Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление планирование стратегический

В современной рыночной экономике высокий уровень конкуренции, даже на относительно монополизированных локальных рынках, предопределяет успех компании только при постоянном реагировании на потребительские предпочтения и изменение конъюнктуры рынка.

Абсолютно очевидно, что оценка эффективности деятельности рыночной компании измеряется количественными экономическими категориями. Но если ранее во главу угла ставились такие понятия как рентабельность, затраты, объем продаж, и предприятия пытались напрямую воздействовать на эти показатели, то на сегодня все это является, как правило, следствием использования таких инструментов, как, система управления, стратегическое планирование, информационные потоки и т.п.

Именно поэтому современный этап развития казахских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, главным из которых следует считать последовательное стремление улучшить свои производственно-экономические показатели за счет реформирования систем организации и управления.

Для этого необходимо, чтобы организация деятельности соответствовала мировым стандартам, в том числе и современным требованиям по структуре предприятия.

Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организацию и управляют ею путем постановки целей и разработки способов их достижений.

Для этого руководство обязано найти эффективной способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

Мы пологаем, что система управления это сложный механизм, который является неотъемлемой частью любой организации. В ее состав входят анализ бизнес - процессов и их планирование; планирование использования людских ресурсов; набор, отбор и ориентация работников; практическое обучение и повышение квалификации, продвижение; мотивация; безопасность и здоровье; дисциплина, контроль, оценка действий персонала.

В связи с этим актуальность выбранной темы дипломного проекта является весьма значительной для любого предприятия на каждом этапе его развития.

Объектом исследования была выбрана компании Айкон, предметом исследования в данном случае выступает система управления данной организации.

Целью настоящей работы является проведение анализа системы управления на примере компании Айкон и внесение рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- изучается теоретический материал по характеристике и совершенствованию современных организационных систем;

- проводится анализ существующего положения компании Айкон;

- разрабатываются рекомендации по совершенствованию системы и структуры управления компании Айкон.

Анализ теоретических работ отечественных исследователей в области управления организацией показал, что наиболее значимых результатов добились такие ученые как А.Л. Гапоненко, А.П. Егоршин, И.В. Мишуров, В.В. Травин, А.Я. Кибанова и др. Именно они дали наиболее комплексное представление о содержании и функциях системы управления, выявили критерии и показатели оценки его эффективности. Однако даже в их работах недостаточно внимания уделяется связующим элементам и причинно-следственным связям между системой управления, эффективностью функционирования предприятия и развитием мотивации персонала.

Несмотря на то, что идеи управления в настоящее время достаточно известны и популярны, в деятельности организации пока существует значительный разрыв между теорией и реально используемыми подходами.

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза экономической информации, концепции различных школ финансового менеджмента и маркетинга. Основой оптимизации деятельности управления организацией послужила методика предельного анализа.

Проведенные исследования позволят повысить организационный уровень работы компании Айкон.

В первой главе дипломного проекта рассматриваются теоретические основы системы управления организации, ее составляющие, а также опыт зарубежных стран.

Во второй части дается краткая характеристика компании, сферы основной деятельности. Проводится анализ существующей системы управления, подходы и система стимулирования сотрудников.

В третьей части предлагается проект рекомендации и предложений по совершенствованию системы управления с обоснованием экономической и социальной эффективности.

1. Теоретические аспекты управления организации

1.1 Сущность системы управления организацией

Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Как мы видим, управление организацией это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели [20, С. 26].

В настоящее время система управления персоналом организации включает следующие подсистемы: анализа рабочих процессов и их планирования; планирования использования людских ресурсов; набора, отбора и ориентации работников; оценки выполнения, практического обучение и повышения квалификации, продвижения; компенсаций и пособий; безопасности и здоровья; трудовых отношений; дисциплины, контроля, оценки действий персонала; расписания (графика) работы.

Управление, как искусство это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принять накопленный опыт [17, С. 45].

Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижений. Поэтому управление целесообразно связывать с аппаратом управления.

Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его структурном составе, на характере связей между звеньями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации распределения функций, на полномочиях и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций [27, С. 49].

Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления: планирование, организация, мотивация, координация, контроль.

Планирование это функция управленческой деятельности, связанная с составлением планов организации и ее составных частей.

Организация - функция управления, задачей которой является формирование структуры предприятия, а также обеспечение всем необходимым для его работы - персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами.

Мотивация - функция управления, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Контроль это управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия.

Координация - обеспечивает процессу управления бесперебойность и непрерывность, достижение согласованности в работе всех звеньев организационной структуры предприятия путем установления рациональных связей между ними [32, С. 131].

Состав функций управления постоянно изменяется под влиянием ускорения научно-технического прогресса и разделения труда, повышения уровня концентрации производства и совершенствования управления, а также качественных изменений в организации самого производства. На современном этапе эти функции по своему содержанию можно свести в несколько основных групп, различающихся объектом воздействия. Преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельности.

Маркетирование - объектом данной функции управления является коммерческая деятельность предприятия. Это изучение рынка и воздействие на потребительский спрос с целью сбыта, изучение и анализ спроса на товары и услуги, производимые предприятием с учетом конъюнктуры рынка, анализ ценообразования, рекламная деятельность, заключение договоров, контрактов, формирование портфеля заказов.

Планирование - осуществляется на стадии планирования экономического и социального развития предприятия. Оно включает следующие комплексы задач: составление плана социального развития (комплексный договор, социальные гарантии, социальное обеспечение). Составление текущих планов выпуска услуг исходя из портфеля заказов и имеющихся мощностей, доведение планов до структурных подразделений.

Финансирование - заключается в обеспечении предприятия необходимыми финансовыми ресурсами, то есть изучение и анализ формирования и использования бюджета предприятия. Выявление необходимости привлечения банковского кредита и других капвложений и анализ их использования.

Организация средств производства и стимулирование улучшения их использования - объектом управления здесь выступает техническое развитие предприятия и его структурных подразделений, обеспечение материальными ресурсами. На данном этапе решаются следующие комплексы задач: ускорение НТП, повышение качества услуг и ее конкурентоспособности, техническое перевооружение, обеспечение оборудованием и материалами, реализация услуг.

Организация и стимулирование труда - включает в себя обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, то есть - комплектование кадров рабочих и управленческого персонала, их подбор и расстановка, повышение квалификации, выбор или разработка форм организации и оплаты труда.

Информационное обеспечение и учет - содержит переработку информации, ее учет и передачу. А именно предоставление всем звеньям предприятия необходимой информации, полученной с использованием соответствующей техники (персональные компьютеры, АРМ).

Контроль, регулирование и оценка деятельности - это анализ всех направлений деятельности предприятия. Данная функция предполагает решение следующих задач: контроль за ходом производства, за рациональным использованием всех видов ресурсов. Внесение изменений в текущий ход работ по выполнению планов, заказов в установленные сроки и требуемого качества, оценка деятельности звеньев управления и выполнение резервов повышения ее эффективности, оценка социального развития.

Чтобы эти задачи были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективной способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи мотивация, и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих [13, С. 163].

В заключении можно сказать, что система управления это сложный механизм, который является неотъемлемой частью любой организации. В ее состав входят анализ бизнес - процессов и их планирование; планирование использования людских ресурсов; набор, отбор и ориентация работников; практическое обучение и повышение квалификации, продвижение; мотивация; безопасность и здоровье; дисциплина, контроль, оценка действий персонала.

1.2 Современные подходы к управлению организации

В предыдущем параграфе мы рассмотрели сущность системы управления организацией. В рамках этого рассмотрим современные подходы к управлению организации.

Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов [35, С. 88].

Система моделирования

Хотя некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно, концепция моделирования проста. Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

Руководитель должен выбрать лучшую из имеющихся альтернатив, чтобы распределить ресурсы, установить для себя и других последовательность действий, привлечь новых людей и материальные ресурсы. Модели науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим целям и как мощное аналитическое средство позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.

Существует три базовые модели:

Физическая модель - представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

Аналоговая модель - представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.

Математическая модель - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или событий [32, С. 288].

Система бюджетирования

Составной частью внутрифирменного планирования является финансовое планирование. Эффективное управление предприятием возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Бюджет - это финансовый документ, отображающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Бюджетирование - эффективный инструмент планирования и контроля за денежными потоками, который дает руководству организации представление:

- за счет, какой деятельности организация получает денежные средства и способна ли она стабильно получать денежные средства от текущей деятельности;

- насколько организация зависит от заемных источников финансирования;

- когда возникают кассовые разрывы и за счет чего они могут быть покрыты, когда и на каких условиях могут быть получены кредиты и займы;

- получает ли организация достаточно ресурсов для дальнейшего роста;

- о деятельности подразделения, что служит одним из критериев оценки работы их менеджеров;

- о причинах расхождений финансовых результатов (зафиксированных в отчете о прибылях и убытках) и изменениях объемов денежных средств (зафиксированных в отчете о движении денежных средств).

Создание системы внутрифирменного планирования - сложный процесс, требующий соответствующих ресурсов, навыков и умений.

Использование системы бюджетирования как основной управленческой технологии обеспечит достижение следующих важных результатов:

- разделение ответственности за исполнение планов и бюджетов между структурными подразделениями и вертикалями;

- определение внутренних стандартов предприятий (ключевых показателей), относительно которых будут измеряться исполнение планов и достижение целей;

- формирование интегрированной информационной базы;

- организация четкого документооборота и информационных потоков;

- оперативное получение оценки финансово-экономического состояния предприятия, собираемой системой бюджетирования в режиме реального времени;

- формализация процедуры принятия решений;

- рост квалификации менеджеров;

- повышение престижа предприятия в деловых кругах;

- максимизация финансовых результатов в целом при оптимальных уровнях показателей деятельности каждого в отдельности структурного подразделения [28, С. 137].

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала.

Одним из принципов ССП является условие информационной доступности для работников компании всех уровней. Служащие «переднего края» должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий; топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху.

Сбалансированная система показателей - это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления. Вот примерная последовательность составления плана менеджмента предприятия.

1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.

2. Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.

3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы.

4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность.

Сбалансированная система показателей эффективности заполняет тот пробел, который существует в большинстве управленческих систем, отсутствие обратной связи по вопросам стратегии компании. Менеджмент, поставивший во главу угла ССП, предоставляет компании возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии. При условии именно такого применения система становится основой управления предприятиями информационной эпохи.

Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. На первый взгляд, многоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако на самом деле, правильно составленная, она отражает общность целей, поскольку все параметры направлены на выполнение единой стратегии [24, С. 59].

В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов.

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев [9, С. 245].

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико [21, С. 189].

Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно [21, С. 211].

Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения, на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах [35, С. 62]. (приложение 1)

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество).

Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели, право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление.

Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры. Каждый стратегический хозяйственный центр объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. Количество стратегических хозяйственных центров в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании стратегических хозяйственных центров большое значение имеет правильный выбор области деятельности. Стратегические хозяйственные центры отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре. Стратегическое планирование позволяет руководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений [42, С. 351].

Японская система управления имеет в своей основе традиционные формы управления производством, которые в свою очередь основываются на религиозных, морально нравственных и этнических установках. Однако систему японского управления следует рассматривать как синтез импортированных идей и национальных, культурных традиций.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества.

Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем, по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.

Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве [21, С. 275].

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы [21, С. 289].

В заключение данного параграфа следует отметить, что в мировой практике управления существует множество методов и средств для эффективного функционирования организации. На практике они постоянно совершенствуются и способствуют принятию обоснованных объективных решений для достижения поставленных целей.

1.3 Принципы стратегического планирования в системе управления организацией

Теперь рассмотрим принципы стратегического планирования. Так как именно они определяют тенденции в управлении компанией на современном этапе.

Стратегия организации - это способ реализации стратегического видения.

Стратегия - это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Стратегия - это ответ менеджеров компании на вопрос о том, как достичь поставленных целей и реализовать стратегическую концепцию компании и ее миссию. Стратегия необходима как всей компании, так и каждому из ее подразделений и функциональных единиц [10, С. 32].

Стратегия компании - это, по сути, разработанная менеджментом бизнес-модель, ориентированная на достижение высокой производительности и запланированных результатов.

Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать. Без конкретных действий стратегическое мышление и планирование - пустая трата времени [15, С. 147].

Деятельность современных организаций различается как сферами деятельности, так и целями, которых организация стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента. Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии организаций могут быть разбиты на классы, также достаточно разнообразны.

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, несуществующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности.

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее.

Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ - глобальные стратегии; по управлению различными сферами деятельности - корпоративные, или портфельные, стратегии; по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации - функциональные стратегии [36, С. 189].

К глобальным стратегиям конкурентной борьбы относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый бизнесмен при планировании производства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно.

Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек.

Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг).

Чем больше объем производства, чем более серийным является производство продукции или оказание услуг, тем, как правило, меньше издержки на производство единицы продукции или оказываемых услуг.

Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт - на маркетинг, проводимый организацией.

На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более современного оборудования, реструктуризация.

С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования.

С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации.

С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг.

Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.

Высокий уровень конкуренции на подавляющем большинстве современных рынков сбыта повышает интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продукцию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания.

Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции.

Следует отметить, что деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос.

А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым [15, С. 76].

Наиболее важные среди корпоративных (портфельных) стратегий организации.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций.

При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов. Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия.

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен.

Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго - конгломератами.

При неблагоприятном развитии ситуации конгломераты обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятельность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации [10, С. 253].

К числу функциональных относятся наступательные и оборонительные стратегии. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения.

В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании низких цен на продукты, не превышающих соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т.д.

Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д. [36 С. 212].

В заключении можно сказать, что стратегия является необходимым элементом функционирования предприятия. Стратегия компании - это, по сути, разработанная менеджментом бизнес-модель, ориентированная на достижение высокой производительности и запланированных результатов. Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать.

Подводя итоги главы, мы заключаем, что любая организация, любое предприятие имеют свою систему управления с определенным набором элементов и механизмов. Правильно и рационально используя свои ресурсы предприятие может добиваться поставленных стратегических целей.

2. Анализ управления на примере компании Айкон

2.1 Характеристика компании Айкон

История компании начинается с декабря 2004 года, когда команда профессионалов, руководивших компанией «Айкон» с 1994 года, во главе с Юрием Львовичем Ким решили создать новую компанию, предлагающую казахстанцам телекоммуникационные услуги не по отдельности, а в комплексе.

За короткий период времени компания сформировала штат профессиональных специалистов (сейчас в ICON работает 200 сотрудников), которые прошли дополнительное специальное обучение в Израиле, Чехии, Голландии и Москве.

В 2006 году ICON стала первой в Казахстане компанией, предоставляющей услуги цифрового кабельного телевидения. В этом же году ICON начала строительство Metro Ethernet сети в городе Алматы, укрепляя статус инновационной компании, претендующей стать лидером своей сферы.

Главный офис Казахстан, 050013, г. Алматы, мкр. «Керемет» д. 5 (Тимирязева / Наурызбай батыра Ким Юрий Львович, Генеральный директор

42 года непрерывного стажа в отрасли связи.

1983-1994 гг. Главный инженер АРТПС (Алма-Атинская радиотелевизионная передающая станция)

1994-2003 гг. основатель и Генеральный директор Компании «Алма-ТВ»

2003-2005 гг. генеральный директор «АРНА» (торговая марка «DUCAT» Как социально ответственная компания Айкон стремится делать технологии доступными для всех, в том числе социально незащищенных слоев населения. Именно поэтому компания взяла курс на разработку специальных решения для поддержки слабослышащих абонентов и помощь в интеграции в общество людей с ограниченными возможностями. Компания проводит постоянную работу, направленную на снижение потребительских рисков, связанных с мобильным мошенничеством и безопасностью детей в интернете.

Известно, что кабельное телевидение имеет ряд преимуществ перед местным эфирным телевидением. С точки зрения Рекламодателя, самыми важными и очевидными из них являются направленный характер и отсутствие «бесполезного» охвата, т.е. оно более жестко нацелено на аудиторию с конкретными интересами и социально-демографическими характеристиками. Кроме того, для Рекламодателей стремящихся оптимизировать свой бюджет - это лучшее средство достижения местной аудитории посредством телевидения.

Что касается рекламы, именно, в сети кабельного телевидения «ICON», хотим отметить еще несколько достоинств:

Первое. Опрос на официальном сайте компании показывает, что 86% абонентов предпочитают смотреть телеканалы, представленные кабельной сетью, и только 14% опрошенных в качестве наиболее интересных назвали эфирные.

Второе. Сеть кабельного телевидения «ICON» охватывает практически все спальные районы города, центр, а также многие элитные новостройки. Наша активная аудитория более 100.000 человек.

Третье. Реклама размещается на «НТВ» и «РЕН ТВ» самых популярных каналах среди зрителей. По опросам, проведенным на сайте компании, наиболее интересными телеканалами 42 процента проголосовавших назвали «НТВ», и 30 процентов «РЕН ТВ». Это, соответственно, первая и третья позиции по популярности.

Четвёртое. Стоимость размещения рекламы на наших каналах не требует выделения астрономических бюджетов даже при высокой частотности показов на двух телеканалах.

Компания ICON предоставляет комплекс телекоммуникационных услуг нового формата. В настоящее время ICON предоставляет услуги телефонии, цифрового и аналогового телевидения, доступа к сети Интернет и передачи данных, однако, список услуг будет расширяться, включая например, услуги телевидения и телефонии на технологии IP.

Компания «Айкон» предоставляет для своих клиентов следующие услуги:

- Мобильная связь;

- Мобильный интернет;

- Интернет+ТВ;

- Домашнее телевидение;

- Домашний интернет.

Рассмотрим конкурентные преимущества каждой предоставляемой услуги по отдельности.

1) Мобильная связь

Слоган данной услуги звучит так: Мобильность - главное преимущество. Компания предоставляет потребителю различные удобные тарифные планы, каждый может подобрать себе более удобный для себя, также проводятся акции, скидки, бонусы и мн. др.

2) Мобильный интернет

Клиенту доступен мобильный интернет - 2G, 3G, 4G. Мобильный интернет подразделяется для: смартфона и телефона, планшета и USB-модемы. Также предусмотрены различные тарифные планы.

3) Интернет+ТВ

Преимущества данной услуги в том, что компания предусматривает такие удобства для клиента, как: выезд специалиста на дом бесплатно, подключение всего оборудования за 1 день, более 100 каналов с четким изображением и звуком, возможность записи нескольких программ (ТВ-передач) одновременно, возможность подключения нескольких телевизоров в 1 квартире, так же абоненту предоставляется бесплатные интернет и мн. др.

4) Домашнее телевидение

У этой услуги также масса преимуществ: Мультирум (подключение нескольких телевизоров одновременно), запись / пауза / перемотка, родительская блокировка каналов, возможность смотреть несколько каналов одновременно и мн. др.

5) Домашний интернет

Преимущества услуги Домашний интернет:

- Бесплатное подключение к интернету.

- Круглосуточная техническая поддержка.

- Пакетные предложения с «Айкон» ТВ.

- Добровольная блокировка до 90 дней бесплатно.

- «Доверительный платеж» на 7 дней.

- Возможность настроить выход в интернет с нескольких компьютеров или ноутбуков, используя WiFi роутер, оптимизированный для сети «Билайн».

В компании постоянно действуют скидки на предоплату для всех абонентов услуги кабельного телевидения. При внесении предоплаты за 3-5 месяцев вперед, предоставляется скидка на абонентскую плату в размере -3%. При внесении предоплаты за 6-8 месяцев -6%. При внесении предоплаты за 9-11 месяцев-9%. При внесении предоплаты за 12-17 месяцев-12%. При внесении предоплаты за 18 и более месяцев-15%.

При подключении к цифровым пакетам программ, при переходе с пакета «Привлекательный» на цифровые пакеты программ, а так же всем действующим абонентам цифровых пакетов программ при оплате абонентской платы за 3 месяца вперед, предоставляется 1 месяц бесплатного просмотра, при оплате за 6 месяцев вперед, предоставляется 2 месяца бесплатного просмотра, при оплате за 9 месяцев вперед и более, предоставляется 3 месяца бесплатного просмотра!

Wi Fi в подарок!

При подключении безлимитного интернета от ICON и абоненты получают: Wi Fi в подарок, скидку на абонентскую плату до 40% и кабельное телевидение за 300 тенге в месяц.

2.2 Анализ показателей хозяйственной деятельности предприятия

Специфика хозяйственной деятельности компании заключается в том, что вся производственная деятельность строится на позаказном принципе. Задача поиска заказчиков возложена на отделы продаж.

Вся производимая продукция реализуется заказчику полностью, таким образом компания практически не имеет остатков нереализованной продукции на складе.

Как и в большинстве молодых компаний, всей маркетинговой деятельность на начальных этапах руководил генеральный директор, который сосредоточил в своих руках, практически, все маркетинговые функции. Такая маркетинговая политика компании была оправдана в связи с высокой профессиональной подготовкой генерального директора, а также с точки зрения экономии ресурсов и поддержания единого и динамичного стиля развития компании. Однако, по мере роста компании, генеральным директором все больше внимания отдавалось вопросам общего управления компанией, и все меньше внимания вопросам финансового менеджмента, снабжения, логистики, маркетинговой деятельности.

На сегодняшний день «Айкон» - лидер среди казахстанских операторов кабельного телевидения и передачи данных. Компания осуществляет ретрансляцию более 70 телеканалов со всего мира в аналоговом формате и более 100 - в цифровом. Пакеты программ формируются с учетом интересов самых разных слоев населения. Это фильмовые, детские, новостные, спортивные, научно-познавательные, музыкальные телевизионные каналы. Клиенты «Айкон» смотрят программы, подготовленные самыми лучшими представителями телевизионного бизнеса со всего мира - из Европы, США, Японии, Турции, Китая, России и, конечно же, Казахстана.

Анализ материально-технического состояния предприятия состоит из анализа динамики состава и структуры активов баланса.

При анализе активов, являющихся важнейшим элементом финансовой отчетности, изучается их наличие, состав, структура и происшедшие в них изменения. Анализ структуры активов в целом и его отдельных группировок позволяет судить о рациональном размещении.

Увеличение активов положительно свидетельствует о его дальнейшем развитии.

Для анализа состава и размещения активов по данным бухгалтерского баланса, используя горизонтальный и вертикальный анализ необходимо составить следующую аналитическую таблицу (таблица).

Состав и размещение активов «Айкон» за 2013-2015 гг., тыс. тг., %

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменения к 2013 г.
	тыс. тг.	уд. вес (%)	тыс. тг.	уд. вес (%)	тыс. тг.	уд. вес (%)	тыс. тг.	в проц. пунктах
Стоимость активов, всего	905053	100	947155	100	940218	100	35165	3,89
1. Долгосрочные активы, в т.ч:	355663	39,30	317881	33,56	264169	28,10	-91494	-25,72
1.1. Нематериаль-ные активы	4410	0,00	3498	0,00	2473	0,00
1.2. Основные средства	305454	33,75	268474	28,35	261420	27,80	-44034	-14,42
1.3. Незавершенное стр.-во	12	0,00	12	0,00	12	0,00
1.4Инвестиции	45783	5,06	45783	4,83	113	0,01	-45670	-99,75
2. Текущие активы, в т.ч.:	549390	60,70	629274	66,44	676049	71,90	126659	23,05
2.1.ТМЗ	230250	25,44	247942	26,18	299397	31,84	69147	30,03
2.2. Расходы будущих периодов	1735	0,19	1712	0,18	1326	0,14	-409	-23,57
2.3. Дебиторс-кая задол-ть	290905	32,14	377505	39,89	369480	39,30

Подобные документы

• Стратегическое управления организацией в условиях рынка

  Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности. Создание системы стратегического управления.
  
  курсовая работа [1,5 M], добавлен 28.04.2011
  

• Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО "КАМСС"

  Понятие и сущность стратегического управления, его особенности, структура и содержание, классификация подходов. Краткая характеристика предприятия, анализ его внешней и внутренней среды, направления повышения эффективности стратегического менеджмента.
  
  дипломная работа [708,0 K], добавлен 11.09.2014
  

• Стратегическое планирование на предприятии

  Совершенствование системы стратегического планирования. Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами. Классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы стратегического планирования ООО "Техническое оснащение".
  
  курсовая работа [146,0 K], добавлен 14.01.2015
  

• Процесс стратегического управления организацией

  Формирование концепции стратегического управления. Основные принципы, которыми руководствуются при разработке корпоративной миссии. Проектирование системы стратегического управления организацией на примере ООО "Урал-Бэст", расчет рисков и доходности.
  
  курсовая работа [904,1 K], добавлен 16.01.2013
  

• Анализ и оценка системы стратегического управления предприятия ООО ЭМЗ "Промэнерго"

  Сущность и значение стратегического управления (СУ) предприятием. Выбор стратегии и проблемы СУ. Основные направления совершенствования стратегии развития предприятия. План по внедрению Системы Сбалансированных Показателей для реализации стратегии.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 14.08.2017
  

• Система управления предприятием и направления ее совершенствования в современных условиях

  Структура системы управления предприятием, ее принципы, функции и методические подходы к оценке. Исследование системы управления на предприятии РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети и оценка ее эффективности. Совершенствование системы управления.
  
  дипломная работа [255,0 K], добавлен 12.05.2013
  

• Основы эффективного управления современной организацией

  Теоретические основы управления предприятием, его сущность и функции. Зарубежный опыт управления процессом производства. Анализ управления организацией на примере компании "ТатАСУнефть": характеристика деятельности, структура и компоненты системы.
  
  курсовая работа [36,2 K], добавлен 05.11.2011
  

• Изучение системы стратегического планирования как процесса управления

  Сущность и значение стратегического планирования, его этапы при разработке и реализации на предприятии. Общая организационно-экономическая характеристика, схема принятия управленческих решений и разработка рекомендаций по совершенствованию управления.
  
  курсовая работа [66,4 K], добавлен 07.01.2012
  

• Внедрение эффективной системы управления изменениями на предприятии приборостроения

  Анализ современного состояния приборостроительной отрасли в России. Расчет основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Промприбор". Разработка комплекса мер по формированию эффективной системы управления изменениями на предприятии.
  
  дипломная работа [7,4 M], добавлен 24.10.2014
  

• Основные этапы стратегического управления на предприятии

  Характеристика моделей процесса стратегического управления. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Выбор системы управления организацией. Стратегическое управление на предприятиях молочного подкомплекса Вологодской области.
  
  реферат [305,0 K], добавлен 21.07.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам