Впровадження антикризового управління на сільськогосподарському підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Вступ

Актуальність теми дослідження. Кризові явища в сільському господарстві пояснюються різними причинами: нездатністю сільськогосподарських товаровиробників протистояти монополізованим структурам у сфері виробництва засобів виробництва, фінансів, торгівлі і переробки; диспаритетом цін на промислову і сільськогосподарську продукцію; експансією продуктів харчування з-за кордону. Рівень доходів сільськогосподарських підприємств не дозволяє їм підтримувати і оновлювати матеріальну базу, своєчасно розраховуватися з постачальниками, підрядниками, банками і працівниками.

Актуальною проблемою залишається неплатоспроможність багатьох сільськогосподарських підприємств, що може привести їх до банкрутства.

Для здійснення радикальних змін в сільському господарстві потрібний адекватний механізм управління, за допомогою якого можна було б на базі ринкових відносин і нових морально-етичних норм підвищити ефективність сільськогосподарського виробництва. Необхідна система управління як економікою в цілому, так і кожним підприємством окремо з урахуванням його специфіки, щоб запобігати їх банкрутству.

Багато проблем здійснення антикризового управління сільським господарством в умовах ринкової економіки залишаються маловивченими. Особливо потребують досліджень і розробки питання оцінки стану підприємств сільського господарства, ефективного ведення антикризового управління на сільськогосподарських підприємствах, методології безкризового існування підприємства.

Сільське господарство є не тільки виробництвом, але і місцем існування значної частини населення, а рівень сільськогосподарського виробництва безпосередньо впливає на стан продовольчої безпеки країни. Тому категорично не можна допускати їх банкрутства, необхідно здійснювати антикризове управління з метою збереження і оздоровлення підприємств.

В даний час закладаються основи такого нового наукового напряму, як антикризовий менеджмент. Основною його функцією можна вважати адаптацію українських підприємств до нових умов господарювання за допомогою раціонального і ефективного застосування до них профілактичних і оздоровчих заходів.

Стратегічне значення сільського господарства для держави вимагає своєчасного ухвалення комплексу антикризових заходів, направлених на запобігання банкрутствам.

Мета і завдання дослідження. Метою даної курсової роботи є дослідження та аналіз методичних положень і практичних рекомендацій по вдосконаленню антикризового управління сільськогосподарськими організаціями, направлених на попередження кризових ситуацій і запобігання їх банкрутству.

Для досягнення поставленої мети передбачається вирішити ряд завдань:

провести аналіз системи антикризового управління, яка існує в Україні та звернути увагу на методику антикризового управління;

дослідити закордонний досвід антикризового управління;

проаналізувати економічний стан підприємства «…………», визначити його економічну ефективність, трудові ресурси та можливість банкрутства;

визначити шляхи впровадження антикризового управління на підприємстві

Об'єктом дослідження виступає механізм антикризового управління сільськогосподарськими організаціями.

Предметом дослідження виступають умови і чинники, що впливають на ефективність функціонування сільськогосподарських організацій.

Теоретичною і методологічною основою дослідження послужили фундаментальні положення економічної теорії, сучасні теоретичні концепції і практичні праці провідних вітчизняних і зарубіжних економістів по проблемах антикризового управління діяльністю підприємства.

В процесі дослідження широко використовувалися методи: абстрактно-логічний, економіко-статистичний, розрахунково-конструктивний, монографічний, а також методи порівняння, прогнозування.

Структура роботи. Курсова робота викладена на 41 сторінці машинописного тексту, містить 8 таблиць, 3 рисунки. Бібліографічний список містить 12 найменувань.



РОЗДІЛ 1. ТЕОРІЯ І МЕТОДИКА ДОСЛІДЖЕННЯ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

1.1 Антикризове управління в Україні

У теорії та практиці менеджменту останніми роками виокремлено особливу сферу менеджменту - антикризове управління, що має специфічний об'єкт впливу - кризові явища досить широкого спектра, різних механізмів формування та рівнів прояву.

Визначено інструментарій аналізу, прогнозування та подолання кризових явищ різного типу, необхідний та достатній для передбачення, запобігання формуванню криз і їх подолання та виведення підприємств із кризи, а також для викорінення наслідків кризи. [4]

Подолання кризи не може здійснюватись автоматично, воно має бути організовано органом управління підприємством. Це обумовлює потребу в розвитку самостійної галузі наукових знань -- антикризового управління.

Антикризове управління -- це спеціальне, постійно організоване управління, націлене на найбільш оперативне виявлення ознак кризового стану та створення відповідних передумов для його своєчасного подолання з метою забезпечення відновлення життєздатності окремого підприємства, недопущення виникнення ситуації його банкрутства [2].

Метою та головним завданням антикризового управління є передбачення, своєчасне розпізнавання та успішне вирішення всіх проблем, пов'язаних з об'єктивним циклічним розвитком економіки та суб'єктивними факторами на макро- та мікрорівнях.

Будь-яке управління певною мірою повинно бути антикризовим і тим більше оформлюватися як антикризове в міру розгортання кризової ситуації на підприємстві.

Основні процеси антикризового управління проілюстровано на рис. 1.1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 1.1.1. Основні процеси антикризового управління

Об'єкт антикризового управління - виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, її усунення та запобігання.

Суб'єктом антикризового управління є певне коло осіб, що реалізують його завдання.

Можна виділити сім груп суб'єктів антикризового процесу:

1) власник підприємства;

2) фінансовий директор підприємства;

3)функціональний антикризовий менеджер -- співробітник підприємства;

4)функціональний антикризовий менеджер - співробітник консалтингової фірми, яка залучається на підприємство;

5) державні та відомчі органи;

6) арбітражний керуючий;

7) представники кредиторів або фахівці з кризового управління, що залучені ними, для яких здійснення фінансового оздоровлення підприємства - вимушений захід, спрямований на повернення боргів [8].

Мета антикризового управління полягає не тільки в ліквідації зовнішніх ознак та недопущенні подальшого поглиблення кризи, але й у відновленні здатності підприємства як мікроекономічної системи до самоорганізації.

Антикризовому управлінню підприємством притаманні ті ж функції, що і звичайному управлінню [10], але кожна з них зазнає істотних змін:

планування - при антикризовому управлінні підприємством різко зростає роль оперативного планування і прийняття рішень з урахуванням поточної ситуації;

організація - функція організації при проведенні антикризових заходів зумовлює необхідність створення своєрідного антикризового штабу підприємства з фахівців, що прагнуть зберегти організацію;

мотивація - система заохочень і санкцій, що створює зацікавленість усього колективу і кожного працівника у зростанні ефективності діяльності підприємства з метою найшвидшого виходу з кризи;

контроль - прогнозування відхилень від намічених цілей для своєчасного оперативного внесення змін, спрямованих на підвищення ефективності антикризових заходів. [2]

Крім перерахованих функцій при антикризовому управлінні великого значення набуває ще функція діагностики кризового стану підприємства, яка складається з таких етапів: моніторингу, експрес-діагностики та фундаментальної діагностики.

Моніторинг здійснюється з метою раннього виявлення ознак кризового стану, постійного збору інформації з допомогою „слабких сигналів", нагромадження даних, необхідних для експрес-діагностики. Метою експрес-діагностики є наочна та проста оцінка фінансового благополуччя й динаміки розвитку підприємства. Її доповнює і конкретизує фундаментальна діагностика, яка уточнює рівень кризи, виявляє її причини.

Проблеми розгортання кризи на рівні окремого підприємства не є локальними. Окреме підприємство є частиною національної, територіальної і галузевої господарської системи.

Державне регулювання кризових явищ (ДРКЯ) - це заходи впливу законодавчого, виконавчого, контролюючого характеру, які здійснюються з метою стабілізації ВНП та адаптації соціально-економічної системи до умов, що змінюються.

Держава формує систему правових актів, що регламентують вплив на кризові явища підприємства, опрацьовує й затверджує економічні механізми впливу фінансової допомоги, здійснення антикризового впливу на основі добровільної угоди між підприємством-боржником і його кредиторами. [10]

Головною метою ДРКЯ є економічна й соціальна стабільність та зміцнення існуючого ладу всередині країни та за кордоном, адаптація його до умов, що змінюються.

Об'єктами ДРКЯ є:

економічний цикл - ДРКЯ під час криз і депресій, бурхливого і тривалого підйому пом'якшує негативний вплив економічних циклів на попит, виробництво, капіталовкладення і зайнятість;

умови нагромадження капіталу - ДРКЯ за допомогою регулюючих органів впливає на економічний цикл і структуру, створюючи додаткові можливості і стимули для інвесторів;

зайнятість - ДРКЯ підтримує співвідношення: між попитом і пропози-цією робочої сили, зростанням заробітної плати і зниженням зайнятості;

грошовий обіг - ДРКЯ здійснює заходи боротьби з інфляцією, при цьому паралельно здійснюється вплив на інші об'єкти - умови нагромадження, ціни, соціальні відносини;

платіжний баланс - ДРКЯ здійснює оперативне і стратегічне регулювання платіжного балансу;

ціни - ДРКЯ, формуючи ціни, впливає на структуру господарства, умови капіталовкладень, стійкість національної валюти, соціальну атмосферу.

Визнано, що основні напрями антикризового регулювання економіки мають розроблятися і затверджуватися вищими органами управління країною, втілюватися в життя спеціально створеним органом - управлінням або Агентством з банкрутства.

В Україні сьогодні сформувалася багаторівнева система державних органів, діяльність яких безпосередньо спрямована на проведення антикризового регулювання економіки. [4]

1. Державний орган з питань банкрутства, який відповідно до Закону "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" (ст.2) реалізує Державну політику щодо запобігання банкрутству, а також забезпечення умов реалізації процедур відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом стосовно державних підприємств та підприємств, у статутному фонді яких частка державної власності перевищує 25%, а також в певних випадках суб'єктів підприємницької діяльності інших форм власності.

Повноваження державного органу з питань банкрутства покладені на Міністерство економіки України та з питань європейської інтеграції. Для їх реалізації у складі Міністерства створено спеціальне Управління з питань власності та банкрутства, а при обласних державних адміністраціях - регіональні управління з питань банкрутства.

2. Державна госпрозрахункова установа "Агентство з питань банкрутства" (створена в 2000 році на базі ліквідованого центрального органу виконавчої влади, який діяв з 1992 року - Агентства з питань банкрутства та ліквідована у вересні 2005 р.1).

В компетенцію Агентства входило надання послуг у процесі провадження у справах про банкрутство відповідно до Закону України "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом".

3. Комісія з питань неплатоспроможності (створена в 2001р.), завданням якої є забезпечення координації дій міністерств, інших центральних та місцевих органів виконавчої влади, пов'язаних із запобіганням банкрутству та виробленням єдиних підходів до проведення державної політики щодо визначення оптимальних шляхів відновлення платоспроможності містоутворюючих підприємств, підприємств, які мають стратегічне значення для економіки та безпеки держави, особливо небезпечних підприємств і суб'єктів природної монополії, що перебувають у державній власності або у статутному фонді частка яких державної власності перевищує 25%, а також у разі порушення справи про їх банкрутство. [4]

1.2 Закордонний досвід антикризового управління

Антикризові аспекти державного управління економікою в різних країнах виражаються в різних формах. У США , наприклад, це проявляється у вдосконаленні законодавства в галузі зайнятості, збільшенні робочих місць, особливо для молоді, розробці регіональних структурних програм і ін.

При розробленні заходів і програм щодо забезпечення роботою молоді американські законодавці пропонують уряду передбачити вирішення таких завдань, як розробка практичних методів поєднання роботи з професійним навчанням, стимулювання приватного підприємництва, отримання професійної освіти без відриву від виробництва. [8]

Другим важливим напрямом вдосконалення антикризового державного управління в США є всебічна науково обґрунтована координація зусиль різних державних відомств з розробки та проведення економічної політики.

У цих цілях в створена Президентська рада з удосконалення управління. Її найважливішим завданням є вироблення рішення проблем , що встають перед держапаратом . У його діяльності виділяються наступні пріоритетні напрямки:

вдосконалення управління фінансовими ресурсами;

раціоналізація управлінських інструментів і процедур;

координація діяльності генеральних інспекторів ;

зусилля різних відомств щодо скорочення числа злочинів та ін.

Особливості антикризового управління у ФРН обумовлені специфікою її розвитку в попередні роки і в період створення єдиної держави.

Економісти у Німеччині дійшли висновку, що потрібна обширна, достовірна та оперативна інформація, щоб впоратися зі зростаючим ризиком і невизначеністю. Тому проблемі інформаційного забезпечення внутрішньофірмового планування, маркетингу та інших сторін господарського життя підприємства приділяється особлива увага. [8]

Підприємці німецьких підприємств прийшли до розуміння того факту, що процес виробництва неможливий без необхідної інформації і тому інтенсивно розвивається ринок економічних банків даних: реферативний або бібліографічний банк даних; банк даних повних текстів; цифровий банк даних; банк даних « реального часу». Однак зміст банку даних потребує спеціальних знань, тому часто відсутні саме ті види банків даних, які особливо потрібні підприємцям. Більшість керуючих надає перевагу прямому методу доступу до отримання інформації: на основі особистих контактів. Загальноекономічна ситуація в країні і стан фінансового ринку багато в чому визначають особливості механізму проведення банкрутства та санації підприємств. Так, банкрутами стають в основному відносно дрібні і середні підприємства. Причому близько 70% німецьких підприємств ліквідується без відкриття конкурсного виробництва. Зазвичай це невеликі підприємства, які оперують невеликим розміром капіталу, які беруть у банках кредити , що значно перевищують їх власний капітал. Оскільки на початковій стадії входження в бізнес витрати значні, а доходи дуже скромні, малі підприємства не в змозі виплачувати відсотки і погашати кредити. Кредити банку видаються під заставу товарів , і тому для інших кредиторів не залишається вільного майна. [8]

Особливості антикризового управління в Чехії в чомусь визначаються умовами проведення приватизації та процесом приватизації в 1989-1993 рр. Коли в листопаді 1989 р. були створені політичні умови для принципових економічних змін, в Чеській Республіці і у всій тодішній Чехословаччині була державна централізовано-планована економіка. Тільки 1,2 % жителів було працевлаштовані в приватному секторі , який виробляв лише 4,1 % валового національного продукту. Із загального врахованого майна приватним особам належало тільки 3 %. Послідовна і швидка трансформація прав власності стала головною стратегічною метою економічної реформи в Чехії. Вся програма приватизації в Чеській Республіці була спрямована на те , щоб в 1994 р. співвідношення державної і приватної власності було таким же , як у країнах з розвиненою ринковою економікою , тобто частка держави становила б приблизно 10-15 % підприємств. Цій стратегічній меті відповідає і активність Міністерства управління народним майном і приватизації та Фонду народного майна з реалізації цих проектів.

Незважаючи на пережиті труднощі екологічного характеру , масову неплатоспроможність підприємств, в ЧР існує розуміння того, що банкрутство - елемент конкуренції, процес, що створює умови для подальшого ефективного функціонування економіки . [8]

Італійський досвід антикризового управління також цікавий і багатий, але вкрай суперечливий. Справа в тому , що законодавство про банкрутство в Італії було прийнято в 1942 р. і вже застаріло. Воно виділяє чотири правових норми: дійсне банкрутство, угода з кредиторами (зважаючи на загрозу банкрутства), контрольоване управління (в разі загрози банкрутства) і примусова ліквідація органів управління. Однак це законодавство не розглядає соціальні наслідки у випадку кризи великих підприємств. Зараз держава повинна враховувати цей аспект. Тому в Італії створювалися різні інститути антикризового управління в рамках країни - ІПР (Інститут промислової реконструкції ). Мета створення цих інститутів - захист зайнятості і подолання старої схеми банкрутства за допомогою втручання держави з метою реконструкції промислових підприємств, що знаходяться в умовах тимчасових труднощів (а не в умовах дійсної неплатоспроможності).

1.3 Методика антикризового управління

Якщо виходити з того, що антикризове управління - це функція, яка забезпечує мінімізацію потенційних збитків від кризи і допомагає встановити контроль над ситуацією, то антикризове управління слід визнати системою заходів, що дозволяють організації з мінімальним збитком вийти з кризи і при цьому мати максимальну користь з тих вигод, які можна отримати в цій ситуації. Можна розглядати антикризове управління як набір принципів і певних видів діяльності, управлінських кроків, які застосовуються відповідно до певної методики. [2]

Методика антикризового управління - це серія дій та управлінських кроків, які спрямовані на запобігання кризи, управління кризою та боротьбу з нею.

Основні елементи методики антикризового управління:

1. Виявлення та оцінка вразливих сторін організації та можливість збитку від кожної з них.

Практично кожній кризі передують певні симптоми чи сигнали небезпеки. Успішне ведення справ в організації передбачає відстеження таких симптомів і здійснення запобіжних дій, що знижує ймовірність переходу кризи в більш важку форму.

2. Зниження кількості вразливих сторін організації.

Ефективний бізнес означає впевненість, що слабкі сторони компанії не матимуть істотного (тобто такого, який перешкоджає досягненню організаційних цілей) негативного впливу на її діяльність. Жорсткі, важкі рішення повинні прийматися негайно, а не відкладатися «на завтра».

3. Розробка плану виходу з потенційної кризи

Успішна компанія завжди виходить з того, що будь-який бізнес неминуче зіткнеться з кризою, і розраховує можливий збиток. Кризове планування передбачає розрахунок необхідних ресурсів для розробки ефективних заходів щодо виходу з потенційної кризи і сприяє запобіганню серйозних наслідків від некерованих криз. З цією метою розробляються різні сценарії; чим їх більше, тим краще.

4. Усвідомлення факту настання кризи і визначення конкретних заходів по боротьбі з ним.

 Організація з діючою системою антикризового управління вчасно усвідомлює , що криза виникла , і визначає необхідні термінові кроки щодо запобігання його негативних наслідків. Проблема не може бути вирішена, поки вона не ідентифікована як проблема. Ключ до ефективного управління кризою полягає в тому , що необхідно робити швидкі, рішучі дії з метою її припинення, поки він піддається впливу.

5. Здійснення активних комунікацій під час кризи.

Наступним кроком щодо запобігання негативних наслідків кризи є визначення стратегії організації в області комунікацій з власним персоналом, клієнтами , акціонерами , ЗМІ і т.д. Комунікації повинні носити чесний, відкритий, достовірний характер. Провал в організації комунікацій, приховування інформації часто ведуть до важкого проходження перешкод на шляху антикризового управління.

6. Відстеження і оцінка проявів кризи, гнучкість заходів по боротьбі з нею.

Досить складно оцінити правильність дій, що вживаються під час і після кризи. Добре організований антикризовий менеджмент передбачає налагодженні систему моніторингу думок і настроїв зацікавлених осіб в організації. При цьому важливо відстежувати зміни таких настроїв, поведінки основних зацікавлених осіб під час і після кризи, постійно вносячи корективи у визначені плани.

7. Ізоляція напрямку організації (бізнес-одиниці), який зазнав кризи, від інших напрямків, які не зазнали кризи.

Успішний бізнес завжди прагне до підтримки максимального рівня поваги, довіри і надійності з боку власних працівників, клієнтів, продавців, політиків, державних і муніципальних органів, ЗМІ та інших зацікавлених осіб. «Добре ім'я», сформоване за довгі роки роботи на ринку, дозволяє компанії подолати кризу з набагато меншими витратами. Тому необхідно дистанціюється від кризових одиниць (напрямів) від інших, щоб не псувати свій імідж.

У даній методиці кожен крок важливий. Ефективне врегулювання кризи - це не подія, а тривалий, систематичний і регламентований процес. Він спрямований на визначення вразливих місць організації, запобігання повторюваності подібної ситуації в майбутньому і передбачає проведення планування на випадок виникнення найбільш ймовірних кризових ситуацій, організацію ефективного обміну інформацією до і після кризи, перевірку та оцінку реального стану справ і в разі необхідності проведення інновацій.

У багатьох випадках кризі передують деякі попереджувальні сигнали, які повинні бути помічені. Однак це буває не завжди, що робить попередню підготовку до можливої кризи і планування антикризових заходів ще більш необхідними. [2]

На відміну від невміло керованої кризи, про яку швидко стає всім відомо і яка триває протягом багатьох днів, тижнів, місяців, паралізуючи нормальну роботу організації, правильно керовані кризи сторонньому спостерігачеві часто важко навіть виявити. У цьому випадку говорять про ефективне та успішне антикризове управління.



РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕКОНОМІЧНОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Загальний опис підприємства ПП «Федик»

ПП «Федик» займається деревообробним виробництвом. Дане підприємство має самостійний баланс, рахунки в банках, може від свого імені укладати угоди, набувати майнових та особистих немайнових прав і нести обов'язки, бути позивачем відповідачем в суді. Має власну печатку та зареєстроване у встановленому законодавством порядку.

ПП «Федик» здійснює виробничу, комерційну діяльність і діяльність по виконанню робіт, з метою одержання прибутку (доходу).

Видом основної діяльності є переробка та реалізація деревини та виготовлення, купівля та реалізація пиломатеріалів.

ПП «Федик» займається торгівлею непродовольчими товарами, укладає договори на поставку товарів, робіт та послуг, веде розрахунки з постачальниками за безготівковими розрахунками та має у своїй наявності найманих працівників.

Трудовий колектив підприємства складається з 11 працівників, які зайняті в діяльності на основі трудового договору. [6]

Основними принципами роботи фірми є:

висока якість продукції і сервісу для клієнтів;

передові технології;

найкоротші терміни виконання замовлень.

Вся виробнича діяльність підприємства здійснюється у с. Великополе, Яворівського району, Львівської області. Таке розташування підприємства є дуже вигідним адже поблизу знаходиться Страдчівський навчально-виробничий лісокомбінат загальною площею 6760 га, який ділиться на три лісництва: Великопільське (2884 га), Лелехівське (1954 га) та Страдчівське (1922 га.) . [12]

Підприємство ПП «Федик» володіє значним інтелектуальним потенціалом, має дружні, тісні стосунки з партнерами, оснащене сучасними інформаційними засобами діяльності і управління, облік і управління діяльністю здійснюється за допомогою комп'ютерної мережі.

Деревообробна галузь виробництва, в якій здійснює свою діяльність дане підприємство, має справу з особливим предметом праці біологічного похо-дження. Тому тут проявляється вельми специфічні особливості, які слід враховувати для успішного вирішення завдань розроблення технологічних операцій і виробничих процесів, технологічного обладнання і систем керування, а також завдань організації та управління виробництвом. [11]

Для збільшення продуктивності технологічного процесу підприємство ПП «Федик» намагається використовувати такі чотири шляхи:

1) раціонально використовувати сировину - знижувати питомі витрати сировини на одиницю готової продукції (Деревооброблення належить до матеріяломістких виробництв, і тому частка сировини в собівартості кінцевого продукту досить велика. З цієї причини зменшення питомих витрат сировини є важливим методом підвищення загальної ефективності технологічного та виробничого процесів.);

2) зменшувати енерґомісткість - знижувати питомі витрати енергії (Багато деревообробних виробництв, такі як лісопильні, виробництво плитних матеріялів, фанери та інші, характеризується доволі високими питомими витратами енерґії. Тому зниження питомих енерґетичних витрат у цих видах виробництва значною мірою сприяли б підвищенню загальної ефективності деревообробного виробництва);

3) розширення виробництва - збільшення потужностей на оброблення (Цей шлях означає екстенсифікацію деревообробного виробництва. В такому разі треба збільшувати встановлені потужності, нарощувати парк деревообробного обладнання, будувати нові цехи, підприємства. В сучасних умовах збільшення продуктивності за рахунок екстенсифікації виробництва має досить обмежене значення.);

4) інтенсифікація виробництва - збільшення швидкості перероблення сировини (На цьому шляху завжди знаходяться багаті резерви підвищення ефективності виробництва. Тут інтенсифікація виробництва зумовлюється раціоналізацією циклів робочих машин, скороченням циклових втрат робочого часу, використанням прогресивних видів та режимів оброблення, усуненням втрат часу з організаційних причин. Цей шлях -- шлях інтенсифікації виробництва - на сучасному етапі розвитку найважливіший. У сучасних умовах основний приріст випуску продукції має відбуватися за рахунок інтенсифікації виробництва. Інтенсифікація виробництва насамперед передбачає підвищення продуктивності як праці, так і обладнання.). [5]

Підприємство працює так, щоб по можливості більше задовольнити бажання і потреби клієнтів та замовників, таким чином завойовуючи хорошу репутацію, разом з цим збільшуючи кількість замовлень.

За 8 років ПП «Федик» зарекомендувала себе, серйозним і надійним партнером, що відрізняється доброю організацією роботи і націленістю на співпрацю.

Джерелом формування майна підприємства є доходи від реалізації продукції, послуг, і інших видів господарської діяльності; доходи від цінних паперів; кредити банків, та інше.

Предметом діяльності ПП «Федик» є:

роздрібна та оптова торгівля пиломатеріалами;

реалізація деревини;

продаж колотих дров;

складування;

надання інформаційних, консультаційних, послуг.

Клієнтська база підприємства нараховує сотні постійних покупців, це в основному жителі Яворівського району, та суміжних з районів.

Найбільш вагомими контрагентами ПП «Федик» є ПАТ "Явір", ТзОВ "ЮрВіт", ТзОВ "Єврошпон", ПП "Карпати", та ряд інших контрагентів.

Конкурентоздатність фірми забезпечується низькими внутрішньо-виробничими витратами внаслідок забезпечення вдосконалення технологічного процесу.

Підприємство ПП «Федик» має організаційну структуру, яка характеризується вертикальним поділом праці, має лінійні зв'язки. У даному випадку власник водночас є і підприємцем, тобто власність і управління майном у приватному підприємстві не розмежовуються).

2.2 Аналіз діяльності підприємства, трудові ресурси та оплата праці

Підприємство ПП «Федик» має організаційну структуру, яка характеризується вертикальним поділом праці. За метою і характером діяльності дане підприємство є комерційним (йому властивий комерційний характер діяльності з одержанням прибутку. У даному випадку власник водночас є і підприємцем, тобто власність і управління майном у приватному підприємстві не розмежовуються).

Незважаючи на всю різноманітність організаційних структур сучасних фірм на даному підприємстві існує лінійна структура управління. В її основі лежить зосередження всіх виробничих і управлінських функцій у керівника (директора). Тут усі повноваження прямі (лінійні), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої

Даний вид структур характеризується одномірністю зв'язків: тут мають місце тільки вертикальні зв'язки. У даному випадку власник підприємства має можливість постійно контролювати роботу персоналу.

Сутність лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (директор є виконавчим органом і здійснює оперативне керівництво), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (Директор деревообробного цеху). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Окремі спеціалісти (Менеджери із постачання та збуту) допомагають керівнику підприємства збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не надають. [5]

Організаційну структуру підприємства показано на рис. 2.2.1.

Структура управління ПП «Федик» є централізованою. Відповідальність по всіх розпорядчих та організаційних функціях несе керівник

Рис. 2.2.1. Організаційна структура підприємства ПП «Федик»

Керівник підприємства має право приймати рішення з усіх питань діяльності підприємства і його внутрішнім справам.

Керівник має такі повноваження і зобов'язаний приймати відповідні рішення:

призначати, звільняти працівників підприємства;

визначати порядок подання всіх рахунків, звітів, заяв, системи розрахунку прибутків і збитків, включаючи правила, що відносяться до амортизації;

визначати політику і приймати рішення, що стосуються отримання та видачі позик, позик, кредитів, гарантій.

Керівник здійснює оперативне керівництво діяльністю підприємства і наділяється всіма необхідними повноваженнями для виконання цих завдань.

В обов'язки менеджера з постачання входить:

знання правил роботи роздрібної торговельної мережі;

контролювати норматив товарних запасів;

Він відповідає:

за якісне складання замовлень на газети та журнали, які включені до каталогу підприємства, обласні газети, періодичні видання;

виконання роздрібного плану товарообороту;

виконання нормативних запасів товарів.

Менеджер з постачанню здійснює керівництво господарсько-фінансовою діяльністю підприємства по матеріально-технічному забезпеченню, заготівлі і збереженню сировини, збуту продукції, ефективне і раціональне використання матеріальних і фінансових ресурсів. Забезпечує своєчасне укладання договорів з постачальниками сировини та споживачами продукції, використання завдань і обов'язків по поставці продукції (кількості, асортименту, якості, термінам).

Основні повноваження менеджера зі збуту:

слідкувати за покращенням конкурентоздатності послуг що надаються підприємство в порівнянні з конкурентами;

слідкувати за різноманітністю та якістю асортименту, удосконалювати його. Ця функція менеджера зі збуту багато в чому визначає стійкість організації. Менеджер зі збуту повинен визначати яка продукція приносить найбільше прибутку, і від роботи з якою можна відмовитися взагалі.

В цілому організаційна структура управління відповідає поставленим цілям, місії, стратегії та тактиці підприємства. Вона постійно вдосконалюється, все більше пристосовується до ринкових умов господарювання, але головним напрямком вдосконалення є перехід до стратегічного менеджменту. В зв'язку з цим в перспективі все більше приділятиметься уваги управлінню маркетингом, що включає в себе не тільки прогноз розвитку ринку, але і можливість впливати на майбутнє.

В останні роки на підприємстві ПП «Федик» приділяється значна увага ефективності управління і використання кадрового потенціалу підприємства.

Окремої служби, яка б займалась збором необхідної інформації та розробкою ефективної мотиваційної моделі, з метою її практичного застосування для досягнення високих результатів діяльності на підприємстві не має. Тому, функціональні обов`язки щодо мотивації праці покладені на керівника підприємства.

Керівник підприємства ПП «Федик»:

вивчає ділові якості й інші індивідуальні особливості працівників підприємства з метою відбору кадрів на суміщення посад, приймає участь в організації підвищення кваліфікації, визначає коло спеціалістів, що потребують чергової і повторної атестації; приймає міри щодо вдосконалення форм і методів роботи з кадрами;

аналізує причини плинності, прогулів та інших порушень трудової дисципліни, підготовлення пропозицій по усуненню виявлених недоліків, забезпечує постійне підвищення рівня загальноосвітньої і професійної підготовки та майстерності робітників у відповідності з вимогами освоєння нових видів продукції, техніки, технології;

керує організацією підготовки, перепідготовки кадрів на підприємстві, практичного навчання молодих робітників в період проходження ними стажування;

очолює роботу з удосконалення форм і методів професійного навчання і підвищення кваліфікації кадрів.

здійснює роботу з удосконалення організації праці, форм і систем заробітної плати, матеріального і морального заохочення робітників;

аналізує ефективність застосування діючих форм і систем оплати праці, матеріального і морального заохочення, забезпечує розробку пропозицій з їх удосконалення, а також проекти положень про преміювання робітників;

керує проведенням робіт з вивчення організації і умов праці та виявлення резервів росту продуктивності праці, скорочення важкої фізичної праці, створення сприятливих умов праці;

організовує роботу з нормування праці, впровадження технічно обумовлених нормативів, приймає участь в підготовці проектів кошторисів використання фондів соціально-культурних заходів.

За останні три роки загальна чисельність персоналу та її зміни відображено в табл. 2.2.1.

Таблиця 2.2.1.

Чисельність персоналу ПП «Федик» за 2011-2013 рр.

Показники	Середньо облікова кількість штатних працівників, осіб
	2011 рік	2012 рік	2013 рік
Середньооблікова кількість штатних працівників	11	10	10
з них робітників	9	8	8
керівники, спеціалісти	2	2	2

Як видно з даних табл. 3.2.1. чисельність персоналу ПП «Федик» протягом досліджуваного періоду змінювалася досить рівномірно. У 2011 році середньооблiкова чисельнiсть працiвникiв облiкового складу становила 14 осіб, що на 1 особу більше, ніж у 2012 і 2013 роках відповідно. Дані зміни були спричинені звільненням працівників за власним бажанням та у зв'язку з скороченням штату. Безперечно, оплата праці відіграє важливу роль в мотиваційному механізмі ПП «Федик» Заробітна плата на підприємстві нараховується за посадовими окладами, тарифними ставками та премією.

Структуру фонду оплати праці відображено в табл. 2.2.2.



Таблиця 2.2.2

Структура фонду оплати праці у 2011 р. - 2013 роках, %

Показники	Роки	Відхилення 2013 до 2011 рр., в. п.
	2011 рік	2012 рік	2013 рік
Фонд оплати праці всіх працівників, %	100,00	100,00	100,00	0,00
Фонд основної заробітної плати, %	66,42	68,73	72,50	+6,08
Фонд додаткової заробітної плати, %.	29,52	27,49	24,17	-5,35
Заохочувальні виплати і компенсації, %	4,06	3,78	3,33	-0,75

Дані значення показують, що побудова структури фонду оплати праці на підприємстві є правильно. Адже фонд основної заробітної плати повинен становити більшу частку, ніж фонд додаткової заробітної плати. Працівник отримує частку своєї заробітної плати за виконану ним роботу, а не за результати роботи підприємства за певний період. Саме заробітна плата є одним із основних мотиваторів працівників до ефективної діяльності. [6]

Розподіл працівників за розмірами заробітної плати відображено в табл. 2.2.3.

Таблиця 2.2.3

Розподіл працівників ПП «Федик» за розмірами заробітної плати у 2011-2013 роках

Показники	Фактично, осіб
	2011 р.	2012 р.	2013 р.
Чисельність штатних працівників на кінець місяця	11	10	10
Вантажник, осіб	2	2	2
Менеджер по збуту та постачання, осіб	2	2	2
Верстатники шпалорізальних і деревообробних верстатів	3	3	3
Дроворуб	2	1	1
Пилкоправ, заточувальник деревообробного інструменту	1	1	1
Штабелювальник деревини	1	1	1
Нараховано заробітну плату у розмірі однієї мінімальної заробітної плати	-	-	-
від 1300 до 1600	3	2	2
від 1600 до 2200	6	6	6
від 2200 грн.	2	2	2

На підприємстві заробітна плата за кожний місяць виплачується з 10 по 12 числа наступного місяця з авансуванням до 23 числа. Розмір авансу встановлюється не більше 40% від тарифу.

2.3 Діагностика банкрутства, дослідження фінансового становища

Для виживання підприємства в умовах постійного загострення конкурентної боротьби необхідно вміти реально оцінити фінансовий стан як свого підприємства, так й існуючих потенційних конкурентів.

Фінансовий стан підприємства - це сукупність економічних параметрів, які відображають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів. [3]

Загальний стан підприємства за 2012-2013 роки наведено в таблиці 2.3.1, яка побудована за даними фінансово-господарських показників. [6]

Таблиця 2.3.1

Техніко-економічні показники діяльності підприємства

Показники	Одиниця виміру	2012	2013	відхилення
				абсолютне	Темп зростання, %
1	2	3	4	5	6
1. Середня вартість сукупного капітулу	тис. грн.	2366,8	3548,5	1181,7	149,9
2. Середня вартість власного капіталу	тис. грн.	965,55	1196,5	230,95	123.9
3. Ресурси підприємства
3.1. Основні засоби:
3.1.1. За первинною вартістю на кінець року	тис. грн.	2183,6	2571	387,4	117,7
3.1.2. За залишковою вартістю на кінець року	тис. грн.	1505.4	1632	126.6	108.4
3.1.3. Знос на кінець року	тис. грн.	678,2	939	260,8	138.4
3.1.4. Середня вартість	тис. грн.	1997.2	2377,5	380,3	119,04
3.3. Оборотні активи:
3.3.1. Усього на кінець року	тис. грн.	1363,2	2106	742.8	154.5
3.3.2. Запаси на кінець року	тис. грн.	735.8	1386	650,2	188,4
3.3.3. Дебіторська заборгованість на кінець року	тис. грн.	543,9	387	-156,9	71,1
3.3.4. Грошові кошті на кінець року	тис. грн.	83.5	333	249,5	398,8
3.3.5. Середні залишки оборотних коштів	тис. грн.	927,95	1735	807,05	186.9
4. Економічні показники
4.1. Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів робіт послуг)	тис. грн.	5898.5	8158	2259,5	138,3
4.4. Собівартість реалізованої продукції	тис. грн.	4441.7	5729	2287.3	151,5
5. Фінансові результати
5.1. Валовий прибуток (збиток)	тис. грн.	1456.8	1429	-27.8	98,09
5.2. Прибуток (збиток) від операційної діяльності	тис. грн.	671,3	490	-281.3	58.09
5.3. Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування	тис. грн.	600.0	510	-	-
5.4. Чистий прибуток (збиток)	тис. грн.	450	350	-	-
6. Показники ефективності використання ресурсів
6.9. Коефіцієнт обіговості оборотних засобів	обороти	6.36	4.7	-1.66	73.9
6.10. Коефіцієнт закріплення оборотних засобів	грн./грн.	0,16	0,21	0,05	131.2
6.11. Середній період обороту оборотних засобів	дн.	56,6	76.6	20,0	135.3
6.12. Коефіцієнт обіговості активів	обороти	0,25	2.3	2.05	920
6.13. Коефіцієнт обіговості дебіторської заборгованості	обороти	22.1	24,2	2,1	109,5
6.14. Середній період обороту дебіторської заборгованості	дн.	16.3	14,9	-1,4	91.4
6.15. Коефіцієнт обіговості кредиторської заборгованості	обороти	1760,75	88,7	1672.05	5.04
6.16. Середній період обороту кредиторської заборгованості	дн.	0,2	4.05	4.03	2025
6.17. Коефіцієнт обіговості запасів	обороти	11.46	7.69	3.77	67.1
6.18. Середній період зберігання запасів	дн.	31.4	46.8	15,4	149,04
6.19. Тривалість операційного циклу	дн.	47.7	61,7	14	129,3
8. Майно всього	тис. грн.	2881,5	4214	-	-
9. Джерела капіталу всього	тис. грн.	2881.5	4214	-	-
10. Довгострокові зобов'язання (кредити банків)	тис. грн.	-	1431	-	-
11.Поточні зобов'язання, в тому числі:	тис. грн.	1700,0	1572	-	-

На основі розрахунків, проведених у Таблиці 1 можна зробити такі висновки: у звітному році порівняно із попереднім середня вартість сукупного капіталу підприємства збільшилась на 1181,7 тис. грн., тобто обсяг його фінансових ресурсів збільшився на 49,9%. Власний капітал теж збыльшився на 230,95 тис. грн. Середня вартість основних засобів у звітному році збільшилася на 380,3 тис. грн.

Щодо оборотних активів, то на кінець звітного року їх вартість збільшилась на 742.8 тис. грн. (темп зростання - 154.5%). Запаси збільшили на 650,2 тис.грн (188.4%), а дебіторська заборгованість зменшились на кінець звітного року на 156,9 тис.грн.( 71,1%). А грошові кошти збільшилися на 249.5 тис. грн., темп зростання складає 398.8%. Середні залишки коштів значно підвищились у порівнянні з минулим роком на - 807.05, тобто темп зростання склав 186,9%.

Оцінку ефективності діяльності підприємства проводять також і за показником рентабельності. Оцінку динаміки рентабельності продажу виконаємо в таблиці 2.3.2.



Таблиця 2.3.2

Оцінка динаміки рентабельності продажу

Показники	За 2012 рік	За 2013рік	Відхилення 2013-2012 р.
Чистий прибуток, тис. грн.	450	350	-100
Виторг від реалізації продукції, тис. грн.	5898,5	8158	+2259,5
Рентабельність продажу, %	7,6	4,3	-3,3

Рентабельність продажу обчислюють діленням чистого прибутку на суму виторгу від реалізації продукції:

Р п = Ч п / В,

Р п 2012 = 450 / 5898,5 = 7,6 %,

Р п 2013 = 350 /8158 = 4,3%,

За часи свого існування підприємство ПП «Федик», найкращий рівень рентабельності мало у 2012 році і складав 7,6%.

В результаті ретельно проведеного аналізу фінансової діяльності підприємства можна зробити висновок, що загальне та фінансове становище підприємства є стабільним та стійким.

Одним із головних завдань управління в конкурентному ринковому середовищі є виявлення загрози банкрутства і розробка контрзаходів, спрямованих на подолання на підприємстві негативних тенденцій. [3]

Для прогнозування банкрутства у світовій практиці використовується система моделей, розроблених західними спеціалістами, зокрема:

Модель Альтмана (1968)

Z= 1,2 x1 + 1,4 x2 + 3,3 x3 + 0,6 x4 + 0,999 x5.

Ймовірність банкрутства за цією моделлю відображено у табл. 2.3.3.



Таблиця 2.3.3

Ймовірність банкрутства за моделлю Альтмана (1968)

Z	Імовірність	Z	Імовірність
Z <1,81	Дуже висока	2,765 <Z <2,99	Існує ймовірність
1,81 <Z <2,765	Висока	Z> 2,99	Дуже низька

Коефіцієнти моделі Альтмана 1968 року знаходять таким чином:

Розрахунок банкрутства за Моделлю Альтмана (1968):

х1= 2106 - 1572 / 4214 = 0,13

х2= 350 / 4214 = 0,08

х3= 490 / 4214 = 0,12

х4= 1196,5 / (1431 + 1572) = 0,40

х5= 8158 / 4214 = 1,93Z = 1,2 * 0,13 + 1,4 * 0,08 + 3,3 * 0,12 + 0,6 * 0,4 + 0,99 * 1,93 = 2,81.

Оскільки, показник Z дорівнює 2,81, то існує невелика ймовірність банкрутства.

R - модель

Z=8,38 x1 + x2 + 0,054 x3 + 0,63 x4.

Ймовірність банкрутства за цією моделлю відображено у табл. 2.3.4.



Таблиця 2.3.4

Ймовірність банкрутства за R-моделлю

Z	Імовірність, %	Z	Імовірність, %
Менше 0	Максимальна (90--100)	0,32--0,42	Низька (15--20)
0--0,18	Висока (60--80)	Більше 0,42	Мінімальна (до 10)
0,18--0,32	Середня (35--50)

Коефіцієнти R-моделі знаходять таким чином:

Розрахунок банкрутства за Моделлю R-рахунку:

х1= 2106 - 1572 / 4214 = 0,127

х2= 350 / 1196,5 = 0,293

х3= 8158 / 4214 = 1,93

х4= 350 / 5720 = 0,061

Z=8,38 * 0,127+ 0,293 + 0,054 * 1,93 + 0,63 * 0,061 = 1,5

Оскільки, показник Z більший 0,42 і дорівнює 1,5, то ймовірність банкрутства є мінімальною (до 10%).

Отже, після проведених розрахунків за двома моделями, можна зробити висновок, що ймовірність банкрутства даного підприємства є невеликою та мінімально.



РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВПРОВАДЖЕННЯ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Створення антикризової групи на підприємстві з метою розробки антикризової програми управління підприємством

У загальному значенні антикризова команда (група) - це єдине ефективне ціле, колектив людей, однодумців, об'єднаних спільною ідеєю і метою.

Основні критерії високоефективної антикризової команди:

* наявність хоча б одної людини, яка є ядром команди;

* відрізняється високою якістю кінцевих результатів своєї діяльності;

* члени команди добре співпрацюють один з одним;

* склад команди добре збалансований залежно від ролей, виконуваних членами команд;

* менеджери команди користуються великою повагою завдяки прикладу, який вони подають членам команд;

* має високий ступінь автономності;

* здатність швидко вчитися на власних помилках;

* добра орієнтованість на клієнта;

* члени команди мають навички оптимального вирішення проблем і регулярно стежать за їх вирішенням;

* учасники високоефективних команд добре мотивовані. [9]

Крім перерахованих критеріїв, створюючи антикризову команду, необхідно відповісти на наступні питання:

* Скільки і які фахівці необхідні ?

* Як викликати інтерес персоналу до творчої діяльності та діяльності, пов'язаної з ризиком ?

* Як зацікавити персонал кризового підприємства у співпраці?

Результат - ключовий момент на першому етапі антикризових перетворень. Саме від того, чи буде отримано позитивний результат, залежить віра та сприяння трудового колективу роботі команди і можливість здійснення довгострокових перетворень.

На першому етапі формування команди люди придивляються один до одного і до керівника, зв'язок ще не встановлений і виникають конфлікти з причини відсутності взаєморозуміння. Спрямовуючою силою, стержнем розвитку в цей період повинна бути мета. Вона мобілізує команду і весь трудовий колектив, кожен член команди повинен чітко усвідомлювати значимість своєї роботи. Як правило, ясно представляє зміст мети тільки сам керівник або антикризовий керівник, тому на даному етапі саме на нього покладається відповідальність за ознайомлення з завданнями абсолютно всіх членів команди.

Друга стадія характеризується тим, що в команді завершується процес вивчення один одного, розподіляються ролі і визначаються особисті позиції кожного члена. Завдання керівника на цій стадії є створення ядра однодумців.

Третя стадія розвитку колективу характеризується тим, що в ньому поступово виникає інтелектуальна, емоційна і вольова єдність. [2]

На практиці технологія створення антикризової команди займає дуже короткий період часу: 1-2 дні. В іншому випадку ефект від антикризового впливу буде менший, оскільки на самому початку антикризовий керівник серед усіх можливих ресурсів має лише час.

Чисельність групи впливає на готовність окремих її членів до певних зусиль, а також на результати діяльності всієї команди. Праця в маленьких групах приносить більше задоволення, так як не тільки схожі погляди членів групи та оточення, а й певна стабілізація групових норм поведінки і розподілу ролей сильніше формують почуття солідарності та спільного впливу. Чисельність впливає також на продуктивність окремих її членів. У працівника, що входить до складу групи з п'яти чоловік, вона вища, ніж у члена групи з тридцяти чоловік. У нечисленної групи менше потреба в керівництві з боку авторитетної особистості, якщо всередині групи досягнута кооперація праці. [9]

3.2. Заходи виходу з кризи

Рисунок 3.2.1. Заходи щодо виведення підприємства з кризи

Запобігання кризи підприємства (організації), ефективне недопущення і ліквідація її негативних наслідків забезпечується в процесі "антикризового управління" підприємством. Антикризовий процес реалізується за допомогою системи методів антикризового управління та антикризових. Заходи щодо виведення підприємства з кризи поділяються на: стратегічні (2 і більше років), тактичні (річні) та оперативні (рис.3.2.1). [7]

Виділяють такі категорії антикризових заходів, які приймають при загрозі банкрутства підприємства (див. табл. 3.2.1 ) [7]:

1. Запобіжні заходи - тактичні та стратегічні управлінські рішення, що дозволяють знизити ризик можливої ??неплатоспроможності в майбутньому.

2. Екстрені заходи - оперативні заходи, спрямовані на швидке відновлення платоспроможності в умовах вже виникла кризової ситуації.

3. Наступні заходи - стратегічні і тактичні управлінські рішення з подолання глибокої кризи, що передбачають проведення серйозних структурних змін на підприємстві, коли використання інших заходів уже малоефективне.

Таблиця 3.2.1.

Класифікація заходів у системі антикризового управління підприємством

Попередження кризової ситуації	Екстрені антикризові заходи	Наступні антикризові аходи
	внутрішньосистемні	позасистемні
1	2	3	4
?Підвищення гнучкості технологічного циклу. ?Диверсифікація. ?Створення холдингів. ?Орієнтація на передові технології. ?Маркетинг. ?Відслідковування життєвого циклу продукту. ?Перепідготовка кадрів (з антикризовим нахилом).	?Отримання короткотермінового кредиту. ?Затримка виплат заробітної платні. ?Продаж контрольного пакету акцій. ?Зниження ціни товарів	?Затримка зовнішніх платежів. ?Пошук дешевої сировини. ?Пошук нових ринків збуту. ?Отримання податкових пільг. ?Отримання державних субсидій	?Реструктури-зація. ?Санація. ?Злиття. ?Інвестиції. ?Продаж. ?Ліквідація
?Акцент на інновації і виправданий ризик. ?Дешева сировина. ?Девізіонаональні управлінські структури. ?Страхування комерційних ризиків. ?Збільшення ліквідаційної вартості підприємства. ?Введення позаказної форми взаємин між виробником та покупцем.	?Попередження страйків. ?Застава частини нерухомості.

Основні підходи або стратегії вибору антикризових заходів:

1. Підхід, який орієнтований на збереження цілісності підприємства, що веде до збереження робочих місць, виробничого і науково-технічного потенціалу.

2. Підхід, який орієнтований на якнайшвидшу ліквідацію кризової ситуації будь-якими методами і засобами.

Вибір тієї чи іншої стратегії антикризового управління залежить від специфічних особливостей кожного підприємства і від вектора інтересів усіх суб'єктів, зацікавлених у даному підприємстві (або в його ліквідації) - його власників, трудового колективу, кредиторів, уряду, суспільства в цілому. [8]

3.3 Ефективність антикризових заходів

Проблематика оцінки ефективності антикризового управління відноситься до найменш розроблених теоретичних питань його побудови, хоча зрозуміло, що визначення таких ключових понять, як результат, ефект, критерії та показники ефективності є необхідною передумовою формування будь-якої системи управліня. [1]

Оцінка ефективності антикризового управління проводиться за такою системою критеріїв:

досягнута зміна найважливіших показників господарсько-фінансової діяльності та фінансового стану підприємства за період антикризового управління (порівняно з початком реалізації антикрило - зовіх процедур);

швидкість отримання позитивних змін в одиницю часу, тобто приріст узагальнюючих показників господарювання, отриманий за один часовий інтервал (тиждень, місяць, квартал)

економічність отримання позитивного ефекту, виміром оцінки якої є співвідношення між досягнутим приростом результатів господарсько-фінансової діяльності та обсягом витрат, пов'язаних з досягненням цього ефекту (сукупна оцінка витрат на проведення суто антикризового управління та вартості додатково залучених ресурсів)