Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства

На 2007 = 147,6+1449,4/4592,3+147,6+1449,4=0,26

6. Коефіцієнт мобільності = ф1р260/ф1р80

На 2005 = 1187,0/2703,1=0,44

На 2006 = 2330,5/3139,7=0,74

На 2007 = 3017,8/3299,3=0,91

7. Індекс постійного активу = ф1р80/ф1р380

На 2005 = 2703,1/3275,2=0,82

На 2006 = 3139,7/3560,7=0,88

На 2007 = 3299,3/4592,3=0,72

8. Коефіцієнт фінансової стабільності = ф1р380/ф1р480+620

На 2005 = 3275,2/459,8=7,12

На 2006 = 3560,7/1769,7=2,01

На 2007 = 4592,3/1449,4+134,5=2,90

9. Коефіцієнт фінансової стійкості = ф1р380/ф1р640

На 2005 = 3275,2/3891,3=0,84

На 2006 = 3560,7/5475,0=0,65

На 2007 = 4592,3/6323,8=0,73

10. Коефіцієнт фінансової залежності = ф1р480+620/ф1р640

На 2005 = 459,8/3891,3=0,12

На 2006 = 1769,7/5475,0=0,32

На 2007 = 1449,4+134,5/6323,8=0,25

11. Коефіцієнт фінансового розвитку = ф1р480+620/ф1р380

На 2005 = 459,8/3275,2=0,14

На 2006 = 1769,7/3560,7=0,50

На 2007 = 1449,4+134,5/4592,3=0,34

12. Коефіцієнт фінансування = (ф.1(р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1р.380

На 2005 = (156,3+459,8)/ 3275,2 =0,19

На 2006 = (144,6+1769,7)/ 3560,7=0,54

На 2007 = (147,6+1449,4+134,5+0)/ 4592,3=0,38

Показник ділової активності

1. Коефіцієнт загальної оберненості капіталу = ф2р35/ф1р280

На 2005 = 9095,7/3891,3=2,34

На 2006 = 11578,0/5475,0=2,11

На 2007 = 36446,3/6323,8=5,76

2. Коефіцієнт оберненості мобільних засобів = ф2р35/ф1р260+270

На 2005 = 9095,7/1187,0+1,2=7,65

На 2006 = 11578,0/2330,5+4,8=4,96

На 2007 = 36446,3/3017,8+6,7=12,05

3. Коефіцієнт оберненості готової продукції = ф2р35/ф1р130

На 2005 = 9095,7/62,6=145,30

На 2006 = 11578,0/2,9=3992,41

На 2007 = 36446,3/35,6=1023,78

4. Коефіцієнт оберненості кредиторської заборгованості = ф2р35/ф1р620

На 2005 = 9095,7/459,8=19,78

На 2006 = 11578,0/1769,7=6,54

На 2007 = 36446,3/134,5=270,98

5. Фондовіддача необоротних активів = ф2р35/ф1р80

На 2005 = 9095,7/2703,1=3,36

На 2006 = 11578,0/3139,7=3,69

На 2007 = 36446,3/3299,3=11,05

6. Коефіцієнт оберненості власного капіталу = ф2р35/ф1р380

На 2005 = 9095,7/3275,2=2,78

На 2006 = 11578,0/3560,7=3,25

На 2007 = 36446,3/4592,3=7,94

Показники ліквідності

1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності = (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)

На 2005 = 27,3/459,8=0,06

На 2006 = 117,1/1769,7=0,07

На 2007 = (0+133,2+0)/134,5=0,99

2. Коефіцієнт поточної ліквідності = ф1р.260/ф1р620

На 2005 = 1187,0/459,8=2,58

На 2006 = 2330,5/1769,7=1,32

На 2007 = 3017,8/134,5=22,44

Було проведено низку розрахунків за 2005, 2006 та 2007роки, для оцінки фінансового стану ВАТ “Миронівське ХПП”.Деякі з них занесемо в таблиці (табл. 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 2.7), що дадуть загальний вигляд ситуації на підприємстві.

Аналіз показників фінансового стану ВАТ “Миронівське ХПП” на 31.12.2004 року та 31.12.2005 року (табл.2.2.).

Табл. 2.2 Показники фінансового стану ВАТ “Миронівського ХПП” на 31.12.2004 року та 31.12.2005 року

№	Показники	Значення показників станом на:
		31.12.2004 р.	31.12.2005 р.
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)	0,00	0,06
2	Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1 р.260/ф.1 р.620)	1,18	2,58
3	Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)	0,39	0,84
4	Коефіцієнт фінансування (ф.1(р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1р.380)	1,59	0,19

Табл. 2.3 Нормативні значення показників фінансового стану

№	Показники	Орієнтовне позитивне значення показників
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)	0,25-0,5 збільшення
2	Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1р.260/ф.1 р.620)	1,0-2,0 збільшення
3	Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)	0,25-0,5 збільшення
4	Коефіцієнт фінансування (ф.1 (р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1 р.380)	< 1 зменшення

Фінансовий стан ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” на 31.12.2005 року характеризується основними показниками, що розраховані на підставі даних фінансової звітності товариства станом на 31.12.2005 р. та наведені вище (табл.2.2). Методику розрахунку цих показників та їх оптимальне значення для формулювання висновків по фінансовому стану Товариства наведено вище (табл.2.3).

Аналіз ліквідності дозволяє визначити спроможність товариства сплачувати свої поточні зобов'язання. Так, коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина боргів товариства може бути сплачена негайно. Значення цього показника за даними балансу Товариства менше норми і становить 0,00 на початок перевіреного періоду та 0,06 на кінець перевіреного періоду. Це свідчить про те, що лише 6 % боргів Товариство може сплатити негайно.

Коефіцієнт загальної ліквідності показує достатність ресурсів товариства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань. Значення цього показника за даними балансу в межах норми та становить 1,18, на кінець періоду пеомітна позитивна тенденція до підвищення показника.Це свідчить про те, що Товариство має достатньо ресурсів для погашення поточних зобов'язань протягом року.

Коефіцієнт фінансової стійкості показує питому вагу власного капіталу в загальній сумі засобів, авансованих у його діяльність. Значення цього показника за даними балансу товариства в межах норми і становить 0,39 та 0,84 на початок та на кінець перевіреного періоду, відповідно. Це свідчить про те, що Товариство здійснює свою діяльність переважно за рахунок власного капіталу.

Коефіцієнт фінансування характеризує залежність Товариства від залучених засобів. Значення цього показника за даними балансу становить 1,59 на початок 2005 року та 0,19 в кінці цього ж року. Таким чином, діяльність товариства є незалежною від зовнішніх джерел фінансування.

Таким чином, підсумовуючи результати проведенного аналізу фінансового стану ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” констатуємо, що станом на 31.12.2005 року:

Ш діяльність товариства характеризується нормальною ліквідністю;

Ш Товариство є платоспроможним;

Ш фінансовий стан товариства є стійким, товариство незалежне від зовнішніх джерел фінансування, основне джерело фінансування поточної діяльності-кошти з розрахункового рахунку;

Ш Товариство володіє власними оборотними коштами, що свідчить про його спроможність подальшого матеріально-технічного розвитку за рахунок власних джерел фінансування.

В цілому фінансовий стан товариства є стабільним, незалежним від зовнішніх джерел фінансування, а фінансова політика його керівництва раціональною.

Аналіз показників фінансового стану ВАТ “Миронівське ХПП” на 31.12.2005 року та 31.12.2006 року.

Табл. 2.4 Показники фінансового стану ВАТ “Миронівського ХПП” на 31.12.2005 року та 31.12.2006 року

№	Показники	Значення показників станом на:
		31.12.2005 р.	31.12.2006 р.
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)	0,06	0,07
2	Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1 р.260/ф.1 р.620)	2,58	1,32
3	Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)	0,84	0,65
4	Коефіцієнт фінансування (ф.1(р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1р.380)	0,19	0,54

Табл. 2.5 Нормативні значення показників фінансового стану

№	Показники	Орієнтовне позитивне значення показників
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)	0,25-0,5 збільшення
2	Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1р.260/ф.1 р.620)	1,0-2,0 збільшення
3	Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)	0,25-0,5 збільшення
4	Коефіцієнт фінансування (ф.1 (р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1 р.380)	< 1 зменшення

Фінансовий стан ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” на 31.12.2006 року характеризується основними показниками, що розраховані на підставі даних фінансової звітності товариства станом на 31.12.2006 р. та наведені вище (табл.2.4). Методику розрахунку цих показників та їх оптимальне значення для формулювання висновків по фінансовому стану Товариства наведено вище (табл.2.5).

Аналіз ліквідності дозволяє визначити спроможність Товариства сплачувати свої поточні зобов'язання. Так, коефіцієнт абсолютної ліквідності показує,яка частина боргів Товариства може бути сплачена негайно. Значення цього показника за даними балансу Товариства менше норми і становить 0,06 на початок перевіреного періоду та 0,07 на кінець перевіреного періоду. Це свідчить про те, що лише 7% боргів Товариство може сплатити негайно.

Коефіцієнт загальної ліквідності показує достатність ресурсів товариства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань. Значення цього показника за даними балансу на початок перевіреного періоду становить 2,58, а на кінець періоду 1,32. Це означає, що Товариство має достатньо ресурсів для погашення поточних зобов'язань протягом року.

Коефіцієнт фінансової стійкості показує питому вагу власного капіталу в загальній сумі засобів, авансованих у його діяльність. Значення цього показника за даними балансу Товариства становить 0,84 та 0,65 на початок та на кінець перевіреного періоду, відповідно. Це свідчить про те, що товариство здійснює свою діяльність переважно за рахунок власного капіталу.

Коефіцієнт фінансування характеризує залежність Товариства від залучених засобів. Значення цього показника за даними балансу становить 0,19 на початок 2006 року та 0,54 в кінці цього ж року. Таким чином, діяльність Товариства є незалежною від зовнішніх джерел фінансування.

Таким чином, підсумовуючи результати проведенного аналізу фінансового стану ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” констатуємо, що станом на 31.12.2006 року:

Ш діяльність товариства характеризується низькою ліквідністю;

Ш Товариство є платоспроможним;

Ш фінансовий стан товариства є стійким, товариство незалежне від зовнішніх джерел фінансування, основне джерело фінансування поточної діяльності-кошти з розрахункового рахунку;

Ш Товариство володіє власними оборотними коштами, що свідчить про його спроможність подальшого матеріально-технічного розвитку за рахунок власних джерел фінансування.

В цілому фінансовий стан Товариства є стабільним, незалежним від зовнішніх джерел фінансування, а фінансова політика його керівництва-раціональною.

Аналіз показників фінансового стану ВАТ “Миронівське ХПП” на 31.12.2006 року та 31.12.2007 року.

Табл. 2.6 Показники фінансового стану ВАТ “Миронівського ХПП” на 31.12.2006 року та 31.12.2007 року

№	Показники	Значення показників станом на:
		31.12.2006 р.	31.12.2007 р.
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)	0,07	0,99
2	Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1 р.260/ф.1 р.620)	1,32	22,43
3	Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)	0,65	0,73
4	Коефіцієнт фінансування (ф.1(р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1р.380)	0,53	0,37

Табл. 2.7 Нормативні значення показників фінансового стану

№	Показники	Орієнтовне позитивне значення показників
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності (ф.1(р.220+р.230+р.240)/ф.1 р.620)	0,25-0,5 збільшення
2	Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)(ф.1р.260/ф.1 р.620)	1,0-2,0 збільшення
3	Коефіцієнт фінансової стійкості (автономії)(ф.1 р.380/ф.1 р.640)	0,25-0,5 збільшення
4	Коефіцієнт фінансування (ф.1 (р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1 р.380)	< 1 зменшення

Фінансовий стан ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” на 31.12.2007 року характеризується основними показниками, що розраховані на підставі даних фінансової звітності товариства станом на 31.12.2007 р. та наведено вище (табл.2.6). Методику розрахунку цих показників та їх оптимальне значення для формулювання висновків по фінансовому стану Товариства наведено вище (табл.2.7).

Аналіз ліквідності дозволяє визначити спроможність Товариства сплачувати свої поточні зобов'язання. Так, коефіцієнт абсолютної ліквідності показує,яка частина боргів товариства може бути сплачена негайно. Значення цього показника за даними балансу Товариства менше норми і становить 0,07 на початок перевіреного періоду та 0,99 на кінець перевіреного періоду. Це свідчить про те, що 99% боргів Товариство може сплатити негайно.

Коефіцієнт загальної ліквідності показує достатність ресурсів товариства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань. Значення цього показника за даними балансу на початок перевіреного періоду становить 1,32, а на кінець періоду 22,43. Це означає, що Товариство має достатньо ресурсів для погашення поточних зобов'язань протягом року.

Коефіцієнт фінансової стійкості показує питому вагу власного капіталу в загальній сумі засобів, авансованих у його діяльність. Значення цього показника за даними балансу Товариства становить 0,65 та 0,73 на початок та на кінець перевіреного періоду, відповідно. Це свідчить про те, що Товариство здійснює свою діяльність переважно за рахунок власного капіталу.

Коефіцієнт фінансування характеризує залежність товариства від залучених засобів. Значення цього показника за даними балансу становить 0,53 на початок 2007 року та 0,37 в кінці цього ж року. Таким чином, діяльність Товариства є незалежною від зовнішніх джерел фінансування.

Таким чином, підсумовуючи результати проведенного аналізу фінансового стану ВАТ “Миронівське хлібоприймальне підприємство” констатуємо, що станом на 31.12.2007 року:

Ш діяльність Товариства характеризується високою ліквідністю;

Ш Товариство є платоспроможним;

Ш фінансовий стан Товариства є стійким, Товариство незалежне від зовнішніх джерел фінансування, основне джерело фінансування поточної діяльності-кошти з розрахункового рахунку;

Ш Товариство володіє власними оборотними коштами, що свідчить про його спроможність подальшого матеріально-технічного розвитку за рахунок власних джерел фінансування.

В цілому фінансовий стан Товариства є стабільним, незалежним від зовнішніх джерел фінансування, а фінансова політика його керівництва-раціональною.

Розділ 3. Розробка заходів щодо стратегічного планування ЗЕД підприємства

3.1 Методичні підходи до розробки стратегії підприємства

Кількість літератури, присвяченої розробці стратегії, значна і невпинно зростає. Незважаючи на те, що досліджень на цю тему чимало, єдиного визначення стратегії не існує. Як наслідок -- наявність великої кількості концептуальних основ для визначення та впровадження стратегії.

На думку перших вчених, які займались дослідженнями в цій сфері, таких як Andrews, стратегія -- це раціональне прийняття рішень, в результаті яких ресурси компанії протиставляються можливостям, запропонованим умовами конкуренції. Інші, такі як Aldrich, стверджують, що зовнішнє середовище має визначний вплив на процес формування стратегії в компаніях. З іншого боку, прибічники думки про важливість ресурсів стверджують, що не оточення, а ресурси компанії є основою формування стратегії фірми. Незважаючи на згадані розбіжності, всі концепції об'єднує одна спільна мета -- оптимізація діяльності компанії по відношенню до інших в одному і тому ж конкурентному середовищі. Однак, цього досягти стає усе важче й важче з огляду на те, що рівень конкуренції у різних конкурентних середовищах продовжує зростати.

Зростає також усвідомлення того, що у високо динамічних конкурентних середовищах традиційний підхід до розробки стратегії часто не дає бажаних результатів, і компанії повинні орієнтуватись на більш динамічні концепції, так як основні умови змінюються раніше, ніж сформульовані стратегії досягають цілковитого втілення. Але залишається незрозумілим, як досягти динамічного підходу до розробки стратегії.

Існує декілька поглядів на поняття стратегії. Типові визначення подано нижче.

· Стратегія -- це вміння керувати або планувати.

· Стратегія -- це першочерговий засіб досягнення основної мети. Власне кажучи, основна мета -- це будь-яка мета, яка наразі є пріоритетною. Без наявності такої мети видається безглуздим говорити про стратегію. Розглядаючи стратегію в такому аспекті, її можна визначити як невід'ємну частину співвідношення "мета -- засіб".

· Стратегія -- це визначення напрямку та масштабів діяльності організації в довгостроковій перспективі. Вона ідеально визначає ресурси, які відповідають умовам середовища, що змінюється, особливо, ринкові, клієнтам, споживачам з метою задоволення очікувань власників підприємства.

Причину існування різних визначень можна пояснити грецьким походженням терміну стратегія: "strategia" -- мистецтво ведення війни. В бізнес-середовищі цей термін має декілька значень. В схемі 1 підсумовано ці значення та наведено приклади різних аспектів розуміння поняття стратегії. Їх наявністю і пояснюється існування такої значної кількості концепцій розробки стратегії. Ці концепції не можна вважати такими, що виключають одна одну. Вони навпаки, взаємодоповнюються. Отже, визначення, які відрізняються цілісним підходом до поняття стратегії, краще передають її значення, ніж ті, що характеризують певні її сторони. В цьому розрізі час виникнення визначення не має ніякого значення. Прикладом цілісного визначення є варіант, запропонований Chandler в 1962 році. Воно визначає стратегію як "визначення основних цілей та задач компанії, а також напрямку діяльності та розміщення ресурсів найкращим чином для досягнення поставлених задач".

Багато з концепцій, що складають основу сучасного розуміння розвитку стратегії, було розроблено у першій половині двадцятого століття. Прикладом може служити праця Frederick Тaylor з продуктивності, швидке зростання технологій прогнозування та нормування протягом 30-х років, а також розвиток організаційної структури і перехід від орієнтації на виробництво до орієнтації на попит після Другої світової війни. У 1951 Newman став першим, хто показав сутність і важливість стратегії. Розпочата ним робота була невдовзі продовжена іншими. На початку 1960х Andrews, Christiansen та Ansoff заклали основи стратегічного планування, продемонструвавши необхідність співвідносити можливості діяльності компанії з організаційними ресурсами та проілюструвавши користь стратегічних планів.

За цим, першим етапом настав наступний -- етап узагальнення, коли дослідники намагались розробити загальні схеми успіху. Основним результатом цього етапу стала величезна кількість стратегічних інструментів та концепцій, які все ще застосовуються для аналізу. У 80-х основну увагу приділяли не стратегічному плануванню, а стратегічному менеджменту.

Мал. 3.1. Аспекти розуміння стратегії

Започаткований Майклом Портером, виник цілий ряд понять та методів, що мали на меті створення та утримання конкурентних переваг і перспективних можливостей. Одночасно велику увагу було приділено проблемі впровадження стратегії. Основними результатами роботи в цьому напрямку стало створення моделі ланцюжка створення цінності споживачу, а також моделі 7S, які сприяють постановці та розумінню внутрішніх проблем, вирішення яких не уникнути на шляху до поставленої мети.

У 1970-ті та 1980-ті дослідники остаточно переконались в тому, що розробку стратегії не можна сприймати як простий механізм проектування, тому що в різних компаніях можуть існувати різні стратегії, і тому, що намічена та впроваджена стратегії можуть відрізнятись між собою. Так як швидкість змін та непостійність конкурентних середовищ продовжувала зростати, стала очевидною неможливість визначення стратегічного напрямку для компанії на систематичній основі, а також те, що компанія повинна постійно адаптуватись до швидкозмінних обставин, а отже рухатись в напрямку динамічної розробки стратегії. Мал. 3.2 підсумовує основні етапи цього еволюційного процесу і наводить приклади розроблених методик та інструментів. Він також ілюструє той факт, що з часом стратегічні дослідження стали складнішими. Ця схема доводить, що формулювання та втілення стратегії, які раніше вважались окремими поняттями, зараз об'єднано в динамічному підході, який включає обидва поняття. Основні внески кожного з етапів, наведених на мал. 3.2, розглянуто детально під кожним з них.



Мал. 3.2 Еволюція розвитку стратегії

Багато з процесів розробки стратегії, що використовуються підприємцями й зараз, базуються на новаторській роботі Andrews та Christiansen у 1960-х (Гарвардська бізнес-школа). Використовуючи єдинонаправлений підхід (див. схему 3.3), ці процеси породжують цілий ряд чітко визначених кроків, які робляться послідовно, і включають збір та аналіз даних, розробку стратегії, оцінку, відбір та впровадження. Суттю цього підходу (відомого також, що школа проектування або школа підбору розглядають стратегію як співвідношення між потенціалом компанії та можливостями, які їй надає конкурентне середовище. SWOT аналіз (strength -- сильні сторони, weaknesses -- слабкі сторони, opportunities -- можливості та threats -- загрози) нерідко використовувався для досягнення цієї мети. Представниками цієї школи є Christiansen, Andrews, Hamermesh, Porter, Ohmae, Johnson та Scholes. На мал. 3.4 наведено приклади процесу розробки стратегії, який базується на концепції школи проектування.

Стає зрозумілим, що недолік підходу школи проектування полягає в її неможливості пристосуватись до швидкозмінних умов. Однак ця концепція все ще широко застосовується, а отже, її поняття є важливою віхою на шляху розробки стратегії.

Мал. 3.3 Основи планування

Мал. 3.4 Формулювання та реалізація стратегії, основані на школі проектування

З метою визначення факторів, які оптимізують діяльність компанії, було здійснено велику кількість досліджень, направлених на кількісний аналіз, такий як проект PIMS (вплив маркетингової стратегії на прибуток), що мав на меті визначити взаємовідносини особливостей впровадження управлінських заходів діяльності організації, а також створення моделі визначення причин успішної діяльності. Ці дослідження вилились у цілий ряд інструментів аналізу та підходів з точки зору структури портфеля активів, які широко застосовуються і нині. Інструменти аналізу включають загальновідому матрицю "ріст\доля ринку" Бостонської консалтингової групи, інструмент McKinsey -матриця "стратегічне планування бізнесу", а також ряд інших, менш відомих інструментів, таких як матриця життєвого циклу компанії ADL, матриця дивізіонального планування компанії Larange, аналіз кінцевої гри компанії Harrigan-Porter. На мал. 3.5 наведено приклад вибору згаданих інструментів.

Мал. 3.5 Матриця Бостонської консалтингової групи, матриця МcКіnsey/GE та матриця ADL

Інший напрямок дослідної роботи було присвячено визначенню загальних правил та понять. Наприклад, Porter запропонував три типи стратегій (див. мал. 3.6) для покращання конкурентного положення компанії: лідерство у витратах, диференціація та концентрація.

Porter переконує, що компанія повинна зробити вибір між цими стратегіями, якщо вона хоче досягти конкурентних переваг. Це означало б, що вона повинна або встановлювати нижчі ціни, ніж конкуренти, або урізноманітнити свої пропозиції так, щоб вони сприймались як такі, що виграють у порівнянні з пропозиціями конкурентів. Стратегія концентрації означає, що організація повинна зосередитись на певному сегменті споживачів, номенклатурі продукції, або певному географічному ринку. І хоча останні дослідження обговорюють взаємовиключення згаданих стратегій, вищезгадана класифікація типів стратегії заклала основи для великої кількості досліджень у сфері нових типів стратегії.

Мал. 3.6 Загальні стратегії

Представляючи свою концепцію аналізу галузі (див. рис. 3.7) Porter проник у сутність структури в різноманітних конкурентних середовищах. Його концепція називає п'ять конкурентних сил, які визначають привабливість певної галузі. Цими рисами є:

· вхідні бар'єри при проникненні в галузь нових конкурентів;

· загроза продуктів-замінників;

· вплив покупців, що дозволяє їм відстоювати свої інтереси;

· вплив постачальників, що дозволяє їм відстоювати їх інтереси;

· суперництво між існуючими конкурентами в галузі.

Мал.3.7 Аналіз галузі

Інші дослідження зосереджені на аналізі організаційної структури та цінностях з метою виявлення потенціалу успішної діяльності. Minzberg виділив всередині компанії ряд сил, які повинні динамічно взаємодіяти, просуваючи її вперед одночасно в декількох напрямках. На їх основі було розроблено декілька основних типів організаційних структур. Було доведено, що структура організації має прямий вплив на те, яким чином стратегії сформовано і впроваджено.

Стратегії та концепції таким чином розвинулись до стадії узагальнення, коли було зроблено спробу визначити загальні чинники успішної діяльності. Вони можуть видатися спрощеними як на сучасне конкурентне середовище, але вони забезпечили краще розуміння стратегії. Розроблені інструменти й концепції все ще можна застосовувати для нових знахідок у сфері формулювання й впровадження стратегії. Мал. 3.8 підсумовує етап узагальнення.

Протягом 80-х дослідники та підприємці усвідомили, що приклади успішної діяльності не можна пояснити тільки загальними стратегіями або особливостями організації. На думку Kay: "Не існує єдиного рецепту чи загальних стратегій, що забезпечили б корпоративний успіх … їх не може бути, тому що інакше їх загальне застосування виключало б появу будь-яких конкурентних переваг".

Отже, напрямок дослідження, перемістився на визначення джерел конкурентних переваг. Конкурентна перевага -- це фактор чи комбінація факторів, яка робить діяльність організації більш успішною у порівнянні з конкурентами в конкурентному середовищі і не може бути легко повторена конкурентами. Дослідники розрізняють коротко -- та довготермінові конкурентні переваги. З часом було визначено декілька джерел конкурентних переваг. Вони включають організаційні ресурси та можливості, успішність впровадження стратегії, час, новаторство та творчість. Прихильники ресурсної теорії формулювання стратегії вважають ресурси та можливості основним джерелом конкурентних переваг. Вони переконують, що стратегію слід базувати на сильних сторонах компанії, не зосереджуючись на зовнішньому оточенні.

Мал. 3.8 Етапи узагальнення

Ресурси і можливості можна черпати з різних сфер діяльності організації, і задача розробників стратегії полягає в тому щоб визначити, які з них доцільно застосувати для того, щоб вирізнитись з-поміж конкурентів.

Такими можуть бути ресурси, які:

· підвищують конкурентоспроможність компанії шляхом зменшення;

· затрат (напр., виробнича потужність, виробничий процес, доступ до сировини, та ін.);

· можуть бути використані для диференціації діяльності (досвід роботи на ринку, канали розподілу, торгові марки та ін.);

· мають вплив на ринкову владу (розміри фірми, фінансові можливості, ін.);

· ускладнюють іншим вступ на ринок (патенти, доля ринку та ін.)

Мал. 3.9 представляє схему ресурсного підходу до формулювання стратегії в графічній формі.

Мал. 3.9. Ресурсна теорія в стратегічному аналізі

Наступний напрямок досліджень стосується впровадження сформульованої стратегії як рівноправного важливого джерела конкурентних переваг. Однією з перших концепцій втілення стратегії та організаційного розвитку стала концепція McKinsey 7S, яка дала основу для створення цілого ряду подібних концепцій. Вона визначила сім факторів, необхідних для втілення стратегії та успішного впровадження організаційних змін (схема 3.10). Дана концепція базується на припущенні, що зміна стратегії вимагатиме змін у діяльності компанії та цінностях.

Мал. 3.10 7S-матриця МcКinsey

Це, в свою чергу визначить вимоги до факторів, що залишились незмінними. Разом із зростанням рівня конкуренції в багатьох конкурентних середовищах, з`являються нові види конкурентних переваг. Це вимагає зосередження на якості, швидкості та можливості швидкого обороту, а також високого рівня новаторства та творчості. Багато дослідників стверджують, що єдиним джерелом успіху компанії є її здатність вчитись.



Мал. 3.11 Намічена стратегія проти здійсненої

У своїх пошуках постійного джерела конкурентних переваг дослідники й підприємці усвідомили, що діяльність залежить не тільки від формулювання та успішного впровадження певної стратегії, але й від того, як проходить процес створення та утримання конкурентних переваг. В той час, коли суть стратегії полягає в поясненні (обгрунтуванні) діяльності компанії на певному етапі, процес її формулювання та впровадження є передумовою для підтримки стабільного успіху.

Minzberg був першим, хто відзначив, що реалізована стратегія компанії може суттєво відрізнятися від запланованої, а також ще те, наскільки заплановану стратегію втілено, тісно пов'язано із процесами стратегії, що проходять в компанії. Схема 3.11 ілюструє розбіжності між планованою та реалізованою стратегією. У своїй ранній роботі, Minzberg визначив три основних типи процесів управління стратегією: плановані, підприємницькі, та навчання шляхом набуття досвіду. Мал. 3.12 узагальнює три основних типи процесів управління стратегією з коротким описом їх основних рис.

З часом дослідники визначили ще декілька типів процесів управління стратегією шляхом як емпіричних, так і теоретичних досліджень. Вони вилились у цілий ряд структур та моделей. Більшість з них є надто відокремленими й страждають на відсутність загальної бази та термінології. І все ж більш пізні роботи було спрямовано на те, щоб об'єднати усі існуючі структури в логічно послідовний цілісний підхід.



Мал. 3.12 Головні типи стратегічного процесу

Стає все більш зрозумілим, що жоден з окремо взятих процесів управління стратегією чи стратегічними можливостями не забезпечить стабільної конкурентної переваги. Компанії все частіше змушені динамічно пристосовуватись до вимог середовища, невпинно змінюючи свою стратегію та стратегічні можливості. Останні дослідження довели, що компанія досягає найкращих результатів, якщо вона не обмежуються певною стратегічною можливістю чи процесом, а застосовує декілька з них одночасно.

Основна увага досліджень знов перемістилася з визначення чинників організаційного успіху до максимізації потенціалу змін. Minzberg стверджує, що роль стратегії полягає в переході від планування стратегії до формування нових знань, і що стратегічне планування повинне перейти в стратегічне мислення. Ansoff, з іншого боку, наголошує на тому, що класичне розуміння стратегічного планування необхідно замінити на більш динамічне розуміння, яке фокусується на стратегічних задачах, а Socol наполягає на спрощуванні стратегічного процесу планування. Передбачається, що розробку стратегії більше не можна відокремлювати від її втілення через швидкість, з якою необхідно використовувати ці можливості в конкурентному середовищі. Bride відзначає, що " захоплення аналізом шкідливе… Поки можливість буде використано до кінця, вона може припинити існування" та пропонує підприємницький підхід навіть для великих корпорацій. Він повинен базуватись на:

· швидкому вивченні можливостей та виключенні безперспективних;

· базовому аналізі ідей, зосередженні на декількох основних;

· поєднанні дій та аналізу. Не слід чекати на усі відповіді, необхідно бути готовими до зміни курсу.

Інші дослідники підкреслюють, що успішна діяльність не може бути побудована на стратегіях, які успішно використовувались в минулому. Успішні організації -- це ті організації, які фокусуються на нових концепціях, творчості та втіленні новаторств у стратегії. Такий підхід, у свою чергу, вимагає залучення великої кількості працівників, формування стратегічних знань в компанії та застосування підходу системного мислення під час розробки стратегії. Ця зміна в розумінні розробки стратегії також знайшла своє відображення в збільшенні кількості нових методик в навчанні організацій, виникненню нових організаційних структур, переконструювання бізнес -- процесів в контексті стратегічних змін.

Мал. 3.13 Узагальнююча схема

Всупереч тому, що зацікавленість у більш динамічному підході до втілення і розробки стратегії, сучасні дослідження пропонують надто мало відповідей на запитання, як її можна досягти. Запропоновано тільки невелику кількість концепції, які окреслюють основні параметри динамічного підходу. Наступна частина даної статті висвітлює те, як можна реалізувати динамічний підхід до розробки та втілення стратегії.

Для того, щоб розробка стратегії була динамічною, її потрібно трактувати як частину персоніфікованих обов'язків, а не як централізовану функцію. Розподіл відповідальності за стратегію таким чином забезпечує підвищення рівня знань, необхідних для постановки стратегії, а потенційні конфлікти і час, необхідний для втілення, суттєво зменшуються. Це, в свою чергу, впливає на організацію наступним чином:

розподіл відповідальності за постановку та втілення стратегії по всій організації вимагає розгляду більш широкої системи цінностей. Динамічний підхід дозволяє не обмежуватись цінностями виключно споживачів та акціонерів Цінності інших зацікавлених сторін таких як робітники та суспільство, стають однаково важливими. Це відбувається тому, що система цінностей, характерна для організації, змінюється завдяки зростаючій занепокоєності у небажаних наслідках "хибного кола" конкуренції. Компанії, які попередньо продумують формування майбутньої системи цінностей, мають більше можливостей досягти стабільного успіху.

У дуже динамічному та невизначеному навколишньому середовищі конкуренцію необхідно розглядати як багатогранну споруду, що включає цінності споживача, цінності акціонерів персоналу, а також здатність організації діяти і реагувати . Кожну з цих характеристик необхідно сприймати швидше у відносному, ніж в абсолютному вираженні. Організація може залишатись конкурентною тільки в тому випадку, якщо вона досягає балансу між усіма факторами, які впливають на її конкурентоспроможність.

Для динамічного підходу до формулювання і впровадження стратегії необхідна наявність внутрішнього середовища, яке, з одного боку, забезпечило б високу стабільність, а з іншого -- надавало б високий ступінь гнучкості, щоб швидко реагувати на зміни.

Якість формульованих стратегій залежить від якості використовуваних знань. Це, в свою чергу, залежить від ефективності управління процесом набуття знань всередині компанії. В динамічних середовищах умови, які лежать в основі стратегії, часто змінюються до того моменту, поки стратегію впроваджено. Розробку і впровадження стратегії, таким чином, необхідно розглядати як постійний процес навчання, отже, якість стратегії прямо залежить від якості пізнавальних а також поведінково-навчальних механізмів організації. Система оцінки діяльності може забезпечити необхідний зворотній зв'язок в процесі навчання за умови, якщо враховано усі етапи розробки стратегії та процесу її впровадження, а також систему цінностей компанії.

Швидкість, з якою можуть бути реалізовані стратегічні зміни, залежить від швидкості формулювання стратегії та ступеня підтримки стратегії та напрямків діяльності в організації. Організації можуть швидко змінити свій стратегічний напрямок у відповідності до змін в конкурентному середовищі, коли вони можуть створити велику кількість стратегічних альтернатив шляхом комбінації образних спонукальних процесів. Для швидкого впровадження необхідна комбінація процесів вертикальної, горизонтальної та перехресної перевірки, щоб переконатись у правильності загальних дій та стратегій.

Досягнення вищезгаданих результатів вимагає від організації застосування структурованої схеми розробки та впровадження стратегії, і дає змогу реалізувати наступне:

1. ставити цілі;

2. обговорювати цілі;

3. поширювати та застосовувати знання як всередині організації, так і за її межами;

4. брати обов'язки шляхом передачі відповідальності за розробку стратегії;

5. формулювати стратегії в найбільш оптимальному для компанії розрізі, де існують стратегічні знання;

6. мати показники оцінки діяльності, індикатори ведення бізнесу, які постійно оновлюються у відповідності до системи цінностей організації та її цілей;

7. виправляти стратегії з метою

o усунення або зменшення конфлікту цілей між структурними підрозділами;

o мінімізація збігу стратегій та марних зусиль;

o координація напрямків діяльності, що охоплюють декілька підприємств та областей;

o утримання однакового для всіх напрямку та мети.

Вимог стосовно швидкості, гнучкості та підтримання загального напрямку й структури можна дотриматись, якщо виробити систему, яка б визначає загальні цілі та границі, а не тільки забезпечувала б керівництво та контроль. Більше того, динамічний підхід до формулювання та впровадження стратегії вимагає структури та культури, яка б:

· була сприятливою та надавала підтримку;

· забезпечувала високій ступінь свободи для працівників та підрозділів підприємства в процесі прийняття рішень;

· делегувала обов'язки та вимагала відповідальності за кожний зроблений крок;

· створювала систему зобов'язань та лідерства;

· динамічно пристосовувала організаційну структуру до вимог, що змінюються;

· ставилась до людей та команд відповідно до їх завдань і ролі в діловому процесі, а не як до членів ієрархічної структури;

· давала б командам та працівникам право вибору нових можливостей діяльності та реалізації їх ідей у співпраці з потенційними клієнтами.

У динамічному середовищі зростаюча складність комерційних задач також вимагає тісної співпраці працівників різних сфер компанії для оптимізації використання методичної бази, що сприятиме вирішенню проблем та підвищенню рівня творчості у розробці пошуку відповідей.

Дослідження в сфері розробки стратегії пройшли довгий шлях починаючи з ранніх робіт у 1960-х. Проте багато з ранніх концепцій є ефективними й досі, або знайшли своє відображення в сучасних дослідженнях. Якщо ранні дослідження в сфері розробки стратегії та впровадженні було спрямовано на визначення джерел успішної діяльності, пізніше в центр уваги потрапило вивчення процесу управління стратегією, а також пошуки джерел конкурентних переваг. Із зростанням ступеня динамічності конкурентних середовищ, дослідники усвідомили необхідність динамічного підходу до розробки стратегії. Такий підхід передбачає, що успіх організації не можна пояснити застосуванням конкретних методик.

Успішна діяльність в змінному середовищі -- це властивість, яку необхідно постійно удосконалювати у відповідності до змін в конкурентному середовищі та цінностях і можливостях організації. В умовах, які швидко змінюються, неможливе застосування окремих "чистих" стратегій або використовувати результатами процесу стратегічного аналізу. Успішні стратегії виробляються та реалізуються в процесі творчості та новаторства, із застосуванням усіх вмінь, досвіду та таланту, які є в організації. Успішні стратегії керуються усвідомленням мети та обов'язку, які не можна насадити або передати словами, але які походять з організації та стали баченням, очевидним як всередині, так і за межами організації.

Отже, успішні стратегії провадяться швидше можливостями майбутнього, ніж обмеженнями минулого. Цього неможливо досягти послідовним індуктивно/ дедуктивним підходом до розробки та впровадження стратегії. Такий підхід зазвичай приводить до загальновідомих рішень, які не завжди відрізняють організацію від її конкурентів. Необхідним є процес передбачення, який приводить до творчих рішень. Цей процес вимагає тісної співпраці усіх членів організації та відкритої й гнучкої структури спілкування.

Результати даної роботи мають значний вплив на вивчення розробки стратегії. Традиційним дослідженням не вдалося розробити методику, яка була б ефективною у швидкозмінних середовищах. Причиною цього є те, що цілі досліджень та потреби споживачів часто є нескоординованими, і потреби споживача швидко змінюються в часі. В результаті цього виникають знання, яким бракує відносності та загальної вживаності тоді, коли велика кількість задач, що потребують вирішення, залишаються не розв'язаними. Тому дослідники повинні постійно пристосовувати свої цілі та процеси до нових задач, які мають відношення до реальних потреб споживачів, організації, а також до змін у середовищі, а не тільки створювати та аналізувати обмежену кількість гіпотез.

Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління.

Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів:

- всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;

- аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку;

- аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його кон'юнктурі;

- аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;

- аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;

- розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.

Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному. Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго- і середньострокових варіантів розвитку. На тактичному (поточному) рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту.

На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку об'єктами всебічного аналізу є:

- стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;

- оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

- оцінка діяльності організації з позиції ринку. На етапі аналізу очікуваних у кон'юнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон'юнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації об'єктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку.

Об'єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном.

На п'ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв'язків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон'юнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д.

Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв'язків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п'ятьох етапах служать вихідною базою для 'формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:

- формування глобальної довгострокової цілі (місії) зовнішньоекономічної діяльності;

- розробку альтернативних варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності;

- поділ (декомпозицію) глобальної цілі зовнішньоекономічної діяльності на ряд взаємозалежних підцілей;

- порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив, оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

Стратегічне управління пов'язане з визначенням цілей організації і з приведенням її взаємозв'язків із навколишнім середовищем у відповідність до внутрішніх можливостей і завдань розвитку.

Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних зв'язків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності при зміні зовнішніх умов функціонування.

3.2 Розробка стратегії виходу ВАТ “Миронівське ХПП” на зовнішній ринок

Експорт обумовлений декількома важливими причинами. Сировину необхідно експортувати на підприємство-виробник, комплектуючі - на складальний конвеєр і готову продукцію - іноземним оптовикам і споживачам. Іноді весь цей процес відбувається в межах вертикально інтегрованої компанії, тому експортер продає свою продукцію на наступний рівень, оформивши відповідну внутрішньофірмову угоду. Проте у випадку продажу зовнішньому покупцеві експортер може вирішити, чи продавати йому продукцію прямо, чи через посередника.

Міжнародну діяльність фірми найчастіше починають із налагодження експорту своєї продукції. Навіть фірми, які мають значні контракти в інших країнах і здійснили в іноземні підприємства великі інвестиції, як правило, продовжують експортувати свою продукцію заради досягнення визначених цілей.

Основною причиною участі фірм в експортній діяльності є прагнення до збільшення прибутків від продажу. Капітале- і наукомістким фірмам, що спеціалізуються, наприклад, у біотехнології і фармацевтиці, експорт необхідний для розподілу капіталовкладень на більш значний обсяг продажу. Експортний продаж може бути також засобом пом'якшення проблеми надлишкових потужностей на внутрішньому ринку. Деякі фірми віддають перевагу експортуванню продукції в інші країни, а не вкладанню коштів у створення там виробничих потужностей через високий рівень ризику, пов'язаного з прямими інвестиціями. Нарешті, є фірми, що розглядають експортні поставки на численні ринки як стратегію диверсифікації збуту. Оскільки темпи економічного зростання для кожного ринку індивідуальні, така диверсифікація освоєних ринків дозволяє фірмам компенсувати низькі темпи зростання продажу на одних ринках за рахунок високих темпів зростання на інших.

Багато фірм починають займатися експортом зовсім випадково. Почавши експортну діяльність, вони стикаються з несподіваними труднощами. От чому до початку експортної діяльності необхідно розробити стратегію експорту. Проте до початку її розробки фірмі варто зрозуміти деякі основні проблеми, пов'язані з експортом.

Потенційні пастки. Крім труднощів, характерних для міжнародного бізнесу взагалі, а не лише для експортної діяльності, наприклад, проблем мови і культурних розбіжностей, новачки в експорті часто стикаються із завданнями, при виконанні яких виникають помилки, перелічені нижче:

- нездатність залучити кваліфікованих експертів з експорту і розробити основний план міжнародного маркетингу до початку експортної діяльності;

- недостатня готовність вищої ланки керівництва до подолання початкових труднощів і коригування потреби у фінансових коштах для експортної діяльності;

- недостатня старанність у виборі закордонних агентів і оптовиків;

- погоня за замовленнями з будь-якої країни світу, а не створення бази для розгортання прибуткових операцій і упорядкованого зростання;

- нехтування експортною діяльністю в періоди ринкових бумів;

- неспроможність вести справи з іноземними оптовиками на тих самих засадах, що і з їхніми конкурентами на внутрішньому ринку;

- небажання модифікувати продукцію відповідно до державного регулювання чи культурних переваг в інших країнах;

- нездатність видавати службову, комерційну і гарантійну документацію на мовах, зрозумілих торговим партнерам фірми за кордоном;

- нездатність залучити компанію, що спеціалізується на управлінні експортною діяльністю, чи іншого посередника у сфері маркетингу, коли фірма не має у своєму розпорядженні людей, які вміють виконувати спеціалізовані експортні функції;

- нездатність активно використовувати ліцензійні угоди або угоди про створення спільних підприємств. Цей момент має особливе значення в країнах, що обмежують імпорт.

Ще одна проблема, з якою стикаються експортери, пов'язана із змінністю політики тих країн, куди йде експорт.

Держава може запропонувати фірмам певні стимули та у будь-який час відмовитися від них.

Вибір закордонних ринків і стратегії виходу на них. Фірми, що починають свою міжнародну діяльність, часто віддають перевагу тим ринкам, для яких потрібні мінімальні зусилля щодо адаптації продукту і коригування маркетингової стратегії.

В цілому процес вибору закордонних ринків здійснюється, як правило, на базі наростаючого за ступенем деталізації аналізу, основну суть якого схематично подано на рис. 3.14 та рис. 3.15.

Модель "чотирьох фільтрів", концепція якої була вперше запропонована Р. Волвурдом, дозволяє з великої кількості країн вибрати декілька найбільш перспективних не лише з погляду загального ринкового потенціалу, але і конкретних особливостей фірми, а також цілей її закордонної діяльності.
Нарешті, фірмі необхідно визначити, як вона буде доставляти товари на обраний ринок. Основою плану експорту є активна організація експорту, а не очікування з надією на те, що усе відбудеться саме собою.

Експортні функції і посередники, то полегшують експортну діяльність. Компанії, що займається чи планує займатися експортною діяльністю, варто вирішити, хто саме буде виконувати у цьому зв'язку деякі важливі функції - співробітники компанії чи інші фірми за контрактом. Мова йде про такі функції:

- стимулювання збуту, одержання замовлень, дослідження ринку;

- виконання кредитних досліджень, здійснення платежів і інкасація надходжень;

- організація перевезення вантажів за кордон;

- підтримка персоналу фірми, що займається збутом, розподілом і рекламою.

Практично будь-яка фірма час від часу може очевидно вигравати від використання послуг посередницької організації, що бере на себе всі або деякі з перерахованих функцій.

Різні посередники можуть полегшувати експортну діяльність. Одні з них виступають в ролі агентів, що представляють інтереси експортера, інші одержують право власності на товари і самостійно продають їх іншим країнам. Є, крім того, посередники, що займаються вузькоспеціалізо-ваними аспектами процесу експорту, наприклад транспортно-експедиційні організації, відповідальні за переміщення товару з внутрішнього на іноземний ринок.

 

Рис. 3.15. Модель відбору зарубіжних ринків за концепцією «чотирьох фільтрів»

З огляду на високу вартість оплати праці такого роду експертів фірми, як правило, на початковому етапі експортної діяльності залучають спеціалістів з боку. Будь-яка фірма може згодом створити в себе відповідні підрозділи, але спочатку сторонні спеціалісти дуже корисні для реалізації таких функцій, як підготовка експортних документів, заповнення митних документів в країні-імпортері, виявлення найкращого варіанта транспортування експортних товарів і т.ін. Ухвалюючи рішення про те, що краще - продавати продукцію самостійно або залучити для цього сторонню організацію, необхідно взяти до уваги розміри фірми-екс-портера, характер продукції, попередню практику і досвід експорту, ділову кон'юнктуру на обраних закордонних ринках.