Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Подбор персонала в гостиничном бизнесе

Подбор персонала в гостиничном бизнесе

Подбор и расстановка персонала на примере гостиничного предприятия. Анализ системы подбора персонала гостиницы ООО "Экоотель Снегирёк", предложения и рекомендации по ее совершенствованию. Разработка профессиограммы и общая схема профессионального отбора.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 04.06.2011
Размер файла 722,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Согласно этим выводам и будет построена третья глава настоящей работы.

Глава 3. Совершенствование системы подбора и расстановки персонала ООО Экоотель "Снегирек"

3.1 Предложения и рекомендации по совершенствованию системы подбора персонала

3.1.1 Формулирование плана мероприятий

Без правильного подбора и расстановки кадров невозможно успешное выполнение ни одного сколько-нибудь социального или экономического начинания.

Для организации этого направления кадровой работы на гостиничном предприятии должна быть проработана методология, включающая в себя определенную последовательность этапов: анализ работ, которые предстоит выполнить организации, разработка требований к персоналу, который эти работы может осуществить, рекрутирование работников извне и изнутри организации, методы тестирования и интервьюирования работников, используемые при отборе и найме, расстановке персонала.

Обозначим следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

Анализ перспективной и текущей потребности в персонале.

Усовершенствование процедур собеседования. Для этой цели рекомендуется разработать профессиограммы для отдельных должностей, на основании которых должен быть составлен перечень тестируемых компетенций. Помимо этого необходимо подобрать комплекс методик, позволяющих оценить кандидата с точки зрения наличия профессионально-значимых личностных характеристик.

Изменение технологии найма с акцентом на подбор и последующую расстановку персонала. Это позволит сформировать в коллективе устойчивые микро-группы (например в рамках одной смены горничных или портье из людей, которые максимально подходят друг к другу по психотипу и нивелируют отдельные недостатки друг друга.) Учитывая, что коллектив ООО "Экоотель Снегирек" сравнительно небольшой, выполнение этой работы не составит труда для отдела кадров предприятия.

Давая рекомендации по выполнению этих пунктов следует сказать, что в любой организации запросы на подбор специалистов могут поступать как от руководителей так и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует таблица 13:

Таблица 13. Координация действий между службой персонала и линейным менеджментом

Процедуры набора на работу

Действия линейного менеджера (ЛМ)

Действия менеджера по персоналу (МП)

Постановка задач приема на работу

Постановка задач и консультация у МП

Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы

Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора

Принятие решения о политике набора, консультация у МП

Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу

Решение о методах набора

Консультация МП по методам набора

Определение методов набора и консультация у ЛМ

Набор претендентов из колледжей

Иногда выпускников колледжей

Набором служащих из колледжей

Изучение эффективности набора

Анализ затрат и выгод набора

Анализ затрат и выгод набора

Основываясь на данных приведенной таблицы рассмотрим в предлагаемую систему проведения отбора персонала на вакантную должность и расстановки персонала для компании ООО Экоотель "Снегирек", которая в совокупности будет являться общей рекомендацией по реализации первого, второго и третьего пункта предложений, обозначенных в начале настоящей главы.

3.1.2 Разработка профессиограммы и общая схема профотбора

Для компании, подобной рассматриваемой можно порекомендовать специальную процедуру, позволяющая выделять профессионально важные качества на основании предварительного изучения технологических и нормативно заданных ("бюрократических") характеристик профессий, как бы переходя от собственно профессиограммы к психограмме.

Такая процедура позволяет подбирать банки психодиагностических методик для профотбора на конкретные профессии, составлять развивающие и обучающие программы для конкретных профессионалов и т.п.

Предлагаемая процедура в научной литературе называется аналитическое профессиографирование (аналитическая профессиограмма).Е.М. Иванова Иванова Е.М. Аналитическая профессиограмма как средство обеспечения профессиональной диагностики кадров. //Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 2000, № 3 определяет аналитическую профессиограмму как "построение операторной структуры деятельности субъекта труда через анализ основных нормативных показателей операционально-технологической структуры труда, изучаемых как система нормативно-ориентирующих признаков, организующих исполнение операционально-технологических действий субъекта труда" и предлагает следующий порядок ее построения.

Аналитическое профессиографирование включает два основных этапа:

1) анализ операционально-технологической структуры труда и

2) анализ собственно психологической структуры деятельности субъекта труда.

По сути, психолог должен сначала изучить данную профессиональную деятельность на основе анализа существующей нормативной документации (на "бюрократическом" и "технологическом" языке), а затем все это перевести на язык психологии, что и позволяет ему выделить на основе психологических характеристик действий сами профессионально важные качества (ПВК). И уже к этим качествам (к наиболее важным для данной профессии) подбираются конкретные психодиагностические методики - тесты (или субтесты). Можно использовать тесты, использованные нами в аналитической части для анализа ПВК сотрудников ООО Экоотель "Снегирек". Можно рекомендовать отделу кадров придерживаться ООО Экоотель "Снегирек" следующих этапов профотбора:

1. На основании анализа организационной структуры и технологических потребностей в персонале осуществить общую оценку потребности в персонале.

Сама общая потребность в кадрах определяется в соответствии с базовой и дополнительной потребностью в кадрах. Базовая потребность определяется из объема работ и выработки на одного работника. Дополнительная потребность - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При долговременном планировании кадров охватывается перспектива на период более трех лет.

2. Поиск и организация потока претендентов: реклама в СМИ; обращение в "рекрутинговые" агентства; обращение в службы занятости населения; использование личных контактов; ярмарки вакансий; школы, гимназии, вузы и т.п.

3. Работа с самими претендентами предполагает следующие подэтапы:

§ На основании предварительного собеседования - формирование базы данных о претендентах; подготовка списка кандидатов на вакантные должности.

§ Сбор предварительной информации от кандидатов: предварительное собеседование; заполнение стандартной формы анкеты (типа "Сведения о кандидате"); прием "резюме" от самих кандидатов и т.п.

§ Проверка информации, полученной от кандидатов: информация с прежних мест работы и учебы; проверка рекомендаций.

§ Тестирование кандидатов: личностные опросники; тесты интеллектуальных способностей; тесты специальных способностей; групповые (в том числе, и игровые) методы отбора; решение проблемных ситуаций и т.п. Именно здесь могут пригодиться банки психодиагностических методик под конкретные трудовые посты, составленных на основе предварительного аналитического профессиографирования.

§ При необходимости, медицинское обследование: стандартная медицинская книжка, запрос в поликлинику по месту жительства; запрос в кожно-венерологический диспансер; запрос в наркологический диспансер; запрос в психоневрологический диспансер. К этой работе может быть подключена служба безопасности ООО Экоотель "Снегирек".

§ Серия последовательных интервью: со специалистом отдела персонала (инспектор ОК ООО Экоотель "Снегирек"); с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия; со специально созданной комиссией ("панельное интервью").

§ Окончательное решение о зачислении на работу (принимается либо решением руководства, либо специальной комиссией).

- При этом возможны следующие типичные ошибки при оценке кандидатов:

§ ошибка центральной тенденции (когда часть кандидатов оценивается средним баллом, т.е. всех подгоняют под "норму", хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже);

§ ошибка снисходительности (когда большинство кандидатов оцениваются высоким баллом, что может привести к приему на работу неподходящих работников);

§ ошибка завышенной требовательности (большинство получает очень низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально пригодных работников);

§ эффект ореола (когда интервьюер оценивает кандидата, ориентируясь лишь на какую-то одну, самую "главную" его характеристику, т.е. теряется комплексность оценки);

§ ошибка контраста (когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких довольно слабых кандидатов, или, наоборот, оценивается низко, если идет после сильных кандидатов);

§ стереотипизация в оценке (тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального работника", который у каждого - свой и может сильно отличаться от реальных требований работы).

4. Часто реальный профотбор продолжается на этапе профессиональной адаптации, тем более, что сейчас распространена практика "испытательных сроков", по истечении которого с новичком могут и не продолжить контракт.

Адаптация персонала предполагает выделение следующих основных этапов:

а) оценка уровня подготовленности новичка;

б) ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и правами;

в) действенная адаптация - помощь в освоении своего нового статуса;

г) функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе (нередко это происходит через 1-1,5 года после начала работы).

Рассмотрим далее предложения по совершенствованию системы найма, подготовленные на основании этих рекомендаций.

3.1.3 Совершенствование процедуры найма

Для оптимизации процедуры найма персонала можно рекомендовать рассматриваемой компании внедрения следующей процедуры, предшествующей принятию решения о приеме на работу, представляющую собой несколько ступеней отбора:

предварительную отборочную беседу;

заполнение бланка заявления;

беседу по найму (интервью);

тестирование; профессиональное испытание;

проверку рекомендаций и послужного списка;

медицинский осмотр;

принятие решения.

Рассмотрим эти этапы подробно.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. В частности для рассматриваемого предприятия можно расширить анкету полями о семейном положении, владении специализированными программами и инструментами, добавить пункт рекомендации.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму:

по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата.

Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. Чтобы выявить профессиональные качества претендента на должность, при подборе персонала очень важно увидеть человека в реальной жизни, в различных ситуациях, в том числе и в производственных. В таком случае в центре внимания будет именно поведение кандидата, его поступки, а не его слова, что даст возможность прогнозировать профессиональную успешность претендента. Поэтому для исследования индивидуальных качеств претендента предлагаем использовать следующую модель (табл.14).

Таблица 14. Модель оценки кандидата для гостиничного предприятия

Личностные качества

Характеристика

Коммуникативная компетентность

Соблюдение этики делового общения; способность аргументировано отстаивать собственную точку зрения и убеждать оппонентов; владение навыками ведения деловых переговоров.

Ответственность

Обоснованность и самостоятельность в принятии решений; готовность следовать взятым на себя обязательствам в достижении результата. Следование в деятельности принципам служения обществу и государству, соблюдения законности, правил служебной этики.

Организаторские способности

Умение достигать результата за счет эффективного планирования собственной деятельности и деятельности подчиненных, постановки задач, распределения функций, полномочий и ответственности. (для линейного менеджменте) Стремление проявлять инициативу при решении поставленных задач, способность эффективно действовать в условиях физических и эмоциональных нагрузок (в первую очередь для персонала зала - официантов).

Использование тестовых методик при оценке кандидата (тест Айзенка, Холмса и Раге) позволит уже на этапе предварительного собеседования определить соответствие личностных характеристик кандидата профессионально-значимым характеристикам для рассматриваемой должности и соответствие кандидата усредненному профилю коллектива.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. Для рассматриваемой компании это будет актуально в отношении производственных рабочих.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения соответствии со стандартной процедурой.

В качестве третьей, завершающей рекомендации, можно порекомендовать кадровой службе предприятия больше использовать внутренние источники найма персонала. В этой связи уместно прибегнуть к поиску сотрудников на некоторые должности (обслуживающие рабочие) среди знакомых, друзей или по их рекомендациям, что значительно сократит расходы на подбор персонала. Для этого целесообразно будет как минимум вывешивать на доске объявлений объявление о перспективной вакансии, для того, чтобы его могли видеть все сотрудники, а также целесообразным будет рассылать информационное сообщение о открывшейся вакансии по локальной сети. Эти простые меры позволят проинформировать всех сотрудников о перспективной вакансии и привлечь в качестве кандидатов соискателей должности по рекомендации сотрудников предприятия. Положительным моментом здесь будет следующее:

Сотрудник, рекомендующий своего друга или родственника несет некую моральную ответственность за нового члена коллектива перед своими коллегами, что позволит избежать прихода асоциальных типов;

Сотрудник, пришедший на работу по рекомендации своего друга или родственника будет стараться не подвести человека, рекомендовавшего его на работу;

Если кандидат поступает на работу в подразделение сотрудника, рекомендовавшего его, то рекомендатель будет являться негласным куратором новичка и это позволит существенно сократить затраты на адаптацию нового сотрудника.

Как дополнительный положительный момент следует отметить сокращение времени проверки нового сотрудника, поскольку он имеет "историю", определяемую репутацией человека рекомендовавшего его.

Следует однако подчеркнуть, что следует быть осторожным в вопросах прямого подчинения близких родственников, хотя в коммерческих организациях этот аспект и не имеет законодательных ограничений, это позволит избежать злоупотреблений.

В качестве улучшения можно предложить создание программы подбора кадров. Программа будет предлагать "портрет кандидата" для разных должностей, который может быть отредактирован менеджером персонала в зависимости от требований фирмы. Она также будет расставлять акценты и приоритеты: какими качествами кандидат должен владеть непременно, а которыми - желательно, какой опыт работы является строго обязательным, а почему его можно и научить в процессе работы. Для этого полезно, например, представить один полный рабочий день будущего сотрудника и посмотреть, какая деятельность есть для него главной.

Рис 9. Программа создания портрета специалиста

То есть, путем экспертных оценок система из списка личных, профессиональных и психофизических качеств выбирает необходимые для данной должности и на их основе формирует целостное представление о кандидате. В то же время с формированием "портрета специалиста" необходимо применить один или несколько средств подбора специалиста, которые детально были рассмотрены выше, и выбрать наиболее эффективный для того или иного кандидата. Путь поиска кандидатов вскоре даст свои результаты, а именно: потенциальные кадры, которые удовлетворяют первоочередным требованиям, автоматически изымая других.

Подводя итог настоящего раздела следует сказать, что предлагаемые рекомендации не повлекут дополнительных затрат для предприятия, поскольку направлены на изменение процедуры работы кадровой службы. Однако эффективность их в долгосрочной перспективе будет достаточно высока, что можно будет отследить по росту производительности труда в целом за счет эффективности правильно подобранного персонала.

3.2 Экономическое обоснование целесообразности внедрения проекта совершенствования системы подбора и расстановки персонала

Обосновать прогнозную эффективность представлено проекта можно с помощью оценки затрат, которые несет предприятие на найм персонала (затраты на собственно подбор, потери в период испытательного срока и замену не подошедших сотрудников.).

Учитывая, что средний оклад административного персонала на предприятии составляет 13450 рублей, заработная плата производственного персонала составляет в среднем 11238 рублей, подсчитаем во сколько обойдется найм новых сотрудников на примере административно - управленческого персонала.

По результатам 2009 года было принято 7 сотрудника по бессрочным трудовым договорам, из которых 3 сотрудника из числа административно-управленческого персонала, 4 человека специалисты и служащие и производственный персонал.

Рассчитаем затраты на подбор административного персонала

13450 *3 = 40 350 рублей

Рассчитаем затраты на подбор такого же количества специалистов и служащих

11238 *3 = 33 714 рублей.

Приведенные цифры свидетельствуют о том, что если бы кандидаты на административно - управленческие должности выращивались в коллективе путем развития персонала, то вследствие выбытия действующих руководителей по разным причинам, их замещали бы свои сотрудники, соответственно подбор нужно было бы вести на низовые должности. А это обходится существенно дешевле.

Разница в приведенном примере составляет 6 636рублей, что равняется почти половине средней заработной платы сотрудника административно управленческого аппарата.

Экономия на подборе персонала могла бы расходоваться на мероприятия по развитию персонала.

Кроме того, новый сотрудник нуждается в периоде адаптации к новой должности, но у грамотно отобранного по психофизическим и профессиональным параметрам он у него значительно короче, чем у человека о котором организация ничего не знает и который не впишется в коллектив или не сможет выдерживать нагрузку на новом месте в силу личных особенностей или недостатка опыта.

Рассчитаем экономию за счет разницы периода адаптации.

Для этого определим расчетные параметры:

сотрудник, соответствующим образом протестированный и подходящий к своему новому месту будет приносить организации пользу в новой должности практически сразу. Тем не менее, предположим, что период адаптации к новым функциям составит две недели, которые необходимы на психологическую адаптацию самого сотрудника к новой должности.

Средний испытательный срок в новой должности составляет 2 - 3 месяца для нового специалиста, нанятого в организацию со стороны на основании формального собеседования, без соответствующей адаптации и выяснения соответствия рабочей микрогруппе. Предположим, что в первый месяц эффективность сотрудника составит 50 %, во второй месяц 75%. К концу второго месяца 100%.

Рассчитаем эффективность работы сотрудника, условно говоря, срок с которого он начнет отрабатывать свою зарплату на 100%.

1. Для нового сотрудника это составит:

Фактическая эффективность = (13450*50%) + (13450*70%) = 16140 руб.

затраты организации на его содержание (без налогов) = 13450 *2 = 26 900 рублей.

Разница составит: 26 900 - 16140 =10 760 рублей

И это без учета начислений на заработную плату.

2. Расчет для сотрудника, соответствующим образом оцененного и поставленного на подходящую должность, составит:

Фактическая эффективность = 13450/ 4 недели = 3362,5 рублей в неделю

(3362,5 * 2 недели *50%) + (3362,5 * 2 недели *100%) = 10 087,5 руб. в первый месяц.

Во второй месяц эффективность сотрудника уже будет 100%, таким образом, фактическая эффективность за 2 месяца работы составит:

10 087,5 + 13450 = 23 537,5 рублей

затраты организации = 13450 *2 = 26 900 рублей.

Разница составит: 26 900 - 23 537,5 =3362,5 рублей

Превышение затрат на период адаптации первого сотрудника над периодом адаптации второго сотрудника с повышением в должности практически в три раза.

Приведенные цифры наглядно свидетельствуют, что процедура подбора и расстановки персонала может принести организации вполне ощутимую экономию.

Заключение

Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную текущую и перспективную значимость всей системы управления персоналом.

Проблемы взаимодействия с сотрудниками в организации приводят к выводу, что именно подбор персонала является одной из серьезных причин повышенной ротации кадров в организации. Основные признаки такой ситуации следующие: уход значительного количества сотрудников в течение первого месяца своей работы в компании.

Подводя итоги работы, сделаем основные выводы:

Преданные служащие - самый лучший конкурентоспособный потенциал фирмы. Поэтому квалифицированный найм персонала один из самых актуальных вопросов современной практики управления персоналом

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

В процессе анализа рассматриваемой компании ООО Экоотель "Снегирек" было выявлено, что компания является молодой, динамично развивающейся и демонстрирующей хорошие финансовые показатели. Однако в системе найма персонала выявлен ряд недостатков, а именно:

Форма анкеты не отвечает современным требованиям поскольку является очень краткой и не содержит себе дополнительной, важной для принятия решения о приеме информации, как например: семейное положение, военная обязанность и т.п.

Собеседование с сотрудником должно является достаточно кратким и не отвечает потребностям компании

Привлечение рекрутинговых агентств для подбора всех категорий персонала представляется не совсем оптимальным решение для рассматриваемой компании поскольку является достаточно затратным методом.

Учитывая теоретические положения, рассмотренные в первой главе работы, можно утверждать, что расстановки персонала как отдельной кадровой работы в компании не ведется, тогда как размеры компании говорят о насущной потребности в постановке процедуры подбора и расстановки персонала для повышения управляемости системы.

На основании этих выводов и сформулированы рекомендации в третьей главе настоящей работы, основной из которых является внедрение многоступенчатой процедуры подбора и расстановки персонала в компании, суть которой подробно рассмотрена в третьей главе работы.

Для организации этого направления кадровой работы в организации должна быть проработана методология, включающая в себя определенную последовательность этапов: анализ работ, которые предстоит выполнить организации, разработка требований к персоналу, который эти работы может осуществить, рекрутирование работников извне и изнутри организации, методы тестирования и интервьюирования работников, используемые при отборе и найме, расстановке персонала.

Обозначим следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

Анализ перспективной и текущей потребности в персонале.

Усовершенствование процедур собеседования. Для этой цели рекомендуется разработать профессиограммы для отдельных должностей, на основании которых должен быть составлен перечень тестируемых компетенций.

Изменение технологии найма с акцентом на подбор и последующую расстановку персонала.

Как представляется, подобные мероприятия, будучи малозатратными как в финансовом отношении, так и в отношении трудозатрат специалистов отдела кадров будут высокоэффективны в перспективе развития рассматриваемой компании.

В заключение хотелось бы повторить, что любые мероприятия по управлению персоналом должны служить достижению стратегических целей предприятия, являясь элементами стратегии управления персоналом.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС, 2007. - 227 с.

2. Алесинская Т.В. Основы логистики: методы организации управления материальными потоками. ?Электронный документ? http://phin.ru/lib-rar/112-2008-r-ek4/47/index. shtml

3. Андреев С.В., Волкова В.К. Поиск персонала. Оформление приема на работу. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 105с.

4. Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2006., - 213 с.

5. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации. ?Электронный документ? http://big. spb.ru/publications

6. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2000. - 290с.

7. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. изд.3-е испр. и доп. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 180 с.

8. Беляев С., Рекрутинг-2010-2011.13 тенденций в подборе персонала ?Электронный документ? http://www.navigator. lg.ua/arts. php? mode=r&art=r0019

9. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка - М.: ИНФРА-М, 2004. - 154 с.

10. Большаков С., Костюков С. Оценка эффективности управления кадрами. Методы и показатели // Управленческое консультирование 2001, № 1 - С.10-11

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 2007. - 392 с.

12. Гаранина Е. Гостеприимство - динамичная индустрия // Парад отелей. 2004. № 6. - С.13-14

13. Гостиничный бизнес, 2000г., №2

14. Дятлов А.Н. Плотников М.В. Общий менеджмент М.: Инфра - М 2007. - 165 с.

15. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учеб. пособие / 3-е изд., перераб. и доп. 2011. - 352с.

16. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЭР, 2006. - 512 с.

17. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2005. - 398 с.

18. Зеер Э.Ф. Психология профессий: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический проект, 2005. - 336с.

19. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. - 2-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. - 216с.

20. Карасюк Е. Hotel как лучше // Секрет фирмы.23.05.2005, №19. - С.8-11

21. Карпов А.В. Психология менеджмента [Текст]: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2007. - 584 с.

22. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учеб. пособие / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина; Гос. ун-т упр. - 3 изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2009. - 480 с.;

23. Котнекова Т.В. Нематериальная мотивация работников ресторанов // Рестораны. 2006. № 4. - С.20 - 21

24. Лайко М.Ю., Родионов А.С. Еще раз о кадрах. Кто прав: отели или вузы? // Парад отелей. 2006. №2. - С.17

25. Лапуста М. Управление персоналом. Энциклопедический словарь. М.: Инфра-М, 2008 - 580с.

26. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций. 2007. - 327 с.

27. Малышев Д. Неудовлетворенные гости // www.stroybm.ru.06.06.2005.

28. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 397 с.

29. Мет С. "Рекомендательные программы рекрутинга - оборотная сторона медали" ?Электронный документ? http://www.imicor.ru/index. php? option=com_content&task=view&id=1027&Itemid=384

30. Можайская И. Выбираем систему оценки персонала // Человек и труд - 2007. - №5. - С.21-22

31. Мокрик Г. Оценка эффективности подбора персонала в компании. http://www.ht.ru/press/articles/? view=art308

32. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2006. - 550с.

33. Николаева Т.И. Менеджмент в торговле Изд.: КноРус: 2006 г. - 320 стр.;

34. Проблемы поиска персонала для отелей // Каталог HoReCa // http://www.catalog. horeca.ru/newspaper/business/52/

35. Семенов А.К., Набоков В.И., Основы менеджмента. Учебник. Изд. - Дашков и Ко. - 2008. - 189 с.

36. Современная ситуация и перспективы рынка гостиничной недвижимости // www.g2p.ru.25.07.2005

37. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах 2007-304с.

38. Ступин И. Мест нет и не будет // Эксперт, №10, 2005.

39. Управление персоналом организации. Учебное пособие для вузов. / Федосеев В.Н., Капустин С.Н. - М: Экзамен, 2007. - 129 с.

40. Управление персоналом организации // под ред. Кибанова А.Я., - М.: ИНФРА-М, 2002. - 414 с.

41. Управление персоналом: Учебник для вузов. Гриф МО / Под ред.Т.Ю. Базарова. - 2-е изд. перераб и доп. - М: ЮНИТИ, 2007. - 560с.

42. Управление человеческими ресурсами / Под ред.М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2005. - 287 с.

43. Усов В.В. "Организация обслуживания в ресторанах". Практическое пособие. - М., "Высшая школа", 2008. - 305с.

44. Чудновский А.Д. "Туризм и гостиничное хозяйство" - М.: Экмос, 2000. - 380с.

45. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2002. - 212с.

Приложения

Приложение 1. Анкета соискателя должности

ФИО_________________________________________________________ Адрес фактического проживания______________________________________

Дом. телефон: ___________________Моб. телефон: _______________ E-mail: __________________

Опыт работы

Дата

название компании, описание деятельности

Образование

дата начала-окончания

название ВУЗа и специальности

Приложение 2. Анкета для исследования ценностно-ориентационного единства коллектива

Уважаемые коллеги!

Выполните предложенный тест согласно рекомендациям.

Выберите из предложенного списка 5 качеств, наиболее ценных для успешной совместной работы.

Тестовый материал

Трудолюбие Д

Дружелюбие М

Принципиальность М

Сдержанность Э

Веселость Э

Справедливость М

Аккуратность Д

Общительность Э

Честность М

Активность Д

Исполнительность Д

Искренность Э

Порядочность М

Настойчивость Д

Организованность Д

Обаяние Э

Отзывчивость Э

Правдивость М

Приветливость Э

Деловитость Д

Скромность М

Приложение 3. Тест-опросник Г. Айзенка

Инструкция

Вам предлагается 57 вопросов об особенностях вашего поведения и ваших чувств. Отвечайте на вопросы плюсом "да" и минусом "нет". Работайте быстро, не затрачивая много времени на их обдумывание, так как наиболее интересна ваша первая реакция, а не результат слишком долгих раздумий. Помните, что отвечать надо на каждый вопрос. Здесь не может быть хороших или плохих ответов. Это не испытание ваших способностей, а лишь выяснение особенностей вашего поведения.

1. Часто ли вы испытываете тягу к новым впечатлениям, поискам приключений, смене обстановки?

2. Часто ли вы нуждаетесь в друзьях, которые понимают все, могут ободрить и утешить?

3. Вы человек беспечный, беззаботный?

4. Очень ли вам трудно сказать кому-то "нет"?

5. Задумываетесь ли вы перед тем, как что-то предпринимать?

6. Если вы обещаете что-либо сделать, то всегда ли сдерживаете свое слово?

7. Часто ли у вас меняется настроение?

8. Обычно вы действуете и говорите быстро, не задумываясь?

9. Часто ли вы чувствуете себя несчастным человеком, без достаточных на то причин?

10. Упорно ли вы спорите, до конца отстаивая свою точку зрения?

11. Появляется ли у вас чувство робости или смущения, когда хотите познакомиться с симпатичным представителем противоположного пола?

12. Выходите ли вы иногда из себя, сердясь не на шутку?

13. Часто ли вы действуете под влиянием минутного настроения?

14. Часто ли вы переживаете от того, что сделали или сказали такое, что не следовало бы?

15. Отдаете ли вы обычно предпочтение книгам, а не встречам с друзьями?

16. Легко ли вас обидеть?

17. Любите ли вы часто бывать в компаниях?

18. Возникают ли у вас мысли, которые хотели бы скрыть от других?

19. Бывает ли так, что иногда вы так полны энергией, что все горит в руках, а иногда вялы?

20. Предпочитаете ли вы иметь меньше друзей, но зато особенно близких?

21. Часто ли вы мечтаете?

22. Когда с вами говорят в повышенных тонах, отвечаете ли тем же?

23. Часто ли вас беспокоит чувство вины?

24. Все ли ваши привычки хороши и желательны?

25. Способны ли вы дать волю своим чувствам и как следует повеселиться в компании?

26. Считаете ли вы себя человеком возбудимым и чувствительным?

27. Считают ли вас окружающие живым и веселым человеком?

28. Часто ли вы, сделав какое-нибудь важное дело, испытываете такое чувство, что могли бы сделать его лучше?

29. Когда находитесь в обществе других людей, вы больше молчите?

30. Не бывает ли так, что иногда вы сплетничаете?

31. Случается ли так, что вы не можете заснуть оттого, что в голову лезут разные мысли?

32. Если вы хотите узнать о чем-нибудь, то предпочтете прочитать об этом в книге, газете, чем спросить?

33. Бывает ли у вас сильное сердцебиение?

34. Нравится ли вам работа, требующая постоянного внимания?

35. Бывает ли такое состояние, что вас бросает в дрожь от волнения в какой-то экстремальной ситуации?

36. Всегда ли вы платили бы за провоз багажа в транспорте, если бы не опасались проверки?

37. Неприятно ли вам находиться в обществе, где подшучивают, насмехаются друг над другом?

38. Вы раздражительны?

39. Нравится ли вам работа, которая требует быстроты действий?

40. Волнуетесь ли вы по поводу неприятных событий?

41. Вы ходите медленно, не спеша?

42. Вы когда-нибудь опаздывали на работу или встречу?

43. Часто ли вы видите кошмарные сны?

44. Верно ли, что вы так любите поговорить, что никогда не упускаете случая побеседовать даже с незнакомым человеком?

45. Беспокоят ли вас какие-либо боли?

46. Вы бы почувствовали себя очень несчастным, если бы длительное время были лишены широкого общения с людьми?

47. Можно ли назвать вас нервным человеком?

48. Есть ли среди знакомых те, которые вам явно не нравятся?

49. Можно ли сказать, что вы уверенный в себе человек?

50. Легко ли вы обижаетесь, если другие указывают на ваши ошибки в работе или личные недостатки?

51. Считаете ли вы, что трудно получить настоящее удовольствие от вечеринки?

52. Беспокоит ли вас чувство, что вы чем-то хуже других?

53. Легко ли вам внести оживление в довольно скучную компанию?

54. Случается ли говорить о вещах, в которых вы не разбираетесь?

55. Беспокоитесь ли вы о своем здоровье?

56. Любите ли вы шутить?

57. Страдаете ли вы от бессонницы?

Спасибо за участие в исследовании!

Приложение 4. Интерпретация теста Г. Айзенка

Интерпретируя результаты опросника, Айзенк выделил два параметра индивидуальности человека: экстраверсию-интроверсию и эмоциональную устойчивость (стабильность) - эмоциональную неустойчивость, нестабильность (нейротизм).

Все 57 вопросов делятся на три группы.24 вопроса выявляют, экстраверт вы или интроверт. Следующие 24 вопроса связаны с вашей эмоциональной устойчивостью или неустойчивостью. А оставшиеся 9 вопросов определяют, насколько вы искренни в ответах.

За каждый ответ, совпадающий с ключом, вы ставите себе 1 балл. Баллы по каждой из трех шкал суммируются.

Ключ к опроснику Шкала интроверсия-экстраверсия

1+, 3+, 5-, 8+, 10+, 13+, 15-, 17+, 20-, 22+, 25+, 27+, 29-, 32-, 34+, 37-, 39+, 41-, 44+, 46+, 49+, 51-, 53+, 56+.

Шкала эмоциональная устойчивость-неустойчивость 2+, 4+, 7+, 9+, 11+, 14+, 16+, 19+, 21+, 23+, 26+, 28+, 31+, 33+, 35+, 38+, 40+, 43+, 45+, 47+, 50+, 52+, 55+, 57+.

Шкала скрытность-откровенность (искренность) 6+, 12-, 18-, 24+, 30-, 36+, 42-, 48-, 54-.

Если вы набрали 12 и более баллов по первой шкале, то вы - экстраверт, (12-18 баллов - умеренная экстраверсия, 19-24 -

значительная), если у вас меньше 12 баллов, то вы - интроверт (1-7 баллов - значительная, 8-11 - умеренная интроверсия).

Если у вас 12 и менее баллов по второй шкале, то вы эмоционально устойчивы (до 10 баллов - высокая устойчивость, 11-12 баллов - средняя); если более 12 баллов - то вы эмоционально неустойчивы (15-18 баллов - высокая, 19-24 баллов - очень высокая неустойчивость).

Если вы набрали более 4 баллов, то ваши ответы не всегда были искренними и свидетельствуют о тенденции человека ориентироваться на хорошее впечатление о себе.

Ответы, совпадающие с ключом, оцениваются в 1 балл. При анализе результатов следует придерживаться следующих ориентиров.

Экстраверсия:

· больше 19 - яркий экстраверт,

· больше 15 - экстраверт

· 12 - среднее значение,

· меньше 9 - интроверт,

· меньше 5 - глубокий интроверт.

Нейротизм:

· больше 19 - очень высокий уровень нейротизма,

· больше 14 - высокий уровень нейротизма,

· 9 - 13 - среднее значение,

· меньше 7 - низкий уровень нейротизма.

Ложь:

· больше 4 - неискренность в ответах, свидетельствующая также о некоторой демонстративности поведения и ориентированности испытуемого на социальное одобрение,

· меньше 4 - норма.

ЭКСТРАВЕРТЫ - люди, ориентированные на окружающий мир, непосредственные, активные, открытые в эмоциональных проявлениях, любящие движение и риск. Для них характерна импульсивность, гибкость поведения, общительность и социальная адаптированность. Обычно это активные, шумные люди, "душа компании", заводилы, отличные бизнесмены и организаторы, обладают внешним обаянием, прямолинейны в суждениях. Как правило, ориентируются на внешнюю оценку, поэтому могут хорошо сдавать экзамены, тянутся к новым впечатлениям и ощущениям, оптимистичны, хорошо справляются с работой, требующей быстрого принятия решения. Вместе с тем, экстраверты имеют предрасположенность к несчастным случаям.

ИНТРОВЕРТЫ - люди, для которых наибольший интерес представляют явления собственного внутреннего мира, для них свои теории и оценки реальности важнее, чем сама реальность. Они склонны к размышлениям, самоанализу, необщительны, замкнуты и испытывают затруднения в социальной адаптации и часто социально пассивны. Обычно бывают более чувствительны к внешним раздражителям, вернее распознают цвета, звуки, более осторожны, аккуратны и педантичны, показывают наилучшие результаты по тестам интеллекта, лучше других учатся в школе и вузе, лучше справляются с монотонной работой. Начальники, занимающие высокие посты, не требующие постоянного общения с людьми, чаще всего интроверты.

С помощью опросника можно также определить тип своего темперамента. Если изобразить координаты на листе бумаги и отложить баллы (от 0 до 24) по осям устойчивость (стабильность) - нейротизм и интроверсия-экстраверсия, то сочетание характеристик укажет на тип темперамента. В верхней правой части (неустойчивые экстраверты) разместятся холерики; в правой нижней части - сангвиники; в левой нижней - флегматики и в левой верхней части - меланхолики.

ХОЛЕРИК - характеризуется высоким уровнем психической активности, энергичностью действий, резкостью, стремительностью, силой движений, их быстрым темпом, порывистостью. Он склонен к резким сменам настроения, вспыльчив, нетерпелив, подвержен эмоциональным срывам, иногда бывает агрессивен. При отсутствии надлежащего воспитания недостаточная эмоциональная уравновешенность может привести к неспособности контролировать свои эмоции в трудных жизненных ситуациях.

САНГВИНИК - характеризуется высокой психической активностью, работоспособностью, стремительностью и живостью движений, разнообразием и богатством мимики, быстрой речью. Они стремятся к частой смене впечатлений, легко и быстро отзываются на окружающие события, общительны. Эмоции - преимущественно положительные - быстро возникают и быстро сменяются. Сравнительно легко и быстро переживает неудачи. При неблагоприятных условиях и отрицательных воспитательных влияниях подвижность может вылиться в отсутствие сосредоточенности, неоправданную поспешность поступков, поверхностность.

ФЛЕГМАТИК - этот тип темперамента характеризуется низким уровнем психической активности, медлительностью, невыразительностью мимики. Он нелегко переключается с одного вида деятельности на другой и трудно приспосабливается к новой обстановке. У флегматика преобладает спокойное ровное настроение. Чувства и настроения обычно отличаются постоянством. При неблагоприятных условиях у него может развиться вялость, бедность эмоций, склонность к выполнению однообразных действий.

МЕЛАНХОЛИК - характеризуется низким уровнем психической активности, замедленностью движений, сдержанностью мимики и речи, быстрой утомляемостью. Его отличают высокая эмоциональная чувствительность к происходящим с ним событиям, обычно сопровождающаяся повышенной тревожностью, глубина и устойчивость эмоций при слабом их внешнем проявлении, причем преобладают отрицательные эмоции. При неблагоприятных условиях у меланхолика может развиться повышенная эмоциональная ранимость, замкнутость, отчужденность, боязнь новых ситуаций, людей и различного рода испытаний.

Приложение 5. Бланк к исследованию стрессоустойчивости и социальной адаптации работников ООО Экоотель "Снегирек" по методике Холмса и Раге

Бланк № ________

Ф. И.О. ________________

Возраст_________

Инструкция:

Постарайтесь вспомнить все события, случившиеся с Вами в течение последнего года, и подсчитайте общее число "заработанных" Вами очков.

№

Жизненные события.

Баллы

1.

Смерть супруга (супруги)

100

2.

Развод

73

3.

Разъезд супругов (без оформления развода), разрыв с партнером

65

4.

Тюремное заключение

63

5.

Смерть близкого члена семьи

63

6.

Травма или болезнь

53

7.

Женитьба, свадьба

50

8.

Увольнение с работы

47

9.

Примирение супругов

45

10.

Уход на пенсию

45

11.

Изменение в состоянии здоровья членов семьи

44

12.

Беременность партнерши

40

13.

Сексуальные проблемы

39

14.

Появление нового члена семьи, рождение ребенка

39

15.

Реорганизация на работе

39

16.

Изменение финансового положения

38

17.

Смерть близкого друга

37

18.

Изменение профессиональной ориентации, смена места работы

36

19.

Усиление конфликтности отношений с супругом

35

20.

Ссуда или заем на крупную покупку (например, дома)

31

21.

Окончание срока выплаты ссуды или займа, растущие долги

30

22.

Изменение должности, повышение служебной ответственности

29

23.

Сын или дочь покидают дом

29

24.

Проблемы с родственниками мужа (жены)

29

25.

Выдающееся личное достижение, успех

28

26.

Супруг бросает работу (или приступает к работе)

26

27.

Начало или окончание обучения в учебном заведении

25

28.

Изменение условий жизни

24

29.

Отказ от каких-либо индивидуальных привычек, изменение стереотипов поведения

23

30.

Проблемы с начальством, конфликты

20

31.

Изменение условий или часов работы

20

32.

Перемена места жительства

20

33.

Смена места обучения

19

34.

Изменение привычек, связанных проведением досуга или отпуска

19

35.

Изменение привычек, связанных вероисповеданием

18

36.

Изменение социальной активности

17

37.

Ссуда или заем для покупки менее крупных вещей (машины, телевизора)

16

38.

Изменение индивидуальных привычек, связанных со сном, нарушение сна

15

39.

Изменение числа живущих вместе членов семьи, изменение характера частоты встреч с другими членами семьи

15

40.

Изменение привычек, связанных с питанием (количество потребляемой пищи, диета, отсутствие аппетита и т.п.)

13

41.

Отпуск

12

42.

Рождество, встреча Нового года, день рождения

11

43.

Незначительное нарушение правопорядка (штраф за нарушение правил уличного движения и т.п.)

11

Спасибо за участие в исследовании!!!

Приложение 6. Интерпретация результатов по методике определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге

Доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий у более чем пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.

В соответствии с проведенными исследованиями было установлено, что 150 баллов означают 50% вероятности возникновения какого-то заболевания, а при 300 баллах она увеличивается до 90%.

Большое количество баллов по результатам исследования - это сигнал тревоги, предупреждающий об опасности. Подсчитанная сумма имеет еще одно важное значение - она выражает (в цифрах) степень стрессовой нагрузки испытуемого.

Таблица 1. Сравнительная таблица стрессовых характеристик.

Общая сумма баллов

Степень сопротивляемости стрессу

150-199

Высокая

200-299

Пороговая

300 и более

Низкая (ранимость)

Если сумма баллов - свыше 300, это означает реальную опасность, т.е. испытуемому грозит психосоматическое заболевание, поскольку вы близки к фазе нервного истощения.

Подсчет суммы баллов даст возможность воссоздать картину своего стресса.

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены