Использование процессного подхода в управлении предприятием

С началом кризиса Правительством РТ было принято решение о максимальном привлечении на стройку местных ресурсов, оборудования и материалов. 80 процентов строителей - это жители Нижнекамска и близлежащих районов республики.

Комплекс не только позволяет обеспечить работой более 7 тысяч строителей, но и создать мощный каскадный эффект в смежных областях: транспорте, стройиндустрии, социальной сфере и так далее. По оценкам специалистов, участниками Проекта в той или иной мере являются около 25-30 тысяч наших сограждан.

Экологическая направленность является одним из приоритетов Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. Принимая решение о реализации Проекта, Совет безопасности РТ, потребовал, чтобы строительство и эксплуатация вновь вводимых объектов в Нижнекамском промышленном узле осуществлялось в строгом соответствии с экологическими и санитарно-гигиеническими требованиями.

Еще до начала строительства Комплекса компания «Татнефть» и ОАО «ИНТЭКО» выступили инициаторами разработки «Проекта единого тома предельно-допустимых выбросов загрязняющих веществ в атмосферу» и «Проекта единой санитарно-защитной зоны предприятий Нижнекамского промышленного узла».

Санитарно-защитная зона (СЗЗ) - это специальная территория, которая обеспечивает уменьшение воздействия загрязнения на атмосферный воздух и уровень безопасности населения при эксплуатации объекта. Главная защитная функция в ней отводится зеленым насаждениям, являющимся наиболее действенным средством в борьбе с парниковым эффектом и другими воздействиями промышленных выбросов. Уже в 2006 году «ИНТЭКО» профинансировало озеленение 311 гектаров. На сегодняшний день посажено более двух миллионов деревьев на территории 384,5 га.

ОАО «ИНТЭКО» придерживается политики экологически чистого производства. Минимизация неблагоприятного воздействия построенных объектов и готовой продукции на окружающую среду будет достигнута путем:

1) применения апробированных мировых технологий переработки нефти и соблюдения жестких требований к выбросам при проектировании установок Комплекса НП и НХЗ;

2) производства экологически безопасных продуктов, моторных топлив, отвечающих европейским стандартам качества Евро-5.

На строительство природоохранных объектов в целом направляется более 12 процентов от общей стоимости Комплекса, что составляет 26,9 млрд. рублей. В том числе: на охрану атмосферного воздуха - 14,9 млрд. рублей, на охрану водных ресурсов - 10 млрд. рублей, на охрану и рациональное использование земель - 2 млрд. рублей.

Уникальность Проекта, сложность технологий и оборудования предъявляет повышенные критерии к персоналу ОАО «ИНТЭКО».

Основные требования: профильное профессиональное образование соответствующего уровня; компетентность в сфере профессиональной деятельности; навык работы на персональном компьютере и с оргтехникой; высокая работоспособность и ответственность; аналитическое и креативное мышление.

Дополнительные требования: диплом об образовании без троек; активная жизненная позиция, организаторские способности; здоровый образ жизни, знание английского языка.

Большое внимание в «ИНТЭКО» уделяется подготовке и повышению квалификации персонала. Функционирует система непрерывного профессионального образования рабочих, специалистов среднего звена и высшего управленческого состава компании. Кадровая политика Компании направлена на формирование сплоченного коллектива профессионалов, нацеленных на высокий результат - как личный, так и всего коллектива.

Приоритетными направлениями кадровой политики предприятия являются:

- Подбор и поиск персонала.

- Развитие персонала: обучение, повышение квалификации, подготовка резерва кадров, оценка персонала.

- Мотивация работников.

- Развитие корпоративной культуры.

- Соблюдение прав и обеспечение социальных гарантий работников в соответствии с требованиями трудового и пенсионного законодательства.

- Сохранение преемственности в работе персонала путем систематического привлечения к работе молодых кадров, развитию наставничества и усилению работы с молодежью.

- Систематическая работа по улучшению условий труда работников предприятия.

Общая численность персонала составляет 1858 человек. Средний возраст работающих - 37 лет.

43% работников относится к возрастной категории «молодые работники» (до 34 лет), по тендерному признаку: 60,6% мужчин и 39,4% женщин. Из них имеют семью 47,8%. Структура молодых работников по категориям занятости выглядит следующим образом: 9,5% - руководители, 50,8% - специалисты и служащие, 39,7% - рабочие.

Концепция молодёжной политики Компании строится на следующих принципах:

- повышение роли молодых работников в производственной и общественной жизни ОАО «ИНТЭКО»;

- активизация творческой деятельности молодежи в структурных подразделениях ОАО «ИНТЭКО»;

- развитие и раскрытие творческого потенциала работников Общества (популяризация и дальнейшего развития культурных традиций молодёжи);

- повышение интеллектуального уровня молодых работников (популяризация форм молодежного интеллектуального досуга);

- пропаганда здорового образа жизни и повышение спортивного мастерства.

Достойно выглядит структура персонала Компании по уровню образования. Каждый второй сотрудник имеет высшее профессиональное образование (55%), из них 16% - 2 и более высших образований. 11 человек имеют ученую степень кандидата наук.

В Обществе созданы условия, которые предоставляют сотрудникам свободу творчества в достижении чётко поставленных задач. Атмосфера дружелюбия и заинтересованности в общем успехе дела, командный дух помогают реализовать потенциал сотрудников Общества и стать высококлассным специалистом. На предприятии поощряется инициатива сотрудников, предоставляются возможности для карьерного и личного роста в различных областях. Руководство Общества помогает сотрудникам решать целый ряд социальных вопросов, оказывает помощь и поддержку в различных жизненных ситуациях.

Основным аспектом подбора персонала является принцип привлечения на работу в компанию «лучших из лучших». Для решения задачи комплектации кадрами в «ИНТЭКО» используется системный подход, который даёт возможность всесторонне оценить кандидатов и отобрать наиболее соответствующих предъявляемым требованиям.

- профильное профессиональное образование соответствующего уровня;

- компетентность в сфере профессиональной деятельности;

- навык работы на персональном компьютере и с оргтехникой;

- средний балл по диплому не ниже «4,5»;

- высокая работоспособность и ответственность;

- аналитическое и креативное мышление;

- активная жизненная позиция, организаторские способности;

- лояльность;

- знание английского языка;

- морально-этический облик;

- здоровый образ жизни и др.

Кадровая политика Общества нацелена на стимулирование, поощрение, создание условий для профессионального совершенствования, продвижение по службе квалифицированных, преданных Обществу специалистов.

Работники Компании продолжают повышать свой профессиональный уровень (об обучении).

Все элементы кадровой политики объединяются и подчиняются одной главной цели - подготовке и формированию преданного своему делу персонала, обеспечивающего эффективную и устойчивую работу предприятия при оптимальном сочетании интересов как предприятия в целом, так и каждого сотрудника.

Социальная деятельность ИНТЭКО основывается на многолетнем опыте компании «Татнефть», который уже не первый год признается лучшим в масштабах всей Российской Федерации. Главными направлениями социальной политики являются создание эффективных и безопасных рабочих мест, обеспечение социальной защищенности работников и членов их семей, профессиональное развитие персонала. Все положения, защищающие интересы человека труда, закрепляются в коллективном договоре, ежегодно подписываемом между администрацией «ИНТЭКО» и профсоюзным комитетом. За всю историю предприятия, несмотря на глобальный экономический кризис, ни разу не приходилось принимать пункты и разделы, ухудшающие положение работников.

В компании стараются поддерживать сотрудников по всем направлениям. Но самое главное - решены вопросы обеспечения жильем. Для этого задействованы все схемы, в том числе социальная ипотека и передача квартир в наем. За счет взносов ОАО «Татнефть» по Президентской программе социальной ипотеки в Нижнекамске построено около 1 300 благоустроенных квартир для обеспечения строителей и эксплуатационного персонала Комплекса.

Одним из основных направлений кадровой политики ОАО «ИНТЭКО» является работа с молодежью. Сотрудники в возрасте до 34 лет составляют 43 процента от общей численности коллектива. Ежегодно принимается Целевая программа по работе с молодыми специалистами. В ее рамках реализуется целый комплекс мероприятий, направленных на раскрытие профессионального и творческого потенциала сотрудников. Не случайно молодежь ОАО «ИНТЭКО» регулярно занимает призовые места на конференциях и семинарах, блестяще выступает на концертах художественной самодеятельности, показывает отличные результаты в спортивных соревнованиях, проводимых как в Нижнекамске, так и в компании «Татнефть».

Итак, ОАО «ИНТЭКО» выступило заказчиком строительства Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. В процессе реализации проекта особое внимание уделялось вопросам менеджмента. Анализ процесса производства и хранения продукции ОАО «ИНТЭКО» как составляющей процессного подхода представим во втором параграфе.

2.2 Анализ процесса производства и хранения продукции ОАО «ИНТЭКО»

На предприятии ОАО «ИНТЭКО» разработана процессная модель управления, которая представлена в Приложении 3. В данной модели предусмотрены четыре вида процессов:

- системные процессы, которые подразделены на: управление документацией, управление записями, управления несоответствиями, корректирующие и предупреждающие действия, внутренний аудит;

- процессы менеджмента, которые подразделены на: стратегическое планирование и совершенствование ИСМ;

- бизнес процессы, которые подразделены на: анализ требований потребителя, планирование производственной деятельности, технологическая подготовка производства, производство продукции и хранение, управление отгрузкой готовой продукции, анализ удовлетворённости потребителей;

- поддерживающие процессы, которые подразделены на: управление персоналом, управление информационными технологиями, экологический менеджмент, управление оборудованием; управление зданиями и сооружениями, управление строительством новых объектов, управление энергоресурсами, закупки, менеджмент безопасности обеспечение автотранспортом.

В рамках данной дипломной работы рассмотрим разработку процесса «Производства продукции и хранение».

Рассмотрим этапы разработки процесса.

Первым этапом является начало выполнения проекта. На этом этапе осуществляется внутренняя и внешняя инициализация проекта. Во время проведения внутренней инициализации проекта осуществляются внутренние действия для начала проекта. В число таких действий входит: назначение руководителя проекта, осуществление планирования и другие. При выполнении внешней инициализации проекта объявляются его планы и границы перед представителями организации заказчика в процессе представления будущего проекта, а также создается рабочая группа проекта, назначаются кураторы и руководители проектов с обеих сторон.

Второй этап - это обследование. Этот этап включает в себя детальное представление об учетных участках и специфике автоматизируемых процессов. На данном этапе выполняется инфологическое обследование и обследование бизнес-процессов, а также их формализация.

При осуществлении инфологического обследования формализуется список требований к проектируемой информационной системе на руководящем уровне организации, анализируется существующее программное обеспечение компании клиента на функциональном уровне. Обследование бизнес-процессов представляет собой формализацию списка требований предъявляемых к информационной системе на уровне всех исполнителей, которые участвуют и осуществляют бизнес-процессы, к ним относятся сотрудники заказчика. Также на этом шаге проводится подробный анализ бизнес-процессов организации. Формализация бизнес-процессов включает в себя разработку альбомов функциональных схем, а также схем имеющихся бизнес-процессов в организации заказчика.

На третьем этапе производится проектирование системы. Создаются проектные модели внедряемых подсистем, а также прототипов объектов разрабатываемой информационной системы. Этот этап включает в себя проектирование, формализацию бизнес-процессов, прототипирование.

На четвертом этапе составляется техническое задание. Проводится подробное техническое описание разрабатываемых объектов проектируемой информационной системы. Также на этом шаге осуществляется оценка трудоемкости решения задачи по всем объектам технического задания.

Далее выполняется разработка конфигурации. Разрабатываются объекты и механизмы информационной системы согласно техническому заданию. На этом этапе осуществляется программирование, тестирование, разработка контрольных примеров и пользовательской документации к информационной системе.

Пятый этап включает в себя обучение и консультирование пользователей системы. По результатам проведенного обучения осуществляется тестирование пользователей. После производится ввод информационной системы в пользование на предприятии и начинается ее эксплуатация пользователями.

На завершающем этапе проводится формализация результатов и собственно завершение проекта. Подводятся итоги проекта, освобождаются проектные ресурсы.

Представим описание процесса «Производство продукции и хранение». Процесс включает в себя следующие виды деятельности: обеспечение производства продукции заданного ассортимента, соответствующей требованиям НД и требованиям потребителя по качеству, в объемах установленных планами производства.

Организация оперативного управления производством (диспетчеризация) включает в себя:

- контроль выполнения производственного плана по переработке сырья, выработке по ассортименту, количеству, срокам и качеству продукции и принятие своевременных и адекватных мер по обеспечению его выполнения;

- обеспечение бесперебойной работы цехов входящих в структуру НПЗ, снабжения их сырьем, энергоресурсами, реагентами, вспомогательными материалами, соответствующими установленным стандартам;

- оптимальное управление материальными потоками сырья, промежуточной продукции, товарной продукции.

Организация оперативного управления производством можно представить в виде рисунка 2.2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2.1 - Организация оперативного управления производством

Затем переходит в процесс приема, учета, хранения нефтяного сырья, который включает в себя:

- обеспечение приема нефти в количестве, определенном месячными планами переработки сырья.

- контроль качества нефти, принимаемой в сырьевые резервуары с приемо-сдаточного пункта.

- организация точного учета нефти, принятой в сырьевые резервуары.

- обеспечение хранения нефти в резервуарах при параметрах, установленных технологическими инструкциями и регламентами.

- обеспечение подготовки нефти для переработки на производстве ЭЛОУ-АВТ путем выполнения необходимых операций по отстаиванию нефтяного сырья, сливу подтоварной воды, поддержанию оптимальной температуры в резервуарах, циркуляции нефти в резервуарах с целью получения однородной смеси.

- обеспечение бесперебойной подачи нефтяного сырья для переработки на производство ЭЛОУ-АВТ.

Схематически процесс можно представить на рисунке 2.2.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2.2 - Схема прием, учет, хранение нефтяного сырья

Следующий этап это первичная переработка нефти и производство товарных нефтепродуктов. Этот этап можно выделить, как основной процесс нефтеперерабатывающего завода, так как с него начинается переработка сырого сырья и превращение его в готовую продукцию Получение товарных нефтепродуктов и получение товарной серы представленные представлена в виде схемы на рисунке 2.2.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 2.2.3 - Первичная переработка нефти и производство товарной продукции

Переработка сырья и производство нефтепродуктов с целью дальнейшей из реализации на внутреннем и внешнем рынках представлена на рисунке 2.2.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2.4 - Первичная переработка нефти

- подготовка и разделение на фракции сырья - сырой нефти.

Стабилизация прямогонной нафты с получением кислого СУГ.

Получение технического керосина, дизельной фракции и фракции вакуумного газойля. Выработка котельного топлива (мазута) представлены на рисунке 2.2.5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2.5 - Производство товарной продукции

- защита окружающей среды за счёт сведения к минимуму экологически вредных выбросов серосодержащих веществ и азотистых соединений.

- для того чтобы производство было безотходное в процесс включено производство товарной гранулированной серы но этот процесс более можно отнести к побочным процессам. Он внедрён из-за того что в Татарстане нефть в основном содержит большое количество сернистых соединений а по европейским нормам в горючем содержание серы не должно превышать более 0.05% технологический процесс предоставлен на рисунке 2.2.6.

- выработка газов;

переработки кислых газов;

регенерации насыщенных растворов МДЭА;

отпарки кислой воды.

-выдерживать (достичь) степень извлечения сыры из сероводородсодержащих газов не менее 99,8 % масс.

-очистка кислого СУГ.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2.6 - Производство товарной серы

Далее идёт процесс получение товарных нефтепродуктов, хранение и отгрузка представленный на рисунке 2.2.7.который включает в себя:

Хранение товарных нефтепродуктов происходит в вертикальных резервуарах под избыточным давлением, а лёгкие фракции под азотной подушкой для предотвращения испарения.

Отгрузка осуществляется железнодорожным транспортом, который наполняют на сливо-наливной эстакаде с помощью тактового налива.

- защита окружающей среды за счет сведения к минимуму экологически вредных выбросов углеводородов при «дыхании» резервуаров и наливе нефтепродуктов;

- уменьшение потерь нефтепродуктов при хранении и отгрузке нефтепродуктов за счет технологических процессов;

- использование понтонов в резервуарах;

- тактового налива;

- системы рекуперации паров.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2.7 Получение товарных нефтепродуктов, хранение и отгрузка

Заканчивает процесс аналитическим (операционным) контролем технологического процесса и продукции;

- обеспечение контроля качества сырья и продуктов технологических установок;

-осуществление контроля качества выпускаемой продукции и её паспортизация;

- обеспечение контроля качества выпускаемой продукции и ее паспортизация;

Риски процесса производства и хранения продукции:

- не выполнение производственного плана, финансовые потери;

- претензии и рекламации потребителей;

- низкая рентабельность производства, потеря рынка сбыта;

- потеря имиджа предприятия.

В общем, процесс «производства и хранения продукции» можно изобразить на рисунке 2.2.8.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2.8 - Процесс верхнего уровня

Таким образом, процесс производства и хранения продукции представляет собой взаимосвязь следующих видов деятельности: обеспечение производства продукции заданного ассортимента, соответствующей требованиям НД и требованиям потребителя по качеству, в объемах установленных планами производства.

Следуя из всего выше сказанного, необходимо проводить анализ эффективности и результативности процесса производства продукции и хранение с целью уменьшения и предотвращения вышеуказанных рисков.

2.3 Оценка результативности процессного подхода в деятельности ОАО «ИНТЭКО»

Оценка результативности предполагает две составляющие: оценка результативности системы менеджмента качества и оценка результативности процессов этой системы. Это обусловлено необходимостью предоставления всем заинтересованным сторонам гарантий, что действующая на предприятии система учитывает требования потребителей, международных стандартов и нацеливает предприятие на совершенствование действующей системы управления. Особое значение для оценки результативности процессов приобретает наличия критериев, ранжированных по степени важности для процесса. Важность критериев определяет потребитель результатов процесса.

Для оценки результативности процессов СМК используется методика «Анализ критериев оценки процессов системы менеджмента качества» []. Главной целью разработки данной методики является описание процедуры оценки критериев процесса, основанной на их ранжировании по степени важности, для анализа результативности процесса. В соответствии с методикой ответственность за сбор данных, проведение анализа достижения критериями процесса плановых данных, выявление причины отклонения состояния критерия от его планового диапазона, назначение корректирующих действий несет владелец процесса.

В рамках дипломной работы рассматривается методика разработки результативности процесса «Производство и хранение продукции» []. В разработанной методике предусмотрена градация критериев с учётом важности каждого критерия для конкретного процесса:

1. Необходим.

2. Маловажен.

3. Средняя важность.

4. Очень важен.

5. Максимально важен.

Назначение критериев и определение их значимости по степени важности, а также формирование шкалы оценок - прерогатива владельца процесса. При определении шкалы оценок определяется диапазон, в который должен попасть конкретный критерий, наилучшему значению критерия присваивается максимальное количество баллов. Шкалы оценок формируются для каждого процесса индивидуально и могут иметь различное количество оценок и диапазонов. Во избежание случаев неправильной оценки результативности процесса по существующим критериям предложен «обобщённый показатель», т.е. при наличии по процессу двух и более критериев одного типа (результативность, эффективность и др.) необходимо применять обобщенный показатель для принятия решений при анализе процесса. Предложенный термин обобщает результаты, полученные по каждому из критериев с учётом степени их значимости для конкретного процесса. Синонимом обобщённого показателя может считаться комплексный (интегрированный) показатель. Суть обобщённого показателя в том, что он является суммарным показателем, рассчитываемым путём сложения баллов по каждому критерию и учитывающим их значения для процесса. Для подсчёта обобщённого показателя необходимо рассчитать все критерии процесса за определённый период.

Критерий результативности (КрР) - отношение фактически полученных результатов деятельности к запланированным результатам.

, (2.3.1)

где: Ф - Фактические результаты деятельности.

П - Запланированные результаты деятельности.

Расчёт обобщенного показателя осуществляется поэтапно:

1. Определение шкалы оценки для каждого критерия.

2. Расчёт максимально возможного количества баллов для каждого критерия с учётом значимости критерия.

3. Суммирование максимально возможного количества баллов по каждому критерию. Полученное число характеризует наиболее оптимальный результат деятельности процесса и является идеальным случаем, возможным при результативности каждого критерия в полном объёме.

4. Расчёт фактической суммы баллов, аналогично возможного количества.

5. Вычисление обобщенного показателя (ОП) по формуле:

П = Сумма баллов по факту за период ?100% (2.3.2)

В разработанной методике предусмотрено варианты трактовки результатов полученного значения обобщенного показателя, в дальнейшем диапазон может изменяться, что можно увидеть в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1 Обобщённый показатель результативности

97 - 100%	Процесс результативен.
80 - 97%	Процесс результативен, но требует улучшения.
70 - 79%	Процесс условно результативен, требует корректирующих действий
менее 70%	Процесс нерезультативен.

В зависимости от полученного результата владелец должен применять соответствующие меры по отношению к процессу, а прежде всего определить причины такого поведения процесса.

Данный расчёт обобщённого показателя производится с периодичностью, указанной в спецификации на процесс. С целью проведения оценки результативности СМК в целом, а также обеспечения постоянной пригодности, адекватности системы разработана методика «Оценка пригодности, адекватности и результативности СМК», которая устанавливает процедуру оценки заводской СМК. Пригодность СМК с учётом способности СМК обеспечивать выполнение сформулированных высшим руководством намерений и направлений деятельности и обеспечивать удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей. Пригодность СМК определяется на основании удовлетворенности потребителей, а также достижения целей в области качества, представленной в таблице 2.3.2.

Пригодность СМК определяется подсчётом процента пунктов, по которым получены положительные ответы («ДА»). СМК считается пригодной при получении более 80 % положительных ответов.

Таблица 2.3.2 Пригодность СМК

№ п/п	Предоставляемая информация	Содержание информации (критерии оценки)	Оценка	Примечание
			Да/1 Нет/0
1.	Анализ анкет и оценка удовлетворенности потребителей	Удовлетворены ли потребители продукцией?	1	Потребители удовлетворены продукцией
2.	Анализ выполнения «Целей предприятия в области качества»	Достигнуты ли Цели	в полном объеме?	1	Достижение целей составило 100%
			в срок?	1	Сроки соблюдены
3.	Изменения, влияющие на СМК: -изменения организационной структуры завода	Своевременно ли вносятся соответствующие изменения в документацию предприятия?	1	Все изменения анализируются вносятся изменения в документацию завода
	-изменения международных стандартов		1	Своевременно доводятся до персонала
Пригодность СМК - 100%

Адекватность СМК - это соответствие требований СМК требованиям международных стандартов и требований потребителей. Адекватность СМК определяется на основании результатов аудитов согласно таблице 2.3.3. СМК считается адекватной при получении более 80% положительных ответов.

Таблица 2.3.3 Адекватность СМК

№ п/п	Виды аудитов	Содержание информации (критерии оценки)	Оценка	Примечание
			Да/1 Нет/0
1.	Внутренние аудиты	Выполняются ли корректирующие действия?	1	Результативность 100 %
		Выполняются ли предупреждающие действия?	1	Выполнены все действия
		Результативны ли предпринятые корректирующие и предупреждающие действия?	1	Результативность 100 %
2.	Внешние сертификационные и наблюдательные аудиты	Выполняются ли корректирующие, предупреждающие действия?	1	Выполнение мероприятий составило 100 %
		Результативны ли предпринятые корректирующие и предупреждающие действия?	1	Результативность выполненных составила 100 %
Адекватность СМК - 100%

Результативность СМК - это один из важнейших этапов функционирование СМК, при котором предприятие способно управлять взаимосвязанными процессами как системой. Результативность СМК определяется на основании данных о протекании процессов и соответствии продукции, состоянии корректирующих и предупреждающих действий, а также действий, предпринятых по итогам предыдущих анализов со стороны руководства. В таблице 2.3.4. представлена результативность системы менеджмента качества.

СМК считается результативной при получении более 75 % положительных ответов.

Внедрение процессного подхода на промышленном предприятии обусловлено рядом особенностей, без учёта которых невозможно построение процессно-ориентированной системы управления.

Таблица 2.3.4 Результативность СМК

Информация	Содержание информации (критерии оценки)	Оценка	Примечание
		Да/1 Нет/0
Данные о протекании процессов СМК	Результативен ли процесс? (рассматриваются данные по процессам верхнего уровня)	1	«Обеспечение квалифицированным персоналом» - результативен
		1	«Менеджмент качества» - результативен,.
		1	«Производство и отгрузка продукции» - результативен,
		1	«Технологическое обеспечение» - результативен,
		1	«Закупки сырья и материалов» - результативен.
		1	«Обеспечение работоспособным оборудованием» - результативен
Данные о соответст-вии продукции	Соответствует ли уровень качества продукции запланированному?
Степень реализации решений предыдущих анализов со стороны руководства	Выполнены решения предыдущего анализа?	1	Все решения предыдущего анализа выполнены
	Соблюдены ли установленные сроки?	1	Сроки соблюдены

Среди наиболее значимых особенностей можно выделить следующие:

- множество технологических, производственных, управляющих и обеспечивающих процессов;

- высокая сложность процессов, не позволяющая оценить их результативность при помощи одного критерия;

- непрерывность производства;

- огромное количество нормативной и технической документации;

- длительность процессов во времени;

- специфичность основного оборудования.

При разработке методик были учтены все особенности применения процессного подхода в промышленности.

Из этого следует, что после пуска завода и начала производства продукции можно будет делать реальные выводы о результативности разработанной модели процесса СМК. Будут найдены критерии оценки результативности процесса «Производство продукции и хранение».

Применение данной методики позволит предприятию проводить периодическую оценку СМК и гарантировать потребителям, что все их требования и ожидания относительно качества готовой продукции, технологии производства и методов контроля выполнены в полном объёме.

бизнес процесс качество информационный

3. Основные направления совершенствования процессного подхода ОАО «ИНТЭКО»

3.1 Зарубежный и российский опыт применения процессного подхода

Приходится признать, что на сегодня многие предприятия России являются функционально-ориентированными организациями, структура которых в отличие от процессных организаций имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность сверху вниз.

Недостатки такой организации - это и отсутствие владельцев процессов, ответственных за конечный результат, и наличие непроизвольной разрушительной конкуренции между подразделениями, и оторванность сотрудников от конечного результата. Бизнес-процессы таких предприятий сегментированы, то есть существуют в рамках отдельно взятых функциональных подразделений, а эффективность функций, выполняемых отдельными структурами, зачастую достигается в ущерб эффективности всего процесса. В такой организации чрезвычайно усложнены взаимодействие и обмен информацией между подразделениями, попытка внедрить на подобных предприятиях информационную систему путем последовательной автоматизации отдельных функций приводит в лучшем случае к невозможности интегрировать внедренную функциональность, а в худшем - к провалу проекта. Затратив значительные средства, предприятие не получает ожидаемой отдачи от инвестиций.

Рассмотрим опыт применения процессного подхода на российских и зарубежных компаниях, которые принесли значительную выгоду компаниям и позволили им подняться на новый уровень развития.

Так на ОАО «Ижнефтемаш» с целью повышения эффективности производства, минимизации потерь, повышения производительности труда и улучшения качества выпускаемой продукции в ОАО «Ижнефтемаш» была проведена реорганизация производственной системы на основании концепции, впервые использованной фирмой «TOYOTА», концепции «бережливого производства». За основу были взяты следующие показатели: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономию, исключение лишних операций. Были выделены пять основных направлений внедрения процессного подхода:

первое - постоянное выявление и устранение потерь,

второе - стандартизация работы,

третье - оперативный подход к решению проблем,

четвертое - внедрение культуры постоянных улучшений,

пятое - обучение персонала.

В первую очередь было проведено обучение персонала, в том числе и высших руководителей. Это является необходимым условием перемен, так как обеспечивает понимание каждого участника бизнес-процесса своей роли и места в общем процессе создания конечного продукта. В частности, до внедрения процессного подхода руководители, начальники цехов были перегружены несвойственной им работой, текучкой, а на выполнение непосредственных обязанностей у них оставалось не так много времени.

При создании новой структуры управления было принято решение освободить начальников цехов от несвойственных им обязанностей, и вменить дополнительные функции, имеющие непосредственное отношение к производственной деятельности - усиление контроля за качеством выпускаемой продукции, выполнение производственной программы в полном объеме, проведение работ по снижению издержек и т.д. Кроме того, была перестроена организационная структура.

До внедрения процессного подхода на заводе было много отделов, находящихся в подчинении одного руководителя, не связанных между собой функционально. В результате трудно было понять, кто за что отвечает. Сейчас структура управления оптимизирована таким образом, что каждое управление имеет одного непосредственного руководителя. Для контроля за взаимодействием между департаментами и обеспечения процессного подхода был создан новый Департамент по реинжинирингу бизнес-процессов.

Процесс оптимизации и реорганизации бизнеса еще не завершен, сделаны только первые шаги. В соответствии с принятой концепцией работа по оптимизации должна вестись постоянно. Но первые результаты уже есть - повысилась норма прибыли. Конечным итогом должна стать конкурентоспособная на европейских рынках продукция, и на сегодняшний день, по мнению руководства, эта задача не является недостижимой.

Одним из примеров успешного внедрения процессного подхода является предприятие ОАО «Вымпелком» - одна из крупнейших российских телекоммуникационных компаний. Современный телекоммуникационный рынок очень динамичен, что вынуждает компании постоянно заниматься улучшением и развитием технологий работы. «Вымпелком» - растущая компания, периодически проводящая усовершенствование бизнес-процессов.

В марте 2002 года «Вымпелком» провела модернизацию биллинговой системы, которая заключалась в реинжиниринге бизнес-процессов, а также внедрении единой корпоративной информационной системы. Первопричиной стала необходимость поддержки растущего бизнеса компании с помощью информационных технологий (ИТ) решений. По мере увеличения базы абонентов все сложнее было поддерживать основные операции с помощью неэффективных бизнес-процессов, основанных на устаревших ИТ решениях. В этих условиях стартовал проект, в котором фактором успеха была координация и управление изменениями не только в ИТ, но и в бизнесе в целом.

Было принято решение опираться на идеи западного менеджмента, предусматривающие стандартизацию бизнес-процессов с опорой на возможности ИТ, что позволяет сделать процессы более эффективными и в то же время дешевыми. Стандартизированные единообразные бизнес-процессы помогали поддерживать быстрый рост компании, и при этом качественно удовлетворять основные потребности пользователей. Каждый раз, когда открывался новый филиал, туда переносились стандартные ИТ решения, в соответствии с которыми выстраивались бизнес-процессы, одинаковые для всех подразделений компании. По результатам внедрения процессного подхода компании удалось обойти конкурентов, осуществить масштабную экспансию в регионы и стать одной из самых быстрорастущих российских компаний мобильной связи.

В 2006 году был проведен еще один проект, также опирающийся на возможности ИТ решений - а именно реинжиниринг и последующая автоматизация процесса закупок. Текущий бизнес-процесс был организован неэффективно, в том числе и в плане его автоматизации. В процессе участвовало множество сотрудников, не все из которых обладали достаточной квалификацией, чтобы использовать автоматизированную систему, в результате руководство не получало оперативной информации, невозможно было проводить учет и планировать деятельность.

Поэтому в ходе проведения этого проекта было решено сделать основной упор не только на автоматизацию процесса, но и на обучение сотрудников с одной стороны, и простоту в использовании информационной системы с другой. Для того чтобы обойти эти ограничения был разработан программный продукт, удовлетворяющий следующим требованиям:

- схематичность и простота;

- конкретность и достаточная детализация данных;

- обеспечение пользователя необходимой информацией о функциях и задачах каждого из участников процесса закупок.

Это позволило с одной стороны обойти организационные сопротивления, а с другой обеспечить эффективную перестройку бизнес-процесса и его автоматизацию. В результате у участников бизнес-процесса было сформировано представление об их роли в процессе, полномочиях и функциях, находящихся в зоне ответственности сотрудника, наделенного конкретной ролью. На сегодняшний день все участники бизнес-процесса эффективно используют ИТ систему, имеют представление о точках и механизме контроля, отдают себе отчет в ограничениях, накладываемых ИТ на действия участников бизнес-процесса. В результате удалось снизить общие затраты предприятия в цепи поставок и закупок, повысить скорость товарооборота, сократить излишки товарных запасов до минимума. Кроме того, заказы выполняются в срок, улучшилось качество сервиса, удалось достичь соответствия между предложением и конъюнктурой рынка.

В республике Татарстан отличным примером успешного внедрения процессного подхода является ОАО «КАМАЗ» которое реализует программу внедрения процессного подхода рассчитанную на 4 года, и предусматривающую техническое переоснащение, улучшение логистики, высвобождение излишних производственных площадей и полное обновление модельного ряда выпускаемой продукции. По итогам программы компания планирует в 6 раз повысить производительность труда, в 2.5 раза снизить энергозатраты и в 2.5 раза сократить производственные площади.

Внедрения процессного подхода предусматривает два этапа - первый этап заключается в анализе бизнеса и разработке программы улучшений, а второй во внедрении изменений. В общей сложности в программу заложено 26 проектов. По некоторым из них работа уже началась. В частности начался проект оптимизации использования транспорта на КАМАЗе. Проведенный анализ показывает, что потенциал для улучшений очень велик. В первую очередь, это касается грузового транспорта, в частности оптимизацию трудозатрат - необходимо изменить ситуацию, когда водители более половины рабочего тратят на оформление документов и простои, в то время как час рабочего времени стоит 220 рублей. Кроме того, был разработан план учета автотранспорта, критерии оценки производительности, решено отказаться от планирования по факту предыдущего периода, по причине которого ранее все неэффективные траты неизбежно переносились и на следующий год.

Изучение зарубежного опыта внедрения процессного подхода рассмотрим на примере таких предприятий как: АО «Нурбанк», IBM, Mutual Benefit Life, Ford Motors.

АО «Нурбанк» - динамично развивающийся коммерческий банк Казахстана. Руководство АО «Нурбанк» взяло курс на эффективное управление собственными операциями на базе новейших методов управления бизнес-процессами. Было принято решение провести реинжиниринг бизнес-процессов с целью выхода и упрочения позиций на новых перспективных рынке (в частности в сфере кредитования малого и среднего бизнеса).

Для наиболее эффективного использования преимуществ централизации, банк пошел по пути полного организационно-производственного внедрения процессного подхода. Постепенно все полномочия по управлению и контролю бизнес-процессами банка переносились в головной офис банка, где для обеспечения этих функций создавались новые отделы, управления, департаменты, тогда как в филиалах часть контролирующих и исполняющих структур соответственно сокращалась: упразднялись некоторые отделы, снижались полномочия. Контроль операционно-учетной деятельности полностью перешел в подразделения головного офиса банка. Установка процентных ставок, тарифов, настройка схем обслуживания клиентов, контроль над правильностью ведения сделок и другие процедуры, осуществляются централизовано и единообразно для всей многофилиальной сети.

В ходе реорганизации было принято решение опираться на возможности современных ИТ систем. В рамках проекта был сформирован рабочий регламент по процессу кредитования, внесены изменения в организационную структуру, определены критерии качества работ, выявлены операционные риски и критерии их оптимизации. Все это позволило скоординировать возможности информационных систем банка с бизнес-задачами и обеспечить оперативное реагирование на факторы, дестабилизирующие отлаженный процесс предоставления кредита клиентам.

Согласование данных позволило реализовать принцип «единого клиента», что дало возможность:

- предложить новые услуги по обслуживанию клиентов со сложной региональной структурой;

- «узнавать» своих клиентов в любых регионах Казахстана при совершении ими сделок, открытии счетов в разных городах страны;

- всесторонне анализировать и сегментировать клиентскую базу;

- маркетинговым управлениям банка получать информацию по востребованности тех или иных банковских услуг разными слоями потребителей, оценивать прибыльность клиентов и многое другое.

Проведенный комплекс работ позволил Нурбанку выйти на качественно новый уровень управления бизнесом, существенно снизить операционные риски, предложить клиентам новые конкурентоспособные банковские продукты, повысить оперативность управления. Совершенствование бизнес-процессов банка в целом обеспечило сокращение времени выдачи кредита для среднего и малого бизнеса в 2 раза и снижение трудозатрат на 20%.

В качестве примера успешного внедрения внедрения процессного подхода зачастую приводится опыт компании IBM Credit, которая достигла снижения времени обслуживания клиентов с семи дней до четырех часов, причем добилась этого без увеличения штата. Одновременно количество оформленных сделок возросло в 100 раз.

Бизнес-процесс оформления кредита занимал неоправданно долгое время, достигая 4-х недель, в результате компания проигрывала по сравнению с конкурентами. Чтобы разобраться с ситуацией, один высших руководителей компании «IBM Credit» взял в руки бланк запроса и сам прошел с ним по данному процессу. Оказалось, что время, которое потребовалось на обработку запроса, составило 40 минут. Это означало, что большая часть времени бизнес-процесса состояла из простоев.

После осознания данного факта руководство компании «IBM Credit» поняло, что основная причина большого времени оформления кредита является организационной и состоит в том, что в бизнес-процессе участвует много структурных единиц. Анализ ситуации показал, что 80-90% всех запросов на оформление кредитов являются достаточно простыми и обработать их может один человек, не обладающий глубокими знаниями в соответствующих областях. Только 10-20% запросов являлись сложными, и для их обработки требовались профессиональные узкопрофильные специалисты.

Было принято решение о разделении всех запросов на оформление кредитов на два типа: простые и сложные, а также о внедрение для их обработки двух вариантов бизнес-процесса, имеющих различную технологию. После проведения данного реинжиниринга бизнес-процесс оформления кредита стал иметь два варианта. Если поступивший от торгового представителя запрос был простым, его обрабатывал один человек, которого назвали координатором сделки. Если же запрос был сложным, его обрабатывала группа экспертов. Группа экспертов состояла из тех же самых специалистов, которые были до реинжиниринга, но в отличие от предыдущего варианта эти специалисты были собраны в один отдел, который назвали группой экспертов.

Хорошим примером послужит «Mutual Benefit Life», восемнадцатая по величине компания, занимающаяся страхованием жизни, провела реорганизацию процессов обработки заявлений на приобретение страховых полисов. До реорганизации MBL обрабатывала заявления примерно так же, как и конкуренты. Длительный многоступенчатый процесс включал проверку кредитоспособности, котировку, рейтинг, андеррайтинг и т.п. Заявление проходило 30 этапов обработки в пяти отделах силами 19 человек. В лучшем случае MBL обрабатывала заявление за 24 часа, однако более типичное время находилось в диапазоне от 5 до 25 дней. Большая часть этого времени тратилась на передачу информации из одного отдела в другой.

Президент MBL потребовал повысить производительность на 60%. Было очевидно, что такой большой цели нельзя достичь, слегка подправив существующий процесс. Нужны были сильные меры технологического плана. Рабочая группа быстро поняла, что с помощью баз данных и вычислительных сетей можно донести очень много информации до отдельного сотрудника, а с помощью экспертных систем можно помочь в принятии обоснованных решений людям с ограниченным опытом. Применение этих принципов привело к появлению нового процесса обработки заявлений, который очень сильно изменил всю организацию и имел очень мало общего со старым.

MBL отказалась от старого штатного расписания и организационной структуры и создала новую должность - управляющий делом (case manager). Управляющие делами несут полную ответственность за заявление с момента, когда оно получено, до момента, когда выпускается полис. В отличие от клерков, раз за разом исполняющих одну и ту же задачу под бдительным взором начальника, управляющие делами работают автономно. Больше не существует передачи дел и ответственности, а также перекидывания запросов клиентов от одного сотрудника к другому.

Управляющие делами способны выполнить все задачи, связанные с обработкой заявления, поскольку в их распоряжении находятся рабочие станции с установленными на них экспертными системами, подключенные к широкому набору автоматизированных систем, реализованному на мэйфрейме. В трудных случаях, управляющий делом запрашивает помощь старшего андеррайтера или врача, однако эти специалисты работают в качестве консультантов и советников управляющего делами, который все время контролирует ситуацию.

Предоставление сотрудникам права самостоятельно проводить полную обработку заявления принесло огромный оперативный эффект. Теперь MBL может обработать заявление за четыре часа, а среднее время обработки составляет от двух до пяти дней. Компания сократила штат на 100 человек, а управляющие делами сегодня способны обрабатывать вдвое больше заявлений, чем компания обрабатывала раньше.

Отличным примером служит компания Ford Motors В условиях обострившейся конкуренции с японскими компаниями, перед компанией Форд стала задача сокращения штата работников и повышения эффективности. Руководством было принято решение перестроить бизнес процесс выдачи кредита. Была сформулирована задача: отдел кредиторской задолженности должен был справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен.

Прежде всего, руководство проанализировало существующую систему. После того как отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали один другому, отдел осуществлял платеж.

Больше всего времени, однако, тратилось на расхождения: когда заказ, документ о получении и счет имели различия. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности обязан был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов -- таким образом, работа замедлялась.

Один из способов улучшить состояние вещей - помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия. Однако лучший выбор - вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели «обработку без счетов». Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не посылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных, если нет, заказ просто возвращается поставщику.

Для Ford оказались недостаточными скромные приросты, которые планировались первоначально. Компания выбрала радикальные изменения и достигла значительного улучшения - количество сотрудников уменьшилось на 75 %, а не на 20 %, как прогнозировалось ранее. Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация - точнее.

Из этого следует, что внедрение процессного подхода способствует устойчивому и результативному функционированию промышленного предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Практическая реализация предложений по внедрению и совершенствованию процессного подхода при управлении промышленным предприятием позволяет рационально использовать ресурсы предприятия для обеспечения уровня качества продукции, удовлетворяющего требования потребителей.

Мировой опыт показывает, что научно-технический прогресс был определен прорывом именно в качестве, позволившим развитым странам значительно увеличить свой экспорт. Одним из ключевых принципов СМК предприятий, построенных в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000, является процессный подход.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и особенно взаимодействие таких процессов составляют основу процессного подхода. В качестве процесса на промышленном предприятии может рассматриваться любая деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы. Эта деятельность направлена на достижение установленной цели.

3.2 Внедрение информационной системы как способ совершенствования бизнес-процессов ОАО «ИНТЭКО»

Под бизнес-процессом принято понимать цепь логически связанных повторяющихся действий, которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или цель предприятия. Современная процессно-ориентированная организация- это совокупность специализированных функциональных отделов с одной стороны, и совокупность бизнес-процессов - с другой. В каждом из отделов реализуются отдельные функции бизнес-процессов, а сотрудники таких организаций помимо классического функционального подчинения подчиняются в рамках выполняемых бизнес-процессов соответствующим владельцам этих процессов.