Анкета для потребителей

Откуда Вы получаете информацию о услагах ООО «Веб технология»?

Так как организация имеет свой сайт в Интернете, большинство потребителей узнают о деятельности данной организации именно там. В данном случае - 6 клиентов (75%). Это свидетельствует о том, что информированность через Интернет является на сегодняшний день наиболее актуальной. Два других клиента (25%) узнали о организации от других потребителей. Это свидетельствует о том, что ООО «Веб технология» имеет хорошую репутацию на рынке.

Таким образом, можно сделать следующий вывод, что организации необходимо обратить внимание на информационную составляющую деятельности организации и развитие маркетинговой политики.

Какие показатели при выборе нашей организации Вас наиболее привлекают?

Для большинства потребителей основным фактором является качество услуг. Организация в полной мере отвечает данному запросу. Все услуги производится на современном, отвечающим международным стандартам, оборудовании. Также многие отнесли к решающим показателям удобство использования и дополнительные услуги. Организация также предоставляет дополнительные услуги и гарантийное обслуживание.

Пользовались ли Вы когда-нибудь аналогичными услугами других организаций?

Четыре клиента из восьми ответили, что не видят необходимости в услугах аналогичных организаций, т.к. услуги данной организации им совершенно подходят. Можно сделать вывод, что данные потребители являются приверженцами услуг нашей организации. Их устраивает то, что они имеют, но это не значит, что ООО «Веб технология» следует остановиться в своем развитии и ничего не предпринимать. Необходимо удерживать и постепенно повышать уровень предоставляемых услуг, чтобы не потерять эту группу потребителей.

Два клиента из восьми ответили, что пользовались, но остановились на данной организации, т.к. она оказывает лучшие услуги и предоставляет качественные услуги. Из этого следует, что организация обладает конкурентным преимуществом перед другими фирмами данной отрасли.

Два клиента из восьми ответили, что да, существуют предприятия, предлагающие аналогичные услуги, но на более выгодных условиях. Данный потребитель делает упор не на качество производимых услуг, а на их стоимость, значит, для такого потребителя имеет значение цена услуги. ООО «Веб технология» на отдельные виды услуг имеет значительно более высокие цены в сравнении с конкурентами и это минус. Следовательно, необходимо постараться снизить цены, не снижая при этом качество продукции и предоставляемых услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что у нашей организации на рынке существует хорошая репутация, но фирма теряет некоторых потребителей из-за высокой стоимости предоставляемых услуг.

Как долго Вы сотрудничаете с ООО «Веб технология»?

Результаты опроса следующие:

· менее одного года - 5;

· больше года - 2.

У организации появились новые потребители за счет новых заказов со стороны государства. Организация рассчитывает на дальнейшее сотрудничество с данными потребителями. Но у ООО «Веб технология» имеются и постоянные клиенты. За время работы компания заслуженно снискала авторитет и доверие у своих потребителей, благодаря стабильности в работе и безукоризненному выполнению своих партнерских обязательств. Предлагая своим клиентам высокотехнологичную структуру сервисного обслуживания, были созданы условия для максимального сближения производителя и потребителя. В сервисном центре была создана комплексная система обслуживания.

Насколько ощутимо будет для Вас изменение цен в организации?

Три потребителя из восьми имеют среднюю чувствительность к изменению цен. То есть, если повышение не столь значительное, то они останутся приверженцами услуг нашей компании. Поэтому организация всегда должна стремиться снижать себестоимость услуг и товаров при сохранении качества, чтобы быть конкурентоспособной.

Пять клиентов из восьми ответили, что обладают низкой чувствительностью к изменению цены - относительно все равно, какая цена, лишь бы услуги и продукция оказывались на должном уровне, с высоким качеством. Это можно объяснить тем, что они являются серьезными и обеспеченными клиентами фирмы, которым менее важна цена, чем качество оказываемых услуг. И если организация будет поддерживать высокую мобильность и высокое качество, то данные потребители не станут обращаться к конкурентам.

Что Вам хотелось бы изменить в нашей организации?

Три клиента из восьми ответили, что необходимо снизить стоимость услуг. Это является важным фактором для организации, т.к. конкурент может переманить потребителей за счет снижения стоимости продукции и предоставляемых услуг.

Пять клиентов из восьми ответили, что им необходима реклама, т.к. без этого они мало, что знают о состоянии предприятия, оказываемых услугах и т.п. Этот фактор является наиболее значимым для деятельности организации, чем остальные, поскольку потребители будут пользоваться услугами компаний, которые ярче раскроют свои возможности, пусть даже посредством рекламы.

Какое влияние оказывает на Вас реклама при выборе организации?

Два потребителя определили наилучшим направлением маркетинговой политики небольшое количество рекламы. Наиболее вероятно, что это те медучреждения, которые уже долгое время обращаются за услугами в ООО «Веб технология». Они знакомы с основными концепциями компании и не сомневаются в качестве предоставляемых услуг и продукции. Им знаком весь перечень продукции и услуг и они не нуждаются в дополнительной рекламе этой компании.

Шесть клиентов, напротив, определили, что наилучшим образом воздействует большое количество рекламы - реклама на телевидении, радио, в газетах и билбордах. Все это в совокупности позволит держать потребителей в курсе всех изменений в организации. Клиенты будут осведомлены о введении новых видов услуг, а также мероприятиях, планируемых компанией.

Таким образом, можно сделать вывод, что большое количество рекламы и проведение эффективной маркетинговой политики позволит организации достичь конкурентных преимуществ. Все данные о продукциях и услугах будут всегда на слуху у потребителей как реальных, так и потенциальных.

Подводя итог проведенному анализу потребителей можно сделать вывод, что в ООО «Веб технология» существуют свои положительные и отрицательные стороны, которые могут усилить и снизить зависимость потребителей от данной организации. Организация за счет своих сильных сторон и отличной репутации на рынке она смогла привлечь постоянных клиентов и завладеть существенной долей рынка. Потребителей вполне устраивает качество предлагаемых им услуг, поставки всегда осуществляются в указанные сроки. Теперь в качестве приоритетного направления деятельности компании должно быть не только удержание этих потребителей, но и привлечение новых, в том числе за счет проведения эффективной маркетинговой политики. Также подводя итог, следует обратить внимание на один момент, связанный со спецификой данного рынка. Основу для организации в данной отрасли составляют крупные постоянные потребители. Исходя из этого, организация должна учитывать мнение каждого из них.

Поставщики

Всестороннее и глубокое изучение поставщиков необходимо для построения таких отношений с ними, которые обеспечивали бы максимальную силу нашей организации. Необходимо контролировать их конкурентную силу, чтобы не поставить себя в зависимость от поставщиков. При выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

ООО «Веб технология» не имеет поставщиков, так как её вид деятельности не предусматривает использование каких либо материалов и комплектующих.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукции и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

Проведем анализ влияния пяти сил конкуренции М. Портера на деятельность ООО «Веб технология».

Схематически конкурентные силы изображены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Пять сил конкуренции по М.Портеру

1) Соперничество между имеющимися конкурентами.

ООО «Веб технология» предлагает услуги по созданию и продвижению сайтов. Данный рынок представлен множеством фирм, среди которых «ITECH» занимает лидирующее место. Для анализа брались только Ульяновские фирмы, так как основным рынком сбыта компании является Ульяновская область.

Основными конкурентами являются:

· крупные компании: «ITECH»; «Буферная Бухта»; «ITM»; «MST digital agency».

· Сильные стороны: хорошие финансовые возможности, хорошо развитая маркетинговая политика, «брэнд», малая цена - в среднем на 5-10% ниже.

Слабые стороны: использование шаблонов при создании сайтов (отсутствует индивидуальный подход к обслуживанию клиентов), отсутствие дополнительных услуг.

Таким образом, конкуренты ООО «Веб технология» достаточно сильны, и организации необходимо использовать свои сильные стороны для удержания существующего положения на рынке, улучшать слабые стороны, расширять ассортимент для более полного удовлетворения запросов потребителей.

2) Угроза появления новых конкурентов в отрасли.

Барьерами входа в отрасль являются:

- приверженность к торговым маркам;

- низкие издержки за счет эффекта масштаба производства;

- объем необходимых капиталовложений.

У нового производителя есть шанс найти свою нишу лишь при наличии профессиональных кадров, солидных рекламных бюджетов, а также наличие большого объема заказов.

3) Угроза появления товаров-заменителей.

Основным товаром-заменителем для услуг ООО «Веб технология» являются можно считать услуги предоставляемые маркетинговыми агентствами, так как они также предполагают продвижение компании.

Быстрое развитие интернет сетей, их востребованность, и охват большой аудитории, снижает угрозу от товаров заменителей в сфере маркетинга.

Таким образом, на основе данного анализа были выявлены преимущества и недостатки конкурентов ООО «Веб технология», на базе которых необходимо разработать стратегию поведения организации в конкурентной борьбе. По итогам анализа были выявлены барьеры, которые помогут организации остановить или помешать «потенциальному пришельцу» выйти на рынок. К этим барьерам относят использование современной техники и регулярное обновление технической базы, высокое качество оказываемых услуг, а также эффективное управление.

Ниже приведены преимущества и отставания в деятельности главных, основных и второстепенных конкурентов ООО «Веб технология».

Таким образом, на основе проведенного анализа были выявлены сильные и слабые стороны конкурентов. ООО «Веб технология» должно стараться использовать слабые стороны своих конкурентов для достижения преимущества перед ними

Таблица 2.6 - конкуренты ООО «Веб технология»

Наименование организации конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
Главные конкуренты
ООО «ITECH»	- длительное присутствие на рынке; - большой объем заказов; - соответствие принципу «цена-качество»; - «брэнд»; - финансовая устойчивость; - устойчивое развитие в отрасли; - постоянное повышение квалификации персонала;	- высокие цены;
Основные конкуренты
ООО «Буферная Бухта»	- длительное присутствие на рынке; - хорошо развитая маркетинговая политика; - устойчивое развитие в отрасли; - налаженная система мотивации сотрудников компании;	- высокие цены - замедленный рост.
ООО «ITM»	- финансовая устойчивость; - низкие цены; - хорошо налаженная маркетинговая политика; - современное оборудование; - хорошая репутация в отрасли; - постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников компании.	- ограниченное количество заказов
Второстепенные конкуренты
ООО «MST digital agency»	- внедренная система скидок; - налаженная система мотивации сотрудников компании;	- ограниченное количество заказов; - финансовая неустойчивость.

Так, ограниченность в заказах ООО «MST digital agency» и ООО «ITM» дает возможность ООО «Веб технология» в получении больших заказов со стороны государства. Замедленный рост в ООО «Буферная Бухта» свидетельствует о том, что ближайшем будущем в данной организации расширение ассортимента услуг, не планируется. ООО «Веб технология» необходимо постоянно внедрять инновации в производство, иначе в дальнейшем отсутствие новшеств может привести к конкурентному отставанию, что, несомненно, скажется на прибыли и занимаемой позиции на рынке данной отрасли.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Так как условия работы и уровень заработной платы в ООО «Веб технология» достаточно высоки - это позволяет организации привлекать лучшие кадр.

2.2.6 Составление профиля среды

Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Из полученного профиля среды можно увидеть, что наибольшее отрицательное воздействие на организацию оказывает плохая маркетинговая политика, уровень конкуренции (в случае появления новых конкурентов), а также изменения в налоговой политике. Следовательно, эти факторы оказывают существенное воздействие на успешную работу организации и её стабильное положение на рынке.

Таблица 2.7 - Факторы внешней среды

Факторы среды.	Важность для отрасли, A	Влияние на организацию, B	Направленность влияния, C	Степень важности, D G=а*в*с
1. Изменения в законодательстве 2. Изменения в налоговой политике 3. Введение единых международных стандартов 4. Отношения с органами местной власти 5. Маркетинговая политика 6. Уровень конкуренции 7. Уровень экономического положения региона 8. Демографические изменения 9. Технологические достижения в отрасли 10. Ужесточение стандартов качества 11. Изменения в лицензировании 12. Тенденции НИОКР 13. Квалифицированный персонал 14. Экологический фактор	3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 3 3	2 3 3 2 3 3 2 2 1 2 2 1 3 3	+1 -1 +1 +1 -1 -1 -1 +1 +1 +1 -1 +1 +1 +1	-6 -9 +9 +4 -9 -9 -4 +4 +2 +6 -4 +2 +9 +9

Так, налаживание сбыта продукции и выход на новые рынки для организации просто необходимо, поэтому необходима четкая маркетинговая политика; изменения в налоговой политике и законодательстве отрицательно влияет организацию и на отрасль в целом, негативно отражается на ценах, т.к. с повышением налогов приходится повышать цены, а это отрицательно влияет на реализацию услуг. Также одним из факторов, оказывающих отрицательное воздействие является появление новых конкурентов, что впоследствии окажет существенное влияние на положение организации на рынке. Только при наличии стратегического планирования, направленного на ликвидацию слабых сторон, организация сможет сохранить выгодные позиции в предоставлении услуг.

Большинство факторов, составляющих профиль среды оказывают позитивное воздействие на организацию. Например, внутренние факторы организации - это взаимоотношения с органами власти, квалифицированный персонал, современное и качественное оборудование. Введение единых международных стандартов качества, ужесточение стандартов качества позволяет организации выйти на новый, более высокий уровень, оснащенных современным оборудованием, а также производить переоборудование, оснащение и комплектацию по заявке заказчика. Все факторы, имеющие степень важности +4….+9 оказывают существенное положительное влияние на организацию в настоящее время, либо могут принести пользу фирме в ближайшем будущем. Эффективное их использование может способствовать развитию организации и увеличению прибыли.

Не столь существенное влияние на организацию различных технологических факторов объясняется, прежде всего, тем, что организация, предвидев подобные изменения, прошла этап технологического переоснащения. Таким образом, технологическая политика компании создает на будущее все предпосылки для успешной деятельности.

С помощью данного метода удалось определить положение организации в отрасли. Из составленного профиля можно сделать вывод, что ООО «Веб технология» находится в относительно выгодном положении в отрасли, занимая свои определенные сегменты. Однако такая позиция компании может сохраниться только при эффективной разработке и реализации рекламной политики и стратегического менеджмента. При проведении данного анализа были определены существенные проблемы, требующие немедленного разрешения, и выявлены те позиции, которые помогают нашей организации существовать и развиваться. Таким образом, можно определить приоритетные направления развития деятельности компании и разработать эффективную методику по их реализации.

2.2.7 Матрица БКГ

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждый вид продукции по его доли на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Матрица дает возможность определить, какой вид продукции или какое подразделение играет ведущую роль по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, как должно развиваться ее производство в данное время, а также позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между подразделениями. Она строится на экономическом предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные издержки и выше общая прибыль. Выделяются четыре основных вида продукции или типа стратегических подразделений: звезда, дойная корова, трудный ребенок (дикая кошка) и собака. Для каждой из них предусматривается стратегия развития, наиболее полно учитывающаяся при планировании. Для анализа выбраны основные виды деятельности - это создание сайтов, продвижение в социальных сетях, продвижение в поисковых системах.

Рисунок 2.2 - Матрица Бостонской Консалтинговой Группы

Темпы роста спроса

Относительная доля рынка

1. Создание сайтов;

2. Продвижение сайтов в поисковых системах;

3. Продвижение сайтов в социальных сетях;

4. Курсы интернет маркетинга.

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждый вид продукции по его доли на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Матрица дает возможность определить, какой вид продукции или какое подразделение играет ведущую роль по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, как должно развиваться ее производство в данное время, а также позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между подразделениями. Она строится на экономическом предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные издержки и выше общая прибыль. Выделяются четыре основных вида продукции или типа стратегических подразделений: звезда, дойная корова, трудный ребенок (дикая кошка) и собака. Для каждой из них предусматривается стратегия развития, наиболее полно учитывающаяся при планировании. Для анализа выбраны основные виды деятельности - это производство спецавтомобилей, а также широкий спектр дополнительных услуг, в частности, переоборудование, оснащение и комплектация по заявке заказчика.

«Дойная корова» сохраняет ведущее положение на рынке в относительно стабильном или сокращающемся производстве. При этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который без больших издержек поддерживается на рынке. Стратегия дойной коровы направлена на поддержание существующего положения.

Такую позицию занимает продвижение сайтов в поисковых системах и создание сайтов с относительной высокой долей рынка.

«Трудные дети» - низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Такую позицию занимают курсы интернет маркетинга и продвижение сайтов в социальных сетях. Наиболее перспективным из них является продвижение, так как имеет высокие темпы роста и большой охват аудитории.

2.2.8 Жизненный цикл услуг

Жизненный цикл услуги считается одним из важнейших факторов в маркетинге, рассматривающих динамику ее конкурентоспособного пребывания на рынке.

Другими словами, тот период времени, в течение которого услуга обладает жизнеспособностью на рынке, считается ее жизненным циклом.

Жизненный цикл услуги - это период, с момента выхода услуги на рынок до момента ее ухода с рынка.

В зависимости от услуги и, что немаловажно, от характера ее предоставления, ЖЦУ может равняться нулю, или бесконечности.

Принято выделять шесть основных стадий жизненного цикла услуги, для каждой из которых характерно определенное сочетание маркетинговых мероприятий, предоставляющее возможность производителю услуг осуществлять стратегические замыслы и формировать тактику по ведения на рынке.

1. Разработка услуги - осуществляется поиск, производство и подготовка к внедрению на рынок услуги новинки;

2. Внедрение услуги - обеспечивается осведомленность потребителей об услуге новинке. Моральное стимулирование;

3. Рост потребления услуги - осуществляются активные рекламные мероприятия, пропаганда. Сокрушение значимости стимулирования;

4. Зрелость услуги - рост экономического стимулирования под воздействием конкуренции. Осуществление процесса модификации услуги. Период начала разработки новой услуги;

5. Насыщение рынка услугой - обострение процесса конкуренции. Рост затрат на маркетинг, ведение агрессивной рекламной политики;

6. Спад спроса на услугу - прекращения производства услуги и замена ее на услугу новинку, либо реанимация спроса.

Рисунок 2.3 - Жизненный цикл услуги «Создание сайтов»

Данная услуга скоро перейдет на 3 этап, и нуждается в активном рекламном продвижении, однако данный продукт нуждается в постоянной модернизации, иначе он может морально устареть.

Рисунок 2.4 - Жизненный цикл услуги «Продвижение сайтов в поисковых сетях»

Данная услуга также скоро перейдет на 3 этап, и нуждается в активном рекламном продвижении. Данная услуга является необходимым дополнением к услуге создания сайтов, поэтому описывает такую же кривую, и нуждается в такой же стратегии развития.

Как только появляется уверенность в том, что услуга продвинется на массовый рынок, это означает конец стадии «взлета» и начало стадии «роста». Необходимо следить за сигналами рынка и доверять шестому чувству предпринимателя, но нужно также избегать чрезмерного оптимизма.

На стадии «роста» товарооборот развивается по экспоненте (то есть быстрее, чем когда-либо; чем больше вы продаете, тем больше рост), и именно здесь начинаются циклы самоусиления. На этой стадии существует большая потребность в инвестициях, потому что производственные мощности не должны отставать от быстрорастущего спроса. Услуга уже признается рынком; за счет увеличения объемов производства снижается себестоимость, что дает возможность маневрировать ценами (цена может снижаться, но медленнее издержек, ибо требуются значительные затраты на стимулирование сбыта). Одновременно появляются новые конкуренты и конкурирующие товары. Усиливающаяся конкуренция означает, что первые игроки должны уступить некоторую долю рынка другим. Способность сохранить монополию является исключением.

На фазе роста стратегическими задачами организации становятся:

· Борьба за повышение доли организации на существующем рынке, позволяющей использовать эффект масштаба;

· Проникновение на новые рынки и сегменты;

· Совершенствование технологий, расширение ассортимента и повышение качества продукции, придание ей дополнительных свойств, выпуск новых моделей;

· Поиск новых каналов распределения, интенсификация рекламы, своевременное снижение цен.

Таким образом, в период «роста», чем большее количество игроков выходит на рынок, тем больше инвестиций вкладывается в расширение производства. Прибыль здесь часто достигает максимума; поток денежных средств остается отрицательным из-за необходимости вкладывать инвестиции. Объем продаж начинает быстро расти, потребителями являются первыми признавшие товар. Для максимизации доли рынка цены немного ниже, чем у конкурентов. Также для второй продукции начинается этап внедрение. Проектный характер организации производства продукции уступает место более устойчивым организационным формам и постоянным методам.

Рисунок 2.5 - Жизненный цикл услуги «Продвижение сайтов в социальных сетях»

Можно сказать, что эта услуга только зарождается, необходимо активно ее рекламировать и стимулировать потребителя к ее использованию.

Начало производства услуги. Убытки здесь связаны с начальной стадией производства и затратами внедрения услуги на рынок. На этой стадии все еще существует неопределенность в вопросе, действительно ли увеличится спрос и сбыт товара. Здесь для продукта обычно характерна единственность (его поставляет только один или несколько поставщиков) и высокие затраты, поскольку они часто включаются в маржу. Продукт обслуживает особый рыночный сегмент, который желает и способен оплатить высокую цену. Однако на стадии «взлета» будущее продукции относительно ее роста и закрепления все еще неопределенно. Продукция пока остается высокоэксклюзивной, и общественность все еще занимает позицию «подождем - увидим». Организационная структура на этой стадии часто имеет характер проектного типа или является результатом импровизации. Здесь также еще низка конкуренция и практически отсутствуют препятствия для внедрения на рынок (так называемые входные барьеры).

Основные стратегические задачи состоят в том, чтобы сформировать ожидания потребителей и создать рынок для нового товара, найти надежных поставщиков и перспективных посредников, обеспечить доступ к ресурсам, «запустить» механизмы формирования конкурентных преимуществ.

Для этого необходимы дальнейшие исследования с целью совершенствования свойств товаров и услуг, технологического процесса; снижение затрат и достижение превосходства над конкурентами в области качества и цен; интенсивная реклама, проведение выставок-продаж, презентаций для создания благоприятного имиджа и увеличения объема заказов; стимулирование продаж и т.д. Все это требует больших затрат и времени.

Условиями успеха на первой стадии являются:

· Постоянный поиск новых рыночных сегментов и способов использования товара;

· Умелое использование преимуществ первопроходцев;

· Быстрое реагирование на все изменения в среде, прежде всего технологические;

· Прогнозирование появления новых сильных конкурентов, их возможных стратегий и подготовка к борьбе с ними.

2.3 Оценка системы стратегического управления в организации

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

При оценке стратегического управления, за объект управления будет приниматься корпоративная стратегия организации.

Нередко говорят, что стратегическое управление компанией - это тот высший уровень работы менеджера, на котором бизнес становится искусством. Действительно, мы знаем из мировой практики, что только сочетание искусства и точного расчета, стремления к переменам и умения поддерживать стабильность может принести успех бизнес стратегу.

На предприятии ООО "Веб технология" планируется применять стратегию концентрированного роста, а конкретно стратегию усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Оценить систему управления компанией можно по нескольким параметрам: стратегический анализ, миссия компании, главная стратегическая часть.

Стратегический анализ - Практически не проводится, руководство полагается на интуицию и результаты прошлых периодов. То есть имеет низкий уровень.

Миссия компании - Миссия не объявлена или формально объявлена, как правило, на стратегической сессии в результате «мозгового штурма». Не в полной мере отражает действительность. Также имеет низкий уровень.

Главная стратегическая цель - Главная стратегическая цель компании определена на уровне бизнес-идеи, корректируется по потребностям текущей деятельности или объявлена декларативно.

Также имеет низкий уровень.

При низком качестве стратегического управления руководство компании не предвидит заранее возникающих изменений и не имеет соответствующей стратегии развития. Поэтому компания начинает реагировать на неблагоприятные воздействия только после их проявления. Как правило, требуются существенные ресурсы на внутреннюю перестройку деятельности, так как такая компания просто не имеет опыта проведения преобразований. Подобные преобразования зачастую приводят к банкротству, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости.

После проведенного анализа можно зделать вывод, что предприятие срочно нуждается формировании стратегической системы управления, и разработке детальной стратегии организации.

За стратегическое управление на предприятии отвечает генеральный директор, в соответствии с этим он выполняет следующие функции:

1. Планирование стратегии. Предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию, определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

2. Организация выполнения стратегических планов. предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

3. Координация действий по реализации стратегических задач. По формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов. Как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии. Состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Вследствие большой загруженности директора, он не может осуществлять эти функции оперативно и эффективно, в частности с мотивацией персонала, прогнозированием и с эффективным распределением ресурсов.

Особенно остро встает проблема с мотивации её персонала. Это замедляет работу персонала организации и делает её неэффективной. Проблема кроется в не достаточном материальном поощрении. Решить данный вопрос можно заинтересовав работников в достижении необходимых результатов. сделать это можно при помощи:

1. Выплата премий за выполненную работу;

2. Выплата определенного процента от прибыли организации;

3. Дать работникам возможность участвовать в управлении организации.

Решить проблему с перегруженностью генерального директора можно путем создания управленческого аппарата, или введения должности заместителя директора, что позволит переложить часть функций на него.

3. Разработка стратегии

3.1 Корпоративная стратегия ООО «Веб-технология»

Процесс разработки стратегии является разновидностью подготовки и принятия управленческого решения, то есть обдуманного вывода о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением организацией своих целей и преодолением стоящих перед ней проблем. На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; формулировка стратегической цели; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов, служащих основой создания проектов, программ распределения ресурсов. Причем первоначальные варианты могут разрабатываться независимо от анализа ситуации.

Стратегия обычно представляет собой не одно, а совокупность взаимосвязанных решений, объединенных общей целью, согласованных между собой по срокам выполнения и ресурсам. Такие решения определяют приоритеты и направления развития организации, ее потенциала, рынков, способы реакции на непредвиденные события. Эти решения должны обеспечивать возможность последовательной реализации миссии, генеральной цели организации на основе текущих планов, увязывающих их программ, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах планы и программы могут корректироваться (но это весьма дорогое удовольствие). Стратегические решения имеют вероятностный характер, хотя принимаются на основе научных методов и объективных критериев. Такие решения по своей природе уникальны, инновационные, имеют творческий характер, поэтому формальные стандартные методы их разработки и принятия использоваться не могут. Поэтому они принимаются на самом высоком уровне, что обеспечивает им сбалансированность, внутреннюю и внешнюю непротиворечивость; их успех зависит от качества подготовки, а не от оперативности действий. Стратегические решения ориентируются, прежде всего, на финансовые показатели. Их реализация требует привлечения значительных средств и может иметь очень серьезные последствия.

Разработка научно обоснованной системы стратегий организации как ключевого условия ее конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке является одной из основных функций ее менеджеров, прежде всего высшего уровня. От них требуется:

· выделять, отслеживать и оценивать ключевые проблемы;

· адекватно и оперативно реагировать на изменения внутри и в окружении организации;

· выбирать оптимальные варианты действий с учетом интересов основных субъектов, причастных к ее деятельности;

· создавать благоприятный морально-психологический климат, поощрять предпринимательскую и творческую активность низовых руководителей и персонала.

В основе разработки стратегии находится прогноз, то есть система научно обоснованных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. По результатам прогноза составляется сценарий - подробное логически обоснованное описание последовательности будущих событий и действий (с установлением примерных сроков), с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта. Иными словами, сценарий показывает, как из данной ситуации будет складываться будущая. Наличие проекта сценариев способствует минимизации риска при реализации стратегии, так как возможно переключение на запасной вариант.

В то время как миссия организации остается относительно постоянной в течение многих лет, видение будущего периодически меняется. Лидеры обязаны постоянно обновлять свои знания, свою организацию, продукцию и услуги, чтобы оставаться конкурентоспособными, современными и востребованными.

В результате проведенных анализов удалось выявить сильные и слабые стороны ООО «Веб технология», определить положение компании во внешней среде, а также оценить взаимоотношения фирмы с непосредственным окружением. Организация, добившись некоторого успеха, сохраняет баланс между базовыми принципами и ценностями, с одной стороны, и способностью адаптироваться - с другой; это можно представить себе как «корни и крылья». В организации ни на минуту не забывают о своих корнях, связанных с основополагающими началами: миссией, видением будущего и культурой. Эти качества сделали организацию успешной и позволяют сохранить ведущие позиции и впредь. Лидеры проверяют каждое решение и действие на соответствие «корням» - базовым принципам.

Одновременно руководитель ООО «Веб технология» действует в качестве инициатора перемен, позволяющих индивидам, командам, продукции и услугам удовлетворять запросы покупателей наилучшим образом. Люди, которых мотивируют делать максимум того, на что они способны, парят подобно орлам - «расправляют крылья». Лидеры, добивающиеся успеха на протяжении длительного времени, интуитивно сознают важность и корней (верности принципам), и крыльев (талантов и способностей). Самооценка и обновление организации основано на трех ключевых принципах руководства:

1. Миссия: какова наша цель?

2. Видение: к чему мы стремимся?

3. Культура: каковы наши ценности?

Принцип «соответствия дел словам» означает, что любое решение и действие должно отражать миссию организации, приближать к цели и соответствовать ценностям. Руководитель организации обращает внимание на каждое ответственное решение, ибо оно дает информацию всем причастным к организации внутри и вне нее. Основанные на принципах решения, согласующиеся с тем, что декларирует руководитель, внушают сотрудникам доверие и дают уверенность в правильности процесса обновления. Подведение промежуточных итогов способствует тому, что результаты конкретных этапов согласуются с конечными целями организации.

Обязанность руководителя как лидера - четко сформулировать видение будущего и ускорить его приближение. Настоящего лидера отличает способность овладеть искусством обновления и внушить энтузиазм своим сторонникам. Как говорил М. Скотт Пек: «Мы не сможем придать сил другим, если не укрепим собственные».

Видение будущего в сочетании с четкими целями, ценностями и философией становится «компасом», по которому сверяется планирование, принятие решений и поведение организации. Компас направляет организацию, и в то же время от него зависит качество ее деятельности. Четко представляя себе все перечисленные элементы, люди обретают внутреннюю систему ориентиров, помогающую им направить свои таланты и энергию на достижение более крупной цели. Лидеры тогда могут передать работникам определенные полномочия, пробудив в людях творческий подход, вместо того чтобы их контролировать.

В организации прослеживается, что люди хотят внести свой вклад в осуществлении какого-либо значительного проекта. Дальновидные лидеры сознают эту глубокую потребность человека, и умело направляют его стремление на реализацию коллективной цели. Увлеченность и горячее желание изменить все к лучшему в сочетании с четким и убедительным курсом непременно вывело ООО «Веб технология» в число лидеров. Вдохновляющая мечта порождает стремление к совершенству, а не просто желание выжить. Четкое видение будущего служит катализатором перемен и координирует должным образом действия каждого члена коллектива.

Организация не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если она не имеет определённых ориентиров, указывающих на то, к чему она должна стремиться и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии. Именно «конструирование» миссии, а не просто выбор «корпоративного слогана», позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. Сотрудники западных фирм работают с темой миссии просто и “технологично”, действуя по установленным алгоритмам: нужно определить ценности своей организации, особенности своей “команды”, особенности своего “клиента”, связать всё это в единый социально привлекательный образ - и работа выполнена.

Итак, миссией ООО «Веб технология» является: создании и продвижение сайтов в поисковых запросах и социальных сетях, необходимого качества, легких в использовании и доступных в цене. Основополагающие ценности ООО «Веб технология»: уважение, честность, совершенный сервис.

Хотя миссия, как правило, остается неизменной в течение длительного времени, периодическое переосмысление главной цели дает возможность убедиться, что организация идет верным курсом. Кроме того, оценка основополагающей идеи существования компании позволяет сохранять избранное направление. Миссию следует постоянно подтверждать, чтобы поддерживать приверженность сотрудников организации ее идеям. Миссия придает организации определенность и индивидуальность.

Основный целями ООО «Веб технологии» является:

1. Увеличение прибыли организации на 150% за 2012год;

2. Увеличение доли рынка создания сайтов с 10% до 20%.

Принципы деятельности ООО «Веб технологии»:

1. Предложение потребителям по разумным ценам широкого спектра услуг высокого качества.

2. Индивидуальный подход к каждому покупателю.

4. Построение устойчивых взаимовыгодных отношений с нашими сотрудниками, развитие корпоративной культуры.

Итак, после проведенных анализов, был а разработана корпоративная стратегия, которая состоит из 3 функциональных стратегий: продуктово - маркетинговая, финансовая и управления, каждая из которых будет описана ниже. Данная стратегия наиболее схожа со стратегией концентрированного роста, которая включает в себя стратегию улучшения позиций организации на рынке и стратегию развития рынка, и тем самым получения большой прибыли. Реализация данных стратегий подразумевает под собой разработку и использование эффективной маркетинговой политики. Данное направление будет являться одним из приоритетных для реализации общей стратегии. Внешняя среда дает ООО «Веб технология» хорошие возможности для развития сотрудничества с другими организациями, сюда можно отнести финансовые структуры и взаимовыгодное сотрудничество с конкурентами.

Для реализации и контроля за выполнением общей стратегии, в организации необходимо создать соответствующее структурное подразделение - отдел стратегического управления. В его ведении будет не только контроль за выполнением общей стратегии организации, но также и весь круг вопросов, касающихся поставленных стратегических целей. Обсуждение ключевых вопросов и принятие решений будет проходить на собраниях отдела, в совещательном порядке, поскольку основной объем работы сотрудники будут выполнять в составе своих отделов. Решения данного отдела приоритетны и обязательны для всех структурных подразделений организации. Далее для реализации общей стратегии необходимо выявить тактические направления деятельности, которые помогут наиболее эффективным образом достичь поставленных целей. Определение тактических решений необходимо провести по результатам проведенного SWOT-анализа. Приоритетными тактическими решениями будут являться:

· Разработка эффективной маркетинговой политики;

· Сотрудничество с финансовыми структурами и другими организациями отрасли;

· Применение инновационных и информационных технологий;

· Поиск и развитие новых рынков сбыта;

· Поддержание и повышение высокого качества предоставляемых услуг;

· Предотвращение экономических угроз за счет эффективного распределения финансовых средств;

· Расширение ассортимента услуг.

Конечным этапом в реализации стратегии будет являться контроль и оценка результатов деятельности компании за определенный период, предусмотренный стратегией. По полученным данным руководство будет принимать решение о необходимости корректировки выбранной стратегии и способов её реализации. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур. Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть более эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. В процессе оценки анализируется ряд количественных и качественных критериев, такие как доля рынка, рост объёма продаж, чистая прибыль, текучесть кадров, использование возможностей и другие.

Таким образом, разработанная стратегия развития ООО «Веб технология» позволит организации добиться высоких показателей в ее деятельности, сохранить длительное, взаимовыгодное сотрудничество с потребителям, а также добиться конкурентных преимуществ и занять лидирующие позиции на данном рынке.

3.2 Продуктово - маркетинговая стратегия организации

3.2.1 Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

При разработке корпоративной стратегии организации мною были использованы два подхода.

Первый подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Второй подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии второго типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

При создании корпоративной стратегии, следует уделить большое внимание созданию функциональных стратегий.

В следствии выбранных подходов к созданию стратегии, наибольшее значение приобретает продуктово-маркетинговая стратегия организации.

Продуктово-маркетинговая стратегия -- это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха организации.

Продукт -- это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая стратегия -- основная и ключевая подсистема корпоративной стратегии.

Ключевая роль данной стратегии/программы вытекает из тезиса: маркетинг сегодня -- это не функция, а способ делать бизнес.

Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии.

Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы.

* Что за продукты будут производиться и продаваться?

Производится, будут следующие услуги.

1. Создание сайтов;

2. Продвижение сайтов в поисковых системах;

3. Продвижение сайтов в социальных сетях;

4. Курсы интернет маркетинга.

* Кому будут продаваться продукты?

Основными покупателями услуг 1,2,3 являются Юридические лица, эти услуги им необходимы для повышения эффективности их деятельности.

* Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты?

Основным регионом реализации услуг, является г.Ульяновск и ульяновская область. Однако компания стремится к выходу на всероссийский рынок.

* Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

В настоявшее время цены на услуги достаточно высоки, однако качество продукта намного выше, чем у конкурентов. Выход на новый рынок позволит решить эту проблему.