Лидерство и стили управления

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Лидерство и стили управления

Введение

управление лидерство поведение

Актуальность темы исследования. Лидерство - это не только способность оказывать влияние на людей для достижения целей организации, но это еще и реальное использование власти. Лидерство играет очень важную роль в организации и управлении. Для эффективного управления персоналом компании необходимо владеть не только практическими методами воздействия на людей, но и некоторыми теоретическими знаниями в области социологии, психологии лидерства и управления. Обладая знаниями о формах осуществления власти, можно анализировать свои решения и их последствия и более эффективно строить стратегии управления. При переходе на рынок происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой и твердой системы административного влияния, практически неограниченной исполнительной власти к системе рыночных отношений, основанных на экономических способах и механизмах. За последние 50 лет в теории и практике управления проблема соотношения эффективности управления и лидерства является одной из ключевых. Стилем управления служит обобщающая характеристика человека; это интеракция ключевых аспектов и перспектив в деятельности; это особый род определенных отношений к сотрудникам, к бизнесу, а также это является совокупностью устойчивых методов, которыми пользуются руководитель в своей практической деятельности.

В условиях нестабильной экономики, высоких социальных и политических рисков как никогда становится актуальной идея не просто эффективного руководства, а лидерства - особого стиля управления коллективом, когда сотрудники компании или организации абсолютно доверяют своему высшему менеджменту и убеждены в правильности принимаемых управленческих решений. В этом случае лидерство предполагает сочетание стратегического видения и высокой долей социальной ответственности за качество решений перед персоналом.

Цель выпускной квалификационной работы состоит в исследовании разнообразных стилей управления различных организаций и выявление из них наиболее эффективных. В соответствии с указанной целью в были поставлены следующие задачи:

изучить сущность лидерства;

определить теории и основные подходы к проблеме лидерства;

дать характеристику основным стилям управления;

изучать стили управления различных предприятий;

разработать практические рекомендации по совершенствованию стиля лидерства и повышения эффективности.

Объект исследования - лидерство и стили управления в известных компаниях мира.

Предмет исследования - функционирование лидерства в организации и стили управления организациями.

Теоретико-методологическую основу исследования составили работы следующих ученых: Ф.Тейлор, Джс.Терри, Р.Танненбаум, Вэшлер, Т.Кунц, Доннел, К.Левин, Теренс Митчел, Роберт Хаус, Херси, Бланшар, Врум- Йеттон, Левин, Рэнсис Лайкерт, Алексеев А, Пигалов В, Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., Виханский О.С., Наумов А.И., Веснин В., Кабушкин Н.И., Казелецкий Ю. Лобанов В.:, Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л. Стинсона-Джонсона, Митчела и Хаус, Дуглас Макгрегор, Фред Федлер.

Методологической основой исследования является системный анализ в сочетании с описательным и сравнительным методом, использованным при рассмотрении организации как системы, состоящей из подсистем. В исследовании применяется структурно-функциональный метод при

исследовании различных аспектов лидерства и управления в контексте социальной структуры внутриорганизационных отношений.

Эмпирическую базу исследования составил вторичный анализ социологических данных, полученных из следующих источников:

Материалы BBCNEWS (сентябрь 2013);

Материалы службы CNET (апрель 2014);

Материалы международной статистической службы STATISTA (декабрь 2016, январь-март 2017);

Материалы статистической службы Ychart - The Modern Financial Data Research Platform (современная исследовательская платформа финансовых данных, май 2017);

Материалы с официальных вебсайтов компании Kodak, Apple, Nokia, Samsung, Lenovo.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования лидерства и стилей управления

1.1 Сущность понятия лидерства в контексте социологии управления

Лидерство является важным компонентом эффективного руководства. Это происходит везде, где есть устойчивый союз людей. Лидерство - это вид управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователем), основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти для этой ситуации и направленный на мотивацию людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователя ситуативных переменных. Вышеприведенные определения не подразумевают необходимость руководства только для определенного типа организации. Речь идет о взаимодействии или взаимном влиянии между людьми в любом виде деятельности (бизнесе, медицине, образование и т. д.), и не только в политических процессах.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие, такое как

«лидер-последователь», не обязательно предполагает его иерархический характер, как в случае с отношениями «подчиненный-босс».

Лидерство, как и власть, есть потенциал, который существует. Основой лидерства является особый тип управления, который возник в древности на основе отношений «хозяин-раб» и «лидер-последователь». В то же время лидер занимает центральное место в группе и концентрирует авторитарную власть, которая доминирует над последователями. Объединение последователей вокруг лидера позволяет решать сложные задачи в короткие сроки и в неблагоприятных условиях. В истории существует множество примеров таких отношений. Это восстание рабов во главе с Спартаком,

великие завоевания Александра Македонского, морские открытия Христофора Колумба, реформация в Германии во время Мартина Лютера и Томаса Мюнцера, Крестьянская война под руководством Е. Пугачева, счастливое спасение людей после кораблекрушений.

«Лидер-последователь» как модель отношения известна нам с детства и воспринимается вполне естественно, хотя иногда и болезненно. Учитель в детском саду, родители в семье, преподаватель в школе, вожак во дворе, тренер в спортивной секции, старший в студенческой группе - все они занимают место лидера в нашей жизни в определенный период нашей деятельности.

Право на власть приобретает лидер в формировании группы последователей и состоит в принятии решений и использовании ресурсов группы для достижения поставленных целей. В действительности лидер использует это право только до тех пор, пока его сторонники не признают его в неформальной организации.

Примером поведения лидера является его признание в группе и во многих случаях является причиной последующего обожания последователями (если он обладает харизмой). Для этого лидер должен найти своих последователей и постоянно демонстрировать личные качества и модели поведения (ум, сила, мужество, быстрое принятие решений, находчивость, юмор).

Согласно личной теории лидерства, у лучших лидеров есть определенный набор общих для всех личностных качеств. Развивая эту идею, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть идентифицированы, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым стать эффективными лидерами. Некоторые из этих признаков - уровень интеллекта и знаний, впечатляющий внешний вид, честность, здравый смысл, инициативность, социально-экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Именно на эти черты указывал американский социолог

Ирвинг Гоффман при анализе повседневной жизни, связанной с представлением себя другим и какую роль играет личный передний план - авансцена.

Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные лидеры находили разные личные качества. Ученые пришли к выводу, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Рисунок 1. «Черты эффективного лидерства»

Теория лидерских качеств - самый ранний подход в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи попытались определить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс.

Исследователи полагали, что у лидеров был свой уникальный набор довольно стабильных и неизменных качеств, которые отличали их от не- лидеров. На основе этого подхода ученые пытались определить лидерские

качества, научиться измерять их и использовать для определения лидеров. Этот подход основывался на убеждении, что лидеры рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, которые привели к чрезвычайно длинному списку выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 году и Ричард Манн в 1959 году попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Итак, Стогдилл пришел к заключению, что в основном лидер характеризуется пятью качествами:

Ум и интеллектуальные способности;

доминирование или преобладание над другими;

самоуверенность;

активность и энергия;

знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли внешний вид лидера. Многие люди с этими качествами остались последователями. Но Р.Манн испытал разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он показал, разум был лучшим предсказателем того, что его хозяин будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, исследование лидерских качеств продолжалось до середины 1980-х годов.

Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уильямом Беннисом, который исследовал 90 успешных лидеров и определил следующие четыре группы лидерских качеств:

управление вниманием или способность таким образом представлять сущность результата или результата, цель или направление движения/действия, чтобы оно было привлекательным для последователей;Управление стоимостью или способностью передавать ценность созданного изображения, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

Управление доверием или способность строить свою деятельность с такой последовательностью и последовательностью, чтобы полностью доверять подчиненным;

Самоуправление или способность хорошо знать и распознавать свои сильные и слабые стороны вовремя, чтобы умело использовать другие ресурсы, в том числе ресурсы других, для укрепления слабых сторон.

У.Беннис предлагает лидерам поделиться властью в организации, чтобы создать среду, в которой люди ощущают важность и возможность знать, что они делают, а также что они являются частью этого общего дела. Созданная таким образом организационная среда должна привить людям силу и энергию благодаря качеству работы и преданности делу.

Последующее исследование привело к выявлению четырех групп лидерских качеств: физиологических, психологических или эмоциональных, умственных или интеллектуальных, а также личных/деловых. Физиологические качества включают такие качества человека, как рост, вес, строение или форма, внешний вид или репрезентативность, энергия движения и здоровье.

Конечно, в некоторой степени может быть связь между доступностью этих качеств и лидерством. Однако, быть физически выше и крупнее среднего человека в группе, не дает никакого права быть лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтверждают тот факт, что люди с отклонениями в меньшей степени могут расти до размеров очень влиятельных фигур в мировой истории. Те, кто все еще верят в приоритет физиологических качеств, в значительной степени полагаются на применение

силы в занимании руководящей должности, что, как уже отмечалось, не характерно для эффективного руководства.

Психологические или эмоциональные качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственные, так и образовательные основы. Изучение их отношений с руководством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них не подтверждено практикой их связи с руководством. Изучение интеллектуальных или интеллектуальных качеств и их связь с руководством проводилось многими учеными, и их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств среди лидеров выше, чем у не-лидеров. Видимо, это привело к тому, что успех лидера во многом зависит от его способностей и способности решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием соответствующих способностей. Однако последующие исследования показали, что соотношение между этими качествами и лидерством довольно невелико. Итак, если средний интеллектуальный уровень последователей низкий, то быть слишком умным для лидера означает много проблем. Персональные деловые качества - скорее характер, приобретенный и развитый навыками и способностями лидера при выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает на уровнях организационной иерархии. Однако точное измерение затруднено. Пока еще не удалось доказать, что эти качества являются решающими для эффективного руководства. Например, деловые качества, которые сделали кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли будут полезными для руководства в исследовательской лаборатории или в театре. Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Во-первых, список потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственный и истинный» образ вождя и, следовательно, заложить некоторые основы теории. Во-вторых, по

различным причинам, например, из-за неспособности найти способы измерения многих лидерских качеств, а также из-за непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, было невозможно установить тесную взаимосвязь между рассмотренными качествами и лидерства и помочь в практической идентификации последнего. Подводя итог сказанному, можно сделать вывод, что подход, который изучает лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, пока не принес пользу. Тем не менее, это послужило толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказалось надежным сдерживающим фактором в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

1.2 Стили лидерства в управлении организацией

Существенным вкладом бихевиоризма в теорию управления и лидерства является то, что он помог проанализировать и классифицировать стили лидерства. Стиль руководства в контексте управления - привычный способ поведения лидера перед подчиненными, чтобы влиять на них и побуждать их к достижению целей организации. Степень, в которой менеджер делегирует свои полномочия, типы полномочий, которые он использует, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, выполнении задачи - все отражает стиль руководства, который

характеризует этого лидера.

Каждая организация представляет собой уникальное сочетание людей, целей и задач. Каждый менеджер - уникальный человек с рядом способностей. Поэтому стили управления не всегда могут быть отнесены к определенной категории. Согласно традиционной системе классификации, стиль может быть командно-административным (это одна крайность) и

либеральной (другая крайность), или это будет стиль, ориентированный на работу, и стиль, ориентированный на человека.

Автократический лидер в управлении всегда авторитарный. Автократический лидер обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и, в случае необходимости, без колебаний прибегает к этому. «Самодержец» сознательно обращается к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот же уровень, на котором они действуют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, описал предпосылки автократического лидера в отношении рабочих с теорией «X». Согласно теории «Х»:

люди изначально не любят работать и при любой возможности избегают работы;

у людей нет амбиций, и они пытаются избавиться от ответственности, предпочитая вести себя без обязательств;

Больше всего люди хотят безопасности;

Чтобы заставить людей работать, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Взгляды демократического лидера в отношении рабочих отличаются от мнений автократического лидера. Макгрегор назвал их теорией "Y".

Труд является естественным процессом. Если условия благоприятны, люди не только возьмут на себя ответственность, но и будут стремиться к этому;

если люди привязаны к целям организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

инициация - это функция вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность творчески решать проблемы, поскольку обычно интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Организации, в которых доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации власти. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объясняя цели организации, лидер позволяет подчиненным определять свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять строгий контроль над подчиненными в ходе своей работы, лидер на месте обычно ждет, чтобы работа была проведена до конца, чтобы оценить ее. Руководитель выступает в качестве связующего звена, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботится о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Научные исследования лидерства проводились также социальным психологом Куртом Левином в 1940-е гг. Можно даже отметить, что скорей всего, это были самые первые исследования стилей лидерства. В своем знаменитом исследовании немецко-американский исследователь обнаружил, что авторитарное руководство искало больше работы, чем демократическое. Однако на другой стороне шкалы были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньше дружелюбия в группах, отсутствие группового мышления, более высокая агрессивность, проявляемая как к лидеру, так и к другим членам группы, большая подавленная тревожность и одновременно более зависимое и подчиненное поведение, по сравнению с демократическим лидерством, с либеральной рабочей нагрузкой, снижалось качество работы, больше играли в перерывах, а в опросах озвучивалось предпочтение демократического лидера.

Более поздние исследования не в полной мере подтвердили выводы о том, что «самодержавное» лидерство обеспечило более высокую производительность, но более низкую степень удовлетворения, чем демократическое. Тем не менее исследования Левина послужили основой для поиска других стилей поведения, которые могут привести к высокой производительности и высокой степени удовлетворенности.

Любопытными с точки зрения науки управления представляют исследования американского социолога Рэнсиса Лайкера, который вместе с коллегами из Мичиганского университета разработали альтернативную систему, сравнив группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в разных организациях. Они считали, что разницу в производительности можно объяснить стилем руководства. Подобно континууму теорий «X» и «Y» Мак-Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью были классифицированы в соответствии с континуумом, начиная от одного крайнего - сфокусированного на работе (теория «Х») , с другой - сосредоточено на человеке (теория «Y»).

Менеджер, ориентированный на работу, также известный как ориентированный на задачи лидер, в первую очередь заботится о разработке задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности.

Напротив, главной заботой лидера, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он фокусируется на повышении производительности труда путем улучшения человеческих отношений: он подчеркивает взаимную помощь, позволяет сотрудникам принимать участие в принятии решений в максимально возможной степени, избегает мелкой опеки и устанавливает высокий уровень производительности труда для подразделения.

Основываясь на своих исследованиях, Лайкерт пришел к выводу, что стиль руководства всегда будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

В качестве продолжения своего исследования Лайкерт предложил четыре основные системы стиля руководства

Табл 1. Четыре системы Лайкерта6

№ системы	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Характе- ристика системы	Эксплуатарско- Авторитарная	Благосклонно- авторитарная	Консультативно- Демократическая	Основана на участие

Лайкерт описывает лидеров, принадлежащих к системе 1, как эксплуататоров-авторитаристов. У этих лидеров есть характеристики

«самодержца».

Система 2 называется поддерживающей-авторитарной. Эти лидеры могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они позволяют подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.

Руководители системы 3, называемые консультативными, показывают значительную, но не полную уверенность в своих подчиненных. Между руководителями и подчиненными существует двусторонняя связь и определенная степень доверия.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие сотрудников в процессе принятия решений. По словам Лайкерта, она наиболее эффективна. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные лидеры на низовом уровне обращали внимание прежде всего на человеческие аспекты проблем, с которыми сталкиваются их подчиненные, и создали отношения, основанные на взаимной помощи.

1.3 Концепции поведения лидера и теории лидерства

Проблемами эффективного лидерства занимался известный специалист по проблемам мотивации и менеджмента Дуглас Мак-Грегор. Он выделил лидеров двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х»: люди изначально не любят работать и при любой возможности избегают работы. У людей нет амбиций, и они пытаются избавиться от ответственности, предпочитая вести себя. Больше всего люди хотят безопасности. Чтобы заставить людей работать, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Лидер этого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отзывает решения, не дает возможности проявить инициативу своим подчиненным, категоричен, часто суров с людьми. Всегда заказывает, распоряжается, инструктирует, но никогда не спрашивает. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким менеджером с осторожностью или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически использует те же методы. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках такого лидера, называемого «самодержцем». Даже размещение сотрудников в процессе совещания ориентировано на постоянный мониторинг их деятельности. Это создает напряженную ситуацию, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избежать тесного контакта с таким лидером. Как правило, лидер становится «самодержцем», когда он уступает своим подчиненным по своим деловым качествам или у его подчиненных слишком

низкая общая и профессиональная культура. Такой стиль лидерства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности организации. Этот лидер налагает строгую приверженность большому числу правил, которые строго регламентируют поведение сотрудника.

Поведение и стиль демократического лидера Макгрегор назвал в теории лидером типа «Y», ее содержание сводится к следующим позициям: труд - естественный процесс. Если условия благоприятны, люди не только возьмут на себя ответственность, но и будут стремиться к этому. Если люди привязаны к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобретение - это функция вознаграждения, связанная с достижением цели. Способность решать проблемы творчески и креативно становятся ключевой особенностью демократического правления. Лидер, который использует преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о состоянии дел, правильно реагировать на критику. Имея дело со своими подчиненными, он вежлив и доброжелателен, в постоянном контакте, делегирует некоторые административные функции другим специалистам, доверяет своим подчиненным. Требовательный, но справедливый. В подготовке к выполнению управленческих решений участвуют члены команды. Демократический менеджер во время деловых встреч обычно располагается посреди групп. Это создает непринужденную атмосферу при обсуждении проблем развития организации. Лидер с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам дается полная независимость, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой менеджер с подчиненными обычно вежлив, готов отменить свое предыдущее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Изучение моделей поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и продолжалось активно до середины 1960-х годов. Считалось, что концепция лидерских качеств занята поиском единственного истинного пути руководства, но с другой стороны предметом изучения стало лидерское поведение в широком смысле слова8. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что эта концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях смещается от ответа на вопрос о том, кто является лидером, на вопрос о том, что и как делают лидеры. Наиболее известными концепциями этого типа являются следующие направления, разработанные преимущественно в США:

Три стиля лидерства;

Исследования в Государственном университете Огайо;

Исследования в Мичиганском университете;

Системы управления (Лайкерт);

Сетка управления (Блейк и Мутон);

Понятие вознаграждения и наказания;

Замещения руководства.

Разница между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной привела к изучению руководства, проведенного в лаборатории знаменитым американским ученым-бихевиористом К. Левиным. Исследование состояло в сравнении эффекта использования трех стилей лидерства: авторитарного, демократического и пассивного. Результатом этого исследования стали удивительные исследователи, которые ожидали наивысшего удовлетворения и продуктивности от стиля демократического руководства. К. Левин эмигрировал в США из Германии незадолго до начала войны и считал, что репрессивный авторитарный режим в Германии менее эффективен в сравнении с демократическим обществом. Он ожидал, что

результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах 10- летних мальчиков, где каждая группа была руководилась обученными соответственно учениками, подтвердили бы его гипотезу. Оказалось, что, хотя дети предпочитают демократического лидера, они были более продуктивными, когда были авторитарными.

Более поздние исследования также подтвердили тот факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Например, исследование 1000 работников показало, что те, кто часто взаимодействовал с боссом по профессии, были предпочтительнее и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Рабочие таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, показали аналогичное отношение к авторитаризму. В конечном счете, никогда не было прямой связи с любым стилем с эффективным руководством.

Исследования в Университете штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, что были проведены в послевоенный период в области лидерства. Их целью было разработать двухфакторную теорию лидерства. В основу были взяты две переменные: структура отношений и отношений в рамках этой структуры. Первая переменная включает в себя шаблоны поведения, посредством которых руководитель организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правила и процедуры работы, ожидаемые результаты. Вторая переменная включает в себя модели поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружелюбие, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу. В ходе исследований были установлены связи между двумя переменными и различными критериями эффективности. Итак, сначала удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется.

В то же время присутствие двух переменных более эффективно в их деятельности, чем те, в которых поведение характеризовалось только одним из них. Позже были получены данные, которые показали, что основное внимание к структуре отношений повышало показатели профессиональных навыков подчиненных и уменьшало количество жалоб от них, и с акцентом на взаимоотношениях в структуре наблюдались относительно низкие показатели профессионализма и абсентеизма. В течение долгого времени была признана истинной гипотеза о том, что наивысшие уровни двух переменных образуют наилучший стиль лидерства. Однако последующие многочисленные испытания дали очень разные результаты.

В то же время было невозможно установить единственный и истинный стиль эффективного руководства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования сделали два важных вывода. Во-первых, чем больше внимания уделяется структуре отношений и всему, что связано с работой, тем больше эффект достигается при следующих условиях:

Сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) на получение соответствующих результатов;

задача удовлетворяет работников.

Таблица 2. «Стиль управления руководителем

	Авторитарный Стиль	Демократический Стиль	Пассивный стиль
Природа	Сосредоточение всей	Делегирование	Снятие лидером с
стиля	власти и	полномочий с	себя
	ответственности в	удержанием	ответственности
	руках лидера.	ключевых позиций	и
	Прерогатива в	у лидера	отречение от
	установлении целей	Принятие решений	власти в
	и	разделено по	пользу группы /
	выборе средств	уровням	организации.

сотрудники зависят от руководителя, чтобы получить информацию и инструкции о том, как выполнять работу;

работники психологически подготовлены к тому, чтобы быть полностью проинструктированным лидером;

наблюдается эффективный масштаб управляемости.

Повышенное внимание к отношениям в структуре и всему, что соответствует потребностям и желаниям работников, дает эффект, когда:

задачи являются повседневными и непривлекательными для сотрудников;

сотрудники предрасположены и готовы участвовать в управлении;

работники сами должны чему-то научиться;

сотрудники считают, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

между руководителем и работниками нет существенных различий.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность руководства также зависит от ряда других факторов:

организационная культура;

используемая технология;

ожидания от использования определенного стиля руководства;

моральное удовлетворение от работы с менеджером определенного стиля.

Исследование Мичиганского университета было нацелено на определение различий в поведении эффективных и неэффективных лидеров. В качестве основы были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на сотрудниках. По-видимому, эти переменные аналогичны по содержанию тем, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований в Мичиганском университете привели к следующим выводам об эффективном лидере:

стремится поддерживать работников и развивать хорошие отношения с ними;

использует группу, а не индивидуальный подход к управлению сотрудниками;

устанавливает чрезвычайно высокий уровень производительности и стрессовых задач.

Позднее эти выводы были использованы в качестве основы для концепции, разработанной Ренсисом Лайкертом и названной им системе контроля 1, 2, 3 и 4. Без установления идеала для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета, тем не менее, привело к выводу, что условие «эффективное лидерство» заключается в том, чтобы поддерживать работников и вовлекать их в процесс принятия решений. Основываясь на подходе Мичиганского университета, Р. Лайкерт интенсивно изучал общие модели управления, используемые эффективными лидерами. Было установлено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и пытаются разработать групповой подход к выполнению работы для достижения поставленных целей.

Они были разделены на две категории лидеров:

руководители, ориентированные на работников;

и лидеры, которые полностью сосредоточены на работе.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, называемых системами 1, 2, 3 и 4. Система 1- это ориентированный на задачи, высокоструктурированный стиль авторитарного руководства. Напротив, система 4 - это стиль, который ориентирован на развитие отношений с подчиненными и группу, работающих вместе с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным теориям теории «X» и теорией «Y» Д. Макгрегора.

Серьезное значение проблема эффективного лидерства приобретает в условиях развития информационных технологий и роли коммуникации в системе построения любой модели управления. Цели и задачи современной экономики знаний предполагают учитывать особый фактор современности - ее «текучести», меняющей свою форму и содержание очень быстро. Так, Тим Портер О'Грэйди и Кэти Мэллох предложили идею «квантового лидерства». В основу их утверждение положено то, что лидерство не может быть одинаковым по определению. Точно так же, как основа нашего общества радикально трансформируется, то и лидерство необходимо для того, чтобы вести людей по жизни. Старые модели лидерства больше не отвечают требованиям времени. Когда мир был медленнее, а теория систем, теория сложности и квантовая теория не были так хорошо проработаны или влиятельны, характер и роль лидерства были разными. Даже повседневная реальность работы на рабочем месте изменились настолько, что сама работа требует различных навыков и другой этики.

Стабильные институты XX века быстро распались при переформатировании экономики в систему накопления и продажи информации. Инфраструктура общества становится все менее институциональной и основанной на информации, и архитектура мест работы, пространство, темпоральность услуг и бизнеса кардинально меняется. Информационные структуры в основном реляционны и функционируют горизонтально, тогда как большинство бизнес-структур функционируют по вертикали. Лидерство в горизонтальной рабочей культуре радикально отличается от лидерства в преимущественно вертикальной рабочей культуре.

В промышленную эпоху организации были в основном фиксированными, конечными и функциональными. Работа в индустриальную эпоху был основана на ньютоновском принципе, а с начала 20-го века, когда Фредрик Тейлор заложил основы научного управления,

которые к к концу 1960-х годов были структурированы механистически и иерархически в большинстве организаций.

Даже теоретики управления 1930-х, 1940-х и 1950-х годов радикально не меняли организационный дизайн и структуру управления. Работник считался частью работы. Большая часть обучения была получена на работе, и модель ученичества, используемая для обучения, была по существу иерархической. Организация владела работой и устанавливала правила. Общение и принятие решений перемещались вверх и вниз по корпоративной лестнице. Чем выше лестница, тем больше авторитет и автономия человека. Внизу были рабочие, выполнявшие большинство функций - под контролем тех, кто переместился «вверх».

Несмотря на то, что внимание было уделено как работе, так и работнику, это едва отразилось на структуре управления и применения лидерства в организациях.

Сегодня характер работы существенно изменился с конца 20-го века - он стал более техничным и сложным - и теперь, как правило, людей необходимо обучать для работы до того, как они станут приемлемыми для нее. Действительно, ожидается, что они прибудут и начнут вносить свой вклад с самого начала. Более того, возросшая зависимость организации от рабочего создала новое уравнение мощности, переместив локус контроля от организации к рабочему.

В индустриальную эпоху лидерство означало быть хорошим менеджером, руководить подчиненными почти патерналистки и руководить их деятельностью в интересах организации. Критически важными навыками были навыки, необходимые для планирования, организации, осуществления, контроля и оценки. В основе каждой функции лежит способность хорошо функционировать и проводить хорошо очерченные процессы. Хорошие результаты и чувство ответственности всегда были высоко оценены, сильно поощрены и сильно вознаграждены.

Таким же было соответствие ожиданиям на рабочем месте. Организационные руководители использовали стратегии вертикальной коммуникации и командования исключительно для обеспечения того, чтобы рабочее место оставалось целенаправленным и упорядоченным и чтобы работа была выполнена эффективно. Они также усовершенствовали иерархические механизмы и способствовали конгруэнтности поведения на рабочем месте, каким бы способом они ни были. Именно в этом контексте развивались первые современные понятия лидерства. Эти различные подходы способствовали созданию нынешних рамок для лидерства, как в сфере действий, так и в процессе принятия решений.

Квантовая теория учит нас, что изменение не вещь или событие, а скорее динамика, которая является конституирующей вселенной. Люди не могут избежать перемен, поскольку они повсюду, но они могут влиять на их обстоятельства и последствия. Короче говоря, они могут дать им направление. Шрёдингер, физик середины 20-го века, использовал свой знаменитый мысленный эксперимент Шредингера, чтобы показать, что в каждый данный момент существуют две существующие реальности, реальная действительность и потенциальная реальность. Первая - это реальность, которая в настоящее время занимает наше непосредственное внимание. Потенциальная реальность, с другой стороны, хотя и текущая, и настоящая, еще не ощущается. Будучи еще потенциальным, он ждет момента, когда вырастет и, таким образом, станет актуальным.

Потенциальная реальность - это область, в которой формируется лидерство. Роль лидера состоит в том, чтобы взаимодействовать с развертывающейся реальностью, воспринимать ее, учитывать ее требования и последствия, переводить ее для других, а затем направлять других в действия, которые будут соответствовать требованиям реальности, не совсем присутствующей.

В это трансформационное время между двумя эпохами главная роль лидера состоит в том, чтобы полностью жить в области потенциальной реальности. Лидер - это не столько оперативный эксперт и решатель задач, сколько хороший «указатель указателей». Чтобы быть эффективным, лидер должен будет предвидеть путь перемен, а затем разъяснить его тем, кто двигает свою собственную деятельность, сознательно или нет, в том же направлении, что и изменение.

Жизнь в такое время, когда силы перемен сближаются, как всегда бывает в переходный период между возрастами, особенно трудно. Динамика существенных изменений идет согласованно, создавая основу для всестороннего перехода от одного образа жизни к другому. Это уже происходило несколько раз в истории человечества. С средневековья до эпохи Просвещения и индустриальной эпохи и вплоть до нынешней эпохи, которую мы могли бы назвать эпохой технологий (или информационным веком), исторические показатели предвещали значительные сдвиги в человеческом опыте.

Между предыдущими изменениями и тем, что происходит сейчас, есть существенная разница. Когда предыдущие сдвиги были рассмотрены после факта, их значение вскоре стало ясным, даже если это редко проявлялось во время критических точек перехода. В настоящее время, с другой стороны, период между прогнозированием будущих изменений и необходимостью противостоять их разворачиванию слишком краток, чтобы можно было планировать их размещение. Действительно, сегодняшние лидеры выступают в качестве агентов перемен, но, как и все остальные, они также должны сами проходить изменения практически одновременно с тем, как они их воспринимают. Совершенно новые навыки лидерства необходимы для управления в этом мире.

Какие ключевые технологические изменения сегодня изменили специфику бизнес-отношений:

Интернет в настоящее время является самым быстрорастущим основным бизнес-инструментом, и он в корне меняет ход бизнеса.

Волоконная оптика в сочетании со спутниковыми технологиями соединила мир в единую сеть связи, в которой информация может быть мгновенно передана из любого места земного шара в любое другое место.

Таким образом, информация стала передаваемой со скоростью света, и, учитывая развитие судоходства, каждый человек имеет доступ ко всему, что угодно и где угодно, в любой точке мира.

Каждый человек имеет контроль над любыми отношениями, личными или деловыми, и может персонализировать любое взаимодействие в любом контексте в любое время и любым способом, который он желает.

Миниатюризация позволила людям быть мобильными и оставаться подключенной ко всему и каждому. Кроме того, она сделала инновации в сфере услуг, связи, информации и здравоохранения более быстрыми, более легкими и менее затратными для внедрения, чем когда-либо прежде.

Это всего лишь очень маленькая выборка происходящих преобразований. И эти преобразования - это только начало. Тем не менее, они оказывают большое влияние на наше понимание, на то, как мы живем и как относимся, и, конечно же, по тому, как мы работаем.

Новые проблемы, от деконструкции инфраструктуры до противостоянию работникам «нового века», ставят перед руководителями новый комплекс задач, которые они не полностью готовы решить. Для большинства лидеров их понимание природы руководства было сформировано в начале и середине 20 века и отражает устаревшие модели. В течение последней трети века появились новые модели лидерства и его

применение. Эти модели основаны на новых идеях об организационной структуре и управлении людьми и процессами.

Раньше организации строились на ньютоновских принципах механистического функционирования, компартиментализации и вертикального контроля. Однако такое механистическое объяснение не позволило объяснить человеческое поведение и другие формы деятельности, поскольку организация или компания не должны рассматриваться как инженерные механизмы.

Квантовая теория и другие более поздние научные теории оказали большое влияние на теории лидерства. Многие элементы традиционного лидерства выросли из ньютоновской структуры, особенно тех, которые сосредоточены на иерархическом контроле. Действительно, руководители организаций в течение 20-ого столетия имели тенденцию полагаться на вертикальные иерархии и разделение действий, чтобы управлять людьми и производительностью, и структуры их организаций отражали эту тенденцию. Возникновение квантовой теории и новое понимание сложности и хаоса как фундаментальных характеристик Вселенной изменили наши взгляды на науку и жизнь.

Все наши нынешние теории лидерства оспариваются главными сдвигами в научном мышлении, отмеченными выше. То, что когда-то считалось основами лидерства, теперь подвергается дальнейшим исследованиям и разъяснениям. Иерархия и порядок, например, больше не рассматриваются как реквизиты для руководства, а правила, регулирующие отношения и взаимодействия внутри организаций, навсегда изменены. Кроме того, в настоящее время некоторые признают, что шаблоны отношений в организации так же важны, как и сами отношения или то, что находится внутри связанных элементов. Руководители должны понимать и применять эти новые понятия, если их организации должны процветать изнутри и снаружи.

В текущей литературе по лидерству содержится целый ряд концепций, которые предлагают совершенно новую основу для действий. Прежде всего, это понятие сложности и мнение, что все взаимосвязано. Эта точка зрения подразумевает, что взаимодействие между частями системы имеет решающее значение для производительности системы и, в конечном счете, для ее устойчивости. Таким образом, главная задача руководства заключается не столько в управлении функцией или работе, сколько в координации элементов (например, рабочих) и облегчении их отношений на каждом организационном уровне.

Лидеры должны поддерживать панорамный взгляд на мир, чтобы определить направление, к которому должны стремиться их усилия. Их способность видеть пересечения, отношения и темы - это то, что гарантирует, что организация будет предпринимать действия, в которых она нуждается, чтобы процветать.

Руководители должны быть полностью осведомлены о несговорчивой привязанности специалистов к процессу и о функциональных действиях, которые его составляют. Люди обычно приходят на определенные рабочие мероприятия, как только они становятся экспертами и вознаграждаются за их выполнение. Они считают, что задача скорректировать или даже устранить то, что они делают, несмотря на отсутствие доказательств того, что она производит что-либо значимое или устойчивое. Действительно, просто заставить людей за столом обсуждать продукт своей деятельности может быть затруднительным. Тем не менее, это то, что должны делать лидеры, если они хотят изменить содержание работы и сделать ее более значимой.

Глава 2. Анализ роли лидерства и стилей управления на примере мировых организаций

2.1 Сравнительный анализ успешных и неуспешных предприятий

В рамках изучения сравнительного анализа успешны и неуспешных предприятий необходимо обратить внимание на результаты масштабного исследования, проводимого российской исследовательницей Натальей Бондаренко в 2005 г. относительно запросов работодателей к качеству профессиональной подготовки работников. Эта статья была опубликована в журнале «Вестник общественного мнения. Данные. Анализ. Дискуссии»10. В ходе исследования респондентам было предложено оценить важность каждого из качеств для разных категорий работников. В список вошли профессиональные качества и поведенческие характеристики, в том числе уровень профессиональной компетентности, трудолюбие, ответственность, заинтересованность в развитии карьеры, инициативность и т.д.

Оказалось, что наряду с высоким уровнем профессиональных знаний одними и теми же важными характеристиками лидера являются, с одной стороны, дисциплина, командная работа, чувство ответственности, а с другой

- готовность учиться, узнавать новую информацию, проявлять инициативу (Таблица 3).

Таблица 3. Восприятие лидеров в организации: наиболее и наименее необходимые качества и характеристики для руководителя

Наименее значимым признаком предлагаемого перечня было «согласие на работу за небольшую плату». На самом деле такая характеристика в глазах работодателей, особенно на успешных предприятиях, может быть даже плохой рекомендацией. Это скорее демонстрирует низкие требования, низкую самооценку, а не амбициозность кандидата на руководящие должности.

Для большинства работодателей «престиж» образования, полученного кандидатом на должность менеджера, также имеет гораздо меньшее значение по сравнению с другими характеристиками, необходимыми для руководителя. Но следует отметить, что на «успешных» предприятиях престиж, полученный главой организации, является чуть более эффективным символом, эта характеристика в какой-то степени может считаться личным достижением.

Аналогичные предпочтения формируются в отношении специалистов. Наиболее важными в выборе специалистов являются уровень профессиональных знаний, дисциплина, умение работать в команде, чувство ответственности, желание учиться, узнавать новые, инициативы.

Такое сочетание качеств подразумевает тип руководителя, специалиста, который должен обладать высоким уровнем компетентности, быть в состоянии быстро адаптироваться, отвечать за команду и принимать

решения в быстро меняющейся среде. Он должен быть умеренно амбициозным, заинтересован в карьерном росте.

В успешных предприятиях «лояльность интересам компании, желание работать на этом предприятии» также является одной из важнейших характеристик, которые составляют портрет «идеального» лидера и специалиста, поскольку организации и фирмы несут высокие издержки в результате ухода высококвалифицированных специалистов или менеджеров в конкурирующие компании.

Чтобы охарактеризовать рабочих среди предлагаемых профессиональных качеств и поведенческих характеристик, наиболее важными из них являются, прежде всего, исполнительские качества: дисциплина, развитое чувство ответственности за доверенную работу и способность работать в команде. Уровень профессиональных знаний, опыта работы становится менее важным.

Аналогичная структура требований, в соответствии с которыми приоритет отдается качеству исполнения, была сформирована среди работодателей работниками.

Действительно, нынешний уровень технологического развития и системы управления, в том числе на успешных предприятиях, еще не формирует спрос на «новацию» на «обычные» рабочие места. Поэтому для сотрудников и работников не так важны такие качества, как инициативность, умение работать на результат. На большинстве предприятий для размещения работника или работника требуется «классический» рядовой подрядчик. В то же время, исходя из опыта развитых стран, внедрение новых гибких/трансформирующих технологий в будущем потребует не только руководителей и специалистов, но и рядовых сотрудников (сотрудников, работников) для разработки инновационных качеств.

Каким образом, согласно ключевым характеристикам, описанным выше, руководители оценивают сотрудников своего предприятия?

Уровень профессиональной компетентности (профессиональных знаний и навыков) работников 1 - основа общей оценки персонала. В связи с этим руководителям предложили оценить по отдельным категориям персонала, насколько квалификация работников на своих предприятиях соответствует требованиям выполняемой работы.

Можно отметить, что кадровая ситуация в линейных подразделениях и в функциональных службах предприятий весьма различна. На более чем 90% опрошенных предприятий уровень квалификации менеджеров и специалистов по функциональным услугам соответствует или даже превышает требования, предъявляемые к выполняемой работе. Такой уровень дефицита навыков в функциональных услугах можно считать нормальным (не более 10% предприятий), так как проблему такого масштаба можно полностью решить с помощью процессов саморегулирования рынка без дополнительных инвестиционных усилий. В то же время в ряде предприятий (около 15% опрошенных предприятий) наблюдается значительный «дефицит квалификации» специалистов и руководителей линейных подразделений, непосредственно отвечающих за производственный процесс. В то же время проблемы «низкой» квалификации чаще всего сталкиваются с предприятиями промышленности, строительства и сферы услуг. Например, при построении «недостатка навыков» среди линейных менеджеров чувствуется 17% предприятий.