Новые информационные технологии обработки документов, их влияние на организацию службы делопроизводства

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ (РОСОБРАЗОВАНИЕ)

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Московский институт управления»

Кафедра экономики и управления

Специальность «Экономика и управление на предприятии (в природопользовании)»

Форма обучения: заочная

РАБОТА ПО ПРОЙДЕННОМУ КУРСУ

По дисциплине: «Документирование управленческой деятельности»

Тема: «Новые информационные технологии обработки документов, их влияние на организацию службы делопроизводства»

студента ___________ учебной группы

Мельников Дмитрий Александрович

(Фамилия, имя, отчество)

Руководитель:_______________________

(Должность)

________________________________

(Фамилия, инициалы)

«_____» ______________ 2009г.

МОСКВА 2009 г.

Содержание

Введение

1. Автоматизация офиса

2. Проблемы

3. Структура информационных потоков компании

4. Традиция самообеспечения

5. Обеспечение управления

6. Централизованная система управления информационным обеспечением

7. Отдел информационного обеспечения

8. Распределение функций информационного обеспечения

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Главным направлением перестройки менеджмента и его радикального усовершенствования, приспособления к современным условиям стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной техники, формирование на ее основе высокоэффективных информационно-управленческих технологий. Средства и методы прикладной информатики используются в менеджменте и маркетинге. Новые технологии, основанные на компьютерной технике, требуют радикальных изменений организационных структур менеджмента, его регламента, кадрового потенциала, системы документации, фиксирования и передачи информации. Особое значение имеет внедрение информационного менеджмента, значительно расширяющее возможности использования компаниями информационных ресурсов. Развитие информационного менеджмента связано с организацией системы обработки данных и знаний, последовательного их развития до уровня интегрированных автоматизированных систем управления, охватывающих по вертикали и горизонтали все уровни и звенья производства и сбыта.

1. Автоматизация офиса

Исторически автоматизация началась на производстве и затем распространилась на офис, имея вначале целью лишь автоматизацию рутинной секретарской работы. По мере развития средств коммуникации автоматизация офисных технологий заинтересовала специалистов и управленцев, которые увидели в ней возможность повысить производительность своего труда.

Автоматизация офиса призвана не заменить существующую традиционную систему коммуникации персонала (с ее совещаниями, телефонными звонками и приказами), а лишь дополнить ее. Используясь совместно, обе эти системы обеспечат рациональную автоматизацию управленческого труда и наилучшее обеспечение управленцев информацией.

Основные компоненты автоматизации офиса.

Автоматизированных офис привлекателен для менеджеров всех уровней управления в фирме не только потому, что поддерживает внутрифирменную связь персонала, но также потому, что предоставляет им новые средства коммуникации с внешним окружением.

Информационная технология автоматизации офиса - организация и поддержка коммуникационных процессов как внутри организации, так и с внешней средой на базе компьютерных сетей и других современных средств передачи и работы с информацией.

Офисные автоматизированные технологии используются управленцами, специалистами, секретарями и конторскими служащими. Они позволяют повысить производительность труда секретарей и конторских работников и дают им возможность справляться с возрастающим объемом работ. Однако это преимущество является второстепенным по сравнению с возможностью использования автоматизации офиса в качестве инструмента для решения проблем. Улучшение принимаемых менеджерами решений в результате их более совершенной коммуникации способно обеспечить экономический рост фирмы.

В настоящее время известно несколько десятков программных продуктов для компьютеров и некомпьютерных технических средств, обеспечивающих технологию автоматизации офиса: текстовый процессор, табличный процессор, электронная почта, электронный календарь, компьютерные и телеконференции, видеотекст, хранение изображений, а также специализированные программы управленческой деятельности: ведения документов, контроля за исполнением приказов и т.д.

База данных. Обязательным компонентом любой технологии является база данных. В автоматизированном офисе база данных концентрирует в себе данные о производственной системе фирмы так же, как в технологии обработки данных на операционном уровне. Информация в базу данных может также поступать из внешнего окружения фирмы. Специалисты должны владеть основными технологическими операциями по работе в среде баз данных.

Пример. В базе данных собираются сведения о ежедневных продажах, передаваемые торговыми агентами фирмы на главный компьютер, или сведения о еженедельных поставках сырья.

Могут ежедневно по электронной почте поступать с биржи сведения о курсе валют или котировках ценных бумаг, в том числе и акций этой фирмы, которые ежедневно корректируются в соответствующем массиве базы данных.

Информация из базы данных поступает на вход компьютерных приложений (программ), таких, как текстовый процессор, табличный процессор, электронная почта, компьютерные конференции и пр. Любое компьютерное приложение автоматизированного офиса обеспечивает работникам связь друг с другом и с другими фирмами.

Текстовый процессор. Это вид прикладного программного обеспечения, предназначенный для создания и обработки текстовых документов. Когда документ готов, работник переписывает его во внешнюю память, а затем распечатывает и при необходимости передает по компьютерной сети. Таким образом, в распоряжении менеджера имеется эффективный вид письменной коммуникации. Регулярное получение подготовленных с помощью текстового процессора писем и докладов дает возможность менеджеру постоянно оценивать ситуацию на фирме.

Электронная почта (E-mail) , основываясь на сетевом использовании компьютеров, дает возможность пользователю получать, хранить и отправлять сообщения своим партнерам по сети. Здесь имеет место только однонаправленная связь. Это ограничение, по мнению многих исследователей, не является слишком важным, поскольку в пятидесяти случаях из ста служебные переговоры по телефону имеют целью лишь получение информации.

Когда фирма решает внедрить у себя электронную почту, у нее имеются две возможности. Первая - купить собственное техническое и программное обеспечение и создать собственную локальную сеть компьютеров, реализующих функцию электронной почты. Вторая возможность связана с покупкой услуги использования электронной почты, которая предоставляется специализированными организациями связи за периодически вносимую плату.

Аудиопочта. Это почта для передачи сообщений голосом. Она напоминает электронную почту, за исключением того, что вместо набора сообщения на клавиатуре компьютера вы передаете его через телефон. Также по телефону вы получаете присланные сообщения. Система включает в себя специальное устройство для преобразования аудиосигналов в цифровой код и обратно, а также компьютер для хранения аудиосообщений в цифровой форме. Аудиопочта также реализуется в сети.

Почта для передачи аудиосообщений может успешно использоваться для группового решения проблем. Для этого посылающий сообщение должен дополнительно указать список лиц, которым данное сообщение предназначено. Система будет периодически обзванивать всех указанных сотрудников для передачи им сообщения.

Главным преимуществом аудиопочты по сравнению с электронной является то, что она проще - при ее использовании не нужно вводить данные с клавиатуры.

Табличный процессор. Он так же, как и текстовый процессор, является базовой составляющей информационной культуры любого сотрудника и автоматизированной офисной технологии. Функции современных программных сред табличных процессоров позволяют выполнять многочисленные операции над данными представленными в табличной форме. Объединяя эти операции по общим признакам, можно выделить наиболее многочисленные и применяемые группы технологических операций:

· ввод данных как с клавиатуры, так и из баз данных;

· обработка дынных (сортировка, автоматическое формирование итогов, копирование и перенос данных, различные группы операций по вычислениям, агрегирование данных и т.д.);

· вывод информации в печатном виде, в виде импортируемых файлов в другие системы, непосредственно в базу данных;

· качественное оформление табличных форм представления данных;

· многоплановое и качественное оформление данных в виде диаграмм и графиков;

· проведение инженерных, финансовых, статистических расчетов;

· проведение математического моделирования и ряд других вспомогательных операций.

Электронный календарь. Он предоставляет еще одну возможность использовать сетевой вариант компьютера для хранения и манипулирования рабочим расписанием управленцев и других работников организации. Менеджер (или его секретарь) устанавливает дату и время встречи или другого мероприятия, просматривает получившееся расписание, вносит изменения при помощи клавиатуры. Техническое и программное обеспечение электронного календаря полностью соответствует аналогичным компонентам электронной почты. Более того, программное обеспечение календаря часто является составной частью программного обеспечения электронной почты.

Использование электронного календаря оказывается особенно эффективным для менеджеров высших уровней управления, рабочие дни которых расписаны надолго вперед.

Компьютерные конференции и телеконференции используют компьютерные сети для обмена информацией между участниками группы, решающей определенную проблему. Естественно, круг лиц, имеющих доступ к этой технологии, ограничен. Количество участников компьютерной конференции может быть во много раз больше, чем, аудио- и видеоконференций.

Телеконференция включает в себя три типа конференций: аудио, видео и компьютерную.

Видеотекст. Он основан на использовании компьютера для получения отображения текстовых и графических данных на экране монитора. Для лиц, принимающих решение, имеются три возможности получения информации в форме видеотекста:

· o создать файлы видеотекста на своих собственных компьютерах;

· o заключить договор со специализированной компанией на получение доступа к разработанным ею файлам видеотекста. Такие файлы, специально предназначенные для продажи, могут храниться на серверах компании, осуществляющей подобные услуги, или поставлять клиенту на магнитных или оптических дисках;

· o заключить договоры с другими компаниями на получение доступа к их файлам видеотекста.

Обмен каталогами и ценниками (прайс-листами) своей продукции между компаниями в форме видеотекста приобретает сейчас все большую популярность. Что же касается компаний, специализирующихся на продаже видеотекста, то их услуги начинают конкурировать с такой печатной продукцией, как газеты и журналы. Так, во многих странах сейчас можно заказать газету или журнал в форме видеотекста, не говоря уже о текущих сводках биржевой информации.

Хранение изображений. В любой фирме необходимо длительное время хранить большое количество документов. Их число может быть так велико, что хранение даже в форме файлов вызывает серьезные проблемы. Поэтому возникла идея хранить не сам документ, а его образ (изображение), причем хранить в цифровой форме.

Хранение изображений (imaging) является перспективной офисной технологией и основывается на использовании специального устройства - оптического распознавателя образов, позволяющего преобразовывать изображение документа или фильма в цифровой вид для дальнейшего хранения во внешней памяти компьютера. Сохраненное в цифровом формате изображение может быть в любой момент выведено в его реальном виде на экран или принтер. Аудиоконференции используют аудиосвязь для поддержания коммуникаций между территориально удаленными работниками или подразделениями фирмы. Наиболее простым техническим средством реализации аудиоконференции является телефонная связь, оснащенная дополнительными устройствами, дающими возможность участия в разговоре более чем двум участникам. Создание аудиконференци не требует наличия компьютера, а лишь предполагает использование двухсторонней аудиосвязи между ее участниками.

Эффективность аудиоконференций повышается при выполнении следующих условий:

· работник, организующий аудиоконференцию, должен предварительно обеспечить возможность участия в ней всех заинтересованных лиц;

· количество участников конференции не должно быть слишком большим (обычно не более шести), чтобы удержать дискуссию в рамках обсуждаемой проблемы;

· программа конференции должна быть сообщена ее участникам заблаговременно, например, с использованием факсимильной связи;

· перед тем как начать говорить, каждый участник должен представляться;

· должны быть организованы запись конференции и ее хранение;

· запись конференции должна быть распечатана и отправлена всем ее участникам.

Видеоконференции предназначены для тех же целей что и аудиоконференции, но с применением видеоаппаратуры. Их проведение также требует компьютера. В процессе видеоконференции ее участники, удаленные друг от друга на значительное расстояние, могут видеть на телевизионном экране себя и других участников. Одновременно с телевизионным изображением передается звуковое сопровождение.

Хотя видеоконференции позволяют сократить транспортные и командировочные расходы, большинство фирм применяет их не только по этой причине. Эти фирмы видят в них возможность привлечь к решению проблем максимальное количество менеджеров и других работников, территориально удаленных от главного офиса.

Наиболее популярны три конфигурации построения видеоконференций:

· односторонняя видео- и аудиосвязь. Здесь видео- и аудиосигналы идут только в одном направлении (от руководителя проекта к исполнителям);

· односторонняя видео- и двухсторонняя аудиосвязь. Двухсторонняя аудиосвязь дает возможность участникам конференции, принимающим видеоизображение, обмениваться аудиоинформацией с передающим видеосигнал участником;

· двухсторонняя видео- и аудиосвязь. В этой наиболее дорогой конфигурации используется двухсторонняя видео- и аудиосвязь между всеми участниками конференции, обычно имеющими один и тот же статус.

Факсимильная связь. Эта связь основана на использовании факс-аппарата, способного читать документ на одном конце коммуникационного канала и воспроизводить его изображение на другом.

Главной особенностью информационной технологии поддержки принятия решений является качественно новый метод организации взаимодействия человека и компьютера. Выработка решения, что является основной целью этой технологии. происходит в результате итерационного процесса, в котором участвуют:

· система поддержки принятия решений в роли вычислительного звена и объекта управления;

· человек как управляющее звено, задающее входные данные и оценивающее полученный результат вычислений на компьютере.



ИТ поддержки принятия решений как итерационный процесс.

Окончание итерационного процесса происходит по воле человека. В этом случае можно говорить о способности информационной системы совместно с пользователем создавать новую информацию для принятия решений.

Дополнительно к этой особенности информационной технологии поддержки принятия решений можно указать еще ряд ее отличительных характеристик:

· ориентация на решение плохо структурированных (формализованных) задач;

· сочетание традиционных методов доступа и обработки компьютерных данных с возможностями математических моделей;

· направленность на непрофессионального пользователя компьютера;

· высокая адаптивность, обеспечивающая возможность приспосабливаться к особенностям имеющегося технического и программного обеспечения, а также требованиям пользователя.

Информационная технология поддержки принятия решений может использоваться на любом уровне управления. Кроме того, решения, принимаемые на различных уровнях управления, часто должны координироваться. Поэтому важной функцией и систем, и технологий является координация лиц, принимающих решения, как на разных уровнях управления, так и на одном уровне.



Основные компоненты ИТ поддержки принятия решений.

В состав системы поддержки принятия решений входят три главных компонента: база данных, база моделей и программная подсистема, которая состоит из системы управления базой данных (СУБД) и системы управления интерфейсом между пользователем и компьютером.

База данных играет в информационной технологии поддержки принятия решений важную роль. Данные могут использоваться непосредственно пользователем для расчетов при помощи математических моделей.

Источники данных и их особенности.

1. Часть данных поступает от информационной системы операционного уровня. Чтобы использовать их эффективно, эти данные должны быть предварительно обработаны

2. Помимо данных об операциях фирмы для функционирования системы поддержки принятия решений требуются и другие внутренние данные, например данные о движении персонала, инженерные данные и т.п., которые должны быть своевременно собраны, введены и поддержаны.

3. Важное значение, особенно для поддержки принятия решений на верхних уровнях управления, имеют данные из внешних источников. В числе необходимых внешних данных следует указать данные о конкурентах, национальной и мировой экономике.

4. В настоящее время широко исследуется вопрос о включении в базу данных еще одного источника данных - документов, включающих в себя записи, письма, контракты, приказы и т.п. Если содержание этих документов будет записано в памяти и затем обработано по некоторым ключевым характеристикам (поставщикам, потребителям, датам, видам услуг и др.), то система получит новый мощный источник информации.

Система управления данными должна обладать следующими возможностями:

· составление комбинаций данных, получаемых из различных источников, использования процедур агрегирования и фильтрации,

· быстрое прибавление или исключение того или иного источника данных;

· построение логической структуры данных в терминах пользователя.

· использование и манипулирование неофициальными данными для экспериментальной проверки рабочих альтернатив пользователя;

· обеспечение полной логической независимости этой базы данных от других операционных баз данных, функционирующих в рамках фирмы.

База моделей. Целью создания моделей являются описание и описание и оптимизация некоторого объекта или процесса. Модели, базируясь на математической интерпретации проблемы, при помощи определенных алгоритмов способствуют нахождению информации полезной для принятия правильных решений.

Пример. Модель линейного программирования дает возможность определить наиболее выгодную производственную программу выпуска нескольких видов продукции при заданных ограничениях на ресурсы.

Существует множество типов моделей и способов их классификации, например, по цели использования, области возможных приложений, способу оценки переменных и т.п.

По цели использования модели подразделяются на:

1. оптимизационные, связанные с нахождением точек минимума или максимума некоторых показателей;

2. описательные, описывающие поведение некоторой системы и не предназначенные для целей управления (оптимизации).

По способу оценки модели классифицируются на:

1. детерминистские, использующие оценку переменных одним числом при конкретных значениях исходных данных;

2. стохастические, оценивающие переменные несколькими параметрами, так как исходные данные заданы вероятностными характеристиками.

Детерминистские модели более популярны, чем стохастические, потому что они менее дорогие, их легче строить и использовать. К тому же часто с их помощью получается вполне достаточная информация для принятия решения.

По области возможных приложений модели разбиваются на:

1. специализированные, предназначенные для использования только одной системой;

2. универсальные - для использования несколькими системами.

Специализированные модели более дорогие, они обычно применяются для описания уникальных систем и обладают большей точностью.

База моделей состоит из стратегических, тактических и оперативных моделей, а также математических моделей в виде совокупности модельных блоков, модулей и процедур, используемых как элементы для их построения.

Стратегические модели используются на высших уровнях управления для установления целей организации, объемов ресурсов, необходимых для их достижения, а также политики приобретения и использования этих ресурсов. Для стратегических моделей характерны значительная широта охвата, множество переменных, представление данных в сжатой агрегированной форме. Часто эти данные базируются на внешних источниках и могут иметь субъективный характер. Горизонт планирования в стратегических моделях, как правило, измеряется в годах. Эти модели обычно детерминистские, описательные, специализированные для использования на одной определенной фирме.

Тактические модели применяются управляющими среднего уровня для распределения и контроля использования имеющихся ресурсов. Среди возможных сфер их использования следует указать: финансовое планирование, планирование требований к работникам, планирование увеличения продаж, построение схем компоновки предприятий. Временной горизонт, охватываемый тактическими моделями, - от одного месяца до двух лет. Здесь также могут потребоваться данные из внешних источников, на основное внимание при реализации данных моделей должно быть уделено внутренним данным фирмы. Обычно тактические модели реализуются как детерминистские, оптимизационные и универсальные.

Оперативные модели используются на низших уровнях управления для поддержки принятия оперативных решений с горизонтом, измеряемым днями и неделями. Возможные применения этих моделей включают в себя ведение дебиторских счетов и кредитных расчетов, календарное производственное планирование, управление запасами и как правило, детерминистские, оптимизационные и универсальные.

Математические модели состоят их совокупности модельных блоков, модулей и процедур, реализующих математические методы. Сюда могут входить процедуры линейного программирования, статистического анализа временных рядов, регрессионного анализа и т.п.

Система управления базой моделей должна обладать следующими возможностями: создавать новые модели или изменять существующие, поддерживать и обновлять параметры моделей, манипулировать моделями.

Система управления интерфейсом. Эффективность и гибкость информационной технологии во многом зависят от характеристик интерфейса системы поддержки принятия решений. Интерфейс определяет: язык пользователя; язык сообщений компьютера организующий диалог на экране дисплея; знания пользователя.

Язык пользователя - это те действия, которые пользователь производит в отношении системы путем использования возможностей клавиатуры; электронных карандашей, пишущих на экране; джойстика; "мыши"; команд, подаваемых голосом, и т.п. Наиболее простой формой языка пользователя является создание форм входных и выходных документов. Система поддержки принятия решения производит необходимый анализ и выдает результаты в виде выходного документа установленной формы.

Язык сообщений - это то, что пользователь видит на экране дисплея (символы, графика, цвет), данные, полученные на принтере, звуковые выходные сигналы и т.п. Важным измерителем эффективности используемого интерфейса является выбранная форма диалога между пользователем и системой. В настоящее время наиболее распространены следующие формы диалога: запросно-ответный режим, командный режим, режим меню, режим заполнения пропусков в выражениях, предлагаемых компьютером.

Каждая форма в зависимости от типа задачи, особенностей пользователя и принимаемого решения может иметь свои достоинства и недостатки.

Долгое время единственной реализацией языка сообщений был отпечатанный или выведенный на экран дисплея отчет или сообщение. Теперь появилась новая возможность представления выходных данных - машинная графика. Она дает возможность создавать на экране и бумаге цветные графические изображения в трехмерном виде.

Знания пользователя - это то, что пользователь должен знать, работая с системой. К ним относятся не только план действий, находящийся в голове у пользователя, но и учебники, инструкции, справочные данные, выдаваемые компьютером.

Совершенствование интерфейса системы поддержки принятия решений определяется успехами в развитии каждого их трех указанных компонентов. Интерфейс должен обладать следующими возможностями:

· манипулировать различными формами диалога, изменяя их в процессе принятия решения по выбору пользователя;

· передавать данные системы различными способами;

· получать данные от различных устройств системы в различном формате;

· гибко поддерживать (оказывать помощь по запросу, подсказывать) знания пользователя.

2. Проблемы

Информационные ресурсы управления представляют собой некоторые сведения, данные, оформленные таким образам, чтобы обеспечивать удобство принятия решений в области целевой деятельности.

Как утверждают известные норвежские ученые Къелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстрале, "проблема большинства организаций - это не то, что они мало знают, а то, что они не знают, что именно они знают. Знания разбросаны по всей организации, и никому не ведомо, сколько их, как и куда они перемещаются, где они складируются и каков на самом деле интеллектуальный потенциал компании" ¹.

Функции информационного обеспечения крупных и средних компаний оформились в самостоятельную, хотя недостаточно структурированную отрасль, но, главное, слабо интегрированную в систему управления. Подразделения и персонал, отвечающие за информационное обеспечение, как правило, не представляют единого целого, как в смысле формальной структуры, так и в плане бизнес-процессов.

Непорядок в организации информационного обеспечения проявляется во всех аспектах жизнедеятельности компании. Ниже представлены различные ситуации, которые являются следствием этого непорядка.

1. Компания занимается дорогостоящим поиском специалистов с привлечением рекрутинговых агентств, в то время как в ее подразделениях на малодефицитных должностях работают сотрудники, обладающие нужным опытом и квалификацией, однако сведения об этом не введены в учетные карточки или введены, но недоступны из-за отсутствия поисковых систем, а также средств отображения.

2. Сотрудники компании ежемесячно сдают отчеты о своей деятельности, в которых они формулируют предложения по усовершенствованию работы. Часть из них реализуется, часть в силу различных обстоятельств не используется. Со временем, однако, возникают ситуации, когда некоторые предложения становятся актуальными, однако о них уже забыли, но авторы не знают, что их идеи оказались востребованными. К тому же они могли уволиться. В результате наработанные ценные сведения, опыт, "ноу-хау" так и остаются на бумаге.

3. В компанию поступают письма и информационные материалы, содержание которых в общем случае может быть многопрофильным. При регистрации в графе "Содержание" отражается актуальная на данный момент смысловая составляющая письма. Все остальные идеи не фиксируются. Между тем, если сгруппировать входящие данные по видам технологий, объектов, предметов деятельности, группам специалистов, может обнаружиться новое содержание, которого разрозненные материалы не отображают. Если компания не располагает технологией извлечения и актуализации такой информации, полезные данные можно считать потерянными.

4. Утрачиваются важнейшие сведения о факторах, влияющих на целевые результаты. Например, некоторые процессы выполняются неэффективно, однако эта информация если и учитывается, то фрагментарно. В результате влияние организационных, технических, человеческих и прочих факторов на издержки не прослеживается системно.

5. Директивная информация трансформируется в планы, программы и действия персонала. Количество распоряжений и незавершенных работ исчисляется сотнями, потому что объем запланированных работ превышает производительные возможности персонала и подразделений. В итоге выполняются либо те пять-десять наиболее актуальных задач, за которые начальство реально спрашивает, либо те задания, которые удобны сотрудникам. Со временем выясняется, что какая-то забытая директива имела архиважное значение, но время упущено и потери неизбежны. Это происходит из-за отсутствия системы мониторинга данных о потоках, сроках и очередности работ, их важности вовлеченности в них и загруженности персонала. В результате не управленцы не способны предвидеть будущее развитие событий и принимать обоснованные решения о маневрировании ресурсами и очередности исполнения директив. Вследствие подобной ситуации сотрудников, перегруженных работой, несправедливо числят отстающими. Все это приводит к ошибкам в планировании, неэффективному использованию потенциала компании и мешает проводить разумную структурную, штатную и кадровую политику.

Из-за невозможности использования необходимых сведений вне оперативного доступа остается 80-90% информации, которая могла быть применена для решения текущих задач, поэтому в большинстве случаев роль "информационных справочников" берут на себя специалисты-профессионалы. Такие, незаменимые кадры, владеющие частицами знаний, составляющими тайну для остальных сотрудников, есть в любой организации. Потеря подобного гуру порой наносит компании невосполнимый ущерб.

В общем, проблема сводится к тому, что:

· деятельность компании в целом, а также ее подразделений и работников не имеет полного объективного информационного отображения;

· невозможно узнать историю вопроса: кто был инициатором, каковы были исходные документы и содержательные основания, почему и кем были приняты конкретные решения;

· трудно найти нужные документы или даже получить сведения об их существовании;

· не получается извлечь адекватную запросу информацию из документов, в которых она содержится;

· документы "движутся" медленно, на какой стадии находится процесс, никому не известно, важные бумаги теряются;

· появляются дублирующие или противоречивые документы;

· поручения о подготовке документов исполняются с нарушением установленных сроков, в отдельных случаях вообще не выполняются;

Этот перечень можно было бы продолжать. Ясно, однако, что без специальных технологий учета, регистрации, хранения и мобилизации информационных ресурсов, накопленные опыт и знания не будут использованы в полной мере для решения насущных задач управления.

На рынке информационных услуг существует множество программных продуктов, которые в значительной степени способны восполнить пробелы в информационных технологиях компаний, однако внедрение ПО не даст положительных результатов без предварительной подготовки и настройки организационной системы, ее согласования с конфигурацией бизнес-процессов и формальной структурой компании.

В статье предлагается вариант построения организационной системы информационного обслуживания предприятия, объединенной с технологией оперативного управления бизнес-процессами. Эта система способна:

1. контролировать состояние работ и результатов по важнейшим направлениям текущей деятельности;

2. обеспечивать компанию полной (с точки зрения наличия) релевантной информацией;

3. регулировать движение информационных ресурсов для использования в целевой деятельности согласно направлениям и ритмам бизнес-процессов;

4. оперативно извлекать информацию из огромного массива разнородных источников для текущих и перспективных задач управления;

5. адсорбировать, аккумулировать, анализировать и обобщать документированный опыт профессионалов, превращая его в общедоступный корпоративный интеллект;

6. упорядочивать деятельность, связанную с развитием информационной системы.

3. Структура информационных потоков компании

Информация (лат. informatio - разъяснение, изложение) - это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах независимо от формы их представления.

Информация используется как ресурс для исполнения служебных функций, а также как средство служебных коммуникаций, поскольку последние осуществляются в процессе передачи различных сведений.

Релевантную информацию получают путем поиска и "процеживания" доступных источников (документов, файлов, недокументированных сообщений). Обработанные, но не использованные данные, из которых извлекли релевантную составляющую, называют информационным шумом. Очистка от "шума" - одна из важнейших задач функций информационного обслуживания. Информация и коммуникации вместе со средствами связи и программно-техническим обеспечением составляют инфраструктуру управления, т. е. каналы и способы поддержания процессов управления.

Информация уменьшает степень неопределенности и неполноту знаний, позволяет принимать обоснованные решения. Перефразировав любимый афоризм Ротшильда, можно сказать - кто владеет информацией, тот имеет шанс управлять "с открытыми глазами".

Информация распространяется импульсами, в виде отдельных "квантов" сообщений, передача которых может осуществляться устно или посредством материальных носителей: бумажных, магнитных, электронных.

Информационные сообщения могут быть директивными (рис.1) и обеспечивающими функционирование. Документированные сообщения, как правило, имеют формат официально установленных реквизитов, недокументированные - произвольную форму. Директивная информация предназначена для уведомления о том, кому, что и в какие сроки нужно выполнить; обеспечивающая информация содержит сведения нормативного характера о правилах поведения, порядке исполнения функций и операций, а также данные, расширяющие профессиональные знания персонала. Существует также смешанный вид сообщений, объединяющий директивные и обеспечивающие сведения.

Рис.1 Структура информационных потоков

4. Традиция самообеспечения

В небольших компаниях с невысокой интенсивностью документооборота (не более 20 документов в день) функции информационного обеспечения, как правило, децентрализованы. Это означает, что подразделения в основном занимаются самообеспечением. Централизованная составляющая этой функции сводится к распределительной деятельности секретаря при передаче входящей и отправке исходящей почты, а также соединении сотрудников с внешними и внутренними абонентами.

Традиция информационного самообеспечения не обременена сложными технологиями, не отвлекает дополнительные штатные ресурсы. Ее достоинством является прямой оперативный доступ пользователей к источникам информации, которая принадлежит им по целевым и функциональным признакам. При таком положении дел каждый солидный отдел создает собственный архив, отвечающий требованиям данной конкретной службы. Однако при большом потоке документов и штатной численности офиса, превышающей 30 человек, недостатки децентрализованной системы управления информацией превалируют над достоинствами.

Во-первых, значительная часть данных пригодных для многофункционального применения, становится труднодоступной из-за децентрализованного способа хранения (в архивах профилирующих отделов). Например, сведения об исполнении договоров и расходах по их исполнению нужны одновременно бухгалтерии, финансовому, плановому, маркетинговому и экономическому отделам. Поэтому необходимо наладить одновременный доступ к источникам данных для разных специалистов. В децентрализованной системе это приводит к множественным взаимным запросам, связанным с поиском, подготовкой и передачей информации смежникам, что, разумеется, отвлекает сотрудников от выполнения основных служебных обязанностей. При этом контроль и учет движения документов крайне затруднен, а, зачастую, и вовсе отсутствует.

Во-вторых, отделы, монополизировавшие определенные источники информации, формируют базы данных с учетом лишь своих, узковедомственных потребностей. Форматы баз данных и создаваемых в разных подразделениях, как правило, не совпадают. В результате много времени уходит на переоформление, дополнение или коррекцию информации при повторном или параллельном использовании. Часто одни и те же сведения механически переносятся (или даже перепечатываются) из одних таблиц в другие, по-иному отформатированные.

В-третьих, в ряде случаев по причине межличностных и межведомственных противоречий информация попросту утаивается.

В-четвертых, несопоставимость форматов сужает возможность использования и извлечения данных и новых знаний для поддержания функционирования и дальнейшего развития компании.

В-пятых, децентрализация в управлении организацией ИТ комплекса способствует развитию множества несовместимых программных средств обработки данных. И чем больше их, тем больше препятствий для эффективного использования информации.

В-шестых, функция поддержания и развития информационной технологии, которая является основой инфраструктуры управления, в децентрализованной системе не имеет ответственного координатора и развивается спонтанно: в лучшем случае под влиянием ИТ-подразделения, в худшем - инициативных руководителей непрофильных ведомств, монополизирующих отдельные источники информационных ресурсов. Надо отметить, что передача функций развития информационных технологий ИТ-специалистам, перегруженным проблемами технического характера, тоже не выход, поскольку данная деятельность - одно из важнейших стратегических направлений, тесно связанных со спецификой организации управления. Руководство развитием ИТ должны осуществлять системные бизнес-аналитики - специалисты в области оргструктур, бизнес-процессов и экономики.

В крупных компаниях, где обрабатывается до 100 и более документов в день, отношения "каждый с каждым" в рамках информационного обмена серьезно запутывают ситуацию. Снижается ответственность конкретного сотрудника за конечный результат информационной работы: теряются документы, задерживается выполнение заданий, искажаются данные, растет число проблемных и конфликтных ситуаций. Прежде всего - это касается документов, которые инициируют цепочку работ и порождают новые документы. Для устранения этих проблем в компаниях создаются специальные подразделения, секретариаты, канцелярии, орготделы, архивы. Однако без интеграции новых подразделений в общую систему управления компанией, а главное, не объединив потоки директивной и функционально обеспечивающей информации, ослабить остроту проблемы не удастся.

5. Обеспечение управления

До 60% указаний и распоряжений руководители отдают в устной форме, не оставляя следов на информационных носителях. Как следствие, выполнение этих указаний контролируется плохо; они слабо координируются с другими мероприятиями и не всегда обеспечиваются необходимыми информационными материалами, поскольку выпадают из стандартной технологической цепочки регистрации и обслуживания.

Недокументированная информация, выполняющая обслуживающие функции, также не является технологически адаптированной к формату документов и средствам их обработки и поэтому не может полностью или частично учитываться, анализироваться и контролироваться в рамках формальных процедур. Из-за того, что недокументированная информация, как правило, содержит большой объем информационных шумов и не имеет официального статуса (не институциализирована технологическими стандартами, инструкциями и другими нормативными документами), ее использование приводит к дополнительным тратам времени, ошибкам или даже помехам в работе.

Вовремя доставленная исполнителю релевантная информация является одним из главных условий успешного выполнения функций и эффективного достижения поставленных целей.

Важнейшим условием эффективности и конкурентоспособности становится скорость нахождения, использования и преобразования исходной информации в решения и действия, направленные на изменение качества или количества продуктов и/или услуг на целевом рынке.

Тенденции роста организаций и расширения специализации - это сигнал к преобразованию функций информационного обеспечения в специализированную отрасль деятельности, интегрированную с процессами управления.

В крупной компании, например, недопустима ситуация, при которой юрист отвлекается на сбор всевозможных сведений и справок, что затягивает процесс подготовки договора и может привести к потере заказчика. Юридическая работа была бы продуктивнее, если бы необходимые сведения собирала по запросу юристов специальная служба.

Функции информационного обеспечения необходимо придать свойства не только фильтра, концентратора, накопителя и регулятора информационных потоков, но и производителя, и поставщика необходимой для работы персонала информации. Только в кабинетных исследованиях можно отрывать процесс основной деятельности от его информационного обеспечения. В реальности это единый процесс. Производственные процедуры, перемещение материальных и денежных потоков всегда имеют информационное отображение и документальное сопровождение. Прежде чем товары пойдут на склад или со склада, выписываются соответствующие документы (накладные или требования). Работы выполняются по нарядам, денежные транзакции оформляются платежными документами.

Информационные продукты являются как средством ведения деятельности, так и ее результатом. Очевидно, что без надлежащего оформления работа либо невозможна, либо незаконна. Следовательно, чтобы полноценно управлять деятельностью, необходимо синхронизировать и интегрировать движение информационных потоков с потоками работ и ресурсов, а это требует контроля, учета, анализа, планирования, координации - т. е. управления, централизованного и организационно согласованного.

Существующая в практике несогласованность объясняется особенностями функционирования крупных и средних компаний, в которых оперативное управление жизнедеятельностью организации осуществляется из разных локальных центров, коими являются члены дирекции и руководители служб или крупных подразделений. Чем больше у генерального директора непосредственных подчиненных, тем более рассогласованными являются их действия, поскольку никто из руководителей не располагает полной информацией о текущем положении дел и состоянии ресурсов и решения зачастую принимаются без достаточных информационных оснований. Между тем компания в целом обладает всей полнотой информации, крупицы которой рассредоточены между членами организации.

Если документы и сведения передавать от подчиненного к начальнику и наоборот, в условиях линейно-функциональной структуры этот процесс займет много времени - данные потеряют свою актуальность. Если исполнители связываются напрямую с лицами, принимающими решения (что широко распространено на практике), топ-менеджеры начинают "захлебываться" в мелочах и перестают заниматься перспективными вопросами, а руководители среднего звена оказываются не у дел.

Даже если компания располагает всей полнотой информации, но ее источники не охвачены технологией обработки и регулярного информационного обращения, "процедить" и адсорбировать эти данные для дальнейшего адресного использования не удастся. В то же время очищенная и подготовленная к использованию информация, направленная специалистам, которым она не требуется, будет воспринята как "шум" и не получит дальнейшего применения.

Особенно важна работа с директивной информацией, которая задает направление изменений в организационной системе компании и ее процессах. Директивная информация может быть представлена устными указаниями, письменными приказами и распоряжениями, резолюциями на документах, протоколами, планами, программами и т. п. Некоторые документы соединяют в себе свойства информации разных типов. Так, ознакомительное письмо может содержать в себе сведения о новых правилах оформления таможенных документов для отдела логистики и резолюцию генерального директора в адрес юридической службы о внесении изменений во внутренние нормативные документы. Поэтому, с одной стороны, копии документа необходимо разослать в соответствующие подразделения, а с другой - поставить на контроль исполнение резолюции генерального директора. Таким образом, один документ инициирует движение информации по нескольким направлениям, каждое из которых должно быть учтено в рамках функций планирования и контроля доставки информации, а также исполнения директив, содержащихся в ней. Очевидно, что такой порядок требует соответствующей организации структур и процессов.

В крупных компаниях создаются новые подразделения и должности для работы с документами, информацией и техническими средствами поддержки. Однако интеграция функций информационного обеспечения в систему управления компаний не всегда эффективна. Именно по этой причине механическое наращивание численности персонала и подразделений ощутимого положительного результата не дает.

6. Централизованная система управления информационным обеспечением

Итак, вместо несогласованных действий локальных источников и потребителей информации, несовпадения форматов и структур баз данных документов, используемых разными сотрудниками, отсутствия единой базы данных и общего координатора информационной деятельности предлагается технология централизованного управления информационным обеспечением на основе координационно-информационного центра (КИЦ) компании.

Этот центр представляет собой главный контрольно-регулирующий и организующий элемент подсистемы оперативного управления, соединяющей и направляющей информационные потоки, трудовые, материальные, финансовые ресурсы для достижения запланированных результатов.

На рис. 2 представлена функциональная схема КИЦ с обособленными технологически взаимосвязанными метафункциями координации и информационного обеспечения деятельности. Каждая из них имеет информационные входы и выходы: потоки документированной информации (зеленые стрелки) и потоки информационных сообщений, возникающих в связи с приемом и передачей сведений, касающихся директивной информации (красные стрелки).

Рис.2 Функциональная схема КИЦ

Директивы (жирная красная стрелка) являются результатом принятия решений руководством на основе изучения регулярной или единовременной информации, поступающей из подразделений и опосредуемой функцией информационного обеспечения.

Функция координации включает следующие процедуры:

· регистрацию директив;

· разделение их на задачи и работы, которые должны быть поручены исполнителям (подразделениям);

· планирование сроков и результатов исполнения;

· доведение планов до исполнителей;

· поиск и доставка необходимой для выполнения работ информации;

· контроль исполнения и предоставления отчетов о результатах выполнения директив.

Система информационного обеспечения неразрывно связана с функцией координации и включает следующие основные направления:

· экспертизу информационных носителей с целью выяснения соответствия информации решаемым задачам;

· регистрацию;

· маршрутизацию;

· комплектование;

· доставку;

· архивирование.

Метафункции КИЦ для компаний различных размеров и направлений деятельности мало чем различаются. Однако их структурирование для конкретных целей приводит к появлению существенных различий в организационном строении и распределении функций между элементами КИЦ. Например, состав КИЦ небольшого офиса может быть представлен исполнительным директором, делопроизводителем, секретарем и курьером. КИЦ крупной компании включает подразделения оперативного управления, планирования, учета и отчетности, информационной экспертизы, информационного обеспечения, доставки корреспонденции и некоторые другие.

Для более крупных компаний функция координации может быть разделена и закреплена за двумя специализированными подразделениями: оперативного планирования, учета, отчетности и оперативного управления (рис. 3). При этом отдел оперативного управления берет на себя функции регулирования потока работ, а поток документов, обеспечивающий эти работы необходимыми данными, регулирует отдел информационного обеспечения. Отдел оперативного планирования, учета и отчетности принимает и анализирует информацию о результатах работы за прошедшую смену и планирует деятельность на следующую. Это повышает эффективность и качество координационной работы по информационному обеспечению и управлению компанией.

Рис.3 Взаимодействие подразделений КИЦ

В качестве примера более детального описания функций КИЦ на рис. 4 приведена структура головной организации крупного строительного холдинга. Ее КИЦ находится во взаимодействии с координационными центрами управляющей компании (см. Организационный отдел) и административно-функциональных комплексов (КЦК) - на рис. 4 они выделены красной рамкой.

Рис.4

КИЦ и КЦК головной организации объединены в подсистему оперативного управления, которая регулирует и обеспечивает горизонтальные межфункциональные связи. Подсистему возглавляет исполнительный директор головной организации, который является первым заместителем генерального директора управляющей компании.

В структуру КИЦ включены отделы оперативного управления, информационного обеспечения, оперативного планирования, учета и отчетности. Взаимодействие КИЦ с административно-функциональными комплексами осуществляется через соответствующие КЦК, которые, как и КИЦ, ведут координационно-информационную работу, но только внутри своих комплексов (рис. 5).

Рис.5 Границы контроля и регулирования КИЦ и КЦК

В коммерческом комплексе роль КЦК играет оперативно-распорядительный отдел (см. рис. 4); в производственном - планово-диспетчерский; в инженерном - производственно-технический. В финансовом комплексе соответствующие функции выполняет заместитель директора по финансам и экономике; в административном - управляющий делами головной организации; в управляющей компании - организационный отдел.

В целях повышения роли и ответственности центров координации их начальников назначают первыми заместителями руководителей комплексов.

7. Отдел информационного обеспечения