В рамках отдельной организации социальный конфликт сохраняет свои базовые черты и особенности. При этом он приобретает ряд уникальных черт, которые, с одной стороны, показывают изменившиеся свойства конфликта в рамках организационного пространства, с другой стороны, организация, как социальное образование, имеет некоторые свойства, которые существенно влияют на протекание и развитие конфликта.

Основной особенностью организации, которая оказывает решающее влияние на протекание социального конфликта, является наличие в ее рамках формальной и неформальной структуры. Формальная структура организации представляет собой официальные, часто регламентированные документально, отношения между ее членами. Для нее характерна строгая иерархия, четкость распределения обязанностей, обязательность выполнения функций. Неформальная структура представляет собой взаимоотношения между членами организации, основанные на межличностных симпатиях и антипатиях. Неформальная структура не содержит в себе официального контекста, не имеет четкой регламентации и иерархии.

Наличие формальной и неформальной структуры определяет два основных вида социального конфликта в рамках отдельной организации: формальный (производственный) и неформальный (межличностный).

Формальный конфликт возникает из-за противоречия по поводу формальных интересов, функций, распределения должностей и самих целей организации. Неформальный конфликт в основе своей имеет личные отношения сотрудников между собой, диалектику симпатий и антипатий на уровне личных контактов.

Конфликт в организации - это столкновение между субъектами совместной деятельности в рамках организации или межорганизационном пространстве. Основные причины конфликтов заключаются в противоречии интересов и целей сотрудников организации. Формальные конфликты могут иметь причины в противоречии относительно должностей в организации, иерархии, целей и задач деятельности. Неформальные конфликты основаны на противоречии личностных интересов. Однако стоит отметить, что на практике указанные причины обычно совпадают, и формальные и неформальные интересы пересекаются.

В организации, как сложной социальной системе, образуются всевозможные конфликты, в зависимости от тех или иных оснований исследования выделяют следующие виды организационных конфликтов, которые зависят от:

· Количества участников конфликта: внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой, межгрупповые;

· Направленности воздействия: вертикальные и горизонтальные;

· Степени выраженности: открытые и закрытые, потенциальные, локальные, масштабные;

· Воздействия на функционирование организаций и результатов воздействия: функциональные и дисфункциональные, положительные и отрицательные, конструктивные и деструктивные;

· Конфликтной установки и способов решения: антагонистические и компромиссные, абсолютные и институционализированные;

· Причин возникновения: производственные, межличностные, ролевые, статусные, позиционные, психологические.

Причины организационно-трудовых конфликтов подразделяются на объективные и субъективные, производственные и межличностные. К объективным причинам относятся объективные недостатки организации. Объективные причины не зависят от воли и желания конфликтующих сторон. В основе субъективных причин лежат субъективные особенности и состояние членов организации.

Понимание объективно-субъективного характера причин организационных конфликтов будет позитивно влиять в дальнейшем при нахождении способов их предотвращения, выработке приемлемой тактики поведения индивидов в типичных конфликтах.

К объективным причинам конфликта относят, в большинстве случаев, условия интеракции, которые привели взаимодействие людей к столкновению интересов, мнений, установок и т.п. Объективные причины вызывают формирование предконфликтной обстановки - объективного компонента предконфликтной ситуации.

Например, в отделе освобождается должность заместителя начальника отдела, на которую могут претендовать несколько менеджеров, работающих в данном отделе. Поскольку должность одна, а претендентов несколько, интересы менеджеров объективно, т.е. независимо от желания менеджеров, сталкиваются. Такое столкновение может привести, а может и не привести к конфликту. Однако если бы на эту должность был один претендент, то столкновения интересов двух или нескольких менеджеров, связанного с назначением на данную должность, не было бы. В такой ситуации был бы исключен и конфликт, связанный с назначением на освободившуюся должность, так как не было бы объективной основы для него.

Индивидуально-психологические особенности участников конфликта определяют субъективные причины конфликтов. Именно субъективная оценка ситуации приводит к тому, что стороны выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ. Человек не хочет принимать компромиссное решение проблемы, не хочет идти на уступки, не избегает конфликта, не старается вместе с оппонентом разрешить возникшее противоречие, учитывая и свои интересы и интересы оппонента, а выбирает стратегию противодействия. Почти любая предконфликтная ситуация обладает возможностью выбора конфликтного или одного из неконфликтных способов ее разрешения. Причины, в силу действия которых человек выбирает конфликт, в контексте сказанного выше носят, главным образом, субъективный характер.

Жесткое разделение объективных и субъективных причин конфликтов, а тем более их противопоставление, по-видимому, неправомерно. Любая объективная причина играет свою роль в возникновении конкретной ситуации, в том числе по причине действия субъективных факторов. Например, если бы в организации была разработана и коллективно одобрена нормативная процедура замещения вакантных руководящих должностей, то количество конфликтов, связанных с борьбой за продвижение по службе, стало бы заметно меньше. Но разработка такой процедуры зависит от личностных качеств руководителей организации, т.е. от субъективного фактора. Следовательно, большинство объективных причин, в известной степени, субъективны. В свою очередь, субъективные причины конфликтов часто объективно детерминированы. Предположим, человек начал конфликт из-за собственной повышенной агрессивности - по чисто субъективной причине. Однако не исключено, что одной из главных причин повышенной агрессивности человека является повышенная агрессивность социально-экономической среды, в которой он родился, вырос и живет. Таким образом, в основе, казалось бы, чисто субъективной причины конфликта может, в конечном счете, лежать фактор, от человека мало зависящий, т.е. объективный фактор.

Каждый конфликт помимо субъективных причин обусловлен в той или иной степени и объективными причинами. При этом редкую предконфликтную ситуацию, которая возникла по причине объективных обстоятельств, нельзя разрешить неконфликтным способом. В любом межличностном конфликте всегда в той или иной степени наличествует субъективный фактор. Если человек субъективно не решит начать конфликтное противодействие, конфликта не будет. Поэтому практически у любого конфликта существует комплекс объективно-субъективных причин.

Социально-психологическими причинами конфликта являются те, которые обусловлены непосредственным взаимодействием людей, фактором их включения в социальные группы 37. Одной из таких причин являются возможные значительные потери и искажения информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации. Человек, в принципе, не способен в процессе общения передать всю информацию, которая содержится в его психике и касается проблемы, обсуждаемой с партнером, не искажая ее, порой весьма существенно. Значительная часть информации содержится на уровне бессознательного и словами вообще не выражается. Часть информации может потеряться из-за недостаточного словарного запаса конкретного человека. Из-за нехватки времени многое из того, что могло быть сказано, не высказывается. Также, какая-то часть информации может быть скрыта говорящим, если ему невыгодно сообщать эту информацию. Из того, что сказано, многое не усваивается собеседником в силу того, что он невнимательно слушает, либо испытывает трудности в процессе быстрого понимания воспроизводимого текста. Услышанное человек обычно сразу же оценивает и делает выводы, которые могут сильно отличаться от того, что сказал собеседник.

Неверное понимание людьми друг друга нередко становится основной причиной конфликтов, либо сильно осложняет разрешение социальных противоречий, возникших по иным причинам.

Другой типичной социально-психологической причиной межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей. В процессе социальной деятельности и межличностного общения человек может играть совсем не те роли, которые ожидает от этого человека партнер по взаимодействию. Теоретической основой анализа данной причины межличностных конфликтов, в значительной степени, явилась теория американского психолога Э. Берна. Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими играет более десятка типичных ролей. Это роли начальника, подчиненного, сослуживца, отца, мужа, сына, брата, пассажира, покупателя, знакомого, друга и т.п. Эти роли человек не всегда играет одинаково успешно. В отношении вероятности возникновения межличностного конфликта наиболее значимы роли, которые обобщенно можно назвать ролью старшего по психологическому статусу партнера по взаимодействию (Родитель), ролью равного партнера (Взрослый) и ролью младшего (Ребенок).

Например, при общении руководителя с подчиненным или отца с сыном руководитель или отец считают себя старшим, а подчиненного или сына - младшим. Если подчиненный также оценивает распределение ролей в данной ситуации, т.е. считает себя младшим, а общающегося с ним руководителя - старшим, то такое взаимодействие с точки зрения сбалансированности ролей может длиться бесконфликтно сколь угодно долго.

Однако может сложиться ситуация, при которой руководитель будет считать себя старшим, а подчиненного - младшим. Подчиненный, в свою очередь, будет считать старшим себя, а руководителя - младшим. При таком дисбалансе ролей возможен ролевой конфликт.

Взаимодействие начальника с подчиненными осложняется тем, что оно осуществляется на двух ролевых уровнях: как старшего с младшим при решении служебных вопросов и как равного с равным, поскольку подчиненный и начальник, как граждане, равны между собой.

К типичным социально-психологическим причинам межличностных конфликтов относится непонимание людьми того, что при обсуждении проблемы, особенно сложной, позиции не совпадают часто не по причине принципиального расхождения во взглядах на одно и то же, а по причине подхода к данной проблеме с различных сторон. Поскольку вполне очевидно, что с различных сторон одна и та же проблема нередко выглядит совершенно по-разному.

Проблемы, которые обсуждают люди, как правило, имеют много сторон и оттенков. Партнеры по взаимодействию по-разному дополняют свою одностороннюю оценку до целостной, опираясь на свой собственный жизненный опыт и знание проблемы, которые различны у каждого. По-разному относясь к проблеме, они даже один и тот же аспект могут оценивать далеко не одинаково. В принципе, если подходить к оценке совпадения мнений строго, то при обсуждении сложной проблемы будет столько мнений, сколько людей в ее обсуждении участвует. Разнообразие мнений естественно. Однако человек иногда болезненно относится к точкам зрения, которые отличаются от его, к критике его позиции, что нередко является причиной межличностных конфликтов.

Типичная социально-психологическая причина конфликтов между людьми - это выбор ими разных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга.

При анализе конфликтов стало очевидным, что при оценке других людей человек за основу этой оценки чаще берет то, что осталось несделанным по сравнению с идеалом, нормой, целью деятельности и другими людьми, которые выполняли подобную работу прекрасно. Сам же работник обычно оценивает свои результаты по сделанному, т.е. сравнивая их с началом деятельности и другими людьми, выполнявшими аналогичную работу похуже. В итоге одна и та же работа, в зависимости от способов оценки, может быть оценена не только по-разному, но даже противоположно. Это приводит к конфликтам.

Психологическая несовместимость - еще одна важная причина возникновения межличностной напряженности и конфликтов между людьми. Выделяют четыре уровня психологической несовместимости: психофизиологический, индивидуально-психологический, социально - психологический и социальный. О психофизиологической несовместимости людей говорят в том случае, если им не нравятся запахи, рост, вес, телосложение, жесты, другие невербальные проявления партнера по общению. На этом же уровне фиксируется психосексуальная несовместимость мужчины и женщины.

Индивидуально-психологическая несовместимость проявляется в неудачном сочетании темпераментов и характеров взаимодействующих людей. При социально-психологической несовместимости обычно фиксируется противоречие в жизненных ценностях и идеалах, мотивах, целях деятельности (в долгосрочной перспективе). Социальная несовместимость может проявляться в несовпадении убеждений, мировоззрений, идеологических установок, религиозных предпочтений. Часто социальная несовместимость проявляется в больших различиях в образовании, социальной принадлежности и т.п.

Напряженные межличностные отношения, сложившиеся между людьми в ходе предшествующего взаимодействия, могут выступать психологической причиной конфликтов. Исследования психологов показывают, что конфликты в организациях чаще возникают между работниками, отношения которых характеризуются напряженностью, взаимными негативными установками, предвзятостью и т.п. Возникает порочный круг: чем хуже отношения, тем чаще конфликты, а чем чаще конфликты, тем хуже отношения.

Личностные причины конфликтов в первую очередь связаны с индивидуально-психологическими особенностями его участников. Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с другими людьми и окружающей средой. 39

Важной среди причин конфликтов, которые в большей степени можно отнести к психологическим, является оценка поведения другого, как недопустимого. В процессе социального взаимодействия у человека существует определенный диапазон вариантов ожидаемого поведения, общения, деятельности со стороны другого человека, являющегося партнером по взаимодействию. Варианты ожидаемого поведения могут быть желательными, допустимыми, нежелательными и недопустимыми. Характер поведения зависит от индивидуально-психологических особенностей человека, его психического состояния, отношения к конкретному партнеру по взаимодействию, особенностей актуальной ситуации взаимодействия. Если реальное поведение партнера укладывается в рамки желательного или допустимого, то взаимодействие продолжается бесконфликтно. Нежелательное поведение может привести к созданию предконфликтной ситуации, а недопустимое - к конфликту.

Конфликтная ситуация возникает из противоречия между субъектами конфликта по поводу объекта конфликта. Она служит отправной точкой развертывания конфликта.

К конфликту приводит сама неподготовленность человека к эффективным действиям в подобных ситуациях, т.е. низкий уровень социально - психологической компетентности. Человек может не знать о том, что существует несколько способов и десятки приемов бесконфликтного выхода из предконфликтных ситуаций без ущерба для собственных интересов. Он может иметь представление об этих приемах и способах, но не иметь навыков и умений их применения на практике.

Помимо того, человек может быть психологически неустойчив к отрицательному воздействию на психику стрессовых факторов социального взаимодействия. Поэтому для профилактики разрешения межличностных конфликтов очень важно содержательно и психологически подготовить людей к оптимальным действиям в предконфликтных и конфликтных ситуациях.

Наряду с низкой конфликтоустойчивостью, типичной личностной причиной конфликтов является недостаточно развитая у человека способность к пониманию эмоционального состояния другого человека, сопереживанию и сочувствованию ему (эмпатия). При плохо развитой способности к сопереживанию, человек ведет себя не в соответствии с ситуацией социального взаимодействия, поступает иначе, нежели этого от него ожидают собеседники, оппоненты. При этом поведение человека, который не понимает эмоции и чувства партнера, не оценивает своё поведение, как нежелательное или недопустимое, может вызвать негативную реакцию оппонента и тем самым привести к конфликту.

Уровень притязаний, завышенный или заниженный, также способствует возникновению межличностных и внутриличностных конфликтов. Уровень притязаний характеризует уровень трудности, достижение которого является общей целью серии будущих действий (идеальная перспективная цель); выбор субъектом цели очередного действия, формирующейся в результате успеха или неудачи прошлых действий; желаемый уровень самооценки личности.

Помимо общих причин возникновения конфликтов между людьми, существуют особые причины конфликтов, возникающих между руководителем и подчиненными.

Таким образом, организационный конфликт следует рассматривать, как отдельный вид социального конфликта вообще. При этом, главной его спецификой будет выступать его проявление в малом коллективе, объединенном формальными целями и некой единой структурой, в которой проявляется сильная зависимость от области межличностных отношений.

Выводы:

1. Главной отличительной чертой организационного конфликта, как вида социального конфликта, будет ограничение конфликта рамками формальной и неформальной структуры организационного пространства.

2. В свою очередь наличие организационной структуры определяет организационный конфликт на два основных вида: производственный и безличностный, из чего можно выделить причины организационного конфликта, разделив их на объективные и субъективные.

3. Выделяются так же социально-психологические и индивидуально - психологические причины, проявляющиеся в малой группе и обусловленные фактором социального взаимодействия.

2. Управление организационными конфликтами в современных организациях

2.1 Методы социального управления организационными конфликтами

В интересах каждого руководителя, чтобы конфликт, который возник в его организации или подразделении, был преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен) как можно скорее, поскольку его последствия могут принести немалый ущерб.

Для избегания конфликтной ситуации существует две принципиальные возможности. С одной стороны весьма значима правильная расстановка кадров, так как она позволяет заранее предотвратить большинство конфликтов. Это дает возможность решить производственные конфликты путем назначения компетентных людей на соответствующие должности. Но также это дает возможность избегать межличностных столкновений.

С другой стороны, необходим постоянный мониторинг, в рамках самой организации, для отслеживания конфликтных ситуаций. Простая расстановка кадров, к сожалению, не может гарантировать полного отсутствия конфликтов.

Преодоление конфликта может быть достигнуто, как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Существует три модели поведения участников при разрешении конфликта:

· деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;

· конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

· конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех.

1. Если обе стороны конфликта мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел) и стараются сделать вид, что между ними хорошие отношения, ими может использоваться стратегия ухода от конфликта. Она часто применяется и в тупиковых случаях, ослабляя накал страстей.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она позволяет сделать передышку, вникнуть в ситуацию и прийти к выводу, что для противоречий нет оснований, и тем самым сохранить на перспективу хорошие отношения.

Если же конфликт объективен, то поскольку такая стратегия затягивает время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться, подобная стратегия только приведет к проигрышу.

Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

2. Когда сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой - остаться без выигрыша, но и не в проигрыше.

3. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокацией и пр. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом, быть не может.

4. Если ранг оппонентов одинаков, и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять компромиссную стратегию, предполагающую разделение примерно поровну выгод и потерь от него. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, эта стратегия признается наиболее целесообразной и распространена в использовании. Но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в скорейшем достижении договоренности в целях экономии времени и сил, сохранения отношений и приобретения чего-либо вместо потери всего.

5. Стратегия окончательного разрешения конфликта нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Условиями ее применения являются:

· наличие общей цели;

· отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить;

· своевременный и точный диагноз проблемы;

· признание равноправия, законности интересов с точки зрения сторон.

Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а, следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема полностью разрешается вместо того, чтобы быть загнанной вглубь. В-третьих, выгоды, которые приобретают стороны, даже при условии, что они распределены неравномерно, все равно превышают то, что стороны получили бы при применении другой стратегии.

Но чаще конфликты не саморазрешаются, и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителю приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими. Для этого могут быть использованы стратегии предупреждения и разрешения конфликта. Стратегия разрешения конфликта в зависимости от ситуации может реализовываться двумя способами - принуждением и убеждением.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

К подобным мероприятиям могут быть отнесены улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждения, изменение структуры организации, системы управления ею, введение дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечение строгого соблюдения правил, традиций, принятых норм поведения, служебной и деловой этики.

С помощью стратегии преодоления конфликта конфликтующие стороны можно заставить или убедить в том, чтобы они прекратили враждебные действия, начали переговоры между собой и нашли приемлемое решение, не только не исключающее чье-то поражение, но и указывающее направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя стратегию преодоления, руководитель полностью овладевает конфликтной ситуацией, демонстрирует сторонам, что путем конфликта они не смогут добиться желаемых целей, выясняет и анализирует причины возникновения конфликта и позиции его сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромиссов.

Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры.

Для борьбы с кликами и интригами применяются более специфические методы. Например, для того, чтобы разложить клику изнутри, в ее ряды вносится недоверие ее членов, подогревается недовольство и разочарование лидером, поощряются раскольнические группировки и перебежчики. Когда разложение доходит до необходимого уровня, в клику внедряют нового лидера, который способен добиться прекращения конфликта и подчинения клики официальному руководству.

По отношению к лицам, которые занимаются интригами, применяются угрозы публичного разоблачения. В то же время им помогают решить проблемы, которые толкают их на распространение искаженной информации, очерняющей людей и их поступки. Конфликт удается прекратить, если появляется реальная угроза, неминуемая расплата, цена которой выше выигрыша.

Руководитель, в силу своего положения, должен предпринимать все возможные действия, направленные на разрешение и предотвращение организационных конфликтов, с тем, чтобы увеличить количество положительных эффектов и уменьшить количество отрицательных.

Прежде всего, необходимо четко разъяснять работникам то, что ожидают от каждого из них и от подразделения в целом. Это поможет предотвратить дисфункциональный конфликт. При этом следует указывать уровень ожидаемых результатов, источники и адресаты необходимой информации, систему полномочий и ответственности, четко должны быть определены процедуры и правила.

Бывают ситуации, когда несколько подчиненных вступают в разногласия по поводу выполняемого задания, конфликта при этом можно избежать, если обратиться к их общему начальнику, который принимает решение в данной ситуации. Таким образом, поскольку подчиненные прекрасно знают, кому они подчиняются и чьи указания выполняют, принцип единоначалия облегчает управление конфликтной ситуацией. Однако, при проектировании сложных организационных структур, например, матричной, принцип единоначалия теряет свою актуальность, и может использоваться более детальное описание взаимосвязей между подразделениями.

Управлять конфликтной ситуацией можно с помощью установления миссии компании. Осуществление высшей цели, требующее совместных усилий нескольких сотрудников, групп или отделов, сплачивает коллектив.

Вознаграждения и поощрения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликтных ситуаций и оказывают положительное влияние на поведение людей. Работники, вносящие вклад в достижение комплексных целей организации, помогающие другим группам организации, должны быть вознаграждены за свои старания и усилия благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. При этом, с другой стороны, неконструктивное поведение отдельных работников или их групп не должно поощряться.

Предупреждение возникновения конфликтов и конфликтных ситуаций напрямую зависит от оптимальности структуры организации, как таковой, и как социальной группы. Руководитель лучше, чем все остальные, представляет, насколько соответствует структура организации задачам, решаемым на предприятии в данный момент. Организационная структура не должна тормозить функционирование предприятия, но при этом она не должна оказывать на него сильное давление. Руководитель компании должен следить за тем, чтобы формальная и неформальная структура коллектива максимально соответствовала задачам, которые стоят перед работниками. Руководителю необходимо стараться уменьшить противоречия и разногласия, которые возникают между элементами организационной структуры, тем самым снизится вероятность возникновения конфликтов и конфликтных ситуаций между сотрудниками. Четкая организационная структура позволяет руководителям и сотрудникам осознавать свое место в организации, свои права и обязанности и видеть результаты своей работы.