3.1. Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью предприятия

В последнее время особенно актуальны проблемы, возникающие при анализе альтернативных решений в процессе управления сложными производственными объектами. Практика показывает, что затраты на осуществление управленческой деятельности непрерывно увеличиваются, а последствия неудачных решений становятся все ощутимее. Современные рыночные отношения, влияющие на хозяйственную деятельность предприятий, обусловливают необходимость решения проблем, связанных с повышением качества управления конкурентоспособностью предприятия.

В рыночных условиях для организации эффективного управления конкурентоспособностью уже недостаточно только здравого смысла и опыта руководителей, необходимо масштабное привлечение современных средств анализа больших объемов информации, моделирования и компьютеризации процессов управления. Организация управления конкурентоспособностью должна способствовать не только росту финансово-хозяйственной деятельности предприятия и стимулированию экономии всех видов ресурсов на основе их эффективного использования, но и все большему удовлетворению возрастающих потребностей покупателей продукции.

Как известно, задача управления конкурентоспособностью одна из основных задач маркетинговых исследований на предприятии. В связи с этим информационное обеспечение управления конкурентоспособностью должно удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к информационному обеспечению маркетинговых исследований и общим принципам проектирования информационной системы предприятия.

Принятие решений в маркетинге базируется на процессах управления, являющихся, по сути, информационными процессами. Поэтому, правильность и ценность управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения. В работе [4 стр.158] приведены основные стадии процесса управления. В условиях динамично меняющейся рыночной обстановки процессы принятия решений должны обладать адаптивными возможностями. С учетом этого замечания предлагается следующая формулировка последнего этапа управления - «Контроль за исполнением, оценка деятельности, корректировка параметров объекта управления». Стадии процесса управления показаны на рисунке 3.1.

Осуществление исследования невозможно без накопления и изучения значительного количества соответствующей информации. Считается, что рецепт для хорошего решения: 90% информации и 10% вдохновения [15]. В связи с этим, необходимо заметить, что в настоящее время в России не налажена подобающим образом работа по исследованию, оценке и прогнозированию конкурентоспособности предприятий, поскольку маркетинговые исследования на многих из них почти не проводятся. Сформированные на предприятиях службы маркетинга далеки от оптимальности по своему составу, построению, взаимодействию с другими подразделениями и внешней средой, а также, по выполняемым функциям. Они не могут проводить такую работу на надлежащем уровне из-за неподготовленности соответствующих специалистов и отсутствия необходимого информационного, методического и технического обеспечения.

Первоочередная задача маркетингового исследования - создание маркетинговой информационной системы (МИС), позволяющей: быстро и рационально обрабатывать, фильтровать и уплотнять информацию; правильно направлять ее в нужном объёме, в нужный пункт и в нужное время; чётко определять источники информации и права пользователей на каждом уровне. Проблемы исследования МИС достаточно широко рассмотрены в работах [5, 7, 9, 85]. Учитывая высокую степень глобализации и интеграции мировой экономики предлагаем характеризовать воздействие внешней среды маркетинга фактором «Критических событий глобального, макро и микро уровней». Схема МИС приведена на рисунке 3.2.

Любое исследование начинается, прежде всего, с определения необходимой информации. Для ее систематизации используются различные классификации [4, 158-160]. Однако содержание исследования требует ее конкретизации в соответствии с предметом, объектом, кадровым обеспечением, наличием финансовых ресурсов, техническими возможностями, временем осуществления проекта и др. Качественное выполнение управленческих функций возможно при наличии: информации об управляемом объекте и его внешней среде; средств отображения информации; связи между действиями пользователя и реакции объекта на эти действия; возможности однозначной реализации управляющего воздействия; обратной связи и цели управления. Выполнение этих условий при разработке МИС предопределяет проектирование качественного человеко-машинного интерфейса. Важным условием определения элементов МИС является необходимость полного удовлетворения информационных потребностей пользователя с целью принятия им рациональных решений. С позиций технологии обработки данных назначение информационной системы определяется как совокупность процессов формирования первичных сообщений (сбор, регистрация, передача данных), их преобразование, отбор и выдача информации пользователям всех уровней управления.

Разработка системы маркетинговой информации включает три этапа: разработка методологии сбора необходимой информации об изучаемом объекте или процессе; создание информационного массива; преобразование содержащихся в нём данных в соответствии с программой исследования.

Система внутренней отчётности включает данные, возникающие на предприятии в форме бухгалтерской и статистической отчётности, оперативной производственной и научно-технической информации (см. рис. 3.3).

Система маркетингового наблюдения объединяет сведения о состоянии внешней среды предприятия: о рынке и его инфраструктуре; о поведении покупателей, поставщиков и конкурентов; о мерах государственного регулирования рыночных механизмов; о курсе валют; о рыночных долях предприятия и его конкурентов и др. Эти данные сосредоточены в публикуемых периодических и специальных изданиях, статистических сборниках, конъюнктурных обзорах коммерческих исследовательских организаций. Они собираются также специалистами по маркетингу на основе посещения выставок и конференций, проведения переговоров и деловых встреч.

Внешняя среда маркетинга подразделяется на среды прямого и косвенного воздействий. В работе [24 стр.58] приведена структура внешней среды маркетинга. Предлагаем вместо фактора «Международные события» косвенной среды маркетинга более широкий фактор «События глобального, макро и микро уровней». Схема маркетинговой среды предприятия приведена на рисунке 3.4.

Система маркетинговых исследований - это системное проведение различных обследований, анализ полученных данных и представление результатов в виде, соответствующем конкретной маркетинговой задаче, стоящей перед предприятием (см. рис. 3.5).

В основу процесса определения проблемы положен экспертный метод, который включает: выбор формы опроса экспертов, определение структуры и численности экспертной группы, разработку методики опроса, проведение опроса, составление списка проблем, экспертизу проблем. Цели маркетинговых исследований должны вытекать из выявленных проблем.

Центральным звеном разработки плана исследования является выработка и проверка на практике теоретических гипотез, выявление и обоснование их причинно-следственных связей . Гипотезы и модели, описывающие ситуацию, предопределяют возможные источники информации, однако чтобы получить достаточно полную и надёжную информацию нужно иметь хорошо продуманную концепцию и детальный план сбора данных.

В ходе выработки плана сбора данных нужно определиться по многим вопросам, имеющим альтернативные ответы: полное или выборочное, единичное или многоразовое, одноцелевое или многоцелевое исследования; каковы формы и инструменты сбора данных. Кроме того, необходимо решить, что может служить источником информации - уже имеющийся материал или новый сбор данных. На данном этапе исследования необходимо также указать требуемое время и стоимость предлагаемого исследования, что необходимо менеджеру для принятия решения о проведении маркетингового исследования и решения организационных вопросов его проведения. Нельзя допускать, чтобы изменение количественных и качественных взаимосвязей между отдельными явлениями деятельности производственного объекта, необходимых для управления этой деятельностью, обходилось дороже, чем эффект, получаемый от учёта этих взаимосвязей в управлении .

Для получения информации в маркетинге используются следующие методы: опрос, экспертный метод, наблюдение, панель, эксперимент, пробный маркетинг, автоматическая регистрация данных и прочие методы [7]. Не исключена и закрытая система получения информации, называемая маркетинговой разведкой. Важно при этом не допускать нарушений законодательства и коммерческой этики.

На этапе анализа данных необходимо привести их к сжатому виду, удобному для анализа и обладающему информативностью. При этом могут быть использованы следующие функции преобразования данных: обобщение, концептуализация, коммуникация и экстраполяция [7]. Далее проводится статистический анализ данных с помощью дескриптивного, выводного, предсказательного анализов, а также анализа различий и связей [7, 9, 18].

На стадии презентации осуществляется подготовка исследовательского отчёта и передача его лицам принимающим решения. Структура исследовательского отчёта должна соответствовать требованиям заказчика.

Системы внутренней отчётности и маркетингового наблюдения реализуются посредством баз данных, охватывающих всю доступную текущую информацию, а система маркетинговых исследований посредством банков моделей и банков методов. Таким образом, базисными компонентами МИС являются базы данных, банки моделей, банки методов и система технических средств коммуникации увязывающая их между собой.

Как было сказано выше, проектирование информационного обеспечения маркетинговых исследований на предприятии должно осуществляться на основе общих принципов проектирования его информационной системы, основывающейся на модели бизнеса, т. е., освобожденном от второстепенных деталей схематическом описании деятельности предприятия, позволяющем: формализовать бизнес функции и регламентировать структуру бизнес процессов, происходящих на предприятии; определить допустимые и недопустимые последовательности действий исполнителей, работающих с информационной системой; фиксировать логические взаимосвязи данных в соответствии с которыми изменение какой либо информации вызывает последовательность согласованных изменений.

Информационная система предприятия как модель бизнеса существует в двух формах. При создании и верификации удобно представить ее в виде схем и вербальных описаний, а при практическом использовании - в виде семантически эквивалентного набора программных модулей. Эквивалентность обеих форм гарантирует использование инструментов моделирования, которые позволяют, опираясь на проверенные методологии построения моделей, отразить логику задачи в графическом виде и получить на выходе готовые схемы базы данных и программный код, отвечающий модели. Расхождения в представлениях модели недопустимы ни при создании информационной системы, ни при внесении в нее изменений. Поэтому необходимо, чтобы инструмент моделирования был единственным инструментом влияния на программный код на всем жизненном цикле информационной системы.

Персональные информационные системы служат основой автоматизации функций управления на базе: исходной информации об объекте; методов подготовки и принятия оптимальных решений; опыта сотрудников. При этом пользователь является элементом информационной системы благодаря развитым средствам взаимодействия и поддержки интеллектуальных функций. Работая в системе управления, пользователь исполняет роль субъекта сознательной деятельности, объединяющего функционирование элементов информационной системы в целях управления экономическим объектом. Поэтому принципиальным подходом к проектированию взаимодействия является подход, при котором человек становится главным как с точки зрения целей и назначения системы управления, так и с позиций деятельности человека в системе управления. Необходимо учитывать, в первую очередь, ведущую, творческую роль человека в процессе труда, и, в частности, в процессах формирования и принятия управленческих решений. Человек перерабатывает информацию, принимает решения, манипулирует органами управления, проявляя при этом свои личностные свойства (опыт, интуицию, квалификацию).

Особое место при проектировании информационной системы управления предприятием должно отводиться программному обеспечению, на основе которого разрабатывается интерфейс взаимодействия человека и ПК. Программное обеспечение должно расширять возможности технических средств проектируемой системы и устранять их недостатки. Поэтому при его разработке необходимо особо учитывать роль человеческого фактора в системе управления.

При создании автоматизированных рабочих мест должна ставиться задача разработки такой персональной системы, в которой пользователь выполняет только ту работу, которая не может быть выполнена самой системой (ввод данных, анализ, принятие решений). Проектируемая система должна обеспечивать поддержку пользователя, выражаемую в том, что последний при получении итоговой информации не должен ее упорядочивать, интерпретировать или осуществлять выбор нужных ему данных.

Создание информационной системы, реализующей совокупность задач управления промышленным предприятием, предусматривает выполнение следующих этапов [47]:

определение будущих пользователей информации и их ранга в системе управления;

исследование и анализ информационных потребностей пользователей с целью выделения необходимого и достаточного объема информации для управления предприятием и его ресурсами;

выбор методов удовлетворения информационных потребностей пользователей, т.е. определение контуров информационной системы, учитывающих сроки выдачи информации пользователям;

определение состава и структуры базы данных для решения задач управления предприятием, исследование взаимосвязи отдельных массивов, периодичность их формирования и обновления;

проектирование технологического процесса обработки данных, обеспечивающего получение необходимой информации в нужное время конкретным пользователем в соответствующем режиме;

разработка материалов (инструкций, методических указаний, словарей, каталогов и т.д.), регламентирующих работу пользователей при их взаимодействии с информационной системой управления.

Информационная система требует точности измерений параметров и высокой надежности обработки данных. На нее накладываются сравнительно жесткие ограничения, диктуемые характером технологических процессов, законодательными положениями, установленными формами документации и документооборота на предприятии.

Создание информационного обеспечения управления конкурентоспособностью предприятия должно решаться комплексно, с учетом следующих аспектов: организационного (принципы организации информационной системы и взаимодействия ее элементов); технологического (методы обработки информации и технология реализации этих методов); технического (возможности вычислительных средств и организационной техники).

Важной задачей пользователей всех уровней является выполнение работ по управлению ресурсами предприятия, направляемыми на повышение его конкурентоспособности и их регулированию в случае возникновения отклонений от запланированных параметров. Поэтому оптимальная организация информационного обеспечения является одним из основных факторов, определяющих эффективность управления конкурентоспособностью в целом. Объем информации, необходимый пользователю для реализации указанных работ и принятия управленческих решений, является его информационной потребностью.

В системе управления конкурентоспособностью на разных уровнях принятия управленческих решений требуется различная информация, как по объему, так и по содержанию. Наиболее сложным этапом при проектировании информационного обеспечения является этап определения информационных потребностей каждого пользователя, участвующего в выработке и принятии управленческих решений. Для его реализации необходимо осуществить: детализацию процесса по использованию ресурсов предприятия; определение сегментов рынка, круга конкурентов и их возможностей; оценку уровня конкурентоспособности предприятия и продукции; определение круга пользователей, принимающих участие в планировании, оценке и анализе конкурентоспособности, их прав, обязанностей и ответственности; определение информационной потребности каждого пользователя для реализации конкретных задач, т.е. выработка форм документов и определение сроков их представления конкретному пользователю; определение совокупности информации, получение которой предусматривается пользователем по запросу.

Определение информационных потребностей пользователя о состоянии конкурентоспособности должно основываться: на глубоком изучении внешней и внутренней маркетинговой среды предприятия и процессов использования ресурсов предприятия направляемых на ее повышение; на учете особенностей управления этими процессами. От правильности определения информационной потребности в полной мере зависит: проектирование АРМ; технологический процесс преобразования информации; формирование итоговой информации; методы и сроки ее использования; проектирование математического и программного обеспечения каждого АРМ и информационного обеспечения в целом.

Процесс проектирования информационной системы можно осуществлять в три этапа. На первом этапе необходимо исследовать процессы образования первичных данных, описать характеристики их движения, сформировать количественные оценки потоков следования документов, определить возможности автоматизации процессов регистрации, сбора и передачи данных. Рассмотрению подлежат все подразделения предприятия, где формируется или используется информация по оценке, анализу, прогнозированию уровня конкурентоспособности предприятия и использованию ресурсов направляемых на ее повышение. Цель данного этапа - выделить достаточные совокупности первичных данных, необходимых для реализации задачи управления конкурентоспособностью предприятия.

На втором этапе: проектируются технологические процессы преобразования данных на основе базы данных и сообщений базового уровня; разрабатываются алгоритмы решения задач оценки и прогнозирования конкурентоспособности предприятия, оптимального распределения средств направляемых на ее повышение; формируются соответствующие базы данных; определяются режимы представления информации пользователям. Данный этап характеризует процедурный уровень информационной системы, который непосредственно связан с базовым уровнем и комплексом технических средств.

На третьем этапе рассматриваются методы предоставления результатов преобразованных данных в функциональные подразделения предприятия, и исследуется возможность удовлетворения потребностей пользователей всех уровней следующей информацией: оценка уровня конкурентоспособности предприятия, отражающая количественные и качественные сравнительные характеристики по отношению к предприятиям конкурентам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности; оптимальное распределение средств предприятия; определение комплекса организационно-экономических мероприятий и подготовка управленческих решений по управлению конкурентоспособностью с целью ее повышения.

На основе рассмотренных требований, предъявляемых МИС к информации, и принципах проектирования информационных систем разработано информационное обеспечение управления конкурентоспособностью предприятия (см. рис. 3.6), основной задачей которого является создание условий, обеспечивающих рациональную обработку и быстрое предоставление информации пользователю в нужное ему время с определением его прав на ее использование. Как видно из рис. 3.6 для решения задач управления конкурентоспособностью предприятия необходим набор методов обработки внешней и внутренней информации.

Внешняя информация поступает в информационную базу данных предприятия из различных источников: периодической печати; статистических сборников; презентаций; информационных баз данных; рекламных проспектов продукции; сети Интернет; электронной почты; законов и постановлений правительства; анкет экспертов и др., а внутренняя информация является результатом функционирования АРМ, обеспечивающих решение задач бухгалтерского учета, маркетинговых исследований, технической подготовки производства, управления основным производством, управления материально-техническим снабжением, финансами, сбытом и др.

118

128

Так как процесс автоматизации подготовки и принятия управленческих решений невозможно в полном объеме возложить на средства вычислительной техники, поэтому в данной работе рассматриваются человеко-машинные технологии информационной поддержки процессов принятия управленческих решений. Предлагаемая технология обеспечивает сочетание возможностей человека и компьютера по обработке информации.

Другими словами, компьютерная техника обеспечивает руководящее звено, специалистов-экспертов предприятия высокой производительностью обработки информации, надежным хранением необходимых ее объемов, быстрым доступом к ней, различными способами отображения информации и удобным интерфейсом общения человека с ПК, а все интеллектуальные операции по обработке информации выполняются экспертами и лицами, принимающими решения.

Техническая сторона информационного обеспечения реализована в виде локальной вычислительной сети АРМ различной целевой направленности, обеспечивающих информационную поддержку работы руководства предприятия и экспертов, включая их взаимодействие между собой, что позволяет достичь высокого качества информационной поддержки управления конкурентоспособностью предприятия. Программное обеспечение, поддерживающее данную технологию, имеет высокую степень адаптивности, позволяющую настраивать его к применению любым производственным предприятием в достаточно короткие сроки.

С АРМ специалист может выполнять следующие операции: вводить и корректировать информацию; оценивать качество входящей информации; принимать решение о получении дополнительной информации; получать результаты расчетов уровней конкурентоспособности предприятия и ее факторов; делать прогнозы и выявлять тенденции поведения конкурентоспособности предприятия и ее факторов; делать выводы и принимать решения на основе имеющейся в его распоряжении информации.

Предварительный анализ информации позволяет экспертам или руководству предприятия выявить ее неполноту или противоречивость и принять решения по их компенсации. Процесс подготовки решений по устранению противоречивости, неполноты и недостоверности информации требует организации обратной связи с источниками информации. В процессе слияния накопленной информации осуществляется устранение избыточности, а на этапе обобщения при ее анализе и сопоставлении эксперт принимает решение о ее достаточности для дальнейшего функционирования системы.

Этапы проектирования базы данных информационного обеспечения управления конкурентоспособностью предприятия следующие: определение предметной области задачи; создание концептуальной модели предметной области задачи; создание логической модели базы данных; проектирование физической модели базы данных. На первом этапе определяются границы исследуемой задачи, объекты, потоки информации между ними и структура выходных отчетов информационного обеспечения. В результате анализа предметной области поставленной задачи выделяется ряд основных объектов, характеризующихся определенными количественными свойствами.

В рамках этапа создания концептуальной модели определяются все объекты предметной области, их атрибуты и взаимосвязи между ними. Элементы данных, их взаимосвязи и ключевые элементы определяются на основе концептуальных требований.

Следующим этапом проектирования базы данных является создание логической модели, при этом производится отображение концептуальной модели на одну из логических моделей данных: реляционную, сетевую, иерархическую или комбинированную. При ее разработке необходимо решить, какая модель наиболее подходит для отображения конкретной концептуальной модели предметной области. Для проектирования логической модели базы данных исследуемой задачи была выбрана реляционная модель данных, которая состоит из ряда отношений (таблиц). Выбор в ее пользу был сделан вследствие того, что отображение концептуальной модели данных на реляционную производится относительно просто.

Заключительный этап проектирования базы данных - создание физической модели, являющейся ее «каркасом» и подлежащей хранению на физических устройствах [26]. На этом этапе определяются физические параметры базы данных: распределение записей на накопителе информации, размеры блоков информации, характеристики ввода-вывода и др. Главными критериями физической модели являются размеры памяти, необходимой для хранения информации, и время доступа к записям базы данных.

Процесс формирования обобщенных аналитических материалов предназначен для информирования лиц принимающих управленческие решения о состоянии конкурентоспособности предприятия в виде специальных форм являющихся основным информационным продуктом задачи.

Этап информационной поддержки анализа и оценки ситуации предназначен для выявления корреляций между исходной информацией и обобщенным аналитическим материалом. На данном этапе исследуется динамика основных показателей конкурентоспособности предприятия, и осуществляются рекомендации по реализации сложившихся ситуаций.

Процесс формирования статистической базы знаний предназначен для накопления результатов каждого этапа решения задачи. Проанализировав текущую ситуацию, отдел маркетинга, из всего набора исходной информации выделяет те данные, которые будут пригодны для дальнейшего выявления динамики и получения прогнозных уровней конкурентоспособности предприятия. Процесс получения прогнозных уровней конкурентоспособности предприятия на основе всех накопленных ретроспективных данных предназначен для их оперативного использования при анализе и оценке текущей ситуации с целью определения путей совершенствования управления конкурентоспособностью предприятия.

Все вышеперечисленные процессы осуществляются экспертами отдела маркетинга и других служб согласно рис. 3.7 и позволяют построить общую схему предметной области информационного обеспечения, характеризующего информационные потоки при подготовке управленческих решений по определению конкурентоспособности и устойчивости предприятия. В системе на основе вышеописанных процессов организуется непрерывный мониторинг поступающей исходной информации, при котором информация анализируется, обобщается и оценивается на различных этапах своего жизненного цикла.

Применение в информационном обеспечении описанных в диссертации методов оценки, анализа и прогнозирования конкурентоспособности предприятия позволяет оперативно получать качественно новую информацию, характеризующую реальное положение предприятия и его конкурентов в условиях рыночных отношений экономики переходного периода.

3.2 Методические рекомендации по организации работ по управлению конкурентоспособностью предприятия

Проблема поиска путей совершенствования стратегии управления конкурентоспособностью предприятия в экономической науке и практике многоплановая, требующая системно-целевого подхода и концентрирующаяся, в частности, на разработке аналитических методов исследования конкурентоспособности и организационно-экономических методов, составляющих единый организационно-экономический механизм (ОЭМ) поддержки управления конкурентоспособностью предприятия, который объединяет управленческие, технические и технологические мероприятия ее повышения.

В научной литературе под системой понимается комплекс взаимосвязанных элементов, обладающих общими свойствами и объединенных ради осуществления определенной цели [27 ]. Системным является тот подход, при котором все связи, элементы, функции и проблемы управления рассматриваются в виде единого целого. Выделение систем осуществляется на основе пяти основных факторов, согласно которым система: обладает общей целью; состоит из взаимосвязанных элементов, образующих ее внутреннюю структуру; имеет наряду с внутренними элементами внешнее окружение, образующее ее ограничения; обладает определенными ресурсами, обеспечивающими ее функционирование; возглавляется управляющим центром, обеспечивающим ее движение к намеченной цели [28 стр.107-112].

Таким образом, ОЭМ управления конкурентоспособностью предприятия, а, следовательно, и комплексы соответствующих технических, управленческих и технологических мероприятий должны разрабатываться исходя из целевой установки на основе целостной системы принципов, в качестве которых целесообразно использовать следующие семь групп принципов [29 стр.66-69].

1. Общесистемные принципы: комплексность - отдельные звенья ОЭМ управления конкурентоспособностью должны быть встроены во все функциональные подразделения предприятия; системность - процесс разработки и реализации ОЭМ управления конкурентоспособностью должен основываться на методологии системного анализа развивающихся систем; динамичность - принимаемые стратегические решения по управлению конкурентоспособностью должны основываться на динамических рядах оценок стратегических возможностей и конкурентных позиций предприятия; непрерывность - работа над стратегией управления конкурентоспособностью должна вестись постоянно, с отслеживанием скачкообразных изменений составляющих ее факторов; оптимальность - управленческий выбор основывается на использовании критериального базиса, отражающего принцип оптимальности, который вытекает из принятой на предприятии системы ценностных установок; конструктивность - ОЭМ должен формулировать стратегии и тактику управления конкурентоспособностью, обосновывать их выбор и вырабатывать пути их реализации.

2. Принципы управления развитием: принципы развития систем; принципы моделирования; принципы принятия управленческих решений; принцип самоорганизации; принцип синергизма. Для адекватного описания ОЭМ управления конкурентоспособностью необходимо использовать подход на основе самоорганизации и ориентироваться на выполнение основных принципов синергетики как базовой теории самоорганизации.

3. Стратегические принципы (концентрация усилий, баланс рисков, сотрудничество).

4. Принцип информированности и достаточности участников процесса управления.

5. Принцип использования непрерывного мониторинга, предусматривающий постоянное наблюдение и контроль за реализацией и динамикой жизненного цикла процесса управления конкурентоспособностью предприятия.

6. Принцип обеспечения и поддержания диверсификации стратегий управления конкурентоспособностью предприятия, постоянно отслеживающий и подготавливающий альтернативные варианты стратегий управления.

7. Принцип обратной связи, позволяющий сделать ОЭМ управления конкурентоспособностью адаптивным по отношению к трансформирующейся рыночной среде. Учет этого принципа позволяет провести необходимые структурные, организационные и ресурсные изменения на предприятии, что в конечном итоге может затрагивать его интересы и возможности.

При разработке ОЭМ управления конкурентоспособностью необходимо подходить к нему как к многоаспектной социальной системе. Он должен разрабатываться как гетерогенный механизм, обеспечивающий взаимодействие предприятия через посредство стратегий управления с гетерогенной средой, включающей в себя рыночную, экологическую и социальную составляющие.

Разработанный на рассмотренных выше общесистемных принципах ОЭМ управления конкурентоспособностью предприятия может быть эффективно действующим, если он учитывает и обеспечивает [30 стр.20-32]: оптимальное сочетание централизованной и децентрализованной инициативы; единство целей и действий всего предприятия и отдельных его звеньев; систему мотивации, создающую заинтересованность всех исполнителей в повышении конкурентоспособности предприятия; использование современных технологической и технической баз управления, позволяющих с минимальными ресурсами в реальном режиме времени решить вопросы обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Успех ОЭМ управления конкурентоспособностью предприятия зависит от его исходного состояния, его функциональной и структурной организации. Предлагаемый ОЭМ должен функционировать как программно-целевая структура управления, действующая по типу управления по проекту, т.е. обладать полномочиями по контролю и обеспечению реализации, иметь ресурсное обеспечение для выполнения своих действий - финансовые, материально-технические и людские производственные ресурсы. ОЭМ должен иметь такие полномочия, которые позволяли бы ему эффективно влиять на организацию всех материально-финансовых потоков внутри предприятия, на оценку целесообразности их использования с позиции конкурентоспособности.

На основе рассмотренных выше требований системно-целевого подхода и принципах построения ОЭМ управления разработан ОЭМ управления конкурентоспособностью промышленного предприятия, принципиальная блок-схема которого отражена на рисунке 3.8. Предлагаемый ОЭМ представляет собой специфическую многофункциональную и многокомпонентную систему, состоящую из комплекса взаимосвязанных блоков, подверженных влиянию внешних и внутренних факторов и образующих определенную целостность.

Как видно из рисунка 3.8, структуру основных элементов разработанного ОЭМ управления конкурентоспособностью формируют программно-целевые блоки, отражающие необходимые действия, конкретные организационные, экономические, технические и технологические мероприятия в их взаимозависимости, реализация которых способствует результативному осуществлению управленческих решений в данной сфере деятельности. Предлагаемый ОЭМ включает следующие блоки: выбор конкурентных стратегий развития; реформирование системы управления персоналом и трудовой мотивацией; повышение качества и конкурентоспособности продукции и предприятия внедрение систем управления качеством и их сертификация; системный подход к диверсификации и планированию производства; достижение единства действий всех звеньев и процессов управления во внешней и внутренней политике предприятия; реорганизация системы учета и анализа; совершенствование маркетинговой ориентации, укрепление маркетинговой службы; активизация инвестиционной и инновационной деятельности, привлечение внешнего инвестирования; совершенствование информационного обеспечения управления конкурентоспособностью; совершенствование финансового менеджмента; разработка мероприятий, направленных на эффективное использование производственных и финансовых ресурсов; техническое и технологическое перевооружение и модернизация предприятия, внедрение прогрессивных технологических процессов.

151

Все названные блоки ОЭМ управления конкурентоспособностью находясь во взаимосвязи и, тем самым, образуя определенную целостность, объединены единым принципом - каждый из них обеспечивает решение проблемы повышения конкурентоспособности и устойчивости предприятия на внутреннем и внешнем рынках за счет создания и поддержки конкурентных преимуществ и высокой адаптации к динамично изменяющейся внешней рыночной среде.

Каждый из блоков, в свою очередь, рассматривается как система, включающая многообразные системообразующие компоненты. Рассмотрим более детально основные компоненты каждого блока предлагаемого ОЭМ управления конкурентоспособностью, а также логику и структуру их формирования.

1. Выбор конкурентных стратегий развития. Правильно выбранная конкурентная стратегия развития предприятия, основанная на стратегическом анализе его конкурентных позиций и потенциальных возможностей, позволяет более четко определиться с кругом мер, повышающих адекватность, динамичность и восприимчивость внутрихозяйственного механизма к изменениям рыночной среды и усиливающих научно-технический и производственный потенциал предприятия. В управленческой литературе приведены различные классификации стратегий предприятий, наиболее распространенных и выверенных практикой в условиях жесткой конкуренции. Именно возможность широкого маневра стратегиями в условиях рыночной экономики составляет движущую силу бизнеса [11 стр.27-29].

В своей монографии «Международная конкуренция» М. Портер выделил три стратегии, которые, по его мнению, имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование. Характеризуя понятие конкурентоспособности, он подчеркивает, что предприятия обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество заключающееся в более низких издержках и дифференциации товаров. Низкие издержки по его мнению отражают способность предприятия реализовывать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, предприятие в этом случае получает большую прибыль. Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной ценностью в виде товара, потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Любая стратегия должна уделять внимание конкурентным преимуществам. Помимо этого есть еще один важный фактор, определяющий позицию конкурентоспособности - сегментирование. На разных секторах рынка требуются разные стратегии и способности, соответственно и источники конкурентного преимущества на разных секторах рынка тоже разные.

Именно такой подход должен быть положен в основу выбора долгосрочной стратегии развития ОАО «ЗМЗ» (Заволжский машиностроительный завод», Нижегородская область), а именно: минимизация затрат по всему технологическому циклу производства и его масштабная диверсификация, разработка и выпуск продукции, отвечающей мировым стандартам качества, внедрение прогрессивных технологий, расширение зон стратегического хозяйствования. С учетом выбранной стратегии и целевых задач развития миссия ОАО «ЗМЗ» может быть определена так: удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего рынков в качестве ведущего производителя горного оборудования за счет эффективного использования интеллектуальных и технических возможностей; обеспечение стабильного роста благосостояния общества на основе высокопрофессионального труда.

2. Достижение единства действий всех звеньев и процессов управления во внешней и внутренней политике предприятия. В силу специфики предприятий машиностроения реорганизация внутрифирменного управления на них не может носить унифицированного характера и предполагает необходимость дифференцированного подхода к выбору направлений структурных преобразований на каждом из них. Однако общим для них является необходимость обеспечения системного подхода в процессе серьезных структурных изменений качественного характера в самой управленческой сфере. Только на этой основе возможно практически реализовать единство действий всех звеньев и процессов управления во внешней и внутренней политике предприятия, то есть, достичь управленческой синергии в системе менеджмента и, тем самым, обеспечить получение большего эффекта от сложения сил всего персонала, ликвидировать разрывы в стратегии и потенциальных возможностях системы управления и создать необходимые предпосылки для активной предпринимательской деятельности.

С учетом этого, составными компонентами данного блока предлагаются следующие направления деятельности: оптимальное решение задачи реформирования отношений собственности; внедрение предпринимательского типа внутрифирменного менеджмента; кардинальная перестройка организационно-хозяйственной структуры управления; создание продуктовых центров прибыли и ответственности за хозрасчетные результаты деятельности; обеспечение комплексного подхода к реорганизации системы и структуры управления предприятием. Необходимо отметить, что задача реформирования отношений собственности является существенно значимой для достижения управленческой синергии, потому что позитивный эффект приватизации может быть достигнут лишь том случае, когда преобразование отношений собственности органически сопряжено с процессом создания менеджмента предприятия, включающего децентрализацию системы управления, повышение самостоятельности и ответственности структурных подразделений, то есть, когда во главу угла поставлена не проблема изменения формы собственности, а проблема управления.

Опыт функционирования отечественных предприятий убеждает, что наиболее целесообразным с точки зрения формирования эффективного собственника является сохранение в процессе приватизации принципов коллективного управления, то есть переход к коллективной собственности. Как свидетельствует мировая практика, передача предприятий в собственность их работников пользуется во многих странах поддержкой на государственном уровне, регулируется законодательными актами, поощряется льготными кредитами и, как отмечают зарубежные специалисты, является эффективной формой частной собственности для средних и крупных предприятий [52, стр.53].

Различные стратегии развития требуют существенно различающихся систем и структур управления, формирование которых, в свою очередь, предопределено соответствующим организационным стилем поведения предприятия. В управленческой литературе описаны приростный и предпринимательский стили организационного поведения. Приростный стиль поведения организации направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в отношениях с внешним окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются или минимизируются. Предпринимательский стиль влечет за собой другое отношение к изменениям. Предприятия такого стиля выступают за непрерывное изменение достигнутого состояния и ведут предпринимательский поиск возможностей для роста за счет изменений [32, стр.37-38].

Объективная необходимость перехода к предпринимательскому типу менеджмента требует проведения перестройки организационной структуры управления. Сложившаяся и повсеместно распространенная на отечественных заводах машиностроения структура управления, построенная на функциональной основе, не приспособлена к рыночным условиям, ориентирована только на исполнение, а не на творческий поиск. Цель организационной структуры - поддерживать предприятие, содействовать усилению роли менеджмента в осуществлении его стратегических целей и миссии, обеспечивать возможности для осуществления быстрой реакции на меняющуюся внешнюю среду и конъюнктуру рынка.

В качестве практических шагов реализации в ОАО «ЗМЗ» данного блока ОЭМ управления конкурентоспособностью предлагаются: кардинальная реорганизация управления производством; разработка и внедрение децентрализованной структуры внутрифирменного управления; создание самостоятельных специализированных по технологическому признаку производственных центров по видам изготовляемой продукции; преобразование продуктовых производств в центры прибыли, обладающие хозрасчетной самостоятельностью и отвечающие за текущие результаты своей деятельности и за развитие будущего потенциала акционерного общества.

3. Совершенствование системы управления кадрами и трудовой мотивацией. Внедряя ОЭМ управления конкурентоспособностью, необходимо добиться, чтобы трудовой коллектив осознал и воспринял безотлагательную потребность фундаментальных перемен в системе управления и функционирования предприятия в условиях рыночных отношений. В связи с этим в основу конкурентной стратегии управления как первоочередная должна быть поставлена задача коренной реорганизации системы подготовки и обучения персонала новым методам хозяйствования и труда. Должна быть достигнута «критическая масса» знающих рыночные отношения работников предприятия на ключевых постах и в решающих звеньях управления, умеющих профессионально работать на рынке потребителя. Только в этом случае возможны качественный сдвиг в повышении эффективности хозяйствования и реализация на практике предпринимательского типа управления.

Исходя из этого, предлагается сформировать структуру третьего блока ОЭМ управления конкурентоспособностью следующим образом: реорганизация системы обучения и переподготовки кадров с учетом требований менеджмента и маркетинга; совершенствование механизма трудовой мотивации и ответственности за обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия; повышение объективности, учет оценки качества и результатов труда в системе оплаты и стимулирования; создание условий для развития творческого и инициативного труда; разработка эффективной системы признания трудовых заслуг, внедрение нетрадиционных методов стимулирования и оплаты труда; развитие производственной демократии, обеспечение участия работников в принятии управленческих решений; обеспечение социальной защищенности работников предприятия; создание системы различных форм производственно-экономического обучения рабочих и служащих предприятия.

4. Повышение качества и конкурентоспособности продукции и предприятия, внедрение систем управления качеством и их сертификация. ОЭМ управления конкурентоспособностью предприятия должен формировать принципиально новую стратегию управления качеством продукции, позволяющую на базе комплексного подхода к решению этой проблемы найти приоритетные способы достижения конкурентных преимуществ на рынках сбыта.

Стратегически важными аспектами обеспечения конкурентоспособности продукции в современных условиях являются: четкая ориентация на создание и выпуск новых изделий, отвечающих потребностям практики и возросшим запросам потребителей; совершенствование за счет разработки и внедрения новых технических решений ранее освоенной продукции для увеличения продолжительности ее жизненного цикла; развитие сотрудничества на взаимовыгодных условиях с ведущими предприятиями по изготовлению и реализации на внешних и внутренних рынках высококачественной продукции.