2100

2150

2170

Средняя цена номера, руб.

6000

6200

6210

Выручка с каждого имеющегося в наличии номера, руб.

4800

4850

5100

Средний чек ресторана, бара и других точек продаж, руб.

2100

2150

2300

Общая выручка гостиницы за период, млн. руб.

894

923

971

Срок службы оборудования, мес.

18

22

24

Загрузка гостиницы, %

82%

86%

94%

Средняя продолжительность пребывания гостя, дней

2

2,6

3,2

Количество питающихся из проживающих гостей, %

36%

44%

52%

Текучесть кадров, 1 / доля обновления

2,17

2,56

4,00

Средний срок работы на предприятии, лет

6

6,3

6,9

Текущие затраты, млн. руб.

736

784

822

Инвестиционные затраты, млн. руб.

84

88

92

Таблица 3.2. Показатели эффективности управления проектом ООО "Берёзовая роща"

	Значимость показателя	Индекс роста 2012/2011	Взвешенный индекс 2012/2011	Индекс роста 2013/2012	Взвешенный индекс 2013/2012
Прирост количества удовлетворенных гостей	0,047	1,077	0,050	1,060	0,049
Прирост количества повторных прибытий по программе лояльности или без участия в таковой	0,070	1,024	0,071	1,009	0,070
Прирост средней цены номера	0,093	1,033	0,096	1,002	0,093
Прирост выручки с каждого имеющегося в наличии номера	0,058	1,010	0,059	1,052	0,061
Прирост среднего чека ресторана, бара и других точек продаж	0,081	1,024	0,083	1,070	0,087
Прирост общей выручки гостиницы за период	0,116	1,032	0,120	1,052	0,122
Прирост срока службы оборудования	0,070	1,222	0,085	1,091	0,076
Прирост загрузки гостиницы	0,093	1,049	0,098	1,093	0,102
Прирост показателя средней продолжительности пребывания гостя	0,070	1,300	0,091	1,231	0,086
Прирост количества питающихся из проживающих гостей	0,093	1,222	0,114	1,182	0,110
Относительное снижение текучести кадров	0,116	1,179	0,137	1,560	0,181
Прирост среднего срока работы в гостинице	0,093	1,050	0,098	1,095	0,102
Индекс роста текущих затрат			1,065		1,048
Индекс роста инвестиционных затрат			1,048		1,045
Динамическая эффективность			0,987		1,040

Из таблицы 3.2 видно, что основными факторами повышения эффективности управления являются относительное снижение текучести кадров, а также прирост среднего чека ресторана, бара и других точек продаж в гостинице. Другие показатели не оказывают сильного влияния, тем не менее, их состояние тоже отслеживается. Наибольший потенциал роста имеют прирост общей выручки гостиницы за период, а также прирост загрузки гостиницы. Таким образом, можно констатировать, что программа формирования ресурсного потенциала гостиницы сформирована правильно и может принести дополнительные доходы. На основании оценки эффективности и обобщения имеющегося опыта формирования ресурсного потенциала гостиницы целесообразно разработать практические рекомендации для работников индустрии гостеприимства.

Заключение

Проектный менеджмент - это устойчивая основа стабильного развития, фундамент, в который надо вложить максимум усилий и умений. Ведь от него зависит вся последующая деятельность. Менеджерам всех уровней следует помнить, что их главная функция - управлять, а значит принимать решения на всех стадиях выполнения задания или проведения мероприятия. Насколько правильными будут эти решения, зависит в первую очередь от таланта, интуиции и знаний менеджера. Но во многих случаях ему, вероятно, потребуются советы и рекомендации более опытных менеджеров. Те правила, которые были сформулированы в данном разделе, и информация, взятая по итогам уникального опыта, помогут многим менеджерам, а рекомендации станут незаменимым деловым партнером и бесценным путеводителем для тех, кто хочет заниматься настоящим бизнесом и преуспевать в нем.

Большинство туристских компаний за рубежом (поскольку российский рынок пока еще дает мало примеров), так же как и их отделения в России, предоставляет одному единственному менеджеру полную ответственность за проект и полный контроль над ресурсами, необходимыми для его реализации. Во время исполнения своих обязанностей он может возглавить организацию, сравнимую по масштабам и структуре с регулярным представительством и отделением и относительно не зависящую от каких-либо других отделений или персонала.

Напротив, в крупном гостиничном бизнесе управляющий проектом не несет полной ответственности за ресурсы. Вместо этого он должен разделить ответственность за них с другими руководителями организации. У него может быть проектная организация, состоящая из небольшого количества людей, которые временно привлечены из постоянной функциональной организации. Но функциональные менеджеры сохраняют свои прямые линейные полномочия, осуществляя мониторинг за тем, какой вклад вносят в проект работники, и продолжают принимать все решения, связанные с персоналом.

Новые инструменты и технологии редко завоевывают признание накануне вечером, а те, что относятся к управлению проектом, не являются исключением.

Результатом применения проектного подхода к сфере стратегического планирования турпродукта является бизнес-план - итоговый документ, в краткой форме описывающий желаемые результаты проекта, цели и задачи, которые необходимо решить как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. В нем содержится оценка текущего состояния предприятия, сильных и слабых сторон проекта, описание отрасли, описание рынка, описание процесса создания продуктов/услуг, график выполнения работ (календарный план). Бизнес-план позволяет определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции и направление его развития, а также служит инструментом для привлечения финансовых средств.

Список использованной литературы

1. Агарков С.А. Инновационный менеджмент и государственная политика- М.: Академия Естествознания, 2011.

2. Баумгартен Л. Стратегический менеджмент в туризме. М.: Эксмо, 2009.

3. Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме: учебное пособие для студентов. М.: Альфа-М, 2010.

4. Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме: учебное пособие для студентов. М.: ИНФРА-М, 2012.

5. Вебер М. Хозяйство и общество / Пер. с нем. под научн. ред. Л.Г. Ионина. - М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2010

6. Герчикова, И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. н доп.. - М.: ЮНИТИ, 2009. -238 с.

7. Гершман М.А. Инновационный менеджмент. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2012.

8. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010.

9. Гринтанс, Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические-управленческие и правовые аспекты / Я.М. Гританс. -М.: Волтерс Клувер, 2010

10. Дейнека О.С. Экономическое сознание: феноменология, структура и потенциал развития: Сборник научных статей. Нац. исследовательский ун-т ВШЭ // Культура и экономическое поведение / Под ред. Н.М. Лебедевой, А.Н. Татарко. М.: МАКС Пресс, 2011..

11. Драчева Е.Л. Экономика и организация туризма: международный туризм: учебное пособие для студентов. М.: КноРус, 2012.

12. Карпова С.К. Инвестиционная деятельность в туризме как фактор устойчивого развития. СПб: Изд-во Санкт-Петербургского гос. ун-та экономики и финансов, 2008.

13. Ляпунова Г.П. Повышение конкурентоспособности предпринимательских структур гостиничного бизнеса на основе бенчмаркинга. СПб: Изд-во Политехнического ун-та, 2011.

14. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2009.

15. Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве М: Кнорус. 2007.

16. Щепетова С.Е. Менеджмент и экономика качества: от естественного к формальному, от формального к естественному. - М.: УРСС, 2008.

Размещено на Allbest.ru