Развернутый курс менеджмента

3) коэффициент текучести кадров (Кт)

Кт = (кол-во уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины) / (среднесписочная численность)

4) коэффициент постоянства состава персонала (Кпс)

Кпс = (кол-во работников, проработавших весь год) / (среднесписочная численность)

В процессе анализа должны выявляться резервы сокращения потерь. Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности и т.д., то следует определять дополнительную потребность в кадрах.

Резерв увеличения выпускам продукции за счет создания дополнительных рабочих мест определяется умножением их прироста на фактическую среднегодовую выработку одного рабочего:

Большое значение при оценке эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии имеет показатель рентабельности персонала - отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала.

Анализ использования фонда рабочего времени

Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П)

Т = ЧР х Д х П

Влияние факторов

1. за счет изменения численности

Тчр = (ЧРф - ЧРпл)х Дпл х Ппл =

Тд = (Дф - Дпл) х ЧРф х Ппл =

3. за счет сокращения продолжительности рабочего дня

Тп = (Пф - Пп) х Дф х ЧРф

Чтобы подсчитать резервы увеличения выпуска продукции, надо потери рабочего времени по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции

С помощью анализа фонда рабочего времени экономисты анализируют фонд заработной платы (перерасход фонда заработной платы за конкретный месяц может быть за счет увеличения отработанного времени вне графика), на ОАО «АВТОВАЗ» составляют баланс рабочего времени на следующий год, где учитываются все неявки по месяцам (отпуска, болезни, административные и т.д), количество выходных в каждом месяце, праздники, сокращенные рабочие дни перед праздниками и т.п.) по предыдущему году. Баланс необходим для планирования фонда заработной платы на будущий год, внутрисменных потерь, планирования потребности в персонале и т.д.

Анализ производительности труда

Для оценки уровня производительности труда применяются система показателей. К ним относится: обобщающие, частные и вспомогательные.

Обобщающие показатели - среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели - затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за одним человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели - затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объема выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является - среднегодовая выработка продукции одним работающим, который зависит от выработки рабочих, от удельного веса рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Среднегодовая выработка продукции одним работником:

ГВ = Уд х Д х П х ЧВ

Отрицательно на среднегодовую выработку повлияли сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, она уменьшилась за счет следующих факторов:

а) кол-во отработанных дней одним рабочим за год

б) продолжительность рабочего дня:

Обязательно анализируется изменение среднечасовой выработки - величина этого показателя зависит от факторов связанных с трудоемкостью (технический уровень производства, организация производительные затраты связанные с браком).

В заключении анализа необходимо определить резервы повышения среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки рабочих.

Основные направления поиска резервов вытекают из формулы

ЧВ = VВП/Т - согласно, которой добиться повышения производительности труда можно путем:

а) Увеличения выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности, т.к. постоянная часть затрат не изменяется, а переменная увеличивается в результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.

б) Сокращение затрат труда на ее производство за счет внедрения автоматизации, совершенствования техники и технологии, сокращения потерь рабочего времени и т.д.

При этом возможны варианты соотношения объема выпуска продукции и затрат труда, которые должны учитываться при выборе стратегии уровня: может быть: а) увеличение объема выпуска продукции при снижении затрат труда на ее производство, б) объем продукции может расти быстрее, чем затраты труда, в) объем продукции может расти при неизменных затратах труда, г) объем продукции снижается более медленными темпами, чем затраты труда, д) объем продукции остается неизменными при снижении затрат труда.

Прибыль зависит от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и суммы функционирующего капитала, поэтому при факторном анализе расчет ведут от этих показателей.

Ситуация 1

Многонациональная корпорация начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий, СП "Восток", "Центр" и "Запад". На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими предприятиями, возглавляемым региональным Вице-Президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей новых предприятий основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. Рис.1.).

После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры "Сатурн" и преподавателей местной школы управления была создана 5-ти дневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением выделить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел письмо от одного из директоров совместных предприятий, отказывающегося направить своих сотрудников на "неизвестное ему обучение". Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение Вице-Президента, а также описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители "еще не созрели для этой программы". В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.

Ситуация 2.

Джон Смит является директором российского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона - создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.

Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали, кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации - должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определяется директором завода и для 95% сотрудников составляет 40% оклада. Индексация заработной платы производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, "ждать больше нельзя".

Во время бесед с руководителями завода, терпящим значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не получил - его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая "оставить все как есть до лучших времен" в области управления персоналом, выдвигал в качестве основного аргумента "особые местные условия". Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой компании, работающим в Москве уже два года, Смит получил похожий совет "не ввязываться в безнадежное дело".

Ситуация 3

На крупном металлургическом комбинате занято около 30 тыс. человек. В условиях стратегического управления комбинатом формируется система стратегического управления персоналом (ССтУП), главная задача которой -- выработка вариантов стратегии управления персоналом на предстоящие 5 лет. Характеристика условий деятельности комбината на этот период, а также нынешнего состояния его трудового потенциала представлена ниже.

Характеристика условий деятельности комбината на 5-летний период

1. Технологии основного производства останутся совместимыми с применяемыми. Электросталеплавильное производство будет качественно развиваться в результате внедрения новых современных мощностей.

2. Объем производства в течение ближайших пяти лет несмотря на имеющиеся возможности и внедрение новых производственных комплексов (начиная с 1998--1999 гг.) снизится, а затем незначительно повысится (в конце 2002 г.) и будет зависеть от экспортных поставок металла.

3. Жесткая конкуренция на рынке черных металлов и превышение предложения над спросом приведут к снижению мировых цен.

4. Рынки рабочей силы в перспективе на ближайшие пять лет полностью обеспечат потребности предприятия в основных категориях производственного и управленческого персонала. Дефицит предложения затронет сегмент рынка специалистов управленческого звена в возрасте до 35 лет с опытом работы 5--8 лет по современным специальностям.

Текущее состояние трудового потенциала

1. Демографические структуры персонала: средний возраст производственного персонала превышает 45 лет; персонала аппарата управления производством -- 49 лет; руководящего персонала общекорпоративного управления -- 37 лет.

2. В профессионально-квалификационных структурах производственного персонала значителен монопрофессионализм (около 58%), сопровождающийся устареванием знаний; 70% персонала общекорпоративного управления подготовлены по программам повышения квалификации либо имеют базовую подготовку, отвечающую современным требованиям.

3. Корпоративная культура предприятия не характеризуется целенаправленным управляемым развитием и представляет собой совокупность трансформированных моделей поведения, свойственных социалистическому способу хозяйствования (на уровне производства), и моделей поведения, характерных для капиталистических производственных отношений (на уровне предприятия).

4. Социальный статус персонала предприятия характеризуется оценкой в 3 балла (по пятибалльной шкале).

5. Управление персоналом в целом находится в стадии совершенствования и внедрения современных технологий управления персоналом. Существует потребность в дальнейшем развитии системы У П.

Постановка задачи

Исходя из предполагаемых условий деятельности комбината и нынешнего состояния трудового потенциала разработайте общую стратегию управления персоналом этого предприятия на 5-летний период, отразив в ней желаемое состояние трудового потенциала через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим его текущее состояние: демографические и профессионально-квалификационные структуры персонала, уровень корпоративной культуры, социальный статус персонала, состояние системы управления персоналом.

Решение

В соответствии с характеристикой условий деятельности комбината на 5-летний период управление персоналом нуждается лишь в совершенствовании.

Общая стратегия управления персоналом - повышение квалификации персонала. В том числе желаемый результат по разделам:

1. Демографическая структура персонала:

Сохранить текущие показатели, за исключением возраста руководящего персонала общекорпоративного управления: пусть подрастут на 5 лет.

2. Профессионально-квалификационная структура персонала:

монопрофессианализм без знаний (не думать, а уметь) -- 90%; знания в смежных областях (потенциал) -- 10%.

3. Уровень корпоративной культуры (минимум):

Довести до уровня, когда каждый работник комбината понимает -- почему его заработная плата зависит от результатов деятельности всего предприятия.

4. Социальный статус персонала:

Довести до оценки в 4 балла (по 5-ти бальной шкале).

5. Управление персоналом в целом:

Внедрить современные технологии управления персоналом.

Ситуация 4

Руководителями крупной швейной фабрики с численностью персонала 1150 человек с устойчивым финансовым положением и конкурентоспособной продукцией определены генеральная цель службы управления персоналом и общая стратегия управления персоналом. Генеральная цель службы управления персоналом -- своевременное и достаточное обеспечение предприятия трудовым потенциалом высокого качества. Общая стратегия управления персоналом -- повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала (ТП) предприятия путем активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации ТП, снижения удельной себестоимости развития персонала, внедрения современных технологии управления персоналом, активного привлечения молодых специалистов.

С учетом общей стратегии управления персоналом в табл. 4 приведены качественные характеристики долгосрочных целей по направлениям деятельности службы управления: обеспечение персоналом, реализация ТП, развитие ТП.

Постановка задачи

Разработайте направления организационно-экономических мероприятий, реализация которых позволит достичь долгосрочные цели по направлениям деятельности службы управления: обеспечение персоналом, реализация ТП, развитие ТП.

Решение.

В условии задания есть единственная табл. 4 (приложение к задаче 4):

Таблица 4 - Данные о затратах (тыс. руб.)

Станки	Постоянные затраты на весь выпуск	Переменные затраты на единицу изделия
С ручным управлением	4226	9
Полуавтомат	16 904	5,12
Автомат	35498	1,5

Она не имеет отношения к качественным характеристикам долгосрочных целей по направлениям деятельности службы управления: обеспечение персоналом, реализация ТП, развитие ТП.

Ответ. Разработать направления организационно-экономических мероприятий, реализация которых позволит достичь долгосрочные цели по направлениям деятельности службы управления: обеспечение персоналом, реализация ТП, развитие ТП, невозможно, т.к в условии ситуации нет данных по этим целям.

Ситуация 5

В июне 2002 г. в нескольких калининградских газетах появилась информация об объявлении конкурса на должность «начальника отдела информационных технологий» в крупную российскую торгово-промышленную компанию «Орион» (организационная структура ЗАО «Орион» представлена на рис. 3.1, 3.2). Заявку с указанием основных требований к кандидату в отдел кадров принес технический директор «Ориона» Александр Иванович Павлов и ушел в отпуск.

Через две недели к начальнику отдела кадров Самсоновой Надежде Петровне подошел заместитель Павлова по информационным технологиям Валентин Климов, который был единственным штатным специалистом компании в сфере АСУ и, естественно рассчитывал на вакантное место. При этом он был очень взволнован...

В компании Валентин работал 7 месяцев. Знания и предыдущий накопленный опыт позволили ему до последнего времени в основном справляться с обязанностями.

У Валентина с Павловым сложились хорошие деловые отношения, доверие и полное взаимопонимание. После одного из производственных совещаний по обсуждению проблем АСУ было принято решение об усилении подразделения рядовыми специалистами, имеющими опыт работы в сфере информационных технологий. Валентин принес в ОК заявку на подбор кандидатов. Отделу кадров не составило труда подобрать около десяти кандидатов. Но окончательного решения по их отбору не принималось, Валентин просил продолжить накапливать информацию. Прошло более трех месяцев. И вот Валентин интересуется у начальника ОК, под чью заявку объявлен новый конкурс. Он с явным недоверием отнесся к ответу, что публикация вышла на основании заявки Александра Ивановича Павлова. Через несколько дней Валентин вновь появился в кадрах, заявив при этом, что, по словам Павлова, никакой информации в ОК он не подавал и попросил показать сам текст заявки. Ознакомившись с заявкой за подписью своего непосредственного руководителя, Валентин расстроился. Надежда Петровна пояснила, что у Климова нет достаточного опыта в сфере информационных технологий и опыта руководящей работы, остались не услышанными, и Валентин ушел очень подавленный.

До июня 2002 г. проблемами создания и обеспечения функционирования автоматизированных систем управления компании успешно занималась местная специализированная компьютерная фирма. Но компания ЗАО «Орион» развивалась так динамично и объемы работы увеличились настолько, что к деятельности компьютерной фирмы стали предъявляться повышенные требования и появилось значительно больше претензий, поскольку она перестала обеспечивать возросшие потребности заказчика. Стоимость же оказываемых услуг при этом росла в геометрической прогрессии. Состояние дел в компьютерной фирме требовало экспертной оценки сложившейся ситуации. В результате всестороннего анализа было высказано предположение о необходимости решения проблемы посредством создания собственной службы информационных технологий. И такое решение было принято исполнительным директором «Ориона».

Специалисты отдела

Конкурс на должность начальника отдела информационных технологий состоялся, отбором занимался лично исполнительный директор. При таком развитии событий, естественно, ни Александра Ивановича, ни тем более его подчиненных к участию в отборе не привлекали. После принятия решения Павлов поинтересовался в ОК, кто же теперь возглавит новый отдел, на что получил ответ, что это бывший руководитель крупной фирмы, занимающийся информационными технологиями Василий Петрович Смирнов. Вскоре на еженедельной планерке, где присутствовали все топ-менеджеры компании «Орион», в том числе и Павлов, состоялось и формальное представление нового руководителя.

На просьбу Самсоновой к Павлову помочь выделить недели на 2-3 рабочее место Смирнову (заканчивалось строительство нового офиса) последовал ответ Александра Ивановича, что Василий Петрович не его подчиненный и не его забота. Без энтузиазма воспринял приход своего нового начальника и Валентин. Однажды на вопрос начальника отдела кадров, где можно сегодня увидеть его руководителя, ответил: «А он сегодня вообще не появлялся». Отношение к работе у Климова в последнее время резко изменилось, пропали куда-то былые уверенность, увлеченность...

Начальник ОК сообщила исполнительному директору о сложившейся ситуации и попросила держать ее под контролем, с тем, чтобы обеспечить нормальное вхождение в должность нового начальника отдела и его продуктивному сотрудничеству с техническим директором и его бывшим заместителем. На лице Надежды Петровны сквозила плохо скрываемая тревога...

Ситуация 6

Крупная торговая компания «Моран», расположенная в Санкт-Петербурге, в мае 2007 г. приняла решение об открытии своего филиала в г. Екатеринбурге, планируемый оборот которого сопоставим с оборотом головной компании. Владельцы и высшее руководство «Морана» справедливо полагали, что одним из ключевых факторов успеха на рынке является правильный выбор первых лиц филиала.

Решили начать с поиска руководителя екатеринбургского филиала «Морана». Должность по уровню ответственности вполне сопоставима с позицией генерального директора головного офиса. Предстоит управлять финансовыми потоками, налаживать отношения с местной администрацией, наращивать объем продаж. В связи с этим Алексей Билибин, генеральный директор компании «Моран», решил лично заняться подбором специалиста на столь ответственный пост. Алексей в свое время получил образование в Сельскохозяйственной академии и пришел в компанию на должность менеджера по продажам. За пять лет он прошел путь до генерального директора и за это время получил второе высшее образование в области управления.

Одна из ведущих рекрутинговых компаний представила на рассмотрение «Морана» семь кандидатур, которые по всем формальным признакам соответствовали требованиям. Тщательно проанализировав анкеты, Билибин пригласил для первичного собеседования трех наиболее перспективных, на его взгляд, кандидатов (табл. 6).

Таблица 6 Характеристика кандидатур на занятие вакантной должности руководителя Екатеринбургского филиала компании «Моран»

Петр Янович Скиртанов	Сергей Владимирович Березин	Геннадий Иванович Межелко
Год рождения 1956	Год рождения 1970	Год рождения 1964
Образование Ленинградский политехнический институт	Образование Экономический факультет Университета СПб	Образование Киевский институт советской торговли
Опыт работы Работал на заводе в городе Архангельске сменным мастером, начальником участка, начальником производства. В 1993 г., когда дела у завода пошли плохо, ушел работать в кооператив, торговал ширпотребом из Турции. Через три года совместно с партнером открыл цех по копчению рыбы, еще через два года они закупили упаковочное оборудование, большой склад холодильник и стали продавать свою продукцию не только соседним магазинам, но и по области. Продав свою долю партнеру, вернулся на родину -- в Петербург. Купил квартиру, перевез семью и теперь ищет работу	Опыт работы По окончании университета работал в только что открывшемся совместном предприятии бухгалтером. Через год перешел в растущую российскую торговую компанию на должность заместителя главного бухгалтера. После обучения за границей занял должность финансового директора. В 1998 г. дела у компании пошли неважно, и Сергей переехал в Москву. Работал в банке начальником кредитного отдела. Работа в банке показалась Березину монотонной и через два года Сергей вернулся в Петербург	Опыт работы Работал в магазине заведующим секцией, затем заведующим кафе, после возглавлял трест столовых. В 1994 г. переехал в Россию. Работал зав. складом в небольшой торговой фирме, где через год стал коммерческим директором. Еще через год перешел в крупную торговую фирму руководителем регионального отдела по продаже замороженных продуктов. В 1998 г. сеть распалась, региональные продажи остановились. В связи с этим перешел в компанию -- производитель продуктов питания, возглавлял группу по продажам масло-жировых продуктов. Считает настоящую работу малопривлекательной с точки зрения перспектив карьерного роста

Заметки генерального директора, сделанные им во время собеседований:

Петр Янович Скиртанов:

«Крепкий хозяйственник», внимательный, умеет поставить задачу и проконтролировать исполнение.

Сергей Владимирович Березин:

Производит впечатление человека с амбициями, с деловыми качествами, хорошо разбирающегося в финансах, имеющего обширные связи в Москве и умеющего строить отношения с властью.

Геннадий Иванович Межелко:

Имеет хорошие деловые качества, коммуникативные навыки, умеет найти подход к собеседнику. Проявляет инициативу, стремится к самостоятельности.

Ситуация 7

Стены офиса Антона Семеновича Самойленко увешаны большими графиками, по одному на каждого продавца. На них отмечены разноцветными фломастерами общее число телефонных звонков, деловых встреч и заказов, проведенных каждым продавцом еженедельно. Графики ясно видны каждому, кто входит в офис Антона Семеновича, как сотрудникам, так и клиентам.

Ежедневно в 9 часов утра он вызывает бригаду продавцов в свой офис на «ежедневное стимулирующее собрание». Во время этих собраний продавцы стоят и подвергаются резкой критике за вчерашнюю работу. Ни разу Антон Семенович не пытался произнести слово похвалы, он в нее не верит.

Он непоколебимо верит в тот стиль управления, который сформировали долгие годы службы в армии прапорщиком, старшиной роты связи. Там все было четко и ясно: «Действуй по уставу -- завоюешь честь и славу». Какое либо различие между командованием в армии и на гражданке, в крупном универмаге строительных товаров прапорщик Самойленко не видел.

После каждого из таких собраний продавцы вываливались из офиса толпой в угнетенном состоянии духа.

У Антона Семеновича есть привычка стоять сзади продавцов во время деловых телефонных переговорах о контактах. Почти тут же они постоянно получают едкие замечания исключительно критического или саркастического характера.

Такие методы работы способствуют высокой текучести (до 25% в летние месяцы) среди продавцов его отдела.

Ситуация 8

Леонид Ковшов, выпускник ПТУ, пришел на завод “Строй-деталь” за полчаса до смены. Накануне в отделе кадров ему дали телефон мастера арматурного цеха, на участке которого ему предстояло работать. Минут десять он пытался дозвониться до проходной, пока, наконец, не застал мастера на месте. “Направили ко мне?” -- спросил тот. “Через 10 минут планерка -- подходи к этому времени”, -- и повесил трубку. Завод был большой, незнакомый. Только через 15 минут Ковшов разыскал свой цех и участок. Все рабочие уже успели получить задания, и он услышал лишь, как мастер “настраивал” всех на выполнение срочного задания, то уговаривая, то угрожая. Когда все ушли, мастер заметил новичка: “А, это ты? Пойдем к станку”.

Они долго пробирались по цеху между станками, пока не подошли к станку, который стоял несколько в стороне. Стружка вокруг него была не убрана, инструменты разбросаны, но станок (это было видно) -- новый.

-- Что, приходилось работать на таком ?

-- Нет...

-- Новенький, только три месяца, как получили. Видишь, сразу тебе доверяем. Вот только не повезло тому, что до тебя здесь работал.

Позавчера пошел на обед, а оттуда -- в больницу. Пока побудь на его месте, а вернется -- посмотрим. Ты прибери пока здесь, подготовь станок, а я минут на двадцать к начальнику цеха сбегаю, после потолкуем, что к чему.

Новичок с готовностью принялся за уборку, собрал стружку, разложил инструмент. Но когда подметал пол, его заставил вздрогнуть резкий свист: на него чуть не наехал электрокар. Электрокарщик увидел испуганное лицо, прокричал новичку: “Не зевай, салага!”. После этого Ковшов все время оглядывался с опаской. Он уже заметил, что надо остерегаться не только электрокара, но и крана, который часто сновал над головой. Мастер вернулся через полчаса.

-- Так, говоришь, на таком станке работать не доводилось? Тогда слушай. И он стал рассказывать, какая это хорошая машина, на каком принципе основано ее действие, каковы параметры и характеристики, как нужно ухаживать за станком. Все время через несколько предложений он переспрашивал: “Ясно? Понятно?” -- и Ковшов поддакивал. Удовлетворенный такой обстоятельной и доходчивой, по его мнению, беседой, мастер еще раз переспросил: “Понятно?”. Получил снова все тот же робкий ответ, ободряюще похлопал новичка по плечу: “Ну вот и начинай. Заготовок тебе хватит, а насчет инструмента спросишь у Терентьича, нашего “старшины”. Новичок хотел спросить, кто такой Терентьич и где его найти, но не осмелился, да и мастер уже его не услышал бы.

Работа шла нормально, но с непривычки он все-таки порезал палец. Было не особенно больно, но кровь шла сильно. Поднял голову, хотел спросить, где можно сделать перевязку, но снова не отважился: все сосредоточены -- задание срочное, не до него. Кое-как перетянул палец носовым платком и снова принялся за дело.

Оторвался от станка неожиданно -- заметил, что стало меньше шума. Судя по времени, начался обед, и все без него ушли. Пока он искал, где 15-й цех, в котором находилась столовая, опоздал -- смена уже отобедала. Пожалели его в столовой, покормили, чем могли.

После обеда все шло, в общем, благополучно. В четыре часа Ковшов собрался было сдавать работу (ему, как подростку, рабочий день положен на час меньше), но мастера не было видно. Мастер подошел к нему лишь в конце рабочего дня осмотрел, что сделано, похвалил: “Продолжай в том же духе!” И тут же заспешил, ссылаясь на заботы: “Твоя смена кончилась, а у меня, брат, день ненормированный”. У Ковшова было к нему много вопросов: хотелось знать, сколько заработал, какая работа будет завтра, но докучать этими мелкими делами, отрывать от более важных он не решился, тем более, что мастер уже был далеко, а все рабочие разошлись. Ничего не оставалось больше, как отправиться со своими вопросами домой -- до утра. А что будет завтра?

Решение задач

1. Анализ поведения и действия мастера по отношению к молодому рабочему.

По отношению к молодому рабочему поведение мастера -- халатное: не встретил, психологически не поддержал, не следил за работой, не обеспечил отдых (обед) в незнакомой для нового рабочего обстановке. Разговор у станка можно считать формальной тратой времени (обязан уделить какое-то время -- рассказал об устройстве станка).

Кроме того, мастер допустил должностное преступление: не провел с рабочим инструктаж по технике безопасности.

А состояние техники безопасности в цехе говорит к тому же о низкой профессиональной квалификации мастера.

2. Психологическая оценка первого рабочего дня новичка.

Перед началом первого рабочего дня выпускник уже был в стрессовом состоянии: впереди неизвестное будущее.

Предположительно, после первого дня работы новичок должен находиться в тяжелом стрессе. Он не знает ни результатов своей работы, ни отношение к нему коллектива, ни план работы на будущее. Скорее всего, в его голове всего одна мысль -- я никому здесь не нужен.

3. Целесообразное поведение и действия мастера в анализируемой производственной ситуации.

В анализируемой ситуации целесообразное поведение мастера -- внушить выпускнику ПТУ, что его ждали, он нужен не только как работник, но и как человек.

Целесообразные действия мастера:

1) Обеспечить доставку к рабочему месту (лучше самостоятельно, в крайнем случае, направить провожатого).

Разговоры в пути снимут волнение, придадут уверенность новичку.

К тому же, Леонид Ковшов успел бы на планерку, где получил бы начальное представление о характере будущей работы.

2) Перед выдачей задания разумно было бы устроить экскурсию по цеху.

Это позволило бы молодому рабочему познакомиться с коллективом в менее формальной (чем на планерке) обстановке.

3) Прикрепить хотя бы на первое время к опытному наставнику.

В первый день работы новичок самостоятельно все равно ничего полезного не сделает.

Наставничество позволит ему приобрести уверенность в своих силах.

Кроме того, наставник как проследит как за техникой безопасности, так и обеспечит естественное вливание в коллектив (в столовую пойдет вместе с бригадой, а там разговоры …).

4) В конце рабочего дня мастер обязательно посетить молодого рабочего.

При этом сначала в его присутствии побеседовать с наставником, затем с самим рабочим: расспросить о впечатлениях, физическом состоянии, похвалить (неважно за что), четко обрисовать задание на завтра.

Также в этой беседе мастер должен поделиться перспективными планами в отношении новичка и обозначить возможности его карьерного роста.

Ситуация 9

Директор завода "Русский строитель" работает на предприятии с "первого колышка", начинал в отделе главного механика, затем был назначен главным механиком завода. И вот теперь уже в течение двух лет директор. Инженер-механик по образованию он быстро разобрался с особенностями технологии.

С приходом нового директора положение на заводе несколько стабилизировалось. Работать приходилось много, часто и в воскресенье. Руководство требовало приступить к реконструкции. Предполагался переход на выпуск домов новой серии. Но серьезно заняться подготовкой к реконструкции не было возможности. Заедала текучка.

Вот и сегодня, прежде чем отправиться домой, новый директор решил проанализировать прошедший день, разобраться, почему намеченное не выполнено.

Что на сегодня было запланировано? Из важных, предусмотренных на сегодня дел не проведено запланированное совещание с начальниками цехов по обсуждению предполагаемой реконструкции, не состоялась беседа с начальников отдела труда и заработной платы. Собирался заехать к поставщику. Не заехал! Давно не давал покоя вопрос перегрузки заводской котельной сторонними потребителями. Надо либо отключить часть потребителей, либо смонтировать дополнительно два новых котла. На пропарку зимой идет конденсат вместо пара. Срок термообработки увеличивается, качество изделий ухудшается.

Не удалось просмотреть подготовленный материал для доклада на производственном совещании.

Чем же был занят целый день? Начал вспоминать!

Утром, еще до начала рабочего дня, потребовал срочно отправить на монтаж недоданные панели: звонок в цех, диспетчеру, в транспортную службу! Из-за нескольких панелей пришлось тратить столько времени! И так каждый день! Что-либо обязательно недодается. И сразу звонки!

Потом зашел главный механик. На складе готовой продукции остановился кран. Пришлось срочно поехать к знакомому директору Механического завода. Просить помощи. Оттуда -- к партнерам по поставкам. По возвращении на завод пришлось опять заниматься краном на складе готовой продукции. Ремонт не был окончен, отгрузка остановилась, сразу звонки!

Занимался распределением автотранспорта. По каждой мелочи - в город, нужна машина: и плановику, и механику, и бухгалтеру, и финансовому директору, и директору служб кадров и т.д. Машин своих мало. Каждый раз приходится самому заниматься распределением. Кому ехать в первую очередь, кому -- потом. Каждый доказывает, что если он не поедет немедленно, завод остановится! Автобус выделили для перевозки рабочих. Днем ездят один-два человека.

Пришел директор службы кадров. Опять два заявления. Увольняются формовщики. Один рабочий говорит, что нашел место, где будет получать больше. Другой - нашел место поближе к дому. Рабочих и так не хватает! Давно надо решать со строительством собственного дома. Сразу бы обстановка несколько разрядилась. Люди пошли бы не с завода, а на завод!

Задание директору службы кадров подготовить справку об обеспеченности жильем рабочих завода и о потребности в жилье для решения проблемы с наймом кадров.

Проверил ход ремонта крана на складе готовой продукции Кран заработал. Во вторую смену нужно дополнительно вывезти все, что недодано днем. Пересмотреть работу ночной смены. Выделить больше автотранспорта. Могут ли принять монтажники на объекте. Обеспечить разгрузку! Вот так каждый день!

Выходит, что дела, которые я делаю вроде бы нужные, не позволяют заняться решением действительно важных вопросов. Где взять время? Как лучше организовать свой рабочий день? Интересно, как у других директоров заводов?

Решение

1. Анализ рабочего дня «директора» завода.

«Директор» большую часть дня работал не как руководитель, а как исполнитель, подменяя собой других исполнителей.

Он и сам так считает -- вместо запланированных мероприятий весь день занимался решением текущих вопросов.

Из незапланированного, возможно, директор правильно занялся лишь приобретением крана (в части обращения за с помощью к директору механического завода).

Все остальное (включая распаковку и установку крана) нужно было делегировать подчиненным.

2. Надежное средство упорядочения загрузки рабочего времени руководителя.

Хороший руководитель не исполняет, а планирует и контролирует исполнение направлений работы.

Для этого у него должен быть штат компетентных непосредственных подчиненных: технический директор, коммерческий директор, главный механик, главный технолог, заместитель по строительству, транспорту и т.д.

Общаться директор должен только с ними и только по вопросам планирования и исполнения плана.

Начать можно с напоминания каждому непосредственному подчиненному о должностных обязанностях. Также разумно завести хорошего секретаря -- многие мелкие проблемы будут решаться вообще без ведома директора.

При такой организации собственной работы у всех сотрудников предприятия должно сложиться впечатление, что на заводе каждый занимается своим нужным делом.

А у директора появится время заниматься тем, что он сам считает важным.

Так (доверяй и контролируй) организуют работу все «успешные» руководители.

Ситуация 10

Александр Чесноков, генеральный директор Международного центра по обучению управлению, обратился в консультационную компанию, специализирующуюся в области управления персоналом. Руководимый им центр перерос, по мнению Александра, границы неформальной организации и нуждается в формальных системах управления, прежде всего, системе оценки персонала. За три года своего существования Центр превратился из объединения троих бывших коллег консультационной компании в мощное учебное заведение, реализующее десятки программ профессионального обучения. В центре работает 15 штатных инструкторов, 5 технических сотрудников. Александр также периодически приглашает специалистов со стороны, с которыми заключаются разовые контракты. Центр специализируется в области обучения руководителей, специалистов по финансам, бухгалтерскому учету и стратегическому управлению, предлагая общие программы для всех желающих, а также разрабатывая специальные программы по заказу организаций. На долю последних приходится до 70% объема работ Центра.

По мнению Александра, начальный период "компании-семьи", когда каждый старался изо всех сил завершился, и Центр нуждается в формальной системе оценки работы каждого из сотрудников.

Обсуждение

1. Цели в области управления перед Центром.

Стоящие перед Центром цели в области управления изложены в тексте ситуации: создание формальной системы управления, прежде всего, системы оценки персонала.

Назначение системы управления -- объективная оценка результатов работы.

2. Предложение системы оценки: бальная, на основе результатов деятельности, в зависимости от направления работы полее подробно изложена в пункте 3.

3. Системы оценки результатов.

ь По разработке специальных программ обучения:

Оценка состоит из двух частей: начальная постоянная, подтверждающая факт создания программы, и переменная со временем в зависимости от количества слушателей, привлеченных этой программой.

В результате оценка составителя удачной программы будет расти с течением времени.

ь По привлечению слушателей на курсы:

Оценка должна быть основана на количестве слушателей, приходящих на курсы (не обязательно того же названия) повторно.

Например, за каждую повторяющуюся фамилию дополнительный балл.

ь По привлечению эффективных преподавателей:

Начисление баллов пропорционально количеству эффективных преподавателей, которых удалось привлечь.

ь По оценке эффективных преподавателей:

Начисление баллов в соответствии с процентной шкалой удовлетворенности слушателей по результатам их опроса после прохождения курса относительно эффективности преподавателя.

ь По оценке технических исполнителей:

Начисление отрицательных баллов в соответствии с количеством критических замечаний слушателей и сотрудников относительно технического исполнения.

По результатам каждой оценки должна проводиться периодическая аттестация с назначением текущего уровня квалификации.

Ситуация 11

Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме -ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что

* 65% сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы;

* 50% сотрудников считают, что их руководители не могут объективно оценить их работу поскольку не располагают необходимой для этого информацией;

* 45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения: 12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее форму;

* 68% сотрудников не чувствуют, что результаты, аттестации используются для чего-либо помимо повышения оклада;

* 75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;

25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки.

Обсуждение

1. Выводы из результатов опроса.

Результаты опроса говорят о неудовлетворительной постановке процедуры аттестации.

2. Причины сложившейся ситуации.

Основная причина -- плохая работа отдела человеческих ресурсов в части разработки и внедрения эффективной системы управления персоналом.

3. Меры по усовершенствованию системы оценки.

Прежде всего, каждый сотрудник должен хорошо представлять:

1) миссию организации;

2) свою роль в корпорации (место в структуре, для чего он нужен, должностные обязанности, систему их оценки, перспективы карьерного роста).

Также желательно, чтобы сама система оценки перед применением прошла процедуру обсуждения. При этом каждый сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с системой оценки себя, своего руководителя и своих непосредственных подчиненных.

В систему существующей оценки следует ввести обратную связь -- учет мнения подчиненных относительно эффективности работы непосредственного руководства.

Ситуация 12

Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему "Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе". После 10 лет работы преподавателем в одном из московских ВУЗов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла оказывать реальную помощь конкретным людям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами.

Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж.

В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около одного часа с Генеральным директором СП, объяснившим, что он ожидает от начальника отдела кадров - организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения необходимой документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила - 10-ти часовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух - не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая кризисная ситуация - выполняя рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц Генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение - Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила принесла заявление об уходе.

Решение

1. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?

Из текста следует, что будни начальника отдела кадров не соответствовали ожиданиям Людмилы.

Предыдущий опыт работы не дает оснований считать, что она обязана была приобрести необходимые для начальника отдела кадров профессиональные качества. А текущий говорит о том, что такими качествами не обладает.

Мотивация для работы в этой должности у Людмилы была (высокая заработная плата, поездки и т.д.). Но она касалась только выгод, а не собственно работы.

2. Оценка решения руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров.

Прежде всего, решение руководства назначить стороннего человека на ключевой пост без испытательного срока уже ошибочно (в пользу этого решения говорит только владение ей иностранных языков и базовое психологическое образование).

А насторожить могло многое. В том числе:

1) отсутствие опыта управления массами (работа преподавателем -- это не управление, а транзакция знаний);

2) уход Людмилы из университета на работу в центр оказания личностной помощи должен был поставить вопрос перед руководством СП относительно склонности ее управлять массами.

3. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

Собственно обучения не было (за один день невозможно научить руководить).

Взамен лучше было бы направить ее на испытательный срок заместителем отдела кадров в отделение, обладающее компетентным начальником. А по результатам стажировки принять решение о приеме на постоянную работу.

Ситуация 13

АО «Рэмама» -- сталелитейное и машиностроительное предприятие. Оно производит четыре группы различных продуктов: стальные трубы, конвейеры, стальной прокат и металлорежущие станки. Все продукты продаются по всему миру. Продуктовые группы, однако, неоднородны, но обнаруживают в большинстве случаев технологическую общность или базируются на одних и тех же проектах развития и разработки.

На рынках стальной индустрии и машиностроения необходимо констатировать переход от рынков продавцов к рынкам покупателей. «Рэмама» также не осталась в стороне от этих переломных процессов: выручка остается на прежнем уровне, а прибыль существенно сокращается. Из-за существующей функциональной структуры ответственность за происходящее перекладывается отдельными подразделениями друг на друга: отдел продаж основной причиной называет недостаток креативности отдела разработок, отдел разработок, напротив, считает, что их новинки из-за задержек производства и сбыта недостаточно быстро оказываются на рынке, а начальник производства жалуется на неправильные прогнозы сбыта, которые делают необходимыми частые и дорогостоящие переналадки производства.

Председатель правления Крезус не готов больше терпеть неразбериху в компетенции и ответственности и поручает известной консультационной фирме «Мак-Шлау» проведение анализа существующей и разработку новой и действенной организационной концепции.

Иллюстрация показывает нынешнюю организационную структуру АО «Рэмама».

1. Обсудите преимущества и недостатки представленной организационной концепции.

2. Составьте по заказу «Мак-Шлау» предложения по реорганизации.

Решение.

1. Анализ организационной концепции.

Концепция -- классическая для неинновационных предприятий.

Основное ее преимущество -- иерархическая структура руководства.

В этом же и ее недостаток -- нижние звенья не имеют непосредственной связи между собой (только через верхнее звено, которое не всегда компетентно в технических вопросах).

2. Предложения по реорганизации.

1) Вычленить из обязанностей отдела сбыта функции маркетинга и передать их в отдел исследования и разработок (оставить только технические функции сбыта).