Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Выходя на рынок с тем или иным товаром, услугой, предприниматель должен понимать и учитывать закономерности развития рыночной системы хозяйствования. Во-первых, это отсутствие дефицита товаров и услуг. Во-вторых, непрерывный поиск возможностей улучшения товаров и услуг, ускорения продажи и закрепления на рынке сбыта.

На рынке происходит естественный отбор производителей. Остается лишь тот, кто создает лучшие условия продажи своих товаров. Рынок сам создает условия, при которых производится только та продукция, которая нужна обществу. Этому способствует конкуренция, которая в условиях подчинения производства спросу отметает все устаревшее и непрогрессивное.

Функционируя по существу в новой структуре экономики, российские предприятия-производители перешли к более широкому использованию рыночных методов регулирования своей деловой активности.

Таким образом, изменения в экономике России, связанные с переходом к рыночным отношениям, динамика качественных и количественных параметров финансового состояния предприятий за годы реформ требуют от руководителей предприятий принципиально новых методов управления.

В настоящее время в научной литературе и периодической печати появляется достаточно много публикаций, посвященных адаптации крупных организаций к изменяющейся внешней среде. Однако такие же проблемы возникают и у более мелких предприятий в различных отраслях. Особенно актуален этот вопрос для инновационных производственных предприятий, которые вынуждены приспосабливаться к рыночным условиям хозяйствования.

Степень разработанности проблемы. Решению этой проблемы посвящены труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, а также практиков, занимающихся этой проблемой непосредственно в организациях. К ним следует отнести таких авторов, как Ансофф И., Багиев Г.Л., Асаул А.Н., Виханский О.С., Наумов А.И., Гончарук В.А., Ефремов В.С., Карлоф Б., Клейнер Г., Лабмен Ж-Ж., Лютенс Ф., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Филонович С.Р. и др. Все они используют различные подходы к проблеме адаптационного развития, что говорит о многогранности проблемы и сложности правильного выбора для конкретного предприятия.

Цели и задачи исследования. Цель исследования заключается в разработке рекомендаций по выбору стратегии развития производственного предприятия обувной отрасли и ее реализации.

Задачи исследования:

определение роли и места организации (фирмы) в современном обществе;

анализ внешней и внутренней среды ооо «гера плюс»;

выбор стратегий развития;

разработка рекомендаций по реализации комплексной стратегии развития ооо «гера плюс».

Объект и предмет исследования. В качестве объекта исследования выбрана производственное предприятие обувной отрасли ООО «гера плюс». Предметом исследования являются стратегии развития компании.

Методологическая и теоретическая основа исследования. Основу исследования составляет труды отечественных и зарубежных исследователей в области стратегического управления и предпринимательской деятельности, к которым относятся Ансофф И., Багиев Г.Л., Ефремов В.С., Попов С.А., авторский коллектив под руководством Содатовой И. Ю., Стрикленд А.Дж., и др. В качестве научных подходов используется системный и ситуационный анализ, методы моделирования и экспертного опроса, а также специфические подходы и методы, характерные для менеджмента и его органических составляющих.

Информационно-эмпирическая база исследования включает материалы периодической печати, официальные Интернет-сайты в области менеджмента, предпринимательства, управления, а также статистические данные, предоставленные руководством компании.

Практическая значимость работы заключается в научном обосновании стратегии развития для производственной предпринимательской фирмы. Руководители фирмы дали положительное заключение на результаты исследования. Разработанные рекомендации могут быть использованы предпринимательскими организациями, находящимися на аналогичном этапе эволюционного развития.

Структура выпускной работы. Выпускная работа включает введение, основную часть заключение, список использованных источников.

В первом разделе определяется роль и место организации (фирмы) в современном обществе. Дается понятие организации (фирмы). Анализируются предпосылки создания инновационной производственной фирмы и этапов ее развития.

Второй раздел посвящен анализу деятельности ООО «гера плюс». Приводится общая характеристика компании. Анализируется состояние внешней и внутренней среды.

В третьем разделе представлены рекомендации по выбору общей стратегии развития, а также комплексной стратегий развития компании.

Четвертый раздел посвящен разработке рекомендаций по реализации комплексной стратегии развития ооо «гера плюс», включающих разработку нового товара, продвижение товаров, управление инновациями и технологиями, повышение производительности, совершенствование системы управления, совершенствование хозяйственного механизма, управление персоналом и развитием.

Список использованных источников включает 70 наименований.

1 Роль и место организации (фирмы) в современном обществе

1.1 Понятие организации (фирмы)

Бизнес нельзя сводить лишь к коммерции (торговле) и коммерческому посредничеству. Бизнес - это, прежде всего, производство, составляющее основу любой экономики, ее, так называемый «реальный сектор».

Фирма - институт экономики, обособленный субъект экономической деятельности, осуществляющий свои функции во внешней экономической среде, к которой относятся потребители, поставщики, государство, конкуренты, природные условия и общество в целом.

С точки зрения права, организация - самостоятельный хозяйствующий (ведущий ту или иную деятельность с целью реализации ее результатов на рынке) субъект, созданный в порядке, установленном Гражданским кодексом РФ, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

С точки зрения экономики, организация представляет собой (рис. 1.1) хозяйственную единицу, в которой планомерно и целенаправленно комбинируются факторы производства, чтобы посредством изготовления и реализации изделий (работ, услуг) обеспечить достижение целей этой хозяйственной единицы и ее собственника. Попов Ю. Организации предпринимателей России: становление и борьба за влияние //Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №3. - С. 116.

В то же время фирма - "генератор богатства" общества (рис. 1.2) Там же:

генерирует товары и покупательную способность для их приобретения,

поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал,

создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе.

Рисунок 1.1 - Модель организации¹

Рисунок 1.2 - Роль фирмы в обществе (фирма - "генератор богатства")²

1.2 Производственный процесс - основа деятельности фирмы

Производственная деятельность в широком смысле - деятельность человека, коллектива людей, государства, направленная на создание новых материальных и иных ценностей.

Общая системотехническая модель производственного процесса показана на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Модель производственного процесса Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - С. 47

Место производственного процесса в общей схеме воспроизводства отражено на рисунке 1.4.

Как правило, современное промышленное производство очень сложно. Его особенности заключаются: Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. -- СПб.: Ун-т экономики и финансов, 2005.

в комплексном характере необходимости учета экономических, технических, политических факторов;

сложности как технической, так и организационной;

тесной связи с внешней средой предприятия;

быстрой номенклатурной обновляемости;

резком росте значения кадрового потенциала предприятий.



Рисунок 1.4 - Роль производственного процесса в системе воспроизводства Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. -- СПб.: Ун-т экономики и финансов, 2005

Конкретным содержанием управления производственной деятельностью являются, в частности:

выбор и обоснование производственной структуры предприятия, его производственной мощности, специализации цехов, рабочих мест;

определение состава оборудования с учетом его технико экономических характеристик;

организация технической подготовки и технического обслуживания производства;

определение и управление кадровым составом предприятия;

выбор и организация производства продукции, исходя из интересов рыночных потребителей;

получение в результате производства необходимого соотношения экономических результатов (прибыли и затрат);

определение и организация рационального движения предметов труда, темпов выпуска и запуска в производство всей номенклатуры продукции;

организация материально-технического снабжения производства, исходя из его бесперебойного функционирования;

организация управления предприятием;

решение задач социального развития коллектива.

1.3 Предпосылки создания инновационной производственной фирмы и этапы ее развития

Исходными предпосылками создания фирмы как субъекта предпринимательского права является, естественно, извлечение прибыли путем удовлетворения потребительского спроса. Бизнес является коммерческим делом предприимчивых людей, приносящим им прибыль. Таким образом, бизнес - это приносящая доход деятельность. Кроме того, бизнес - это и совокупность отношений между всеми его участниками, образующими команду единомышленников с целью получения дохода, развития фирмы.

Отдельно стоит сказать об инновационной производственной фирме. Кроме тезиса о том, что производство является основой для устойчивой работы любой рыночной экономики, инновационная деятельность субъектов данной экономики стимулирует сам процесс развития рынка.

Совокупность управленческих, технологических и экономических методов, обеспечивающих внедрение и производство нового продукта или услуги представляет собой инновационную политику производственного предприятия. Ее цель - предоставить предприятию существенные преимущества по сравнению с фирмами-конкурентами, определив и заняв новую рыночную нишу.

В своем развитии инновационная фирма проходит три этапа: пионерный, систематизации и интеграции (рис. 1.5) Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. -- СПб.: Ун-т экономики и финансов, 2005. .



Рисунок 1.5 - Стадии развития инновационной фирмы Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. -- СПб.: Ун-т экономики и финансов, 2005.

Пионерная стратегия - это период инноваций, новых продуктов, процессов и услуг, которые создаются для рынка. Группа основателей фирмы имеет ясные цели, высоки энтузиазм и преданность делу. Как только продукция получает признание у потребителей, начинается быстрый рост организации, сокращаются время окупаемости затрат сил и средств. Все тяжело работают на достижение общих целей. Такие группы обычно возглавляются менеджерами, абсолютно преданными организации, целеустремленными и работающие без излишних формальностей, без структуры или системы. Структура инновационной фирмы напоминает паутину (рис. 1.6) Залог выживания - инновационная восприимчивость и способность изменяться Крутик А.Б. Малый бизнес и инфраструктура // Экономика и жизнь. -- 2006. -- №35. --С. 10..

Лозунг фирмы - добиться успеха во что бы то ни стало.



Рисунок 1.6 - Типичная структура инновационной фирмы на пионерной стадии¹

Одним из недостатков инновационных предпринимательских фирм является то, что у них практически нет времени, возможности или склонности к целенаправленному взращиванию или воспитанию управленцев. Когда наступает кризис, практически невозможно немедленно найти менеджера внутри фирмы. Приходится нанимать профессионального менеджера, не прошедшего пионерного этапа. Это может послужить причиной конфликта и нового кризиса Крутик А.Б. Малый бизнес и инфраструктура // Экономика и жизнь. -- 2006. -- №35. --С. 10.

² Зотова О. Малая экономика и рынок // Вопросы экономики. -- 2008. -- № 8. --С. 157..

Кризис разрешается путем систематизации, которая представляет второй этап развития инновационной компании. Систематизация означает наведение порядка, создание четко работающей структуры, разработку последовательности действий, логику, функциональность и разделение обязанностей.

Те, кто ранее работал под контролем управляющего директора наконец-то получают возможность руководить собственными подразделениями. Они начинают вырабатывать собственную политику и методологию, в то время как продукция и рынок остаются неизменными. Такое разделение обязанностей способно принести пользу, например, прояснить приоритеты, развить системы работы с покупателями и т.д. Опасный момент наступает, когда функции подразделений начинают довлеть над функциями фирмы в целом, когда управление направлено на сохранение функций подразделения любой ценой.

Существует мнение, что тот, кто хорош на пионерной стадии, редко бывает хорош на стадии, требующей поддержки определенного уровня производства. Для обеспечения эффективности производственной деятельности требуется оптимизация всех используемых ресурсов - людских, финансовых, материальных. Поэтому деятельность инновационной компании должна быть упорядочена и хорошо организована. Существовавшая до этого система соответствовала реализации инноваций. Но когда инновацию требуется тиражировать в миллионах экземпляров, без определенной доли бюрократизма не обойтись Бусыгин А. В. Предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 2006.- С. 98. .

Система обладает запасом стабильности по отношению к внешним воздействиям. Она создается тогда, когда уже существует рынок для продукции и все, что остается - это производить эту продукцию эффективным образом.

Со временем стадия систематизации завершается кризисом. Компания начинает терять контакт с потребителями. Удовлетворение потребностей самой системы становится самоцелью в ущерб удовлетворения нужд потребителей. Энергия расходуется на ведение внутренних войн, интриги и подсиживания. Внимание компании направлено внутрь себя. Именно этот кризис составляет суть проблемы, с которой сталкиваются многие фирмы, пытающиеся управлять новыми технологиями. Фирма становится благодушной, занимается производственными и финансовыми проблемами, снижением затрат, что необходимо для сохранения конкурентоспособности на зрелом, насыщенном данным видом продукции рынке. Но если фирма не хочет попасть в трудное положение по причине устаревания изделия, ей следует возродить дух пионерной стадии, растерянный в заботах о благоустройстве собственной системы.

Третья стадия - это стадия интеграции системы с предпринимательством. Она не означает возвращение в начало цикла. Суть ее - в интеграции передовых методов производства или оказания услуг с непрерывной модернизации изделий.

Отметим, что совершенно недостаточно уповать на простую адаптацию структуры к новым условиям с последующей поддержкой ее в рабочем состоянии. Управление технологическими изменениями означает непрерывное управление конфликтами и различными интересами. Конфликтуют инвестиции в сегодняшний день и в заманчивое будущее. Это творческий конфликт, правильное разрешение которого может обернуться благом, но управлять им отнюдь не легко. Грош цена инновационной компании, если она не сможет научиться управлять будущим. Последнее требует особых управленческих подходов, не похожих на те, которые используют фирмы, управляющие лишь настоящим.

Различия между инновационным и традиционным стилем управления приведены на рисунке 1.7, из которого видно, что менеджеры инновационных фирм концентрируют свое внимание на людях, а не на системах Бусыгин А. В. Предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 2006.- С. 253.

Упомянем одну из сложных проблем, с которой приходится сталкиваться инновационным фирмам. Дело в том, что им приходится решать задачу поддержания текущей деятельности, одновременно внедряя новые технологии. Наряду с модернизацией существующей продукции необходимо разрабатывать фирменные стили управления и модернизировать имеющееся производство (сравнивать-то не с чем). Нужно организовывать производство не ломая действующую систему. Это означает, что инновационная фирма должна использовать разные методы управления на разных участках своего бизнеса, что добавляет сложности управлению.

Рисунок 1.7 - Различия между инновационным и традиционным стилем управления¹

Процесс технологических перемен напоминает пересадку сердца. Если операция будет проведена неумело - пациент умрет. Кроме того, существует опасность, что новое сердце будет отторгнуто организмом.

1.4 Жизненный цикл фирмы

Фирмы зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них живут бесконечно долго, но ни одна из них не способна жить без изменений. Новые фирмы организуются постоянно, но «умирают» также постоянно.

Как и всякая система фирма имеет свой жизненный цикл как смену определенных состояний с предсказуемыми изменениями в течение времени.

Жизненный цикл фирмы теснейшим образом связан с жизненным циклом товара. Последний используется для объяснения того, как товар проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка.

Выделяют следующие этапы жизненного цикла фирмы Велесько Е.И. и др. Стратегическое управление, - Б.: БГЭУ 2006. - С. 79:

этап предпринимательства, когда фирма находится в стадии становления;

этап коллективности, когда развиваются инновационные процессы, формируются миссия, деловые контакты, нарастают доходы;

этап формализации и управления, когда создается стабильная структура и упор делается на эффективность, увеличивается прибыль;

этап выработки структуры, когда расширяется производство и рынок, формируются перспективы развития, диверсифицируется производство;

этап упадка, когда в результате конкуренции уменьшается спрос на продукцию фирмы и снижаются доходы.

При создании фирмы, когда творческий процесс протекает свободно, появляется стремление к стабильному и устойчивому развитию, при этом решаются две задачи: обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Зрелость фирмы проявляется в том, что она начинает беспокоиться об эффективности инвестиций и возможности инноваций, увеличивает объемы производства и расширяет рынок.

«Симптомами» упадка можно назвать следующие:

снижение спроса вследствие усиления конкуренции;

увеличение конкурентной силы поставщиков;

сложности управления возросшим объемом производства;

усложнение и замедление инновационного процесса;

снижение эффективности производства (рентабельности).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.8 - Жизненный цикл фирмы¹

Цели фирмы:

Удовлетворение потребностей индивидов, входящих в фирму (социальный аспект).

Совершенствование структуры фирмы, ее адаптация к внешним и внутренним изменениям.

Создание и поддержание потенциала для будущего развития в качестве гарантии непрерывности существования фирмы (выживание, прибыль- способ выживания).

Удовлетворение внешних требований к фирме и предъявление своих требований вовне (государство и фирма).

2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Гера Плюс»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Гера Плюс»

Компания «Гера Плюс» начала свое существование 7 лет назад. За это время небольшое производство обуви превратилось в крупное обувное предприятие региона.

На предприятии численностью 97 человек предполагается выпускать 40000 пар обуви в год. На территории фабрики размещено 2 здания. В главном производственном корпусе 2 этажа, на которых расположены раскройный, вырубочный и заготовочный цеха. Склад сырья и материалов, а также пошивочный цех расположены в главном производственном корпусе, а склад готовой продукции - в отдельном здании. Производство во всех цехах организовано по поточной форме. Оборудование как покупается, так и приобретается через капитальное вложение (перечисление, наличный расчет). Режим работы - двухсменный. Руководство предприятием осуществляет Генеральный директор.

Производство обуви основано на использовании разработок отечественных и зарубежных производителей обувного оборудования, что позволяет увеличивать производительность и вместе с тем повышать качество. Кожаная обувь является основной продукцией.

К каждому сезону дизайнеры компании предоставляют новые модели обуви. Следуя закону перемен, компания «Гера Плюс» создает изделия, способные удовлетворить все требования, которые предъявляются к хорошей обуви. В предлагаемом модельном раде обуви есть как спортивная обувь, так и повседневная обувь. Все модели обуви с верхом из натуральной кожи, которая обладает необходимыми свойствами: хорошо сохраняет тепло, паро- и влагопроницаема, стойкая к действию пота, хорошо поглощает и отдает избыточную влагу. Формованная подошва из термоэластопластов (ТЭП) не скользит по мокрому грунту, не оставляет черных полос на полу в помещении, износостойкая и обладает способностью поглощать удары при соприкосновении с твердыми поверхностями. Конструкции верха мужской обуви простые и соответствуют классическому направлению моды.

Компания «Гера Плюс» производит широкий ассортимент современных моделей хорошего качества по доступным ценам. Основной акцент сделан на удобство обуви.

Для того чтобы цены на продукцию были невысокими, сырье, материалы и комплектующие поставляются из ближайших городов и областей, что позволяет сократить транспортные расходы. Вся продукция компании изготавливается из натуральных материалов и экологически безопасна. На всю обувь установлен соответствующий российским ГОСТам гарантийный срок - 70 дней. Обувь сертифицирована и регулярно проходит тестирование и испытания.

Миссия компании "Гера Плюс" определена как наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей в качественной обуви из натуральных материалов. Компания стремится соответствовать высоким мировым стандартам, и нацелена на поиск новых технологических решений.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов учредителя и членов трудового коллектива. Для реализации целей и задач Общество осуществляет следующие виды деятельности, определенные в его Уставе. К ним относятся:

- обувное промышленное производство (кроме производства резиновой обуви);

- пошив обуви по заказам населения;

- оптовая и мелкооптовая торговля;

- розничная торговля;

- внешняя торговля;

- организация собственной торговой сети для сбыта собственной и закупленной продукции;

- виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются после получения специального разрешения;

- внешнеэкономическая деятельность Общества определяется экспортом, производимой Обществом продукции (работ, услуг) и продукцией третьих лиц, а также любых других меньше минимального размера, предусмотренного действующим законодательством товаров, сырья, оборудования, работ и услуг, не запрещенных к экспорту действующим законодательством и импортом продукции (работ, услуг) как для собственных производственных и социальных нужд, так и для насыщения рынка товарами и услугами

- деятельность общества не ограничивается оговоренной в уставе. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие действующему законодательству, признаются действительными;

- отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществления такой деятельности как исключительной, общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

В настоящее время управление Обществом осуществляется на тактическом и оперативном уровне. Однако рост объемом производства и увеличение рынков сбыта продукции приводит к необходимости планировать свою деятельность в длительной перспективе, т.е. обратиться к стратегическому управлению.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка - две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней среды фирмы.

Внешняя макросреда фирмы (рис. 2.1) выступает как нечто заданное Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика, - СПб: «Питер» 2006.- С. 156.

Рисунок 2.1 - Внешняя среда фирмы¹

Основные факторы внешней макросреды фирмы

1. Политическая обстановка (стабильность, нестабильность).

2. Экономическая обстановка:

состояние общей деловой активности (снижение, стагнация, подъем, стабильность);

инфляция, дефляция;

политика цен;

кредитно-денежная политика и др.

3. Социальные факторы:

глубина расслоения общества;

уровень доходов;

уровень безработицы;

социальная защита;

покупательная способность и др.

4. Законодательство:

налоги;

правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие);

защита прав потребителей;

законодательство по безопасности и качеству товаров;

законодательство по охране труда и технике безопасности;

законодательство по охране окружающей среды и т.д.

5. Научно-технические факторы:

ускорение НТП;

рост ассигнований на НИР и ОКР;

технологическое развитие отрасли и др.

6. Природные факторы:

доступность (дефицит) сырья;

рост цен на топливо и энергию;

загрязнение окружающей среды.

7. Демографические факторы:

изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости);

возрастной состав населения;

миграция населения;

род занятий;

образование.

8. Факторы культурной среды:

культура;

субкультура и др.

Значительно сильнее влияют на организацию факторы деловой среды. Связь между ее элементами представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Внешняя микросреда фирмы (деловая среда) Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика, - СПб: «Питер» 2006.- С. 175

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

особенностью производственного процесса,

характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим.

Внешняя макросреда мало влияет на деятельность предприятия «Гера Плюс», поэтому целесообразно оценить лишь уровень ее воздействия (см. табл. 2.1).

Значительно большее влияние оказывает деловая среда, анализ которой проводится по методике М. Портера.

Поставщики. Кожи для верха и подкладки будут поступать с кожевенного завода г. Москва (ООО «Митаком»), ткани различных видов, формованные подошвы, металлическую фурнитуру и приспособления - Ростов-на-Дону (ИП Седых М.Н).

Благодаря поставкам сырья, материалов и комплектующих из ближайших районов и использованию дешевой рабочей силы себестоимость обуви, а значит, и цена будут невысокими.

Покупатели. Ассортимент обувных предприятий определяется также из анализа дефицита обуви в конкретном районе с учетом климатических условий. Ростовская область характеризуется мягкими климатическими условиями и, следовательно, большей потребностью в обуви осенне-весеннего и летнего ассортимента.

Мужчины, так же как и женщины хотят носить красивую, модную и удобную обувь, поэтому ООО «Гера-плюс» приоритет отдает производству мужской обуви.

90% населения носит черную обувь, 40 % (27 млн.) мужчин - среднего возраста, из них 7% (1,9 млн.) предпочитают дорогую заграничную обувь, следовательно, остальная часть мужского населения будут клиентами частных предпринимателей. Исходя из того, что человеку в год необходимо примерно три пары обуви, делаем вывод, что, спрос составляет 81 млн. пар. Из них 10 млн. пар обуви выпускают государственные предприятия, в том числе и армейские заказы, следовательно, остальная часть «падает на плечи» частным предпринимателям.

Реализация производимой обуви в выбранном регионе позволит поддерживать на достаточном уровне качество и не повышать при этом цену.

Значит, продукция будет пользоваться спросом у покупателя.

Конкуренция. Рассматривая этот раздел, важно определить вид конкуренции и выявить сильные и слабые стороны, как своей продукции, так и продукции конкурентов, т.к. объективная оценка позволит выбрать правильную стратегию и успешнее противостоять конкурентам. Строить стратегию обеспечения конкурентоспособности можно опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ.

Таблица 2.1 - Оценка стратегического климата ООО «Гера Плюс» Разработана автором

№	Компоненты блоков	Угрозы		Возможности
Оценка стратегического макроклимата (СТЭП - анализ стратегических сфер)
1.1 1.2 1.3 1.4	Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, транспорт, связь) Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации) Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы, механизм формирования и распределения основных экономических ресурсов на уровне государства) Политическая и правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база)		3 3	4 4
Итоговая оценка состояния стратегического макроклимата 3,5
Оценка стратегического микроклимата (анализ стратегических зон)
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6	Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами Зона капиталовложений - инвестиций Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов Зона трудовых ресурсов - рынок труда специалистов, менеджеров, рабочих Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона, города, района)	2	3 3	4 4 4
Итоговая оценка состояния стратегического микроклимата 3,3
ИТОГО ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ КЛИМАТУ
1 2	Оценка макроклимата Оценка микроклимата		3,5 3,3
Итоговая оценка состояния стратегического климата 3,4

Учитывая, что обувь повседневная и сырье отечественного производства, то для привлечения покупателей цены будут ниже, чем у других. Оценивая свои достоинства, следует отметить, что они относятся к группе преимуществ низкого порядка, т.е. связаны с возможностью использования дешевой рабочей силы и материалов.

Товары легкой промышленности, в частности обувь, обращаются на рынках монополистической конкуренции, когда много и продавцов, и покупателей, а товар, дифференцированный по свойствам и качеству имеет широкий диапазон цен. Поэтому при такой ситуации необходимо предусмотреть такие запросы потребителей, как гарантии, льготы, ассортимент и другие.

Можно сделать вывод, что внешняя среда оказывает большое воздействие на предприятие. Поэтому руководству необходимо разработать такие стратегии поведения на рынке, которые позволят использовать открывающиеся возможности и предотвратить угрозы.

стратегия развитие среда продвижение

2.3 Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

продукция;

производство;

маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

НИОКР,

финансовое управление, бухучет и отчетность;

общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах.

2.3.1 Продукция

На предприятии предполагается выпускать повседневную обувь широкого ассортимента с верхом из натуральной кожи (рис. 2.3):

- полуботинки с настрочными берцами клеевого метода крепления на формованной подошве из ТЭП для осенне-весеннего сезона, высота каблука 20 мм;

- полуботинки с овальной вставкой клеевого метода крепления на подошве из кожволона для летнего времени года, высота каблука 20 мм;

- сапоги с настрочной союзкой и отрезной задинкой клеевого метода крепления на формованной подошве из ТЭП, предназначенные для зимы;

- туфли;

- сандалии;

- спортивная обувь.

Мужская обувь соответствует классическому направлению моды: простая лаконичная конструкция верха с небольшим количеством отрезных деталей.

Рисунок 2.3 - Классификационная ассортиментная группировка обуви ООО «Гера Плюс» Разработано автором

Верх из выростка лицевого позволит создать для стопы хорошие условия. Материал имеет низкую теплопроводность, гигроскопичен, паро- и влагопроницаем. Эта мягкая кожа не окажет давления на стопу, но обладает необходимой формоустойчивостью.

Формованная подошва из тэрмоэластопластов имеет отличное сцепление с любым грунтом и поэтому меньше, чем подошвы из других материалов скользит на мокром грунте и по льду, а также может поглощать удары при соприкосновении с твердыми покрытиями, такими как асфальт, плиты, брусчатка.

2.3.2 Финансы

Важнейшей характеристикой финансового состояния предприятия является стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью ее зависимости от некоторых дебиторов и инвесторов.

Финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников в условиях рынка приобретает особую значимость.

Многие предприниматели независимо от формы собственности предприятия предпочитают использовать в дело минимум собственных средств, финансируя его за счет денег взятых в долг, однако если при этом будет допущен значительный перекос в сторону долгов предприятия и в случае одновременного их востребования предприятие может обанкротиться.

Финансовая устойчивость оценивается по соотношению собственных и заемных средств в активах предприятия. Однако этот показатель дает лишь общую оценку финансовой устойчивости предприятия.

В практике аналитической работы используется следующая система показателей:

Коэффициент концентрации собственного капитала (Ккс):

ККС = СК / БН.

Он показывает, какова доля владельца предприятия в общей сумме средств, вложенных в предприятие. Чем выше значение Ккс, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятия.

Хотя по степени привлечения заемных средств существуют различные противоположные мнения, считают, что доля собственного капитала должна быть достаточно велика: не менее 0.6 (60%). В такие предприятия вкладывают свои средства кредиторы более охотно, поскольку они легко могут погасить свои долги за счет собственных средств.

на н.г. Ккс = 613635/1970397=0.311

на к.г. Ккс = 447124/694221=0.644

2) Коэффициент финансовой зависимости (Кфз) :

Кфз = БН / СК

Показатель является обратным коэффициенту Ккс. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия.

Если его значение снижается до 1 (100%), то это означает, что владельцы полностью финансируют свое предприятие:

на н.г. Кфз = 1970397/613635=3.211

на к.г. Кфз = 694221/447124=1.553

Интерпретация его такова, что если на начало года в каждом из 3.211 руб., вложенном в активе, 2 руб. 21 коп. являются заемными, к концу отчетного года в каждом из 1.553 руб. - 55 коп. составляют заемные средства.

3) Коэффициент маневренности собственного капитала (Км):

По коэффициенту маневренности собственного капитала можно судить, какая часть собственных оборотных средств используется для финансирования текущей деятельности предприятия, т.е. какая часть вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована. Значение этого показателя варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности.

на н.г. Км = 460449/613635=0.750

на к.г. Км = 303265/447124=0.678

4) Коэффициент концентрации привлеченного капитала (Ккп):

Показатель является дополнением к показателю концентрации собственного капитала (Ккс + Ккп = 1)

на н.г. Ккп = 1356762/1970397= 0.689+0.311=1

на к.г. Ккп = 247097/694221= 0.356+0.644=1

5) Коэффициент структуры долгосрочных вложений ( Ксв ) :

Ксв = ДО / СВ

Коэффициент показывает, какая часть основных средств и прочих вложений профинансирована за счет долгосрочных заемных средств.

6) Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств ( Кдп ):

Кдп = ДО / (СК + ДО)

Коэффициент характеризует долю долгосрочных займов, привлеченных для финансирования деятельности предприятия наряду с собственными средствами.

7) Коэффициент структуры привлеченного капитала (Ксп):

Ксп = ДО / ПК

Этот показатель позволяет установить долю долгосрочных займов в общей сумме заемных средств.

Во взаимозависимости от состояния кредиторской задолженности, порядков кредитования текущей производственной деятельности и т.п. может иметь большие колебания.

8) Коэффициент соотношения привлеченного и собственного капитала (Кс):

Кс = ПК / СК.

Он дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия.

на н.г. Кс = 1356762/613635=2.211

на к.г. Кс = 247097/447124=0.553

Интерпретация его такова: Кс = 0.553 означает, что на каждый рубль средств, вложенный в активы предприятия, приходится 55,3 копеек заемных средств. Увеличение этого показателя в динамике свидетельствует об увеличении зависимости предприятия от привлеченного капитала, т.е. о некотором снижении финансовой устойчивости предприятия.

Следует иметь в виду, что не существует единых критериев для значений этих показателей. Они зависят от многих факторов: отраслевой принадлежности предприятия; принципов кредитования; сложившейся структуры источников средств; оборачиваемости оборотных средств; репутации предприятия.

Из-за трудности доступа к остальным конкретным показателям внутренней среды была проведена их качественная оценка путем экспертного опроса руководящего состава предприятия (см. табл. 2.2)

При этом элементы внутренней среды были сгруппированы в следующие блоки:

Продуктовый (проектный) блок - направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

Функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) - оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

Ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

Организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

Блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Измерение стратегического потенциала осуществляется с помощью использования общих анкет блоковых оценок, в которых эксперты проставляли оценки по пятибалльной шкале.

Содержание оценок:

5 - очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения цели - классифицируется как очень сильная сторона стратегического потенциала;

4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения - сильная сторона;

3 - среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

2 - плохое состояние, требует серьезных изменений - классифицируется как слабая сторона стратегического потенциала;

1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований - очень слабая сторона.

Таблица 2.2 - Оценка стратегического потенциала ООО «Гера Плюс»

№	Компоненты блоков	Уровень состояния компонентов Сильные Слабые стороны стороны
Продуктовый блок (оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспечения и исполнения функций - НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)
1.1 1.2	Состояние продуктового проекта № 1 Состояние продуктового проекта № 2	4 4
Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля) 4
Функциональный блок (компоненты функционального блока - стадии жизненного цикла изделий)
2.1 2.2	НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы Производство: основное и вспомогательное	4 4
2.3 2.4	Маркетинг и сбыт (продажи) Сервисные работы для потребителей	4 4
Итоговая оценка состояния функционального блока 4
Ресурсный блок
3.1	МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ
1) 2) 3)	Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие Площади и рабочие места, связь и транспорт Оборудование и механизмы	5 4	3
Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов 4
3.2	ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ
1) 2) 3)	Состав и компетентность руководителей Состав и квалификация специалистов Состав и квалификация рабочих	5 5 4
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 5
3.3	ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ
1) 2) 3)	Научно-технический задел; патенты и «ноу-хау»; научно-техническая информация Экономическая информация Коммерческая информация	4 4 4
Итоговая оценка состояния информационных ресурсов 4
3.4	ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ
1) 2) 3)	Возможности финансирования из собственных средств Обеспеченность оборотными средствами Обеспеченность средствами на зарплату	5 5 5
Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов 5
ИТОГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ
3.1 3.2 3.3 3.4	Состояние материально-технических ресурсов Состояние трудовых ресурсов Состояние информационных ресурсов Состояние финансовых ресурсов	4 5 4 5
Итоговая оценка состояния ресурсного блока 4
4. Организационный блок
4.1	ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
1) 2) 3) 4)	Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления Функции: состав и качество разделения труда Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям		3 3	2 2
Итоговая оценка состояния организационной структуры 3
4.2	ТЕХНОЛОГИЯ ПРЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ
1) 2)	Прогрессивность используемых технологий и методов Уровень автоматизации	4 4
Итоговая оценка состояния технологии 4
4.3	ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
1) 2) 3)	Коммуникационная система и язык общения Традиции, опыт и вера в возможности организации Трудовая этика и мотивирование		3 3	2
Итоговая оценка состояния организационной культуры 3
ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА
4.1 4.2 4.3	Организационная структура Технология процессов Организационная культура	4	3 3
Итоговая оценка состояния организационного блока 3
5. Управленческий блок
5.1 5.2 5.3	Общее, функциональное и проектное руководство Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация Стиль управления (сочетание автономности и централизации)	4 4	3
Итоговая оценка состояния управленческого блока 4
ИТОГО ПО БЛОКАМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
1 2 3 4 5	Состояние продуктового блока Состояние функционального блока Состояние ресурсного блока Состояние организационного блока Состояние управленческого блока	4 4 4 4	3
Итоговая оценка состояния стратегического потенциала 4

Из таблицы видно, что состояние стратегического потенциала в целом хорошее (оценка 4).

Проведенный анализ может быть использован для выбора стратегий, необходимых для достижения целей организации. Это в полной мере касается текущей стратегии и новой стратегии развития.

3 ВЫБОР СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ

3.1 Общая конкурентная стратегия

Под общими понимаются стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов (рис. 3.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Общие стратегии по Портеру Боумен К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - С. 96.

Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы «не потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

лидерство в снижении издержек;

дифференциация;

фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенной Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.

Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском. Некоторые из возможных опасностей перечислены в таблицах 3.1 и 3.2 Кабаков В.С., Шатрова Е.В. Стратегия предпринимательства. -СПб.: СПбГИЭА, 2003. - С. 145-146..

Таблица 3.1 - Общие конкурентные стратегии

Общие стратегии	Необходимые ресурсыи навыки	Требования к менеджменту
Лидерство в издержках	Существенные инвестиции и наличие доступа к капиталу Инжиниринговые навыки Эффективное нормирование работ Удобный, легкий для изготовления дизайн изделия Низкозатратная система распределения	Регулярный контроль над издержками Конкретные, детальные отчеты о контроле Надежная организационная структура и система распределения полномочий Стимулы для достижения высокого качества
Дифференциация	Сильные навыки маркетинговой деятельности Особое внимание к инжиниринговым разработкам Творческие способности Существенные вложения в базовые исследования Репутация лидера в технологии и качестве продукта Длительные традиции работы в отрасли Наличие уникальных навыков в другой сфере бизнеса (для «новичков» в отрасли) Наличие крепких связей с каналами распределения	Интенсивная координация проектно-исследовательской деятельности Приоритет качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями Благоприятные условия деятельности, способные привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей
Фокусирование	Наличие всех упомянутых выше элементов организационной деятельности	То же

Таблица 3.2 - Риск применения общих конкурентных стратегий

Лидерство в издержках	Дифференциация	Фокусирование
Опасность имитаций (способов технологии и методов производственного процесса) Угроза применения новых технологий Пренебрежение маркетинговыми аспектами Угроза со стороны инфляции издержек, сводящих на нет достижения стратегии Не сочетается со стратегией дифференциации В сумме с фокусированием дает еще более низкие издержки	Опасность имитаций (уникальных свойств товара) Угроза появления новых технологий Пренебрежение фирмы к основному спросообразующему фактору - цене и скрытым за ней издержкам Снижение значения дифференциации для покупателей по другим причинам (например, вследствие большей информированности) Не сочетается со стратегией лидерства в издержках В сумме с фокусированием дает еще более ярко выраженную дифференциацию	Имитация фокусирования другими фирмами Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за: размывания границ между сегментом и рынком в целом; исчезновения спроса на данный товар. Выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка (субсегмента)

Анализ возможностей компании, ее миссии и целей позволил сделать вывод о том, что в качестве общей стратегии для ООО «Гера Плюс» целесообразно выбрать стратегию дифференциации.

Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену и если издержки контролируются вами, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя.

Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно этот набор качеств и соответственно назначать цену. В этом случае определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями, в качестве заменителя вашей продукции. Создается группу постоянных покупателей.

Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего, примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых производителей и замена данного продукта другими подобными товарами.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией.

В том случае, если основа дифференциации, т.е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую конкуренцию.

Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на 1 определенный сегмент.

Если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта (с целью быть всегда на шаг впереди конкурентов), то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут просто использовать результаты ее деятельности в своих интересах.

Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

Стратегия лидерства по издержкам требует от фирмы соответствия средним стандартам качества отрасли. Если продукция окажется не отвечающей существующим стандартам, то, вероятно, потребуется установить низкую цену, чтобы продать этот товар, что в свою очередь приведет к снижению прибыли. Преуспевающей компании, делающей ставку на дифференциацию, нужно помнить о себестоимости. В особенности компания должна быть жесткой в вопросе сокращения затрат.

Хотя на первый взгляд эти две стратегии могут показаться разными и совершенно обособленными, при ближайшем рассмотрении оказывается, что у них много общих элементов: обе стратегии требуют большого внимания к качеству продукции (особенно, когда один вариант снижения себестоимости заключается в безотходности производства и исключении необходимости доработки продукции), и оба требуют более пристального внимания и контроля за издержками. В таком случае было бы полезно рассматривать эти две стратегии не как взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации.