Размещено на http://www.allbest.ru/

Аналіз портфеля бізнесів підприємства

1. Теоретична частина

1.1 Розробка стратегії підприємства в системі координат матриці SPACE

Серед найпростіших інструментів стратегічного аналізу середовища, які найкраще адаптовані до потреб підприємств середнього та малого бізнесу, можна назвати метод SPACE аналізу.

Метод SPACE - це комплексний метод, призначений для аналізу позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств. Враховуючи те, що в Україні переважають невеликі підприємства, цей метод є дуже привабливим для практичного застосування.

Метод SPACE (strategic position and action evolution - оцінка стратегічної позиції та дій) - це метод комплексного, перспективного, в тому числі фінансового аналізу, який дозволяє здійснити оцінку стратегічного положення підприємства і визначитись щодо подальших дій його розвитку. Даний метод призначений для аналізу позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств.

Оцінка здійснюється за чотирма групами критеріїв оцінки стратегічного положення підприємства:

- фінансової сили підприємства (FS);

- привабливості сектора економіки (IS);

- конкурентоспроможності підприємства і його положення на ринку (CA);

- стабільності галузі (ES).

Розрахунок відповідного показника необхідно здійснити за даними таблиці. Для цього розраховується зважена оцінка по кожному критерію в балах шляхом перемноження показників оцінки й ваги. Далі сумуються зважені оцінки по певній групі, щоб отримати необхідний груповий критерій.

Значення групових критеріїв (FS, ES, IS, CA) відкладаються на відповідній осі в системі координат матриці SPACE.

Вибір стратегії треба здійснити за допомогою матриці SPACE (рис. 1). Для цього будується вектор, який вказує на рекомендований тип стратегії.

Вектор, який вказує на рекомендований тип стратегії, виходить з початку координат і закінчується у відповідній точці P (x, y), координати якої розраховується наступним чином:

x = IS+CA;

y = ES+FS.

Метод SPAСЕ (strategic position and action evolution - оцінка стратегічної позиції та дій). Це метод комплексного, перспективного, в тому числі фінансового аналізу, який дозволяє здійснити оцінку стратегічного положення підприємства і визначитись щодо подальших дій його розвитку на основі двох груп факторів:

- внутрішнього стану (чи потенціалу) підприємства;

- зовнішнього положення підприємства.

Оцінка здійснюється за 4-ма групами критеріїв оцінки стратегічного положення підприємства:

- фінансової сили підприємства;

- привабливості сектора економіки;

- конкурентоспроможності підприємства і його положення на ринку;

- стабільності галузі.

Які визначаються (описуються) масивами конкретних ключових критеріїв, які у свою чергу формуються певними власними наборами факторів.

При формуванні переліку і складу ключових критеріїв (характеристик) даних груп критеріїв оцінки стратегічного положення конкретного підприємства необхідно враховувати специфіку, цілі, можливості підприємства тощо.

У методі SPACE передбачено виокремлення чотирьох груп критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємства (табл. 1.1.).

При формуванні критеріїв оцінки слід брати до уваги специфіку конкретного підприємства, завдання, що стоять перед ним, його виробничі можливості, а також прийняту на підприємстві систему орієнтирів і цінностей. Вибір критеріїв, їх оцінка та визначення рекомендованої стратегії вимагають ґрунтовних знань як методології стратегічного аналізу, так і специфіки галузі та бізнесу підприємства. Тому для аналізу за методом SPACE потрібно залучати висококваліфікованих експертів із числа внутрішніх або зовнішніх консультантів.

Для того, щоб метод SPACE міг виконувати свою роль у визначенні стратегії підприємства, його застосування має супроводжуватися кількома організаційними етапами.

Таблиця 1.1. Перелік ключових критеріїв, що використовуються у методі SPACE

з\п	Група	Критерії
1	Фінансова сила підприємства	- Виробничі витрати; - рентабельність вкладеного капіталу; - стабільність одержання прибутку; - рентабельність інвестицій; - ліквідність; - структура заборгованості; - здатність до підвищення рівня капіталізації і залучення коштів
2	Конкурентоспроможність підприємства і його становище на ринку	- Ринок і його обсяги; - частка підприємства на ринку та її динаміка; - асортимент продукції; - здатність здійснювати маркетингові заходи; - можливості активного впливу на рівень цін і витрат; - зв'язки зі споживачами; - рентабельність продажу
3	Привабливість галузі, у якій функціонує підприємство	- Характеристика конкурентної ситуації в галузі; - стадія життєвого циклу галузі; - залежність розвитку галузі від кон'юнктури; - суспільна привабливість галузі; - використання виробів галузі в інших галузях
4	Стабільність галузі, у якій функціонує підприємство	- Тривалість життєвого циклу галузі і стадія розвитку; - маркетингові і рекламні можливості в галузі; - стабільність прибутку (рентабельності); - ступінь впливу іноземного капіталу

Початковий етап - підготовка стратегічної сесії-семінару. Метою цього етапу є вибір серед співробітників підприємства тих осіб, яких передбачається включити у групу розробки стратегії. У великих компаніях ця функція (принаймні, її технічний бік) покладається на відділ стратегічного планування, але на підприємствах малого і середнього бізнесу робоча група формується з представників керівництва фірми, менеджерів та аналітиків. Досить часто координатором і керівником групи розробки стратегії є зовнішній консультант, який має цінний досвід у розробці реалізації бізнес-стратегій.

Після того, як персональний склад групи сформовано, потрібно поділити її на робочі підгрупи, які повинні працювати паралельно. На цьому етапі обирають керівників робочих підгруп з числа менеджерів підприємства чи зовнішніх експертів-консультантів.

Розробка критеріїв оцінки. На цьому етапі під час сесії-семінару необхідно розробити конкретні критерії оцінки, їх ієрархію, а також визначити фактори для кожного критерію. При визначенні ієрархії критеріїв треба спиратися на їхні ваги, сума яких завжди має дорівнювати одиниці. Після того, як визначено шкалу оцінок і для неї обрано еталонну точку відліку (наприклад, найсильніший конкурент), визначається сума кінцевих зважених оцінок і вибирається рекомендована стратегія.

Узгодження стратегії між підгрупами. Результатом цього етапу є розробка для підприємства однієї чи кількох можливих стратегій. У разі високого ступеня невизначеності критерії можуть оцінюватись у форматі довірчих інтервалів. Такий спосіб оцінки може призвести до множинності стратегії (наприклад, робоча група може порекомендувати керівництву підприємства мати «у запасі» дві - три стратегії, які дещо відрізнятимуться одна від одної). Кінцевий вибір здійснюватиметься через деякий час, коли ступінь невизначеності зменшиться.

1.2 Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

1.2.1 Підходи та зміст аналізу внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище підприємства в стратегічному контексті є сукупністю підсистем, елементів, компонент і факторів, які формують його довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу підприємства. Отже, внутрішнє середовище підприємства складають лише контрольовані ним фактори і його аналіз вимагає використання системного підходу. Тобто він повинен бути системним і багатофакторним.

Перше питання аналізу внутрішнього середовища підприємства це питання його структуризації (структуризації його факторів, підсистем тощо). Відзначимо, що і при стратегічному аналізі, і при розробці, і при реалізації як окремих спеціальних стратегій, так і стратегії в цілому структуризація об'єкту дослідження відіграє дуже важливу роль. Необхідність структуризації середовища випливає з необхідності класифікації сил впливу та необхідності кількісної або якісної оцінки цих сил. Оцінка сил проводиться для виявлення можливості впливу на них підприємством.

Структуризація внутрішнього середовища має певні особливості. При структуризації за функціональними ознаками за основу береться твердження, що функціональні підсистеми універсальні для усіх виробничих систем, якими є підприємства. Таким чином, внутрішнє середовище структурується за притаманними йому функціями: виробничою, маркетингу, розподілу продукції, забезпечення поставками, досліджень та розвитку, фінансовою та обліковою, кадровою тощо. Якщо ж за критерій структуризації беруться процедурні ознаки, то внутрішнє середовище в стратегічному контексті досліджується за такими його складовими факторами: діючими стратегіями, потенціалом підприємства, конкурентними перевагами, сильними і слабкими сторонами, можливими стратегічними проблемами.

Отже, стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства, залежно від конкретної ситуації, може бути унікальним.

За таких умов для забезпечення повного і правильного стратегічного бачення підприємницької організації, а відтак повноти, якості та ефективності стратегічного аналізу її внутрішнього середовища, набула поширення категорія «стратегічний потенціал підприємства» - система взаємопов'язаних елементів, що виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції, конкурентної переваги на ринку і в галузі та досягнення інших стратегічних цілей підприємства; сукупність ресурсів і мобілізаційних можливостей, що визначають очікувані характеристики розвитку підприємства за тих чи інших змін навколишнього середовища. Інтерпретація, розгляд внутрішнього середовища підприємства через його «стратегічний потенціал» забезпечує можливість застосування системного підходу для стратегічного аналізу внутрішнього середовища підприємства.

Для визначення і характеристики стратегічного потенціалу використовують ресурсний (обліково-звітний), структурний (функціональний) і цільовий (проблемно-орієнтований), процедурний підходи. Ресурсні, структурні, процедурні та цільові характеристики стратегічного потенціалу спрямовані на формування системного уявлення про рівень відповідності потенціалу підприємства його стратегічним цілям.

З огляду на системний підхід до аналізу потенціалу (внутрішнього середовища) підприємницької організації і на попереднє зауваження щодо відповідності структури аналізу стратегічного потенціалу підприємства структурі розроблюваної для нього стратегії, доцільною (рекомендованою) вважається наступна його структура, якій відповідає структурна побудова процесу розробки загальної стратегії підприємницької організації, як системи стратегій щодо окремих її бізнес-планів і їх централізованого забезпечення і, відповідно, підсумкова структура її корпоративної стратегії як «стратегічного набору».

1.2.2 Методика оцінки стратегічного потенціалу і конкурентного статусу підприємства

Для оцінки стратегічного потенціалу підприємства (тобто його мобілізаційних можливостей, що визначають очікуван характеристики його розвитку за тих чи інших змін навколишнього середовища) використовують комплексний показник потенціалу підприємства (С). Його розрахунок можна здійснити за переліком типових факторів формування мобілізаційних можливостей підприємства в СЗГ по окремим груповим функціональним компонентам його потенціалу і на основі висновків експертів щодо характеру їх впливу на зростання обсягів виробництва та рентабельності підприємства тощо, за схемою (алгоритмом), наведеною в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Типова таблиця оцінки стратегічного потенціалу (мобілізаційних можливостей) підприємства.

Фактори оцінки мобілізаційних можливостей (потенціалу) підприємства	Оцінка потенціалу (можливостей) підприємства (в балах)
(і)	(Сі)
1	2
Загальне управління: - відповідність системи управління особливостям середовища підприємства; - управління ризиком; - організація впровадження інновацій; - кадровий потенціал; - корпоративна культура, інше
Фінанси:
- фінансова стійкість; - ліквідність; - можливість отримання кредитів; - управління грошовими потоками; - податкова оптимізація, інше
Маркетинг: - аналіз ринку; - вибір цільових сегментів ринку; - активність використання методів просування продукції на ринку; - канали руху товарів, інше

В даному випадку показник С оцінюється як середньоарифметична бальна оцінка (за шкалою оцінки від 0 до 1 через 0,1) факторів формування мобілізаційних можливостей (потенціалу) підприємства.

Оцінювати мобілізаційні можливості (стратегічний потенціал) підприємства можна як в цілому, так і тільки по окремим груповим функціональним (маркетинг, виробництво, фінанси, організація управління тощо) чи процедурним (діючі чи обрані стратегії) його компонентам.

Крім звичайної оцінки стратегічного потенціалу підприємства за наведеною схемою (алгоритмом), яку використовують і при розрахунку показника конкурентного статусу підприємства, також здійснюють оцінку так званого абсолютного стратегічного потенціалу підприємства. Цей показник дозволяє оцінити стратегічний потенціал підприємства відносно умовно-ідеального підприємства. Абсолютний стратегічний потенціал підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Методика оцінки наступна:

- обирається перелік факторів, які визначають сильні та слабкі сторони діяльності підприємства (наприклад, за такими групами факторів як прибутковість, імідж, продуктивність, продукція, фінанси, виробничі потужності, інновації, організація підприємства, кадри, соціальна політика підприємства тощо);

- здійснюється порівняння бальних оцінок даних факторів досліджуваного підприємства з оцінками найсильніших конкурентів;

- показник абсолютного стратегічного потенціалу розраховується як сума різниць між цими оцінками (бальними оцінками факторів для данного підприємства і найвищими серед конкурентів). При цьому можна застосовувати як прості, так і зважені оцінки факторів потенціалу підприємства (факторів сильних і слабких сторін діяльності підприємства).

Звичайні і абсолютні показники стратегічного потенціалу підприємства використовують для визначення конкурентного статусу підприємства та остаточного позиціонування підприємства в зовнішньому середовищі за допомогою матричних методів SWOT, SPACE матриць МакКінсі-Шелл, ADL, Томпсона-Стрікленда тощо і визначення (вибору) ефективної стратегії розвитку бізнесу підприємства. Для оцінки конкурентного статусу підприємства застосовують одно - та багатокритеріальні підходи.

Однофакторний підхід ґрунтується на відносній частці бізнесу підприємства у певному його виді стосовно конкурента-лідера на відповідному ринку або в галузі. Для оцінки конкурентного статусу підприємства за багатокритеріальним підходом по кожному його продукту зазвичай розраховують комплексний показник конкурентного статусу (сили) підприємства (КСП) у відповідній СЗГ (тобто в галузі, на ринку, в продуктово-ринковому сегменті де діє підприємство). Можливі два підходи до його розрахунку:

1-й підхід (спрощений) полягає в тому, що конкурентний статус підприємства (синоніми - становище фірми в даному секторі економіки, конкурентноздатність продукту, конкурентна сила підприємства) оцінюється за загальною системою (набором) внутрішніх факторів (наприклад, відносна частка на ринку, наявність власних торгових точок, розвиток служби маркетингу, рівень НДДКР, стан виробництва, організація розподілу, фінансові ресурси, імідж підприємства, широта номенклатури продукції, якість, компетентність керівництва і так далі). При цьому оцінка даного показника здійснюється в балах, шляхом розрахунку сумарних зважених оцінок впливу усіх внутрішніх факторів на конкурентний статус підприємства за схемою:

фактор	вага	Оцінка в балах (від 0 до + 5 або +10)	Зважена величина оцінки
1	2	3	4=2х3
1….	….	….	….
2….	….	….	…
n….	…	…	…
сума	1.0	….	…

Де вага кожного фактора визначає його відносний ранг, значимість для конкурентного статусу підприємства; бальна оцінка факторів характеризує інтенсивність (силу) впливу фактора (наприклад, за п'ятибальною чи десятибальною шкалою: 1 - слабку, 5 - або 10 - сильну, відсутність впливу) на конкурентний статус підприємства.

Аналогічно оцінці стратегічного потенціалу підприємства, окрім звичайної оцінки конкурентного статусу підприємства за наведеною схемою (алгоритмом) також здійснюють оцінку так званого абсолютного конкурентного статусу (абсолютної конкурентної сили) підприємства. Абсолютний конкурентний статус підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Методика оцінки наступна:

- обирається перелік факторів, які визначають конкурентний статус підприємства (наприклад, за такими групами факторів як прибутковість, імідж, продуктивність, продукція, фінанси, виробничі потужності, інновації, організація підприємства, кадри, соціальна політика підприємства тощо);

- здійснюється порівняння бальних оцінок даних факторів досліджуваного підприємства з оцінками найсильніших конкурентів;

- показник абсолютного конкурентного статусу підприємства розраховується як сума різниць між цими оцінками (бальними оцінками факторів для даного підприємства і найвищими серед конкурентів). При цьому можна застосовувати як прості, так і зважені оцінки факторів конкурентної о статусу підприємства і фактично факторів сильних і слабких сторін діяльності підприємства).

2-й підхід ґрунтується на більш детальній і диференційованій системі оцінки конкурентного статусу підприємства в СЗГ як рентабельності стратегічних інвестицій підприємства в СЗГ, відкоректованій на відносний рівень оптимальності стратегії і на відповідність потенціалу підприємства оптимальній стратегії по СЗГ. В цьому випадку схема (алгоритм) процедури оцінки конкурентного статусу підприємства наступна.

Наступний крок в оцінці конкурентного статусу фірми в СЗГ - оцінка майбутньої ефективності діючої стратегії фірми в СЗГ, здійснюється (за переліком типових процедурних факторів (складових) внутрішнього середовища підприємства на основі висновку експертів щодо характеру їх впливу на зростання обсягів виробництва та рентабельності фірми тощо) за наступною схемою (табл. 2.2):

Таблиця 2.2 - Типова таблиця оцінки майбутньої ефективності діючої стратегії фірми

Фактори успіху в майбутньому (як субстратегії фірми та конкретні i-параметри, що їх визначають)	Оцінка стратегії фірми (бали)	Виносний рівень ефективності діючої стратегії фірми щодо оптимальної стратегії
	Діючої S fi	Оптимальної Saoi	(S fi / Saoi)
Політика зростання
Ринкова диференціація (ніша)
Продуктова диференціація (піша)
Всього (середня арифметична)	-	-	(Sr / So)

Показники (S fi / Saoi) оцінюються як міра відповідності (відношення) середньоарифметичної бальної оцінки (проведеної за шкалою оцінки від 0 до 1 через 0,1) усіх і - факторів часткових субстратегій в межах діючої стратегії і-факторам оптимальної а-стратегічної альтернативи. Показник (Sr / So) оцінюється як міра відповідності (відношення) середньоарифметичної бальної оцінки (проведеної за шкалою оцінки від 0 до 1 через 0,1) усіх факторів діючої (фактичної, поточної) загальної стратегії факторам оптимальної стратегії фірми.

Наступний крок в оцінці конкурентного статусу фірми - оцінка комплексного показника потенціалу (мобілізаційних можливостей) підприємства щодо СЗГ, здійснюється (за переліком типових факторів формування його мобілізаційних можливостей по окремим функціональним компонентам потенціалу і на основі висновку експертів щодо характеру їх впливу на зростання обсягів виробництва та рентабельності підприємства в СЗГ тощо) за схемою (алгоритмом), наведеною в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 - Типова таблиця оцінки комплексного показника відносного рівня потенціалу (мобілізаційних можливостей) підприємства в СЗГ

Фактори оцінки мобілізаційних можливостей (потенціалу) підприємства	Оцінка потенціалу можливостей) підприємства (в балах)	Відносний рівень потенціалу підприємства порівняно з оптимальним
(/)	Діючої Cfi	Оптимальної Coi	(Cfi /Coi)
1	2	3	4
Загальне управління: - відповідність системи управління особливостям середовища підприємства; - управління ризиком; - організація впровадження інновацій; - кадровий потенціал; - корпоративна культура, інше
Фінансове управління: - фінансова стійкість; - ліквідність; - можливість отримання кредитів; - управління грошовими потоками; - податкова оптимізація, інше
Маркетинг: - аналіз ринку; - вибір цільових сегментів ринку; - активність використання методів просування продукції на ринку; - канали руху товарів, інше

Показник (Cr /Co) оцінюється як міра відповідності (відношення) середньоарифметичної бальної оцінки (за шкалою оцінки від 0 до 1 через 0,1) фактори формування фактичних мобілізаційних можливостей (поточного потенціалу) факторам формування оптимальних можливостей (потенціалу, який забезпечує оптимальну стратегію) фірми в СЗГ.

Наступний (заключний) крок в оцінці конкурентного статусу фірми в СЗГ за комплексним показником конкурентного статусу підприємства (КСП) - корекція відносного рівня (рентабельності) стратегічних інвестицій фірми в обраних СЗГ шляхом врахування відносних рівнів майбутньої ефективності (оптимальності) діючої конкурентної стратегії фірми та її потенціалу, тобто мобілізаційних можливостей. Це робиться тому, що на практиці обрана стратегія і мобілізаційні можливості (потенціал) фірми рідко бувають оптимальними (відповідають оптимальному рівню).

1.3 Метод комплексного стратегічного аналізу середовища підприємства-SWOT-метод

Одним з найпоширеніших в закордонній практиці методів аналізу та оцінки середовища підприємства є метод SWOT-аналізу. Назва даного методу походить від перших букв англійських слів:

strength - сила;

weak - слабкість;

opportunity - можливість;

threat - загроза.

Цей метод використовується для комплексного аналізу середовища фірми і дає можливість провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища фірми шляхом групування факторів середовища підприємства на зовнішні й внутрішні та їх оцінки з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства. Спочатку, з одного боку, виявляють і оцінюють сильні та слабкі сторони підприємства, а з іншого, - можливості та загрози, які існують в його зовнішньому оточенні, а далі - встановлюють ланцюжки зв'язків між ними, що можуть бути використані в подальшому для формулювання стратегії підприємства. Але сам SWOT - аналіз не містить остаточної інформації для прийняття стратегічних рішень. Це лише спосіб групування факторів середовища підприємства та наслідків їх дії, зіставлення яких потребує детального аналізу.

Використання SWOT-аналізу пов'язане з використанням низки суб'єктивних оцінок, з імовірністю ризику віднесення факторів до певної групи, з необхідністю його постійного проведення. Слід також звернути увагу на те, що однозначного алгоритму SWOT-аналізу не існує.

Отже, метод SWOT слугує для:

- ідентифікації і оцінки міри впливу, а також визначення сили взаємодії різноманітних факторів зовнішнього оточення і внутрішнього середовища фірми;

- синтезу і інтеграції різноманітних факторів з метою встановлення стратегічної позиції фірми і вироблення напряму її стратегії.

В основі методу SWOT-аналізу лежить матриця SWOT, яка описує зв'язки між слабкими і сильними сторонами фірми, з одного боку, та загрозами і можливостями у зовнішньому оточенні, з іншого, і встановлює їх парні комбінації.

Сильні сторон:

- компетентність

- наявність фінансових ресурсів

- позитивна репутація у покупців

- лідерство на ринку

- винахідливість при стратегічному плануванні діяльності організації в функціональних сферах

- низькі витрати

- захищеність від сильного конкурентного тиску

- сучасна технологія

- переваги в конкурентній боротьбі

- схильність до інновацій

- ефективний менеджмент

- сучасний виробничий аппарат

- можливість розширення виробничої спеціалізації

- ефективність збутової мережі

- надання додаткових сервісних послуг

- вигідне географічне розташування

- висока якість продукції

- потужна дослідницька, конструкторська, технологічна, ремонтна, випробувальна база

Слабкі сторони:

- відсутність стратегічних напрямів діяльності

- погіршення (погана) конкурентна позиція

- застаріле обладнання

- низька рентабельність продукції

- недостатній досвід управління

- відсутність кваліфікованих спеціалістів

- поганий контроль за виконанням стратегії

- наявність складних до вирішення виробничих проблем

- нездатність протистояти конкурентному тиску

- відставання в сфері НДДКР

- вузька виробнича спеціалізація

- недостатнє володіння інформацією про ринок

- конкуренті недоліки

- невеликі маркетингові здібності

- нездатність фінансувати стратегічні зміни

- низька якість продукції

- недостатня мотивація працівників

- висока собівартість продукції

- незадовільний збут продукції

- кредиторська заборгованість

- недостатня гнучкість виробництва

- застаріла технологія виготовлення продукції

- сильна залежність від постачальників

- погана реклама

- висока плинність кадрів

Можливості:

- можливість виходу на нові ринки

- збільшення різноманітності в виробництві (диференціація) взаємопов'язаних продуктів

- налагодження виробництва супутніх продуктів

- вертикальна інтеграція виробництва

- можливість переходу до більш ефективних стратегій

- прискорене зростання ринку (попиту)

- залучення іноземного капіталу (інвестора)

- отримання держзамовлення (укладання держконтракту)

- розширення старих ринків

- вихід конкурентів з ринку

- слабка насиченість ринку

- відсутність конкурентів

- пільгове оподаткування бізнесу

- зниження% ставок за кредит

- зниження цін на сировину

- поява нових технолог-ий та обладнання

- держпідтримка

- зниження експортних тарифів

- постійні постачальники і можливості придбання сировини із знижками

Загрози:

- можливість появи нових конкурентів

- зростання продажу взаємозамінного продукту

- сповільнення темпів зростання ринку (попиту)

- несприятлива економічна політика уряду

- збільшення конкурентного тиску

- зростання ділового циклу

- зростання сили торгів між покупцями та постачальниками

- несприятливі демографічні зміни

- зміна потреб та смаків споживачів

- вимогливість покупців та споживачів, що постійно зростає

- висока залежність від попиту та стадії життєвого циклу розвитку бізнесу

- вихід на ринок іноземних конкурентів з більш низькими витратами

- несприятливе законодавство

- несприятлива зміна валютного курсу або торговельної політики іноземних країн.

Аналіз клітинок матриці SWOT (комбінацій факторів з множин можливостей і загроз з факторами з множин сильних і слабких сторін, які ведуть або до посилення, або до послаблення конкурентної позиції фірми) дозволяє сформувати «такі чотири загальних стратегії поведінки: Коли фірма має більше сильних сторін чим слабких, а ринок надає їй нові можливості за відсутності загроз, фірма повинна реалізувати стратегію, спрямовану на зміцнення своєї позиції на ринку, шляхом збільшення своєї участі на ньому, диверсифікації продуктів і введення на ринок нових продуктів (інновацій).

Сприятлива фінансова ситуація дає можливість фірмі провадити НДДКР з розвитку нових продуктів та придбати конкурентні фірми, що діють в даному секторі економіки (але є менш рентабельні).

Коли фірма, маючи слабкі сторони, діє в сприятливому для неї середовищі, вона повинна реалізувати стратегію, спрямовану на вибіркове покращення своєї конкурентної позиції, тобто на збільшення своєї частки на ринку при одночасній ліквідації слабких сторін шляхом покращення фінансового стану, зменшення витрат, підвищення конкурентоспроможності продукції, ліквідації збиткового бізнесу.

Проведення стратегічного SWOT-аналізу фірми, зазвичай, передбачає оцінку наступних типових позицій (характеристик, факторів) історії, стану, оточення і перспектив бізнесу фірми з точки зору формування ними потенційних внутрішніх сильних сторін (внутрішніх можливостей, потенціалу) і слабких сторін фірми та потенційних зовнішніх можливостей і загроз для бізнесу фірми в майбутньому.

1.4 Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

1.4.1 Поняття диверсифікації діяльності підприємства

До початку формування стратегії як економічної науки, що припадає на другу половину XX ст., поведінку на ринку обґрунтовувала мікроекономіка. Згідно її фундаментальних гіпотез єдиним критерієм покупця є ціна, а товари чи послуги не диференційовані. Слід відмітити, що такі уявлення дійсно були вірними для розвинутих країн, особливо у першій половині XX ст. Оптимальна стратегія успіху підприємства була проста: мінімізація витрат, що давала можливість продавати товар по нижчій ціні, ніж продавав конкурент. І оскільки це приводило до оптимізації долі ринку підприємства, таку стратегію називали стратегією ринкової долі або ринкової позиції.

Але вжеу другій половині XX ст. чинники ринкового успіху помітно змінились. Відбулось насичення ринку і покупців уже не завжди влаштовував стандартний товар навіть по найнижчій ціні. Проявили себе групи покупців зі специфічними потребами: різними смаками, різним соціальним статусом, різними купівельними можливостями тощо. Задоволення значно ширшої гами потреб стало критичним фактором успіху. А однією з найважливіших конкурентних стратегій стала стратегія диференціації товару. Тобто гіпотеза мікроекономіки про недиференційований товар на цьому етапі уже втратила смисл. Стратегію диференціації товару, на наш погляд, можна сформулювати наступним чином.

Стратегія диференціації товару є конкурентною стратегією, направленою на розширення асортименту товару (послуг), створення нових товарів з метою задоволення потреб всіх основних груп покупців шляхом вдосконалення технології виробництва.

Стратегія диференціації ринку, отже, - це конкурентна стратегія, направлена на формування нових потреб споживачів на нові товари підприємства шляхом ціленаправлених маркетингових заходів, особливо рекламних по створенню певного іміджу товару.

Оскільки, починаючи з другої половини XX ст., явища диференціації як товару так і ринку спостерігаються одночасно, їх спільний прояв вимагає проведення нової, уже корпоративної стратегії, яка називається диверсифікацією діяльності підприємства. Тобто диверсифікація починає виступати способом зміни напрямку його розвитку. Причому одним із головних способів на сучасному етапі, що характеризується значною турбулентністю середовища діяльності підприємств.

Поняття диверсифікації застосовується при формулюванні портфельної стратегії як один із чотирьох її компонентів, а саме як вектор росту або напрямок майбутньої сфери діяльності підприємства.

Диверсифікація діяльності підприємства - означає обновлення (диференціацію) і товару, і ринку підприємства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки. Якщо вектор росту спрямований на розвиток ринку, то йдеться про формування попиту на нові товари підприємства і вибирається напрямок діяльності підприємства - розвиток маркетингу. Якщо ж вектор росту вказує на розвиток товару, то йдеться про створення нового товару і вибирається напрямок - зміна технології. Якщо ж вектор росту спрямований одночасно і на обновлення ринку, і на обновлення товару, тобто вибирається стратегія диверсифікації, то загальний напрямок простежується слабкіше ніж у попередніх двох випадках, оскільки одночасно вдосконалюються і маркетингова діяльність і технологія виробництва.

За великим рахунком диверсифікація, як порівняно нове явище, покликана до життя науково-технічною революцією, а саме необхідністю пристосування бізнесу до швидких структурних змін, посилення конкурентної боротьби внаслідок насичення ринку. В цих умовах диверсифікація використовує переваги комбінування, проникнення в нові прибуткові галузі.

І, головне, - стабілізує бізнес, робить його менш вразливим до спадів у тих чи інших галузях, оскільки, володіючи підприємствами в різних сферах економіки, диферсифіковане підприємство має змогу компенсувати спад збуту на ринку одних товарів його зростанням на інших. Завдяки цьому ди-версифіковані підприємства більш стійкі та конкурентно-здатні ніж вузькоспеціалізовані. Вони мають можливість переливати капітал у найприбутковіші галузі. Отже диверсифікація - це організаційно-економічний фактор підвищення ефективності виробництва.

Таким чином, значення диверсифікації діяльності підприємства в розробці і здійсненні його портфельної стратегії достатньо помітне. З одного боку, диверсифікація - один із важливих напрямків діяльності підприємства, тобто вказує, які конкретно стратегічні одиниці бізнесу і в яких стратегічних зонах господарювання будуть працювати в майбутньому. З другого боку, диверсифікація в значній мірі забезпечує стратегічну гнучкість портфеля підприємства, оскільки задоволення широкого кола потреб і застосування кількох технологій не допустить ситуації, коли несподівані зміни в одній із СОБ можуть привести до серйозних руйнівних наслідків в інших.

Отже диверсифікація, визначаючи частково в якими СОБ підприємство збирається працювати і як ці СОБ будуть зв'язані між собою, до певної міри разом з іншими компонентами визначає портфельну стратегію.

Диверсифікація діяльності підприємства полягає в урізноманітненні бізнесу підприємства шляхом входження підприємства на нові сектори ринку і розширення галузевого діапазону його діяльності.

Диверсифікація може торкатися таких аспектів:

- продуктів (продукції);

- пунктів продажу продуктів фірми;

- споживачів і постачальників;

- засобів фінансування;

- технологій;

- баз НДіДКР.

Основними напрямками диверсифікації підприємства в стратегічному контексті його бізнесу є диверсифікація продукції та ринку.

- Диверсифікація продукції полягає у впровадженні нових або таких виробів, які виробляються на основі застосування нових, раніше не використовуваних підприємством, технологій.

- Диверсифікація ринку полягає у входженні підприємства на нові ринки або на нові сегменти того ринку, на якому воно досі діяло.

Підприємство розглядає можливість диверсифікації в таких ситуаціях:

- коли спостерігається стагнація (застій) ринку (має місце тиск з боку конкурентів на традиційну сферу діяльності підприємства, застарілий характер виробничого портфеля, падіння попиту або майже монопольна позиція);

- має місце перевищення запасу капіталу і виникає потреба для експансії;

- коли підприємство не в змозі досягнути отримання додаткового прибутку шляхом експансії в традиційному бізнесі.

Диверсифікацію застосовують для того, щоб:

¦ досягти збільшення фінансової синергії;

¦ стабілізувати доходи;

¦ зменшити оперативний ризик;

¦ збільшити кредитні можливості (отримання позик);

¦ забезпечити зростання;

¦ використовувати резерви;

¦ пристосуватися до потреб клієнтів;

¦ змінити профіль підприємства.

Основними сценаріями диверсифікованого розвитку підприємства є: концентрична диверсифікація ґрунтується на виробництві нових продуктів на базі існуючого бізнесу. Діюче виробництво зберігається, а нове виникає, виходячи з можливостей закладених: в освоєному ринку, в технології, що використовується; у відходах існуючого виробництва (організація виробництва на основі відходів);

- горизонтальна диверсифікація припускає розвиток на традиційному, освоєному (існуючому) ринку діяльності фірми за рахунок освоєння випуску нової продукції, яка вимагає технологій, відмінних від тієї, яка використовується при виробництві основного продукту;

- конгломеративна диверсифікація полягає у тому, що фірма розвивається за рахунок виробництва нових продуктів технологічно не пов'язаних з традиційним бізнесом фірми і які будуть реалізовуватись на нових ринках;

- вертикальна диверсифікація полягає в тому, що фірма звертається або до більш ранніх (вертикальна диверсифікація назад), або до наступних стадій діяльності (вертикальна диверсифікація вперед).

Обґрунтування необхідності і можливості диверсифікації діяльності підприємства на перспективу відбувається за допомогою відповідної, вказаним сценаріям диверсифікації, стратегії.

1.4.2 Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

Стратегія диверсифікованого розвитку реалізується у тому випадку, коли фірми не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в даній галузі.

Основні економічні фактори, що обумовлюють вибір даної стратегії, наступні:

- коли ринки є насичені даним продуктом або коли настає стадія «виходу» життєвого циклу продукту і попит на нього різко падає;

- їх коли фірма володіє вільними грошовими коштами, які можна вигідно вкласти в інші сфери бізнесу;

- коли новий бізнес, в поєднанні з існуючим, може принести фірмі синергетичний ефект;

- коли подальший розвиток певного (одного) бізнесу фірми стримується антимонопольним законодавством;

- коли відбувається скорочення податкових платежів (від диверсифікації) для бізнесу;

- коли виникає спрощення виходу на світовий ринок (за рахунок диверсифікації);

- при кращому використанні кадрового потенціалу.

Існують такі основні види стратегії диверсифікації діяльності:

1. Стратегії концентричної диверсифікації. Їх обирають тоді, коли підприємство має намір розвиватися в напрямку нових, але все ж таки подібних до традиційних, сфер товарів, ринків або послуг. Такі стратегії передбачують можливість застосування подібних технологій і каналів розповсюдження.

2. Стратегії конгломеративної диверсифікації характеризують намір підприємства долучитися до господарської діяльності в нових сферах, з новими технологіями виробництва. Це найскладніші до здійснення стратегії і їх успішна реалізація вимагає від підприємств, щоб вони володіли, по-перше, виробничими потужностями, по-друге, фінансовими ресурсами, по-третє, знаннями у сфері керівництва. А однією з форм зменшення ризику цього виду диверсифікації є створення спільних підприємств.

3. Стратегія горизонтальної диверсифікації полягає в тому, що підприємство має намір займатися певною діяльністю в таких секторах, де можна використовувати уже існуючі канали розповсюдження, рекламу, позицію на ринку, щоб забезпечити успіх новим виробам.

4. Стратегії вертикальної диверсифікації полягають в тому, що фірма має намір звернутися або до більш ранніх стадій діяльності, від виробництва певної продукції до гуртової або роздрібної торгівлі (вертикальна диферсифікація вперед). Певною мірою вертикальна диверсифікація аналогічна вертикальній інтеграції.

Фірми, які диверсифікують свою діяльність, набувають холдингової структури. А практика показує, що помірний рівень диверсифікації сприяє покращенню економічних результатів, а надмірний ріст диверсифікації приводить до зниження рентабельності фірми. Слід також відзначити, що, як показує аналіз стратегій розвитку провідних зарубіжних компаній, останнім часом багато крупних компаній США і Західної Європи відмовилися від конгломеративної структури (стратегії), розпродали непрофільні підприємства і сконцентрували увагу на основній діяльності, тобто, реалізували стратегію скорочення.

Стратегія конгломеративної диверсифікації нині переважає серед підприємств більшості країн економічного буму: Південній Кореї, Індії, Бразилії, а також в Японії.

Можна визначити типовий набір ситуацій (умов), при яких конкретна стратегія диверсифікації виявляється найбільш доцільною і ефективною.

Цільове призначення та переліки досить типових ситуацій, для яких адекватні та ефективні відповідні типові стратегії диверсифікації, ілюструє таблиця 3.1.

Таблиця 3.1 - Типові стратегії диверсифікації, їх цільове призначення і типові ситуації застосування

№	Стратегії	Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка)	Типові ситуації
1	2	3	4
1	Концентрична диверсифікація	Створення нових виробництв, які співпадають з профілем організації	Коли нові профільні продукти можуть пропонуватися на ринку за досить високими конкурентними цінами
			Коли традиційні продукти знаходяться на стадії завершення їх життєвого циклу
			Коли організація володіє сильною управлінською командою
2	Конгломеративна диверсифікація	Освоєння випуску нових продуктів, які не співпадають з традиційним профілем організації	Коли в базовій галузі відбувається зниження обсягів реалізації і прибутку
			Коди існуючі ринки для продукту організації вже є дуже насиченими

2. Аналіз портфеля бізнесів (продукції) підприємства (портфельний аналіз)

2.1 Оцінка конкурентної позиції підприємства і обґрунтування стратегії конкурентної поведінки

Під конкурентною перевагою розуміють такі характеристики або властивості, утримувані продуктом або маркою, які дають йому перевагу над безпосередніми конкурентами. Ці переваги, коли вони існують, є відносними, тобто встановленим стосовно конкурентів, що займають на ринку найкращу позицію. Такого конкурента називають пріоритетним конкурентом.

Таблиці 1. Вихідні дані для оцінки конкурентоспроможності підприємства

Показники	Оцінка експертів
	Фірма А	Фірма Б	Фірма В	Фірма Г
Обсяг продажів на цільовому сегменті ринку, тис. грн.	250	180	200	130
Собівартість одиниці продукції, грн.	21	22	25	20
Прямі витрати на виробництво одиниці продукції, грн.	19	12	20	17
Цінова еластичність попиту на продукцію фірми	-2.88	-2.13	- 1.39	-2.01

Фірма, яка найбільше має найбільші обсяги продажів є лідером ринку, й пріоритетним конкурентом для інших організації. У цьому випадку ці фірма А (250 тис. грн.). Для фірми А, в свою чергу, пріоритетним конкурентом є фірма В, що має найбільший обсяг продажів (200 тис. грн.) після фірми А.

Розрахуємо ринкові ціни (Ц) на продукцію фірми по формулі:

Ц= З пр * (2.1)

де, З пр. - прямі витрати (витрати) на виробництво одиниці продукції.

Е - цінова еластичність попиту на продукцію фірми.

Фірма А: Ц а = 19 *= 19 *= 19 *1.5319 = 29.11 грн.

Фірма Б: Ц б= 12 *= 12 *= 12 * 1.884 = 22.61 грн.

Фірма В: Ц в= 20 *= 20 *= 20 *3.564 = 71.28 грн.

Фірма Г: Ц г= 17 *= 17 *= 17 *1.990 = 33.83 грн.

Визначимо ринкову силу (РС) як відношення ціни на продукцію кожної фірми до ціни продукції пріоритетного конкурента:

Фірма А: РС а = 29.11/71.28= 0.41

Фірма Б: РС б = 22.61/29.11= 0.77

Фірма В: РС в = 71.28/29.11= 2.45

Фірма Г: РС г = 33.83/29.11= 1.16

Перевагу в собівартості (ПС) визначимо як відношення собівартості продукції кожної фірми до собівартості продукції пріоритетного конкурента:

Фірма А: ПС а = 21/25= 0.84

Фірма Б: ПС б = 22/21= 1.04

Фірма В: ПС в = 25/21= 1.19

Фірма Г: ПС г = 20/21= 0.95

Розрахунки представимо у таблиці 2.

Таблиці 2

Показники	Фірма А	Фірма Б	Фірма В	Фірма Г
Відношення ціни на продукцію кожної фірми до ціни продукції пріоритетного конкурента	0.41	0.77	2.45	1.16
Відношення собівартості продукції кожної фірми до собівартості продукції пріоритетного конкурента	0.84	1.04	1.19	0.95

Таким чином ми одержали співвідношення максимального прийнятих рішень цін і перевагу у собівартості продукції по кожній фірмі, які необхідно нанести на матрицю конкурентоспроможності (рис. 1).

Фірма А (0.41; 0.84) Фірма В (2.45; 1.19)

Фірма Б (0.77; 1.04) Фірма Г (1.16; 095).

Рис. 1. Матриця конкурентоспроможності

Зродимо висновки про доцільну для кожного підприємства стратегію конкурентної поведінки, виходячи с наступних міркувань.

Позиціонування підприємства у квадранті I припускає, що підприємство вибирає стратегію диференціації (собівартість вище - але й ціна вище, чим у головного конкурента).

Квадрант II - це «провальна зона». Підприємство у цьому квадранті перебувають у край небезпечному положенні, тому їм необхідний пошук виробництва і збуту нової, більш перспективної продукції, за рахунок скорочення, або ліквідації виробництва не перспективної продукції, або її вдосконалювати шляхом впровадження нових розробок, «ноу - хау». Загальна стратегія підприємства у цьому квадранті - це стратегія виживання (розвороту, ліквідації або скорочення).

Позиціонування III квадранті припускає використання підприємством стратегії лідерства у витратах.

Позиціонування у IV квадранті - ідеальне положення для підприємства. Тут можна вибрати будь - яку стратегію залежно від ситуації, яка існує на ринку. Наприклад, загальну стратегію «інтенсивного зростання» або стратегію «обмеженого росту». У якості конкурентних стратегій можна вибрати стратегію диференціації за рахунок більш високих цін у порівнянні з конкурентами, або стратегію лідерства витратах, тому що собівартість продукції нижче, чим у конкурентів. Також можна вибрати будь - які інші стратегії.

2.2 Оцінка і обґрунтування продуктової стратегії підприємства

Дані для розрахунків наведені в таблиці 3.

Таблиця 3. Характеристика портфеля пропозицій фірми

Види продукції	Обсяг реалізації, тис. грн.	Доля ринку у 2012 р., %
	2011	2012	фірма	конкурент
Продукт 1	90	110	20	48
Продукт 2	735	715	35	8
Продукт 3	260	230	5	1
Продукт 4	90	110	11	4
Продукт 5	575	600	45	25

1. У якості критерії у побудові двомірної матриці БКГ розглядаються: темпи росту ринку (обсягів продажу), (ТРР) або індекс рості ринку (ІРР) підприємства, і відносна доля ринку (ВДР).

2. Розрахуємо індекс росту ринку (ІРР). Він характеризує рух продукції на ринку, тобто зміну обсягів реалізації (обсягів продажу), і може бути визначений по кожному продукту через індекс їх росту за останній розглянутий період або через середньорічні темпи зміни.

У нашому випадку Індекс росту ринку по кожному виду продукції визначається як відношення обсягу реалізації продукції за 2012 рік д обсягу її реалізації за 2011 рік:

ІРР 1= 110/90= 1.22

ІРР 2= 715/735= 0.97

ІРР 3 = 230/260= 0.88

ІРР 4 = 110/90= 1.22

ІРР 5 = 600/575= 1.04

3. Розраховуємо відносну долю ринку (ВДР) по кожному виду продукції. Вона визначається як відношення долі підприємства на ринку до долі головного пріоритетного конкурента. Долю ринку фірми або пріоритетного конкурента розраховують як відношення обсягу реалізації до місткості ринку даної продукції відповідно підприємством або пріоритетним конкурентом.

Таким чином:

ВДР1 = 20/48= 042

ВДР2 = 35/8= 4.38

ВДР3 = 5/19= 0.26

ВДР4= 11/4= 2.75

ВДР5 = 45/25= 1.8

Наприклад, ВДР4= 2.75. Це означає, що обсяг реалізації фірмою продукту 4 перевищує реалізації аналогічного продукту найсильнішою конкуруючою фірмою в 2,75 разу.

4. Розрахуємо долю реалізації (в%) кожного виду продукції в загальному обсязі реалізації підприємства за 2012 рік:

ДР1= 110 / (110+715+230+110+600) * 100%= 110* 100/1765= 6.23%

ДР2 = 715 *100/1765= 40.5%

ДР3= 230*100/1765= 13.03%

ДР4= 110*100/1765= 6.23%

ДР5= 600*100/ 1765= 33.99%

Результати розрахунків представимо у вигляді таблиці 4.

Таблиця 4. Вихідні дані для побудови матриці БКГ

Характеристика продукту	продукт 1	продукт 2	продукт 3	продукт 4	продукт 5
Індекс росту ринку	1.22	0.97	0.88	1.22	1.04
Відносна доля ринку	0.42	4.38	0.26	2.75	1.8
Доля продукції в загальному обсязі реалізації фірми, %	6.23%	40.5%	13.03%	6.23%	33.99%

5. Побудувати матрицю БКГ (рис. 2). У якості масштабу оцінки окремих видів продукції (середнє значення в матриці) використовуються:

- середній індекс росту ринку, дорівнює одиниці, тобто обсяг продажів постійний;

- ось відносної частики ринку будується в логарифмічній шкалі;

- діаметр окружності для позиціонування продукту вибирається пропорційно частині обсягу продукції в загальному обсязі реалізації фірми.

індекс розширення ринку (ІРР)	низький середній високий	1, 25 продукт 5 33, 99% продукт 2 40, 5%	Продукт 1 6,23% продукт 4 6, 23%
		1,0 0 75	продукт 3 13, 03%
	10,0 1, 0 0,1 висока середня низька відносна доля ринку

Рис. 2. Матриця БКГ

На основі матриці БКГ сформулюємо продуктову стратегію фірми. Вона формується в окремих видах продукції й може включати наступні стратегічні розв'язки:

- виключити даний продукт із портфеля підприємства;

- збільшити обсяг реалізації, змінюючи структуру продуктового портфеля;

- зміни відносну долю ринку;

- збільшити інвестування;

- ввести твердий контроль над інвестиціями й перерозподілити кошти між окремими видами продукції і т.д.

При розробці продуктивної стратегії можна використовувати наступний набір розв'язків і принципів формування продуктового профілю:

- «зірки» - оберігати і зміцнювати;

- по можливості позбутися від «собак», якщо немає серйозних причин для його збереження;

- для «дійних корів» необхідний твердий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошового виторгу під контроль менеджерів вищого рівня;

- «важкі діти» підлягають ретельному вивченню, щоб установити, не чи можуть вони при певних капіталовкладеннях перетворитися в «зірки»;

- комбінація продуктів «важкі діти», «зірки», «дійні корови» приводить до найкращих результатів функціонування - помітної рентабельності, високої ліквідності й тривалому росту обсягу реалізації і прибутку;

- комбінація «важкі діти» і «зірки» веде до нестійкої рентабельності й зниженню ліквідності;

- комбінація «дійні корови» і «собаки» веде до падіння продажів і рентабельності.

Список літератури

диверсифікація стратегія матриця конкурентний

1. О.Б. Трояновська «Стратегія підприємства»: Підручник - Харків: «Харківська національна академія міського господарства». - 2011. - 121с - Режим доступу: http://pidruchniki.ws/1238060740764/ buhgalterskiy_oblik_ta_audit/otsinka_vnutrishnogo_seredovischa_pidpriyemstva

2. Сумець О.М. Стратегія підприємства. Теорія, ситуації, приклади: Навчальний посібник. - К.: ВД «Професіонал», 2005.

3. Шершньова З.Є. Стратегічне управління. Підручник. - КНЕУ, 2004.

4. Гаркавенко С.С. Маркетинг: підручн. для студ. екон. спец. вищ. навч. закл. [Текст] / С.С. Гаркавенко. - 4-е. вид., доп. - К.: Лібра, 2006. - 717 с.

Размещено на Allbest.ru