Размещено на http://www.allbest.ru/

• Управление конкурентоспособностью предприятия

Введение

Конкуренция имеет важное значение в жизни общества. Она стимулирует деятельность самостоятельных единиц. Через нее товаропроизводители как бы контролируют друг друга. Их борьба за потребителя приводит к снижению цен, уменьшению издержек производства, улучшению качества продукции, усилению научно-технического прогресса. В то же время конкуренция обостряет противоречия экономических интересов, чрезвычайно усиливает экономическую дифференциацию в обществе, обусловливает рост непроизводительных издержек, побуждает создание монополий. Без административного вмешательства государственных структур конкуренция может превратиться в разрушительную силу для экономики. Для обуздания ее и удержания на уровне нормального стимулятора экономики государство в своих законах определяет «правила игры» соперников. В этих законах фиксируются права и обязанности производителей и потребителей продукции, устанавливаются принципы и гарантии действий участников конкуренции.

Актуальными являются проблемы совершенствования конкуренции на российском рынке, повышения конкурентоспособности российских товаров, борьбы с монополизмом.

Цель работы - заключается в определении основных направлений стратегии развития системы оптики ООО «Плюс-Минус» и выработки мер по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1. проанализировать понятия конкурентоспособности организации;

2. дать анализ и классификация факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность организации;

3. проанализировать существующие методы и подходы к оценке конкурентоспособности организации и обосновать выбор наиболее полного и адекватного из них;

4. осветить общие вопросы, касающиеся конкурентоспособности организации.

5. разработать предложения по конкурентоспособности фирмы;

6. проанализировать факторы внешней среды;

7. провести анализ среды организации с выявлением возможностей

8. разработать необходимые рекомендации по реализации управление конкурентоспособностью предприятия.

Объект исследования - оптика ООО «Плюс-Минус».

Предмет исследования - управление конкурентоспособностью компании ООО «Плюс-Минус».

При выполнении работы был применен анализ внутренней и внешней среды организации с помощью метода SWOT, который признан подходом, позволяющим установить линии связи между силой и слабостью, присущие организации, и внешними и внутренними угрозами и возможностями. Данные установленные связи используются для разработки и выбора стратегии развития предприятия.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.

В первой главе данной работы исследовано понятие конкуренции и конкурентоспособности, проведен анализ существующих методы конкурентоспособности предприятия, представлена методика выбора конкурентоспособности предприятия.

Во второй главе проведено исследование бизнеса ООО «Плюс-Минус», проведен анализ внутренней и внешней среды организации, сделан выбор конкурентоспособности, приведены рекомендации по реализации стратегии.

1. Общие понятия, сущность конкуренции и конкурентоспособности, методы анализа

1.1 Понятие и сущность конкуренции и конкурентоспособности

конкуренция конкурентоспособность организация стратегия

Этимологически слово конкуренция восходит к латинскому concurrentia, означающему столкновение, состязание.

«Конкуренция - соперничество между субъектами рынка за овладение вниманием потенциальных потребителей. Конкуренция представляет собой важный фактор маркетинговой среды. Различают функциональную, видовую и межфирменную конкуренцию. Используются ценовые и неценовые методы конкуренции».

Рыночной конкуренцией называется борьба за ограниченный спрос потребителя, ведущаяся между фирмами на доступных им частях (сегментах) рынка. Конкуренция - это соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров.

Конкуренция - состязательная работа между товаропроизводителями за наиболее выгодные сферы приложения капитала, рынки сбыта, источники сырья и одновременно весьма действенный механизм регулирования пропорций общественного производства. Она порождается объективными условиями: хозяйственной обособленностью каждого производителя, его зависимостью от конъюнктуры рынка, противоборством с другими товаровладельцами в борьбе за покупательский спрос.

Исторически конкуренция возникла в условиях простого товарного производства. Каждый мелкий производитель в процессе конкуренции стремился создать для себя наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров в ущерб остальным участникам рыночного обмена. По мере усиления зависимости мелких товаропроизводителей от рынка и рыночных колебаний цен на производимые ими товары и обостряется конкурентная борьба. Появляется возможность укрепления хозяйства, применения наемных работников, эксплуатации их труда, возникает капиталистическая конкуренция. В современных условиях конкуренция также выступает как важное средство развития производства и существует в различных формах.

«Термин «конкурентоспособность» вошел в экономический оборот сравнительно недавно, но уже достаточно четко сформировались два подхода к его определению: со стороны товара и со стороны деятельности предприятия. Но единой точки зрения по каждому из них до сих пор нет. В частности, под конкурентоспособностью понимают:

1) со стороны товара:

- характеристика товара, которая отличает его от товаров-конкурентов как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение;

- совокупность потребительских и стоимостных характеристик товара, определяющих его сравнительные позиции на рынке сбыта;

- соответствие товара условиям рынка не только по своим техническим, экономическим и иным характеристикам, но и по коммерческим и другим условиям их реализации.

2) со стороны предприятия:

- возможность предоставлять покупателям преимущества по цене, качеству и условиям поставки;

- преимущества по факторам производства (расходы на рабочую силу и оплату кредитов, производительность труда, стоимость сырья, амортизация основного капитала, налогообложение, качество изделий и др.) и реализации (цена, сроки поставки, гарантии, послепродажное обслуживание, условия кредитования и др.);

- способность продать товар на рынке или способность организации постоянно увеличивать свою долю на рынке».

Виды конкуренции

Размещено на http://www.allbest.ru/

По методам осуществления конкуренцию можно подразделить на ценовую и неценовую. Конкуренцию можно условно разделить на добросовестную конкуренцию и недобросовестную конкуренцию.

«Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров по более низким ценам, чем у конкурентов. Снижение цены теоретически возможно либо за счет снижения издержек производства, либо за счет уменьшения прибыли.

Неценовая конкуренция основана на предложении товаров более высокого качества, с большей надежностью и сроками службы, на использовании методов рекламы и других способов стимулирования сбыта».

По отраслевой принадлежности различают внутри- и межотраслевую конкуренцию.

Внутриотраслевая конкуренция - конкуренция между предпринимателями, производящими однородные товары, за лучшие условия производства и сбыта, за получение сверхприбыли.

Межотраслевая конкуренция - это конкуренция между предпринимателями, занятыми в различных отраслях производства, из-за выгодного приложения капитала, перераспределения прибыли. Поскольку на норму прибыли влияют разные объективные факторы, ее величина в различных отраслях различна.

Конкуренцию также подразделяют на совершенную (свободную) и несовершенную (монополистическую).

Для совершенной конкуренции характерна свобода от какой бы то ни было регламентации: свободный доступ к факторам производства, свободное ценообразование и др. При этой конкуренции никто из участников рынка не может оказать решающего влияния на условия реализации товаров.

Монополистическая конкуренция отличается главным образом тем, что монополии имеют возможности влиять на условия реализации товаров.

«По степени развития конкуренции экономическая теория выделяет четыре основные модели рынка (в экономической литературе их также называют видами рыночных структур):

совершенная (чистая) конкуренция

монополистическая конкуренция

олигополия

монополия

На рынке совершенной конкуренции расщепление экономической власти максимально и механизмы конкуренции работают в полную силу. Здесь действует множество производителей, лишенных каких-либо рычагов навязывания своей воли потребителям».

При несовершенной конкуренции расщепление экономической власти ослаблено или вовсе отсутствует. Поэтому производитель приобретает известную степень влияния на рынок.

Конкуренция возникает между фирмами и системами, пытающимися обслуживать одни и те же целевые рынки. Важная часть программы товародвижения любой фирмы - её уровень обслуживания потребителей. Принимаемые решения касаются частоты поставок, их скорости и стабильности; процедур срочных поставок; принятие малых заказов; хранения; координации ассортимента и т.д. Плохая деятельность в этих областях может привести к потере потребителей.

1.2 Методы анализа конкурентоспособности предприятия

Анализ деятельности конкурентов осуществляется: для выявления существующих и возможных товаров-конкурентов; определения настоящих и потенциальных конкурентов - производителей этих товаров: разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов. В результате анализа деятельности конкурентов фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют так, а не иначе, и выработать свою собственную стратегию.

«Интенсивность конкуренции на любом рынке определяется рядом факторов, важнейшими из которых являются три составляющие:

характер распределения рыночных долей;

темпы роста рынка;

рентабельность рынка».

Схема анализа конкурентов состоит из пяти последовательных блоков (рис. 1).

I. Блок будущие цели подразумевает ответы на следующие вопросы.

Является ли целью конкурента завоевание наибольшей доли рынка, т.е. лидерство на рынке, или фирма-конкурент рассматривает себя лишь как ведомая другим лидером?

Добивается ли конкурент превосходства в отдельных областях технологии (например, высокая эффективность продаваемого товара, низкий уровень загрязнения окружающей среды, быстрый монтаж), и как он извлекает выгоду из своих преимуществ?

Каково отношение конкурента к получению дохода, объему продажи, прибыльности и завоеванию доли рынка? Готов ли он пожертвовать одной задачей для повышения значимости других?



Рис. 1

Таким образом, блок «будущие цели» позволяет понять стратегическую направленность конкурента, а, следовательно, и его возможные действия при долгосрочных продажах.

II. Блок текущие стратегия и тактика содержит ответы на следующие вопросы.

Какова основная стратегия конкурента? Является ли она «уникальным проектом продажи»?

Как конкурент уравновешивает победу своего дела и проникновение в существующую структуру клиента? Какой тип перспективных действий он предпочитает?

Как конкурент использует управление процессом продажи?

Какова методология снижения (увеличения) цены на товар?

Как он уравновешивает поставку товара и скидки с цены?

В какой мере группа успеха может управлять процессом гибкости цены?

Если бы клиент попросил описать достоинства и недостатки их товара, что бы они (конкуренты) ответили?

Таким образом, блок текущих стратегии и тактики позволяет разобраться с методическими приемами конкурентов при планировании продажи своего товара.

III. Блок возможности включает ответы на следующие вопросы.

Каковы сильные и слабые стороны конкурента в управлении клиентом?

Насколько строго требование клиента к техническим параметрам товара применительно к конкуренту?

Где конкурент уязвим?

Каков уровень желаний и источников фирмы-конкурента. необходимых для победы в этом проекте?

Следовательно, блок возможностей конкурента дает вам описание сильных и слабых сторон конкурирующей фирмы и выявляет те уязвимые места, которые могут явиться основой для выигрыша вашей фирмы.

IV. Блок достижения содержит следующие вопросы.

Какие факторы рассматривает конкурент как ключевые факторы успеха на будущее?

Каким образом организационная структура конкурента и процесс принятия решений способствуют влиянию на клиента?

Как победный подход к процессу продажи видоизменен данным конкурентом?

Как видим, блок достижений конкурента конкретизирует тактические и стратегические приемы конкурентной фирмы применительно к процессу продажи данного товара.

V. Блок профиль конкурента является суммирующим и содержит, главным образом, следующие вопросы.

Каково разделение ответственности между главным офисом, региональным представителем и лидером группы успеха?

Какие уникальные преимущества подчеркивает конкурент при презентациях товара покупателю?

В каких областях конкурент уязвим?

Цена? Совершенство продукта? Техническое консультирование? Сроки поставки?

Ключевым результатом составления блока профиля конкурента является прогнозирование действий конкурента и подготовка к ним.

«Основными этапами оценки конкурентоспособности являются следующие:

1) Анализ хозяйственной деятельности предприятия (по основным направлениям деятельности). В ходе анализ проводится оценка достаточности ресурсов предприятия для работы на выбранном сегменте рынка и эффективность их использования.

2) Сравнение позиций предприятия и предприятий-конкурентов. Для этого требуется сбор данных и изучение показателей конкурентов. Большое значение имеет определение таких рыночных потребностей, которые не могут быть полностью удовлетворены конкурентами, а также изучение передового опыта конкурирующих фирм.

3) Оценка силы и слабости своей организации в конкурентной борьбе, т.е. собственно оценка конкурентного статуса предприятия.

4) Обоснование путей повышения конкурентоспособности предприятия».

Исследование фирм-конкурентов, как правило, производится или в целом по отрасли, или по отдельным сегментам рынка.

Рассмотрим подробнее каждый элемент цепочки исследования.

Определение существующих и потенциальных конкурентов

Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов:

первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;

второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегии.

Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.

«В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

К таким аспектам относятся:

стратегия в области экспансии на рынке;

стратегия в области ценовой политики;

стратегия в области технологии и др».

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.

Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:

фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках;

фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;

крупные фирмы-покупатели продукции данной компании;

крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;

мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.

При наличии различий в реализуемых стратегиях уровень конкуренции относительно снижается.

Все перечисленные факторы ставят конкурирующие фирмы в определенные условия функционирования, оказывают существенное влияние на конкурентные стратегии фирм.

«От условий конкуренции, сложившихся на рынке, будут зависеть предпринимаемые меры и, соответственно, ответная реакция конкурентов на эти меры, осуществляемые фирмами для достижения собственного конкурентного преимущества. Таким образом, при разработке предприятиями собственных конкурентных стратегий важно учитывать возможную реакцию внешней среды на эти акции. Применительно к промышленным рынкам можно выделить два типа возможной реакции по инструментам ответной реакции и два типа - по ее характеру».

По инструментам реакции выделяют, уже упомянутые, ценовые и неценовые методы.

По типу реакции условно можно выделить положительную эластичность реакции и отрицательную эластичность реакции в зависимости от того, ответная реакция конкурента противоположна акции фирмы или аналогична ей. Как показывают исследования, в основном преобладает положительная эластичность. Таким образом, конкурентоспособность предприятия включает комплекс экономических характеристик, определяющих ее положение на отраслевом рынке. Наиболее полным следует признать понятие «конкурентоспособность», определенное на Европейском форуме по проблемам управления: «Конкурентоспособность - это реальная или потенциальная способность и возможности предприятия проектировать, производить и сбывать в тех условиях, в которых ему приходится действовать, товары и услуги по своим ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательные для покупателя, чем товары конкурентов с целью максимизации прибыли».

1.3 Содержание мероприятий по управлению конкурентоспособного предприятия

Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

«Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В последующих разделах описывается, как классифицируется неопределенность внешней обстановки и анализируются возможные ответные действия организации, с помощью которых можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

* степени простоты или сложности обстановки;

* степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий».

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

«Оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunities, угрозы - threats). На основе этого анализа можно быстро оценить стратегическое положение организации, построить матрицу «SWOT».

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

К сильным сторонам организации следует отнести:

– навыки или опыт;

– квалифицированные кадры;

– ценные материальные активы (современные производственные мощности или оборудование, право собственности на ценные природные ресурсы, удобное расположение недвижимости);

– значительную долю в рынке;

– ценные нематериальные активы (привлекательный имидж торговой марки, хорошая репутация организации, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая сила);

– конкурентные возможности (обширная сеть диспетчеров, наложенные связи с ключевыми поставщиками, гибкость организационной структуры, опыт ведения бизнеса через Internet);

– ценные организационные ресурсы (передовые технологии, патенты на ключевые изделия, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение, передовая система управления поставками материальных ресурсов, программное обеспечение для электронной коммерции, распространение и обмен информацией с поставщиками и ведущими потребителями, компьютеризированная система управления производством продукции, программное обеспечение для ведения бизнеса через Internet).

«Слабые стороны организации могут быть обусловлены недостатком навыков, опыта, интеллектуального капитала, нематериальных активов или организационных ресурсов и т.п.

К слабым сторонам организации относятся:

– устаревшие производственные мощности;

– неустойчивое финансовое положение;

– слабый менеджмент, низкий интеллектуальный потенциал по сравнению с конкурентами;

– низкая прибыльность;

– недостаточный ассортимент;

– слабый имидж, неважная репутация;

– низкий уровень загрузки производственных мощностей;

– отставание от конкурентов в использовании систем электронной коммерции;

– слабый приток новых клиентов из-за слабой конкурентоспособности товаров».

В качестве внешних возможностей организации можно назвать:

– обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов;

– вертикальную интеграцию (вперед и назад);

– снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках;

– новые возможности завоевания доли рынка конкурентов;

– возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка;

– приобретение конкурирующих или обладающих прогрессивными знаниями и технологиями организаций;

– возможность распространения торговой марки организации на новые географические рынки.

К внешним угрозам организации следует отнести:

– угрозу выхода на рынок новых конкурентов;

– рост продаж товаров заменителей;

– ужесточение конкуренции между действующими на рынке организациями, ведущее к снижению прибыли;

– замедление роста рынка;

– технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары;

– снижение спроса на товары организации из-за изменения потребностей и вкусов покупателей;

– неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращение спроса на продукцию организации.

Возможности:

* выход на новые рынки или сегменты рынка;

* расширение производственной линии;

* увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

* добавление сопутствующих продуктов;

* вертикальная интеграция;

* возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

* самодовольство среди конкурирующих фирм;

* ускорение роста рынка.

«Оценка конкурентных возможностей и ресурсов организации проводится в форме составления своего рода стратегического баланса, где сильные стороны и ресурсный потенциал организации отражаются как конкурентные активы, а слабые стороны и недостаток ресурсов - как конкурентные пассивы. Конкурентные активы организации должны значительно превосходить конкурентные пассивы, равенство активов и пассивов, принятое в бухгалтерском балансе, здесь неприемлемо».

После выявления внутренних сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз разрабатывается матрица «SWOT», призванная выявить связи между четырьмя частями списка. Матрица «SWOT» состоит из четырех полей: поле СИВ (сильные стороны и возможности), поле СЛВ (слабые стороны и возможности), поле СИУ (сильные стороны и угрозы), поле СЛУ (слабые стороны и угрозы). В каждом из перечисленных полей выделяются парные зависимости, на основе которых и выбираются стратегии развития организации. Матрица «SWOT» приведена на рисунке 2 (внутри каждого из полей показаны возможные парные зависимости).

Рис. 2. Матрица «SWOT»

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

«В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу».

На основе выделенных парных зависимостей разрабатываются возможные стратегии развития организации (табл. 1).

Таблица 1. Возможные стратегии

Название поля	Вырабатываемые стратегии
«СИВ»
«СИУ»
«СЛВ»
«СЛУ»

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Матрица угроз

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 2). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 2. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды

«Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды».

Существует пять факторов, выделенных М. Портером, определяющих конкурентоспособность.

Кроме того, М. Портер выделяет пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество:

«Новые технологии;

Новые или изменившиеся запросы покупателей;

Появление нового сегмента рынка;

Изменение стоимости или наличия компонентов производства;

Изменение правительственного регулирования».

Конкурентоспособность предприятия является относительной характеристикой, выражающей отличия развития данного предприятия от развития конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Как правило, в экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:

оценка с позиции сравнительных преимуществ;

оценка с позиции теории равновесия;

оценка исходя из теории эффективности конкуренции;

оценка на базе качества продукции;

профиль требований;

профиль полярностей;

матричный метод;

SWOT - анализ;

построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности».

2. Управление конкурентоспособностью ООО Оптика «Плюс-Минус»

2.1 Общая характеристика фирмы. Показатели деятельности

На сегодняшний день каждый четвертый россиянин имеет проблемы со зрением, а все возрастающая компьютеризация страны в совокупности с неизбывной любовью к долгим вечерам у телевизора дают основания полагать, что эта доля будет только расти. А значит для развития оптической индустрии условия самые благоприятные.

Современные салоны оптики в Челябинске позволяют на месте замерить ваше зрение и подобрать нужные очки. Кроме того сегодня можно купить линзы, они обладают такой же оптической силой как и очки, но при этом их нет нужны носить с собой в футляре или протирать если вдруг они испачкались или запылились.

Специфика товара такова - что на относительно небольшом пространстве можно представить довольно широкий ассортимент, и все это без особой потребности в складских помещениях. Практически 50% жителей среднего или крупного города имеют дефекты зрения, а около 20% из них вынуждены использовать средства коррекции.

Объем рынка оценивается в 1,2 млрд. долл., из которых доля цивилизованной розницы составляет лишь 30%.

На каждые 30 тыс. жителей населенного пункта необходим полноценный салон оптики.

Рынки российских средних и крупных городов могут вместить еще достаточно большое количество магазинов оптики без ущерба прибыли уже существующих.

Оптика ООО «Плюс-Минус» специализируется на продаже оправ, солнцезащитных очков, контактных линз. На рынке Челябинска существует около года. Очки на заказ изготавливаются в мастерской Урал-Оптик, с которой заключен договор на долгосрочное сотрудничество. Линзы из облегченного стекла, стекла и пластика, а также оправы приобретаются у российских фирм, а также эксклюзивных представителей иностранных компаний в России. Крупнейшими из них являются: «Гланс», «Комек» (дочерная фирмы COMEK Gmbh), «Нью-Йорк Оптика» (эксклюзивный представитель итальянской фирмы GFC в России), «Амми», «ПОЛАР ОПТИК», «Светлен».

Компания ООО «Плюс-Минус» оказывает и производит следующие виды услуг и продукции:

- производство и реализация очков, собранных из рецептурных линз любой сложности, из оптического облегченного стекла и оптического пластика;

- нанесение специальных покрытий на очковые линзы из стекла и пластика: водительские (плохая погода и противоослепление), компьютерные со 100% защитой по 6-ти видам излучений, медицинские, для работы с лазером;

- оказание консультационных услуг в области подбора линз из пластика, стекла и облегченного стекла, а также контактных линз (в том числе контактных цветных линз) для клиентов с нарушением зрения персоналом, имеющим специальное медицинское образование, в салонах и магазинах;

- вставка линз клиента в оправу клиента, вставка линз компании в оправу клиента, вставка линз клиента в оправу компании;

- продажа солнцезащитных очков.

В настоящее время есть только один салон данного предприятия, расположенный по ул. 250 лет Челябинску, 17.

В салоне работают 2 продавца-консультанта и 2 врача-офтальмолога. Средний возраст - сотрудников - 24 года.

Бухучет ведет аудиторская фирма «Феникс-Аудит».

Учредитель и директор Корчев Дмитрий Александрович.

Организационная структура управления «Плюс-Минус» представляет собой линейную структуру управления.

Средняя стоимость заказа - 800 - 1500 р., оправы представлены разной ценовой категории: от эконом-класса до бизнес-класса. Это вызвано особенностью месторасположения оптики (спальный район, удаленность от больниц и поликлиник, средний уровень дохода данного микрорайона 13-15 тыс. руб. в месяц).

Анализ финансового состояния ООО оптика «Плюс-Минус»:

Предприятие наращивает объемы реализации: с июня по июль на 4%, с июля по январь на 53%.

Таблица 2. Выручка салона оптик за 9 месяцев

Месяц	Выручка (руб.)
Июнь 2010	89 500
Июль 2010	93 000
Август 2010	110 000
Сентябрь 2010	91 000
Октябрь 2010	126 000
Ноябрь 2010	140 000
Декабрь 2010	145 000
Январь 2011	110 000
Февраль 2011	149 000
9 месяцев	Итого: 1053 500

Резюме по анализу финансового состояния предприятия ООО оптика «Плюс-Минус»:

Денежная единица: тыс. руб.

Период анализа: с июня 2010 года оп февраль 2011 года.

1. Финансовые результаты деятельности.

Предприятие незначительно наращивает объемы реализации товаров: с июня 2010 года по февраль 2011 года, выручка повысилась на 65%.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации. SWOT-анализ

Ситуация на рынке оптик города Челябинска такова, что ни один из ведущих игроков не имеет доли более 3-5% всего рынка.

На сегодняшний день серьезных маркетинговых и социологических исследований никто из игроков оптического рынка Челябинска не заказывал, а это значит, что насущная потребность в анализе ситуации пока не сформировалась. И все-таки те, кто задумывается о будущем, так или иначе оценивают свое положение на рынке и отслеживают поведение конкурентов. По 30% рынка Челябинска занимают две ведущие компании - «Оптик Центр» и «Очки для вас». В свою очередь «Оптифарм-Ф» претендует на 30-37%. Сеть «Оптика перспектива» заявила о доле в 15%.

По этому раскладу получается, что для остальных, компаний работающих на рынке Челябинска не остается места. Вероятность ошибки в этих расчетах, конечно, присутствует и, скорее всего, эти показатели откровенно завышены. На сегодняшний день на рынке Челябинска работает порядка 40 лицензированных фирм, занимающихся продажей оправ и изготовлением очков (в сегменте солнцезащитных очков их в несколько раз больше).

Таблица 3. Анализ конкуренции рынка продажи очков и контактных линз г. Челябинска

Наименование фирмы	Средняя стоимость заказа	Доля рынка	Количество салонов
ООО «Оптик-центр»	3500	39%	15
ЗАО «Око-плюс»	1540	3%	4
ООО «Арт-оптика»	2475	10%	3
ООО «Прозрение»	2050	3%	3
ООО «Экспресс-оптика»	800	8%	5
ООО «Оптифарм»	2570	2%	1
ООО «Плюс-Минус»	1250	1%	1
ООО «Очки для Вас»	1580	5%	5
ООО «Оптика Перспектива»	2900	29%	14

Конкурентами в данном районе считаются «Оптик-центр», расположенный по ул. 40 лет Победы, 31. Компания «Оптик-Центр» является лидером на оптическом рынке г. Челябинска вот уже более 10 лет. 15 филиалов во всех районах города, в том числе и в г. Копейске. На сегодняшний день в сети салонов оптики «Оптик-Центр» работает девяносто человек. Повышать квалификацию сотрудников помогают иностранные фирмы-партнеры «Jonson&Jonson», «Bausch&Lomb», «Ciba Vision», а также челябинская компания «Personality» и другие. Минувшей зимой в компании «Оптик-Центр» состоялся семинар итальянского маркетолога Эрколе Ренце.

Врачи салонов оптики «Оптик-Центра» в качестве награждений по итогам продаж контактных линз фирмы «Bausch&Lomb» побывали в Париже, а теперь отправляются на обучение по Международной образовательной программе «The Vision Care Institute» в Прагу, которое организует фирма «Jonson&Jonson».

Компания «АртОптика» с 2004 года занимается медицинской деятельностью в сфере офтальмологии, производством корригирующих очков и розничной торговлей очками и контактными линзами. С открытием собственной офтальмологической клиники максимально расширили возможности в области офтальмолог. Открытая в июле 2007 года Офтальмологическая клиника «АртОптика» является первым в Челябинске комплексным офтальмологическим центром с полным набором офтальмодиагностики, хирургии, медикаментозного лечения и детской офтальмологии.

В клинике проводятся курсы медикаментозного лечения, включая парабульбарные, подконъюнктивальные, внутримышечные, внутривенные инъекции без госпитализации пациента. Представлен весь спектр лазерных операций при глаукоме, вторичной катаракте, заболеваниях сетчатки. В том числе проводятся консультации лазерного хирурга при подготовке к беременности и во время нее.

Салон «Око плюс» - это небольшая оптика, особенность которой - домашняя обстановка. Рабочее место офтальмолога оснащено современными средствами определения остроты зрения и получения точного рецепта на очки, вплоть до компьютерной диагностики. В оптике большие объемы работ на изготовление очков, поэтому работы выполняют три технолога, вследствие того есть возможность сделать очки очень быстро, буквально, в присутствии заказчика (если у него есть такая необходимость) или на следующий день. Очки изготавливаются на современном автоматическом оборудовании, практически исключающем ошибку мастера. Выбор оправ достаточно большой (свыше 500 моделей), чтобы удовлетворить любой вкус. Цены демократичны - от 80 рублей до 8000 рублей. Производители: Германия, Франция, Италия, Швеция, Польша, Корея, Китай.

Влияние социально-демографических, политических, экономических факторов, технологических, экологических факторов на развитие предприятия.

Таблица 4. Влияние различных факторов на развитие предприятия

№ п.п.	Фактор	Знак влияния	Качественная оценка	Балльная оценка	Вес	Важность фактора
Социально-демографические факторы
1	Демографический рост	+	сильная	10	0,08	0,8
2	Уменьшение доходов населения	-	слабая	3	0,06	0,18
3	Улучшение уровня жизни	+	сильная	10	0,04	0,4
4	Отношение к безопасности жизни	+	сильная	10	0,06	0,6
5	Изменения в уровне образования и здоровья населения	+	сильная	10	0,04	0,4
6	Увеличение числа конкурентов на рынке	+	значит.	7	0,08	0,56
Технологические факторы
1	НТП обуславливает появление нового оборудования, повышающего скорость и качество производства	+	сильная	9	0,05	0,45
2	Появляются новые требования ГОСТ	+	сильная	9	0,08	0,72
3	Повышение качества продукции и услуг	+	существ.	6	0,03	0,18
Экономические факторы
1	Кризисные проявления в экономике региона	-	сильная	10	0,7	-0,7
2	Увеличение курса доллара	-	существ.	6	0,02	-0,12
3	Рост инфляции	-	существ.	6	0,04	-0,24
Экологические факторы
1	Состояние окружающей среды	-	слабая	0	0,00	0
Политико-правовые факторы
1	Стабильная политическая ситуация в регионе	+	Значит.	8	0,02	0,16
2	Увеличение налоговых ставок	-	Значит.	7	0,03	-0,21
3	Введение новых налогов	-	Значит.	7	0,03	0,21
4	ведение обязательного лицензирования деятельности	-/+	существ	6	0,04	-0,24
5	Изменения законодательства в отношении сферы производства	+	сильная	9	0,07	0,63

С переходом на рыночную экономику предприятиям приходится учитывать внешнюю среду (макросреду).

Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду факторами демографического, экономического, правового, и культурного характера. По данным анализа можно сделать вывод, что на деятельность компании влияют больше всего экономические и социально-демографические факторы.

Из таблицы 6 видно, что на компанию ООО оптика «Плюс-Минус» оказывают положительное влияние следующие факторы внешней среды: из социально-демографических - демографический рост, изменения в уровне образования и здоровья населения, отношение к безопасности жизни, улучшение уровня жизни; из технологических - развитие IT отрасли, изменения в телекоммуникационных технологиях; из политико-правовых - стабильная политическая ситуация в регионе и совершенствование законодательства в сфере производства.

К сожалению экономические и экологические факторы внешней среды оказывают только отрицательное влияние на предприятие. Неблагоприятно в большей степени повлияли следующие факторы: из экономических - кризисные проявления в экономике региона, увеличение курса доллара, рост инфляции; из политико-правовых - увеличение налоговых ставок и введение новых налогов.

Организация следит за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. «Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды».

В соответствии с системным подходом организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой.

«Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.

Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность».

SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы.

Таблица 5. Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны вашего предприятия	Рыночные возможности
Высокое качество обслуживания; - Качественные линзы для очков; - Создание семейной обстановки в салоне; - Крепкие партнёрские отношения с поставщиками, постоянный поиск новых.	Расширение территориальной привлекательности предприятии за счет проведения маркетинговых мероприятий, а также удерживания цены на среднем уровне; Снижение таможенных пошлин, улучшение в уровне жизни населения, повышение качества образования, тенденции моды
Слабые стороны вашего предприятия	Рыночные угрозы
1. Молодой менеджмент не имеет достаточного опыта работы в области управления; 2. Недостаточно средств выделяется на рекламу; 3. Ориентированность только на определенный категорию покупателей и территориальная ограниченность; 4. Один салон оптики; 5. Доля рынка и конкурентоспособность: фирма в настоящий момент занимает около 1% рынка обычных очков и линз и имеет всего 1% от всего рынка очков и линз с покрытиями. При этом вся продукция обладает достаточной конкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения фирма может увеличивать свою долю рынка. Разнообразие и качество ассортимента продукции и оказываемых услуг: в целом фирма производит и предлагает совершенно различные виды услуг и продукции: нанесение покрытий на линзы, консультационные услуги, сборка очков и продажа готовых солнцезащитных очков. При этом ассортимент солнцезащитных и обычных очков очень разнообразен за счет использования различных оправ, а ассортимент покрытий и консультационных услуг не велик и нуждается в расширении. Однако руководство компании постоянно заботится о повышении качества продукции, и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям.	1. Стремительно растущий уровень конкуренции; 2. Снижение покупательной способности населения, финансовый кризис; Экономическая нестабильность.

Как мы уже видели выше, существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. «Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями».

Повышение гибкости при управлении численностью персонала предприятий становится настоятельной необходимостью, важным элементом повышения эффективности и конкурентоспособности деятельности предприятия в современных условиях.

«Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения».

Основные требования к сотрудникам: женщина, возраст от 25 до 40 лет, образование высшее медицинское, опыт работы от 3-х лет либо как продавцом в оптике, либо врачом. Уверенный пользователь ПК, опыт работы с кассовым аппаратом, наличными, материальная ответственность, техническая грамотность

Критерии отбора молодых специалистов:

- профессиональная компетентность;

- понимание экономических аспектов нефтегазового бизнеса;

- коммуникабельность;

- инициативность, новаторство;

- ориентированность на карьеру и развитие;

- способность к обучению;

- мобильность;

- владение компьютерными программами;

В настоящее время обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на руководящую должность, характеру деятельности и профилю управляемого объекта. Для этого оцениваются должность и качества работника.

После рассмотрения внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых мест организации, можно определять стратегию, которой организация будет следовать в дальнейшем.

С учетом сформулированной миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;

2) постоянное обновление ассортимента;

3) установление приемлемых цен на все виды продукции;

4) поиск и внедрение новейших технологий и техники;

5) повышение квалификации сотрудников;

6) изучение потребностей потребителей.

Претворяя нашу миссию в жизнь, мы будем стремиться предоставить нашим будущим клиентам максимально удобное, быстрое и качественное обслуживание, нашим сотрудникам - максимальную свободу в раскрытии их потенциала, нашим поставщикам - максимальные гарантии и взаимовыгодное сотрудничество, нашим владельцам - максимальную прибыль.

3. Выбор стратегии управления конкурентоспособностью компании

Система мероприятий по повышению конкурентоспособности включает в себя:

· Внедрение новейшей технологии и оборудования;

· Расширение ассортимент;

· Маркетинговые мероприятия.

· Совершенствование конкурентного положения

· Открытие второго салона оптики являются основными стратегиями развития фирмы ООО «Плюс-Минус».

Среди множества различных возможностей развития для ООО «Плюс-Минус» наиболее подходящими с точки зрения портфельного анализа продукции, анализа позиции компании и силы отрасли, конкурентного положения компании в данной отрасли и возможностей развития рынка лизинговых услуг являются стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития товара и стратегия развития рынка, открытие второго салона оптики.

Миссия фирмы ООО оптики «Плюс-Минус» - максимальное удовлетворение потребностей самого целевого круга клиентов в товарах и услугах оптической медицины путем реализации линз и очков, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению зрения каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области медицины работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам. Предоставление достоверной информации. Индивидуальный подход к каждому клиенту. Построение корпоративной политики компании, основываясь на демократических принципах. Поддержание гармоничной атмосферы в коллективе. Обучение персонала - решающий фактор успеха.

Анализ нынешнего финансового положения показывает, что у предприятия есть кредиторская задолженность. На развитие бизнеса было взято 1500 000 рублей кредита.

Окупятся затраты примерно через полтора-два года, при средней рентабельности бизнеса 15-20%.

Первоначальный планируемый срок окупаемости составлял 1.5 года.

По планам к концу 2011 года ежемесячная выручка должна составлять - 300 000 р./мес.

Краткосрочной целью открытия Салона оптики является выход на точку безубыточности в течение 5 - 6 месяцев.

Среднесрочной целью открытия Салона является возврат вложенных инвестиций и процентов по кредиту в течение 14 - 15 месяцев.

Долгосрочной целью создания салона является получение стабильных дивидендов от прибыли при средней рентабельности продаж не менее 40%.Планируется открытие еще двух филиалов и собственной мастерской.

С учетом выявленных выше проблем для компании ООО «Оптика Плюс-Минус» сформулируем следующие цели:

Стратегические:

§ Увеличивать в течение 5 лет выручку от реализации каждого вида очков и линз, с нанесенными на них покрытиями, ежегодно на 50%;

§ Изменить структуру управления организацией к 2012 году.

§ Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции

Тактические:

§ Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами, к 2012 году.

§ Увеличивать продвижение по службе на 10% ежегодно.

§ Разработать вопросы комплекса маркетинга для линз с новым покрытием к 2012 году;

Оперативные:

§ Обучить к концу 2011 года работников производственно-промышленного персонала работе на новых видах оборудования для производства внедряемых новых видов покрытий.