Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства

Стратегія розширення ринкової активності фірми включає і четвертий вимір ринкових дій - ритм (темп, швидкість) цих процесів. І, природно, більш швидкий темп за інших рівних умов забезпечує кращі результати і приносить значні успіхи.

Глобальні напрямки маркетингової стратегії знаходять свій розвиток у короткострокових і довгострокових цілях фірми:

Короткострокові цілі	Довгострокові цілі
1. Поточний прибуток: максимізація поточного прибутку, швидке одержання готівки.	Збут: максимізація збуту, досягнення певної частки ринку.
Виживання: забезпечення окупності витрат, збереження існуючого становища.	Якість: забезпечення лідерства з показників якості.

В основу такої "спеціалізації" короткострокових і довгострокових цілей покладена закономірність, виявлена Американським інститутом маркетингу і Гарвардською школою: чим більша частка, що належить фірмі на даному товарному ринку, тим вища норма отримуваного нею прибутку.

Види стратегічних господарських підрозділів.

Залежно від розвитку галузі, у якій діє якесь СГП фірми, від ринкової частки цього СГП можна виокремити чотири види стратегічних господарських підрозділів: “зірка”, “дійна корова”, “тяжка дитина”, “собака”. Вони показані в матриці, розробленою американською консультаційною групою “Бостон консалтинг груп”. При цьому визначається коефіціент частки ринку:

Коеф.частки ринку =

При значенні коефіцієнта більше від одиниці частка ринку, яка належить даному СГП, вважається високою. Якщо коефіцієнт менший за одиницю - низькою.

“Зірка” - висока частка в галузі, що швидко зростає, лідируюче становище на ринку, приносить значні прибутки, проте велику частину цих прибутків повинна витрачати на підтримання своєї особливої переваги, лідируючого становища. Звідси дане СГП постійно відчуває брак коштів. “Дійна корова” - висока частка в галузі, що стабілізується або старіє, лідируюче становище на ринку, яке забезпечує стійкі і досить високі прибутки. На конкурентну боротьбу немає необхідності затрачати значні кошти, тому що фірма вже добре відома ринку. Стабільні темпи зростання не приваблюють більш дрібних конкурентів (на відміну від “Зірки”), оскільки вони не мають можливості “втиснутися” у вже сформовану і дуже стабільну галузеву структуру. Прибутків фірми одержують значно більше, ніж необхідно для підтримання досягнутої ринкової частки. Цей фінансовий надлишок спрямовується для підтримання інших СГП.

"Важка дитина" - низька частка в галузі, що швидко зростає. Становище на ринку найскладніше. Створюється ситуація “або - або”: або нарощувати зусилля і ставати “Зіркою”, або йти з ринку. Як правило, для нарощування зусиль не вистачає власних коштів, оскільки частка ринку, яка належить СГП, не забезпечує одержання необхідного прибутку. Тому потрібна підтримка з боку “Дійних корів”. Типовий шлях нежиттєздатного СГП такий: “Тяжка дитина” - завоювання частки ринку - “Зірка” - зниження темпів зростання (старіння галузі) - “Дійна корова”.

“Собака” - низька частка в галузі, яка слаборозвинена або яка стабілізується, становище на ринку найгірше, прибутків СГП не дає, але потребує коштів для підтримання свого становища. Дане СГП тільки відтягує на себе фінансові ресурси фірми. Варіанти стратегії “Собаки на сіні” - або відхід із ринку, або пошук вузькоспеціалізованого сегмента, щоб зайняти на ньому лідируюче становище.

Чи вигідно фірмі, якщо усі її СГП - “Зірки”? Ні, їм постійно не вистачатиме фінансових резервів для підтримання свого лідируючого становища. Усі “Зірки” без допомоги “Дійних корів” можуть швидко перетворитися в “Тяжких дітей”.

Чи добре, якщо є тільки “Важкі діти”? Ні, без “Дійних корів” вони перетворяться в “Собак” і зникнуть із ринкового обрію. Чи влаштовує фірму, якщо є лише “Дійні корови”? Ні. Незважаючи на наявний у дійних корів надлишок фінансових ресурсів, варто пам'ятати, що товар старіє. На зміну одному товару приходять інші. А проникнення в нові сфери забезпечують “Важкі діти” і “Зірки”.

Таким чином, “Важкі діти”, “Зірки” і “Дійні корови” взаємозалежні, потрібні один одному, на відміну від “Собак”, що є тягарем для фірми. Тому фірми в плануванні свого господарського портфеля повинні дотримуватися таких правил:

1. Поділи господарський портфель фірми на кілька стратегічних підрозділів.

2. Визнач частку, місце кожного СГП твоєї фірми в системі координат: частка СГП на ринку/темпи зростання галузі.

3. Фірма забезпечить стійкий розвиток лише тоді, коли досягнуто оптимальне співвідношення між її стратегічними господарськими підрозділами, що є “важкими дітьми”, “зірками”, “дійними коровами”.

Стратегія розвитку стратегічних господарських підрозділів

Після визначення місця кожного СГП у системі координат “темпи зростання галузі/ринкова частка” необхідно обрати оптимальну для кожного СГП стратегію.

У ринковій практиці існують три основні види стратегії розвитку СГП.

1. Стратегія наступу (атакуюча) - завоювання і розширення ринкової частки.

2. Стратегія оборони - утримання існуючої ринкової частки. Ця стратегія таїть у собі небезпеку не побачити конкурента, що непомітно підкрався. Для неї справедлива приказка: "Щоб залишитися на місці, треба бігти щосили".

3. Стратегія відступу - скорочення ринкової частки з метою підвищення прибутку в результаті поступового відходу з ринку або ліквідації даного бізнесу.

Маркетингова стратегія як спосіб виходу на зовнішній ринок

Маркетингова стратегія є визначальною серед інших функціональних стратегій.

Маркетингова стратегія визначає найефективніші маркетингові заходи, які забезпечують реалізацію корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства. Йдеться про способи просування товару на відповідні ринки, товарну і цінову політику, канали розподілу товару, форми стимулювання збуту, організацію рекламних кампаній тощо.

Маркетингова діяльність підприємства в цілому є предметом вивчення цілої однойменної дисципліни.

Для розробки повноцінної маркетингової стратегії використовують методи однопродуктового і портфельного аналізу, в тому числі матричні: криву досвіду, ЖЦТ і ринку, „продукт-ринок», БКГ, Мак-Кінсі, АДЛ і т.д.

Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) „зростання-частина ринку»

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку (рис. 1.3).

Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.

Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) засвідчує про отримання грошей підприємством, то темп зростання ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певного рівня грошових витрат на його освоєння.



Рис. 1.3. Матриця Бостонської консалтингової групи «зростання - частка ринку»

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: „знаки питання», „зірки», „дійні корови», „собаки».

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу.

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» - перетворення „знаків питання» на „зірок». А для „зірок» - утримання, дальше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особливо бізнес, що займає позицію „знак питання» потребує значних інвестицій.

Стратегія 2. „Збереження частки ринку» - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови», причому сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще розвиваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від „доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки запи-тання»), а також на інновації.

Стратегія 3. „Збирання врожаю» - отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».

Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу» - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його приносити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розвиваються („знаки питання», „зірки»).

В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези (рис. 1.3):

Висока доля ринку означає наявність конкурентної переваги, зв'язаної з низькими витратами виробництва, тобто високою його рентабельністю.

Присутність на зростаючому ринку вимагає певних інвестицій для обновлення і розширення виробництва.

Переваги матриці БКГ: Простота, доступність, наочність;

Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фінансування, поєднати види діяльності;

Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

Використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'єктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

· Увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із матриці неможливо;

· Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Приміром, за матрицею „собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще можна довший час „доїти».

· Аналогічно, „знаки питання» повинні збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в „собак» і вибувають;

· Можуть бути труднощі, пов'язані з оцінкою і визначенням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;

· Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

Зважаючи на недоліки матриці БКГ, вона в даний час постійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матриці. Так, по-суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці БКГ, хоча при цьому вони є вже багатофакторними матрицями на відміну від двофакторної БКГ.

Багатофакторна портфельна матриця „Мак-Кінсі» „привабливість-конкурентоспроможність»

На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця Мак-Кінсі є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна кампанія „McKin-sey» і кампанія „General Electric» у США. В матриці Мак-Кінсі фактор „Відносна частка ринку», що знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття „Конкурентоспроможність підприємства» або по-іншому „Стратегічне становище підприємства» (горизонтальна вісь). А фактор „Темп зростання ринку» - на „Привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев'яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СОБ підприємства на ньому. Її так і називають: „привабливість -- конкуренто-спроможність» (рис. 1.4).

Чіткі характеристики можна дати позиціям бізнесу підприємства, які знаходяться в кутових квадрантах матриці (АБВГ). Вони, між іншим, нагадують за характеристиками і стратегіями квадранти матриці БКГ: „Знаки питання», „Зірки», „Корови», „Собаки». Проміжні ж позиції середніх квадрантів на обох осях інтерпретувати важче, оскільки частина ознак даного квадранту можуть наближатися до вищих показників привабливості чи конкуренто-спроможності, а частина - до нижчих. Або ж усі ознаки матимуть середні оцінки.

І все ж матриця Мак-Кінсі враховує дію значно більшої кількості чинників ніж БКГ. Зокрема, для характеристики привабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприємства можна розглядати наступні чинники або ключові фактори успіху (КФУ).

Рис. 1.4 Матриця Мак - Кінсі «привабливість - конкурентоспроможність»

При аналізі, по кожному ринку спочатку виділяють чинники, що найбільшою мірою відповідають його специфіці, об'єктивно оцінюють їх, використовуючи три рівні - високий, середній і низький - а потім, по кожному, за цими ж рівнями виявляють чинники, що характеризують конкурентну позицію підприємства.

Порядок (етапи) побудови матриці „Мак-Кінсі»

I. На першому етапі оцінюють привабливість галузі (ринку).

Для цього виконують такі процедури:

1. Вибирають найбільш істотні критерії оцінки даного галузевого ринку

Відібрані чинники (критерії) поміщають в окрему таблицю (табл. 1.1) і кожному в числі інших привласнюють певнувагу, яка відповідає його значущості у світлі цілей підприємства. В сумі вага всіх чинників рівна одиниці.

Дають оцінку галузевому ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п'яти (дуже привабливий). Нарешті, перемножують вагу на оцінку по кожному критерію і в сумі отримують зважену оцінку галузі (ринку) даної СОБ, або рейтинг привабливості даного ринку (галузі) як стратегічної зони господарювання (СЗГ).

Такі рейтинги розраховують для ринку (СЗГ) кожного підрозділу підприємства (СОБ). Вони (рейтинги) рангуються від одиниці (дуже низька привабливість) до п'яти (дуже висока привабливість), де „три» виставляють для середніх зважених оцінок індикаторів (чинників). Рангування у даному випадку відкладається на вертикальній осі матриці.

Таблиця 1.1 Примірна оцінка і визначення рейтингу привабливості ринку (галузі) для певної СОБ підприємства

Критерії (чинники)	Вага	Оцінка	Зважена оцінка
Розмір ринку	0.15	3	0.45
Темп зростання	0.20	4	0.80
Чутливість до цін	0.15	2	0.30
Чутливість до інфляції	0.10	2	0.20
Галузева рентабельність	0.25	3	0.75
Соціальне середовще	0.15	4	0.60
Сумарна зважена оцінка (рейтинг)	1.00	X	3.10

II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію (конкурентоспроможність) СОБ підприємства.

При цьому можна скористатись методикою, висвітленою в характеристиці першого етапу. Отримаємо рейтинги конкурентоспроможності кожної СОБ підприємства, які прорангуємо на горизонтальній осі матриці.

Для позиціонування груп товарів на матриці можна скористатись ще одним методом, застосовуючи його як для оцінки привабливості ринку, так і для оцінки конкуренто-спроможності.

III. На третьому етапі всі СОБ, що складають корпоративний портфель і проранговані на попередніх двох етапах позиціонують по квадрантах матриці.

При цьому кожну СОБ можна позначити на матриці колом різного діаметру залежно від обсягів продаж. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля і його аналіз можна вважати завершеним.

IV. На четвертому етапі порівнюють стан портфеля з місією і цілями підприємства, оцінюють і враховують вплив можливих змін середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентоспроможність кожної СОБ.

Якщо розриви не вимагають коректування чи перегляду місії та цілей підприємства, то для кожної СОБ вибирають певну стратегію залежно від її позиції на матриці Мак-Кінсі.

Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.

Відповідно до того в якому квадранті матриці позиціонується та чи інша СОБ, вибирають для неї наступні стратегії:

- Квадрант А (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за своїми ознаками відповідає „знакам запитання» на матриці БКГ. Тобто йдеться про СОБ, які виходять на ринок з новим товаром. Застосовують стратегію селективного тобто вибіркового зростання. Іншими словами - інвестування перспективного бізнесу, чи виходу з ринку, якщо новий товар не має майбутнього з точки зору конкурентоспроможності

- Квадрант Б (висока привабливість ринку - сильна конкурентоспроможність) означає найвигідніше становище бізнесу, яке відповідає „зіркам». Стратегія - агресивне зростання, тобто інвестування та оптимізація бізнесу.

- Квадрант В (низька привабливість ринку - висока конкурентоспроможність) відповідає „дійним коровам» і означає, що слід обирати стратегію низької активності, „збирання врожаю», захист своєї позиції без додаткових витрат.

- Квадрант Г (низька привабливість ринку - низька конкурентоспроможність) означає найгірше становище бізнесу, що відповідає „собакам». Відповідно обирають стратегію де-інвестування, тобто продовження діяльності у формі „збирання врожаю» без інвестицій або ж ліквідації бізнесу, якщо він стає збитковим.

В цілому ж, з меншою точністю обирають наступні стратегії для наступних квадрантів:

а) для квадрантів 2,3,6 - інвестувати, зростати;

б) для квадрантів 4,7,8 - не інвестувати, „збирати врожай» або відмовитись від бізнесу;

в) для квадрантів 1,5,9 - інвестувати обмежено. Зокрема для бізнесу в квадрантах: 1 - закріпити стратегічні позиції, 5 - захищати і використовувати досягнутий стан, 9 - використовувати досягнутий стан.

Переваги матриці Мак-Кінсі:

- Глибина. Тому що використання не приводить до спрощених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки розглядається істотно більше число чинників, тобто факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкурентоспроможність підприємства.

- Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються самостійно, залежно від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ.

- Широта застосування. Тому що даний метод не виходить з якоїсь приватної гіпотези.

Недоліки, „ вузькі місця» матриці Мак-Кінсі:

Можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визначенні відносної важливості (ваги) кожного чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності, як і його оцінки (табл. 1.1). щоправда, труднощі і суб'єктивізм можна подолати, залучаючи до цієї роботи експертів.

Відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у матриці БКГ.

Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень.

Недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, суб'єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів.

Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла)

Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконаленим варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багато-факторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі

(ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілість), спад. Названі фази життєвого циклу галузі (не товару) становлять вісь Y матриці АДЛ.

Вісь X відображає конкурентну позицію СОБ підприємства, яка може бути: слабкою, міцною, сприятливою, сильною, ведучою (домінуючою, лідерством). Поєднання даних про чотири фази життєвого циклу галузі (СЗГ) і п'яти конкурентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ (рис. 1.5).



Рис. 1.5 Матриця АДЛ

Порядок (етапи) використання матриці АДЛ

I. На першому етапі оцінюють стан галузей (ринків, секторів, СЗГ), на яких діють СОБ підприємства (табл.1.2). Для цього:

Визначають галузі на яких діють СОБ підприємства.

Аналізують і оцінюють чинники, які діють на кожномуринку.

Визначають фазу життєвого циклу на якому перебуває кожен ринок.

II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію кожної СОБ підприємства наступними способами:

Конкурентну позицію визначають за певними характеристиками (табл. 1.3).

Конкурентну позицію можна визначити також скориставшись методикою Мак-Кінсі (табл. 6.3), або методикою, описаною в темі №8 даного посібника.

Конкурентну позицію більш детально розраховують за формулою, аналогічною приведеній при характеристиці матриці Мак-Кінсі.

Таблиця 1.2 Характеристика фаз життєвого циклу галузі (ринку, СЗГ, сектору)

Чинник	Стадія життєвого циклу галузі:
	народження	зростання	зрілість	спад
Темп росту	Не визначений	Вищий за темп росту ВНП	Нижчий за темп росту ВНП	Від'ємний
Продуктова лінія	Базова	Різноманітна	Оновлена	Звужуючи
Число конкурентів	Зростаюче	Велике і зростаюче	Незначне (постійні конкур	Скорочуючи
Розподіл ринку	Фрагментарний	Фрагментарний (кілька лідерів)	Концентрація	Подальша концентрація
Стабільність ринку	Непостійна	Позиції лідерів змінюються	Лідери, що закріпилися	Висока
Постійність споживачів	Відсутня	Деяка, агресивність покупців	Визначені купі -вельні переваги	Висока
Стартові бар'єри	Відсутні	Досить низькі	Високі	Дуже високі
Технологія	Розробка продукту	Розширення продукт. лінії	Оновлення продуктової лінії	Мінімально необхідна

Таблиця 1.3 Характеристика конкурентних позицій СОБ

Позиція бізнесу	Характеристика позиції бізнесу
Ведуча (домінуюча	Тільки один представник галузі може займати дану позицію. Він встановлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших конкурентів, має широкий вибір стратегічних варіантів. Така позиція є результатом квазімонополії або надійно захищеного технологічного лідерства
Сильна	Такий бізнес вибирає свою стратегію незалежно від дій конкурентів і має перед ними певні переваги. Відносна частка ринку може бути в 1.5 рази більша за частку найбільшого конкурента, але абсолютної переваги немає.
Сприятлива (помітна)	Це, як правили, один із лідерів у слабо концентрованих галузях, де всі учасники знаходяться приблизно на одному рівні, ніхто не займає домінуючих позицій. Цей бізнес характеризується відносною безпекою, якщо у нього є своя ринкова ніша. Може значно поліпшити своє становище.
Міцна	Спеціалізація у вузькій або відносно захищеній ринковій ніші (невелика частка ринку або підтип продукції). Може довго зберігати таке положення, але практично не маж шансів його поліпшити.
Слабка	Слабкі сторони заважають СОБ отримувати прибутки. Слабкість може бути пов'язана із самим бізнесом (дуже малий його розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку) або з помилками в управлінні. Такий бізнес не може вижити самостійно.
Нежиттєздатна	Немає сильних сторін і відсутня ймовірність їх появи в перспективі. Вирішувати питання про доцільність такого існування.

Для цього спочатку виділяють ключові фактори успіху (КФУ) для кожного ринку, на якому діють СОБ підприємства.

Ключовими факторами успіху можуть бути:

- виробничі фактори (номенклатура продукції, рівень витрат виробництва, рівень технології;

- ринкові фактори (рівень цін, якість продукції, надійність мережі збуту, доля ринку, імідж торгової марки і т.д.);

- фінансові фактори (рівень кредиторської за боргованості, прибутки, ліквідність, ділова активність і інші);

- організаційні фактори (рівень персоналу, його склад, якість менеджменту, організаційна структура управління тощо).

Після цього складають таблицю, аналогічну 1.1, оцінюють кожен КФУ і розраховують інтегральний показник конкурентоспроможності за формулою (6.2) нижче наведеною:

III. На третьому етапі, виходячи з оцінок, зроблених на двох попередніх етапах, СОБ підприємства позиціонують на матриці АДЛ. Для наочного уявлення про товарний портфель підприємства, кожна СЗГ може бути нанесена на матрицю у вигляді кола, розміри якого відповідають масштабам діяльності підприємства в даній СЗГ.

IV. На четвертому етапі, виходячи із позиції кожної СОБ на матриці АДЛ, вибирають для неї відповідну стратегію.

Заслугою фірми „Артур Д.Літл» у вдосконаленні методики стратегічного планування є виділення 24 уточнених стратегій. Фірма „Артур Д.Літл» розробила також рекомендовані стратегії залежно від квадранту перебування СОБ на матриці АДЛ.

Матиця АДЛ може, крім того, продемонструвати фінансовий внесок кожної СОБ у корпоративний портфель. Для цього у квадрант кожної СОБ записують цифри, що засвідчують внесок даної СОБ в певний показник (частка в обсягах продаж, у фінансових потоках тощо). Сумарні значення по рядках і графах записують на полях матриці.

Якщо з часом СОБ переміщаються на матриці в напрямку з нижнього лівого у верхній правий кут, де висока рентабельність, низькі фінансові потреби і ризики, можна вважати, що стратегія щодо цих СОБ вибрана вірно. Якщо ж позиція СОБ на матриці АДЛ „прогинається» вниз від описаної діагоналі, то стратегія для таких СОБ вибрана невірно, великих фінансових потоків від них годі чекати, вони можуть стати навіть збитковими.

Переваги і недоліки матриці АДЛ схожі із тими, що властиві матриці Мак-Кінсі. Однак використання матриці АДЛ відкриває ширший діапазон вибору стратегій (24 уточнені стратегії АДЛ). Матриця надто корисна для високотехнологічних галузей життєвий цикл товару яких дуже короткий і якщо вчасно не застосувати відповідні стратегії можна не досягати мети.

Разом з тим, модель АДЛ не пропонує стратегій для галузей життєвий цикл яких потрібно змінити (інколи зрілі ринки можна і потрібно змінювати на зростаючі тощо).

Матриця Ансоффа

Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповідно до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи (рис. 1.6). Стратегічні альтернативи матриці Ансоффа можна охарактеризувати наступним чином.

Стратегія 1 „Вдосконалення діяльності» вибирається, коли СОБ випускає старий товар і діє на старому але ненасиченому ринку. В такому разі їй рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтен-сифікацію (зниження собівартості, покращання якості,

Товар	Ринок
	старий	новий
Старий	1. Вдосконалення діяльності	3. Ринкова експансія
Новий	2. Товарна експансія	4. Диверсифікація

Рис. 1.6. Матриця Ансоффа

сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування продукту). Альтернативами інтенсивного зростання можуть бути:

- збільшення частки ринку за рахунок перехоплення споживачів продукції конкурентів. Для цього застосовують активні маркетингові заходи, які дають найвищий ефект, коли товар перебуває на стадії зрілості життєвого циклу;

- придбання ринків шляхом злиття або поглинання підприємств конкурентів;

- розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до частіших покупок, пошук нових можливостей використання товару;

- захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;

- раціоналізація ринку шляхом фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з нерентабельних, підвищення ефективності продаж тощо.

Стратегія 2 „Товарна експансія» застосовується на старих але ненасичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдосконаленим товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Переваги: мінімізація ризику, оскільки ринок добре відомий і прибуток забезпечується за рахунок збереження його частки в майбутньому. Альтернативними варіантами реалізації даної стратегії можуть бути:

- розширення номенклатури товару і асортименту продукції, що випускається (інше фасування, упаковка, доповнюючий товар тощо;

- розширення споживчих характеристик товару (додаткові функції товару).

Стратегія 3 „Ринкова експансія» - це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Прибуток тут забезпечується за рахунок розширення ринку збуту як в межах регіону, так і поза ним. Дана стратегія дорога і більш ризикована ніж попередні, але прибутковіша в перспективі. Її альтернативи:

- освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

- вихід на нові ринки внутрі країни;

- зовнішня експансія.

Стратегія 4 „Диверсифікація» - це стратегія одночасного освоєння нового товару і нових ринків. Вона є найбільш ризикованою і дорогою, зате у віддаленому майбутньому забезпечує значний прибуток і стабільність підприємства. Причинами диверсифікації є прагнення: а) зменшити ризик („не класти всі яйця в один кошик»); б) отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях; в) піти зі стагнуючих ринків.

Негативними сторонами стратегії диверсифікації, які слід враховувати, є: а) розпорошення зусиль; б) проблеми управління диверсифікованим підприємством; в) зменшення синергетичного ефекту.

До речі, внаслідок зменшення синергетичного ефекту ймовірність успіху альтернативних стратегій Ансоффа не однакова: для першої цей ефект найвищий - 50 %, для другої - 33 %, третьої - 20 і четвертої - 5 %.

Переваги матриці Ансофа: простота, наочність. Недоліки врахування хоч і найважливіших, але лише двох чинників (ринок і товар), а також одностороння орієнтація на зростання. Стратегії Ансоффа враховані в так званих уточнених стратегіях АДЛ.

Тривимірна модель Абеля

Історично вибір бізнесу пройшов три етапи.

Спочатку орієнтувались на товар (продукт), який збиралися випускати: виробництво сільськогосподарських машин, виробництво добрив, виробництво зерна, виробництво цукру і т.д.

Пізніше Т.Левітт довів, що у виборі бізнесу слід орієнтуватись на потреби ринку.

І.Ансофф продемонстрував, що цього мало, що орієнтація лише на потреби ринку при виборі нового бізнесу не гарантує синергетичного ефекту. А щоб він проявився, потрібен зв'язок між старим і новим бізнесом. Отже, за Ансоффом, критерієм вибору нового бізнесу повинен стати синергетичний ефект і бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факторів „товар-ринок» (див. матрицю Ансоффа, рис. 1.6).

Нарешті, Д.Абель розвиває названі підходи, зокрема Ансоффа, пропонуючи ще один критерій для вибору бізнесу - технологію.

Тобто, він запропонував тривимірну модель для вибору бізнесу (рис. 1.7).

За Абелем критеріями вибору нового бізнесу повинні стати:

а) групи покупців (сегменти ринку), на які розраховується новий товар (Хто?);

б) потреби покупців (ринку), (Що?);

в) технологія, що буде використовуватися при розробці і виробництві товару (Як?).

Рис. 1.7 Тривимірна модель Д.Абеля для вибору бізнесу

На схемі в точці П - початковий бізнес. Рухаючись від цієї точки по трьох осях, підприємство (СОБ) знаходить:

а) інші привабливі сегменти ринку;

б) інше застосування старого товару (модернізація) чи впровадження нового для задоволення виявлених потреб ринку;

в) можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту товару. А головним критерієм вибору всіх трьох осях є синергетичний ефект. Іншими критеріями є привабливість галузі і конкурентна позиція підприємства (СОБ).

Портфельна матриця Р.Купера

Р.Купер критеріями вибору стратегії підприємства вважає наступні (рис. 1.8):

1. Привабливість галузі, яка у свою чергу визначається чинниками: а) привабливістю ринку; б) технологічним рівнем.

2. „Сила бізнесу», яка також визначається чинниками:

а) ринковими перевагами товару;

б) синергетичним ефектом підприємства у технології виробництва і маркетингу.

Привабливість галузі	„Сила» бізнесу
	велика	мала
Велика	Добрі шанси	Шанси великого ризику
Мала	Консервативні шанси	Немає шансів

Рис. 1.8 Портфельна матриця Р.Купера

Якщо провести діагональ через поля матриці - з нижнього лівого кута у верхній правий - то над нею буде приваблива зона для бізнесу, а під нею - неприваблива.

Специфічні завдання маркетингової стратегії: формування цільових ринків, вибір номенклатури та асортименту продукції, ведення цінової політики, організація системи збуту, форм продаж, реклами тощо.

Маркетингова стратегія набирає форми маркетингового плану (програми), що є базовим документом, який регулює і координує діяльність всіх підрозділів і функціональних служб підприємства з метою їх ефективної діяльності на ринку в руслі корпоративної і конкурентних стратегій підприємства. Такий план умовно можна розділити на три розділи: цілі та завдання маркетингу, стратегія маркетингу (загальна і за конкретними ринками) і бюджет маркетингу.

Примірні характеристики компонентів стратегії маркетингу та вибір стратегії маркетингу можна показати наступним чином (табл. 1.4 і рис. 1.9).

Таблиця 1.4 Примірна матриця стратегій маркетингу

Компоненти стратегії маркетингу	Різновиди характеристик компонентів
1. Обсяг ринку (Е)	(Р11) невеликий (Е)	(Р12) великий (Е)
2. Конкуренція (К)	(Р21) відсутня (К)	(Р22) незначна(К)	(Р23) висока(К)
3. Обізнаність споживачів (Ос)	(Р31) відсутня (Осі)	(Р32) наявна у меншості (Ос)	(Р33) наявна у більшості (Ос)
4. Ставлення споживачів до ціни (Сц)	(Р41) висока неприйнятна ціна (Сц)	(Р42) згода сплачувати помірно (Сц)	(Р43) згода сплачувати високу ціну (Сц)
5. Ціна (Ц)	(Р51) низька (Ц)	(Р52) середня (Ц)	(Р53) висока (ЦТ)
6. Витрати на маркетинг (В)	(Р61) низькі (В)	(Р62) середні (В)	(Р63) високі (В)

Рис. 1.9 Примірний вибір стратегії маркетингу

У наступному розділі розглянемо фінансово - господарську діяльність досліджуваного підприємства та проаналізуємо її.

Розділ 2. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства

2.1 Історична довідка та структура апарату управління

Історія розвитку ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство”

Відкрите акціонерне товариство “Миронівське хлібоприймальне підприємство” засноване в 1929 році. Воно називалось “Заготзерно” і мало першочергове призначення -- прийом та зберігання зерна в фонди Державного резерву Союзного Міністерства Заготівок. Територія “Заготзерна” проходила біля самої залізниці.

З кожного села району щоденно виділялися 8-10 чоловік для заготівлі зернових. Зерно звозилося до заготівельного пункту підводами, мішками подавалось для завантаження вагонів і відправлення до пунктів призначення. На той час весь цей процес супроводжувався важкою працею людей.

Незадовго до початку війни в районі теперішнього райпотребсоюзу був збудований сортовий насіннєвий склад. Стіни були складені з гранітного каменю, який був завезений з Богуславського кар'єру, а дерев'яний дах зроблений з місцевих лісів. І поступово територія “Заготзерна” почала забудовуватися на площі, де тепер знаходиться хлібоприймальне підприємство. Ще один склад був побудований біля рамки станції залізної дороги, через який відвантажували зерно в вагони і відправляли в інші міста країни.

Контора “Заготзерна” була розташована спочатку в бараках біля теперішнього магазину “Українські ласощі”, а потім переведена на територію підприємства.

Де розміщена в теперішній час контрольно-насіннєва лабораторія, там були розміщені дизельна електростанція та механічна майстерня.

Під час Великої Вітчизняної війни територію “Заготзерна” німці використовували під концентраційний табір для військовополонених та партизанів. Біля теперішньої вагової розміщувалася німецька комендатура. Німці розстрілювали людей не виходячи за територію, трупи розстрілюваних скидали в провалля недалеко біля складів.

На цьому місці під час забудови кукурудзяно-калібрувального заводу в 1960 році при розкопці котловану для закладання фундаменту Були знайдені рештки людей, які так жорстоко загинули під час окупації німецькими загарбниками.

Але в 1943 році після визволення Миронівщини “Заготзерно” продовжує свою історію. Починають функціонувати склади. В 1946 році побудували два зерносклад из дерев'яними стінами, а потім ще два, але з цегляними. В 1948 році було побудоване приміщення контори.

Коли на полях району почала засіватись кукурудза, постало питання будівництва кукурудзяно-калібрувального заводу. В 1957-60 рр., як зазначалось вище, завод був побудований. Він приймав, сушив і зберігав тисячі тонн зерна кукурудзи. На той час “Заготзерно” заготовляє вже понад 10 тис.тонн зернових та 1 тис.тонн кукурудзи в качанах. Крім того, для посівних потреб зерно кукурудзи калібрувалось, протравлювалось і затаровувалось в бумажняні мішки. При потребі, навесні відправлялось в колгоспи району для посівів. В цей же час було побудоване приміщення пожежного депо, пожежні водойми для запасів води, потужна трансформаторна електропідстанція, високомеханізована сушарка зерна та другі допоміжні приміщення.

В 1962 році “Заготзерно” перейменовується на реалізаційну базу. В 1963 році зернових вже заготовляється біля 15-17 тис.тонн, кукурудзи-5 тис.тонн. В 1964 році до бази приєднується Владиславський крупзавод.

В 1965 році покращується технологія зберігання зерна, в складах будуються нижні галереї, в яких Були установлені потужні конвеєрні транспортери. Це дало змогу повністю механізувати розгрузочно-погрузочні роботи і перекидку зерна робот из одних складів в інші без допомоги автотранспорту і ручної праці. На територію підприємства проведена зі станції Миронівка залізнична колія, по якій подаються і загружаються зерном вагони.

В 1975 році зводяться капітальні цегляні склади. В 1975-79 рр. по ліву сторону від залізниці будується комбікормовий завод. І з того часу починає діяти комбінат хлібопродуктів. В 1976-79 рр. будується елеватор.

1974 рік -- це рік найбільшої за всі роки існування хлібоприймального підприємства заготівлі зернових. Високий урожай дав змогу закласти в засіки Батьківщини 44 тис.тонн зернових, в тому числі 12 тис.тонн кукурудзи в кагатах. Крім того, через склади підприємства проходить біля 10 тис.тонн ячменю та 7 тис.тонн вівса в місяць для Владиславського крупзаводу. Зерно відвантажується з підприємства в Білорусію, Казахстан, Росію, Польщу, Чехословаччину, а також в Німеччину.

До 1990 року кукурудзяно-калібрувальний завод калібрує вже 3-3,5 тис.тонн кукурудзи в зерні.

У вересні 1996 року, в період приватизації, хлібоприймальне підприємство виходить із структури комбінату хлібопродуктів і стає орендним Миронівським хлібоприймальним підприємством. В цей час іде заготовка зерна по державному контракту для державного резерву та ресурсів. В 1997 році на території хлібоприймального підприємства створюються ще дві структурні одиниці-це пекарня та крупорушка.

В 1998 році орендне підприємство було реформовано у відкрите акціонерне товариство “Миронівське хлібоприймальне підприємство”.

З 1999 року головою правління товариства обрано Воробієвського Віктора Володимировича. Значною мірою, саме завдяки його його енергії та зусиллям, підприємство перетворюється на сучасне високотехнологічне виробництво, де дбають не тільки про асортимент і якість продукції, а й про охорону довкілля та соціальне самопочуття працівників.

Основними видами діяльності підприємства є:

Ш заготівля зерна та сортового насіння;

Ш доведення його до базисних і класних кондицій;

Ш переробка, зберігання та відвантаження зерна.

Виробнича лабораторія підприємства атестована в 2005 році терміном на три роки. З 2003 року лабораторія також робить аналіз на визначення масової частки білка.

На території ВАТ “Миронівське ХПП” знаходиться 12 складських приміщень, з них 8 прив'язані до залізничної колії; 4 приміщення з'єднуються асфальтованими дорогами. Ємність складів - 33 000 тонни.

Виробничі підрозділи підприємства:

Ш кукурудзо-калібрувальний завод по випуску каліброваного гібридного насіння кукурудзи (потужність 3 500 тонн каліброваного насіння кукурудзи в рік);

Ш крупорушка-переробка зерна гречки та проса на крупи із власної та давальницької сировини (потужність крупорушки 3 000 кг крупи за добу);

Ш млин-переробка пшениці на борошно в/г, 1/г із власної та давальницької сировини (потужність млина 5 000 кг борошна за добу);

Ш пекарня-випічка хліба та хлібобулочних виробів (потужність пекарні 8 000 хлібин за добу). З 2005 року освоєно випуск напівфабрикатних виробів з тіста.

Якісна та стабільна робота підприємства сприяє подальшому його розвитку.

Підтвердженням цього є:

ь ВАТ “Миронівське ХПП” являється дійсним учасником Українського Національного Комітету Міжнародної Торгової Палати;

ь Підприємство сертифіковане та має відповідний сертифікат на право роботи із зерном згідно Закону України “Про зерно та ринок зерна в Україні”;

ь У 2001 році підприємство нагороджено кубком, а також Почесною грамотою за 1 місце у другому Всеукраїнському конкурсі на звання “Кращий роботодавець”;

ь У 2002 році за перше та друге півріччя нагороджено двома кубками “Кращий роботодавець року”, а також Почесною грамотою за 1 місце у третьому Всеукраїнському конкурсі на звання “Кращий роботодавець з організації безпечного ведення робіт” в Київській області;

ь ВАТ “Миронівське ХПП” нагороджено Дипломом вищого ступеню учасника виставки товарів та послуг, присвяченої 70-річчю Київщини;

ь У Всеукраїнському конкурсі 2003 року “Кращий роботодавець року” підприємство нагороджено кубком;

ь За високий рівень податкової культури та податкових зобов'язань, Державною податковою адміністрацією в Київській області в 2003 та 2004 роках оголошені подяки;

ь Ярмарок-виставка “Київська осінь-2004” - нагороджено ВАТ “Миронівське ХПП” Грамотою за інформативність представлення продуктів харчування;

ь 2004 рік-голову правління нагороджено Подякою за плідну співпрацю та ділові стосунки зі службою зайнятості, пов'язані із реалізацією державної політики зайнятості і соціального захисту населення у регіоні;

ь У 2005 році голову правління ВАТ “Миронівське ХПП” Воробієвського Віктора Володимировича нагороджено Золотим знаком Українського союзу промисловців і підприємців за значний внесок у розвиток підприємництва, захист інтересів вітчизняного товаровиробника та з нагоди Дня підприємця.

ь У Всеукраїнському конкурсі 2007 року «Кращий роботодавець року» підприємство нагороджено кубком.

На сьогоднішній день, відкрите акціонерне товариство “Миронівське хлібоприймальне підприємство” -- це економічно сильне підприємство з чисельністю працюючих 104 чоловік, має свою роздрібну торгівлю, займається закупівлею зернових за власні обігові кошти, випікає хліб та хлібобулочні вироби для жителів м.Миронівка та району, виробляє гречану крупу,борошно. Основним видом діяльності підприємства залишається заготівля зерна, доведення його до базових кондицій, очистка, сушка та інші технологічні процеси, необхідні для довготривалого зберігання.

2.2 Основні техніко-економічні показники роботи ВАТ “Миронівське ХПП” за 1998-2007 рр

Для аналізу основних показників діяльності підприємства використовують також звіт про основні техніко-економічні показники. Отже, оцінки та аналізу діяльності ВАТ “Миронівське ХПП ” можна використати таку аналітичну таблицю (див. табл. 2.1).

Якщо проаналізувати таблицю 2.1., то можна сказати, що середньооблікова чисельність штатних працівників з кожним роком збільшувалась (1998 - 2004 роки), але спостерігалося зменшення кількості працюючих у 2005 - 2007 роках, але це не відобразилося на обсязі реалізованої продукції, який збільшився. Середньомісячна заробітна плата штатних працівників з кожним роком збільшується. Балансовий прибуток щороку різний. Безвідсоткова позика працівникам підприємства найбільша спостерігається у 2007 році (263,7 тис грн).

Табл.2.1 Основні техніко-економічні показники роботи ВАТ “Миронівське ХПП” за 1998-2007 рр.

№ п/п	Показники	Од. вим.	1998 рік	1999 рік	2000 рік	2001 рік	2002 рік	2003 рік	2004 рік	2005 рік	2006 рік	2007 рік
1	Середньооблікова чисельність штатних працівників	чол	69	78	89	101	107	111	119	116	105	104
2	Фонд оплати праці	тис грн	-	-	-	573,7	696,7	1058,4	1253,1	1196,0	1235	1619,8
3	Середньомісячна зарплата штатних працівників	грн	216	295	403	473	543	795	877	890	1019	1350
4	Обсяг реалізованої продукції (без ПДВ) в тому числі:	тис грн	1187,1	2123,2	5749	6366,9	6634,4	9545,2	7562,2	9095,7	11578,0	36446,3
	виробництво послуг									1390,4	2138,5	3760,1
5	Собівартість реалізованої продукції	тис грн	1115,2	1983,2	4688,3	6115,3	5219,4	6277,4	5719,6	7967,8	10029,7	33476,5
6	Балансовий прибуток (по бух. обліку згідно ПСБО)	тис грн	-53,3	14,1	438,0	132,4	251,0	1844,3	463,3	102,5	380,7	1375,5
7	Рентабель-ність реалізованої продукції	%	6,4	9,7	27,4	4,8	10,2	24,4	13,2	5,6	15,4	8,9
8	Капіталовкладення	тис грн	-	6,7	232,0	330,5	198,6	1127,1	741,0	450,1	708,7	492,1
9	Спонсорська допомога	тис грн	-	3,7	20,0	27,0	45,0	105,7	131,8	60,0	58,7	38,1
10	Безвідсоткова позика працівникам підприємства	тис грн	-	-	14,5	23,8	30,2	113,6	53,6	71,9	68,3	263,7

2.3 Фінансовий аналіз підприємства

Фінансово-економічний стан - одна з найважливіших характеристик діяльності підприємства. Він залежить від результатів виробничої, комерційної та фінансово-господарської діяльності та здійснюється на основі наступних документів фінансової (бухгалтерської) звітності підприємства:

· баланс-документ, який відображає фінансовий стан на певну дату. В ньому наводяться активи і пасиви підприємства. Активи - те, чим воно володіє і те, що йому винні; пасиви - суми заборгованостей самого підприємства. Величина активів завжди повинна дорівнювати величині пасивів;

· звіт про фінансові результати - звіт про доходи, поточні витрати і фінансові результати, отримані підприємством за певний період;

· звіт про власний капітал - звіт, який характеризує зміну у складі власного капіталу підприємства протягом звітного періоду.

Розрахунки буде проведено за 2005, 2006 і 2007 роки.

Основні показники рентабельності

1. Рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності = ф.2р.190/ф.1р.280

На 2005 = 76,9/3891,3*100=1,98%

На 2006 = 285,5/5475,0*100= 5,21%

На 2007 = 1031,6/6323,8*100=16,31%

2. Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від реалізації = ф.2р.050-070-080/ф.2. р.035*100

На 2005 = 1127,9-801,9-121,9/9095,7*100=2,24%

На 2006 = 1548,3-771,6-116,2/11578,0*100=5,70%

На 2007 = 2969,8-1068-132,9/36446,3*100=4,85%

3. Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком = ф.2 р.220/ф.2 р.0,35

На 2005 = 76,9/9095,7*100=0,85%

На 2006 = 285,5 /11578,0*100=2,46%

На 2007 = 1031,6/36446,3*100=2,83%

4. Рентабельність власного капіталу = ф.220/ф.1 р. 380*100

На 2005 = 76,9/3275,2*100=2,35%

На 2006 = 285,5/3560,7*100=8,02%

На 2007 = 1031,6/4592,3*100=22,46%

5. Рентабельність інвестицій = ф.2.170/ф.1 р.640-620*100

На 2005 = 102,5/3891,3-459,8*100=2,99%

На 2006 = 380,7/5475,0-1769,7*100=10,27%

На 2007= 1375,5/6323,8-134,5*100=22,22%

6. Рентабельність капіталу за чистим прибутком = ф2р220/ф1р280

На 2005 = 76,9/3891,3*100=1,98%

На 2006 = 285,5/5475,0*100=5,21%

На 2007 = 1031,6/6323,8*100=16,31%

7. Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від операційної діяльності = ф2р100/ф2р35

На 2005 = 241,9/9095,7*100=2,66%

На 2006 = 545,9/11578,0*100=4,71%

На 2007 = 1484,4/36446,3*100=4,07%

Потенційні можливості підприємства

1. Наявність виробничих активів ф1(р.10+30+100+120)

На 2005 = 148,8+2266,2+406,3+0=2821,3грн

На 2006 = 168,4+2683,2+378,5+0=3230,1грн.

На 2007 = 162,5+2844,7+318,3+0=3325,5грн.

Динаміка = 3325,5 - 3230,1 = 95,4грн.

2. Наявність необоротних активів (р.10+р.30)

На 2005 = 148,8+2266,2=2415грн

На 2006 = 168,4+2683,2= 2851,6грн.

На 2007 = 162,5+2844,7= 3007,2грн.

Динаміка =3007,2 -2851,6 =155,6грн.

3. Коефіцієнт зносу необоротних активів = ф1 р.12+32/р.11+31

На 2005 = 66,6+2816,1/215,4+5082,3=0,54%

На 2006 = 80,4 +3095,5/248,8+5778,7= 0,53%

На 2007 = 100,9+3334,8/263,4+6179,5= 0,53%

4. Середня норма амортизаційних відрахувань =ф.2 р.260/ф.1р11+31

На 2005 = 248,5/215,4+5082,3=0,05%

На 2006 = 295,9/248,8+5778,7= 0,05%

На 2007 = 343,9/263,4+6179,5= 0,05%

5. Наявність і динаміка капітальних вкладень = ф.1 р.40

На 2005 = 0

На 2006 = 0

На 2007 = 0

Показники майнового стану

1. Коефіцієнт зносу основних засобів = ф1р32/ф1р31

На 2005 = 2816,1/5082,3= 0,55

На 2006= 3095,5/5778,7= 0,53

На 2007 = 3334,8/6179,5= 0,54

2. Коефіцієнт придатності основних засобів = ф1р31/ф1р32

На 2005 = 5082,3/2816,1=1,80

На 2006 = 5778,7/3095,5= 1,87

На 2007 = 6179,5/3334,8= 1,85

3. Індекс постійного активу = ф1р80/ф1р380

На 2005 = 2703,1/3275,2=0,82

На 2006 = 3139,7/3560,7=0,88

На 2007 = 3299,3/4592,3=0,72

4. Коефіцієнт реальної вартості майна = ф1р10+12+100+110/ф1р280

На 2005 = 148,8+66,6+406,3/3891,3=0,16

На 2006 = 168,4+80,4+378,5/5475,0=0,11

На 2007 = 162,5+100,9+318,3/6323,8=0,09

5. Коефіцієнт маневреності власних коштів = ф1р260-620/ф1р380

На 2005 = 1187,0-459,8/3275,2=0,22

На 2006 = 2330,5-1769,7/3560,7=0,16

На 2007 = 3017,8-134,5/4592,3=0,63

6. Коефіцієнт забезпечення запасів власними коштами = ф1р260- 620/ф1р100-140

На 2005 = 1187,0-459,8/406,3-495,3=-8,17

На 2006 = 2330,5-1769,7/378,5-1317=-0,60

На 2007 = 3017,8-134,5/318,3-1801,4=-1,94

Показники оборотності оборотних коштів

1. Оборотність оборотних коштів = ф2р35/ф1р260

На 2005 = 9095,7/1187=7,66

На 2006 = 11578,0/2330,5=4,97

На 2007 = 36446,3/3017,8=12,08

2. Тривалість одного обороту оборотних засобів = 365*ф1р260/ф2р35

На 2005 = 365*1187/9095,7=47,6

На 2006= 365*2330,5/11578,0=73,5

На 2007 = 365*3017,8/36446,3=30,2

3. Оборотність кредиторської заборгованості = ф2р35/ф1р620

На 2005 = 9095,7/459,8=19,8

На 2006 = 11578,0/1769,7=6,5

На 2007 = 36446,3/134,5=271,0

4. Тривалість одного обороту кредиторської заборгованості = 365*ф1р620/ф2р35

На 2005 = 365*459,8/9095,7=18,4

На 2006 = 365*1769,7/11578,0=55,8

На 2007 = 365*134,5/36446,3=1,3

5. Оборотність чистого робочого капіталу = ф2р35/ф1р260+270-620

На 2005 = 9095,7/1187,0+1,2-459,8=12,5

На 2006 = 11578,0/2330,5+4,8-1769,7=20,5

На 2007 = 36446,3/3017,8+6,7-134,5=12,6

6. Тривалість одного обороту чистого робочого капіталу = 365*ф1р260+270-620/ф2р35

На 2005 = 365*1187,0+1,2-459,8/9095,7=29,2

На 2006 = 365*2330,5+4,8-1769,7/11578,0=17,8

На 2007 = 365*3017,8+6,7-134,5/36446,3=28,9

7. Оборотність фіксованих активів = ф2р35/ф1р80-р10

На 2005 = 9095,7/(2703,1-148,8)=3,6

На 2006 = 11578,0/(3139,7-168,4)=3,9

На 2007 = 36446,3/(3299,3-162,5)=11,6

8. Тривалість одного обороту фіксованих активів = 365*(ф1р80-10)/ф2р35

На 2005 = 365*(2703,1-148,8)/ 9095,7=102,5

На 2006 = 365*(3139,7-168,4)/ 11578,0=93,7

На 2007= 365*(3299,3-162,5)/ 36446,3=31,4

9. Оборотність усіх активів = ф2р35/ф1р280

На 2005 = 9095,7/3891,3=2,3

На 2006 = 11578,0/5475,0=2,1

На 2007 = 36446,3/6323,8=5,8

10. Тривалість одного обороту усіх активів = 365*ф1р280/ф2р35

На 2005 = 365*3891,3/9095,7=156,1

На 2006 = 365*5475,0/11578,0=172,6

На 2007 = 365*6323,8/36446,3=63,3

Показники фінансової стійкості

1. Наявність власних оборотних коштів = ф1р260-620

На 2005 = 1187,0-459,8=727,2

На 2006 = 2330,5-1769,7=560,8

На 2007 = 3017,8-134,5=2883,3

2. Коефіцієнт забезпечення оборотних активів власними коштами = ф1р260-620/ф1р260

На 2005 = 1187,0-459,8/1187,0=61,3

На 2006 = 2330,5-1769,7/2330,5=0,2

На 2007 = 3017,8-134,5/3017,8=0,9

3. Коефіцієнт маневреності власного капіталу = ф1р260-620/ф1р380

На 2005 = 1187,0-459,8/3275,2=0,2

На 2006 = 2330,5-1769,7/3560,7=0,1

На 2007 = 3017,8-134,5/4592,3=0,6

4. Коефіцієнт маневреності власних оборотних коштів = ф1р230+240/ф1р260-620

На 2005 = 27,3/1187,0-459,8=0,04

На 2006 = 117,1/2330,5-1769,7=0,21

На 2007 = 133,2+0/3017,8-134,5=0,05

5. Коефіцієнт довгострокового залучення позичених коштів = ф1р430+480/ф1р380+430+480

На 2005 = 156,3/3275,2+156,3=0,04

На 2006 = 144,6/3560,7+144,6=0,04