа эффективности:

Экономическая - соотношение экономических показателей организаций, предприятий и затрат на их достижение.

Социальный - отношение социальной результативности организаций, предприятий и затраты на их достижение.

Социально-экономические - соотношение экономических и социальных показателей организации, предприятий и затраты на их достижение.

Основным показателем эффективности работы лидера как организатора и наставника являются результаты работы коллектива в целом и каждого участника в отдельности. Они измеряются различными экономическими показателями, под влиянием технических, экономических и организационных решений. Например, сегодня популярен подход эффективного контракта и измерения показателей деятельности через систему KPI. Характеризуя работу менеджера, нельзя ограничиваться производственными и экономическими показателями труда. Необходимо учитывать тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который влияет лидер. Эти показатели выражаются через социальные и психологические факторы. Таким образом, результатом управленческой эффективности являются производственно-экономические и социально- психологические показатели.

Социально-психологические показатели, характеризующие деятельность лидера, включают: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическую совместимость) команды, психологический климат.

Эффективность управления зависит от способностей лидера и способности обеспечить позитивную самоорганизацию системы управления. Лидеру предоставлено право принимать решение о выборе и размещении персонала в его подразделении. Эффективность этих решений напрямую зависит от управленческих способностей менеджера. Сильный лидер выбирает сильных подчиненных, слабый лидер слабых. В первом случае можно говорить о положительном, а во втором - о негативной самоорганизации системы управления. Получается, что вред от слабого лидера двойной: прямой - от низкой эффективности его управленческой

деятельности и косвенных, связанных с негативной самоорганизацией. Каждого лидера и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только лидер и специалист более высокой квалификации.

Возможность улучшить функциональное расположение рамок. Сильный лидер знает, как правильно оценить работу подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им понимать «нестандартные» ситуации, опираясь на автократические методы руководства.

Так как люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен посвящать большую часть своего времени управлению людьми. К сожалению, во всех современных организациях это не так. Это значительно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку менеджеры являются наиболее важным инструментом внедрения управленческих методов, и их недостаточное внимание к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

Несомненно, независимость - важная личностная черта лидера, обеспечивающая его успех в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений. Независимо от того, насколько хороши консультанты, независимо от того, какой совет получает лидер от окружающих его людей, он должен сам принять окончательное решение. И чем более лидер независим в управленческом процессе, тем более автономной является его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если оно содержит рациональное зерно.