Власть и лидерство в современном менеджменте

Руководитель является центральной фигурой в системе управления организацией, ее структурным подразделением. Он выполняет разнообразные функции и роли. От осознания их особенностей менеджером, обоснованного выбора стиля взаимоотношений с подчиненными зависит эффективная, согласованная деятельность всего коллектива.

Каждый руководитель является индивидуальностью, наделенной деловыми, моральными, социальными и психологическими качествами. Однако все разнообразие его индивидуальных особенностей можно возвести к определенным типам, пользуясь таким классификационным признаком, как отношения руководителя с подчиненными. За этим критерием различают автократичный, демократический и либеральный типы руководителей.

Автократичный тип руководителя. Руководители этого типу склонны к единоначалию в гипертрофированных формах, избыточной централизации власти, личного решения не только значимых, но и сравнительно пустяковых вопросов, сознательного ограничения контактов с подчиненными.

В их деятельности доминируют догматизм, стремление подчинить коллектив своей воле. Они не терпят отрицаний, неохотно прислушиваются к мысли других, часто вмешиваются в работу подчиненных, придирчиво контролируют их действия, требуют пунктуального выполнения своих указаний. Совещания, какие они осуществляют, являются формальными, поскольку решение такие руководители готовят и принимают единолично.

Любя покритиковать, они нетерпеливы к критике со стороны подчиненных и даже высшего руководства, не признают свои ошибки. Считают, что административные взыскания - наилучшее средство влияния на подчиненных с целью достижения высоких показателей труда. Много работая, принуждают работать и других, в том числе во внеурочное время. Способные на обоснованный риск, оперативное решение сложных вопросов.

Никому не позволяют “сесть себе на шею", однако их требования к подчиненным нередко выходят за пределы служебных отношений и приводят к нарушению трудового законодательства. В общении с людьми бывают несдержанными, а иногда грубыми. Однако могут быть и конкретными, выслушивать и демонстративно вспоминать идеи подчиненных, но пренебрегать их мыслью при принятые окончательных решений.

В такой рельефной форме автократичный тип руководства оказывается достаточно редко. В сознании работников автократом иногда появляется и руководитель, который резонно действует с четким планом, преодолевая препятствия. Он может быть требовательным, бескомпромиссным, но справедливым, властным, не подавлять инициативу других, решительным, но не самонадеянным. Такой руководитель способен сделать много для решения проблем хозяйственной системы, умело организовывая ее подразделы, смело и своевременно принимая решение и добиваясь их выполнения. Однако в большинстве из них такие привлекательные личные качества развиты недостаточно, а преобладает стремление командовать и требовать безусловного подчинения. Способные и инициативные работники, которые знают себе цену, питают чувство собственного достоинства, сторонятся такого руководителя.

Автократия не является синонимом единоначалия. Это категории разного порядка. Стремление руководителя к единоначалию нельзя отрицать, поскольку это один из основополагающих принципов управления. Но быть единоначальником вовсе не означает все вопросы руководства решать единолично, а тем сковывать, поддерживать инициативу подчиненных.

По большей части руководители-автократы являются властными, назойливыми, упрямыми, спесивыми людьми, с избыточными представлениями о своих возможностях, с гипертрофированным стремлением к престижности и в течение к внешним атрибутам власти. По темпераменту они преимущественно холерики, хоть среди них могут быть и представители другого типа высшей нервной деятельности.

Автократичный стиль руководства уместен тогда, когда важнейшим является результат функционирования хозяйственной системы, а средства его достижения существенного значения не имеют. Но нередко внешне оправданные директивные решения трансформируются в ничем не аргументированное своеволие. Этот тип руководителя свойствен командно-административной, тоталитарной системе, которая длительное время существовала в нашей стране.

Автократичный руководитель не обязательно пользуется волевым принуждением как приемом влияния на подчиненных, но склоные к этому. Чтобы действовать иначе, ему нужен определенный уровень моральной зрелости, за которого и в сложных ситуациях он будет помнить о необходимости волевого самоограничения и достойного поведения. Этим пренебрегают руководители с эгоистичными наклонностямы. Нередко авторитарность маскирует некомпетентность, отсутствие организационных способностей.

При росте роли субъективного фактора, интеллекта работников, авторитарный стиль становится непринятым. Как бы не пытался автократ иметь уверенный вид, ему уже невозможно скрыть неумение приспособиться к новой ситуации, неспособность овладеть новой управленческой культурой, с учетом объективных реалий выстраивать отношения с подчиненными на доверии и уважении.

Демократический тип руководителя. Его характеризуют стремления к предоставлению подчиненным самостоятельности в соответствии с их классификацией и предсказуемыми функциями. Поэтому он привлекает подчиненных к определению целей, оцениванию работы, подготовки и принятию решений, создает необходимые для работы предпосылки, справедливо оценивает результаты, с уважением относится к людям и беспокоится о них.

Руководитель демократического типа лично занимается только самыми сложными и важными вопросами, предоставляя право подчиненным решать все другие. Он пытается советоваться с ними, прислушиваться к их мыслям, не подчеркивает своих преимуществ, тактично реагирует на критику, не избегает ответственности ни за собственные ошибки, ни за ошибки исполнителей. Конечно, ему свойственные опасения за собственное благосостояние, но, если этого требуют интересы дела, он смело идет на обоснованный риск. Максимально рационализируя решения, настойчиво воплощает их в жизнь.

Стимулируя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к подчиненным, он влияет на них, не прибегая к приказам, а используя предложения, советы и даже просьбы, считаясь при этом с реакцией сотрудников. Контроль за деятельностью подчиненных осуществляет не единолично, а с привлечением работников. Попытка прислушиваться к подчиненным и коллегам объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а уверенностью в том, что при умело организованном процессе обсуждения могут быть найдены оптимальные решения. Такой руководитель варьирует свое поведение в соответствии с ситуацией, структуры коллектива и др. Он знает позитивные качества и недостатки подчиненных, спокойно выслушивает отрицание относительно своей позиции, считает неумным всегда настаивать на собственном решении, идет на компромисс, не уступая принципиальные интересы. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, пытается использовать их с целью оптимизации ситуации. Там, где автократ действовал бы приказом, руководитель демократического типа достигает результатов убеждением исполнителей в целесообразности и значимости возложенных на них обязанностей [45].

Хорошо осведомленный о делах в управляемой им организации, настроении подчиненных, он всегда тактичен с ними, внимательный к их интересам и запросам, влияет на них убеждением и психологическими приемами. Осуществляя контроль, акцентирует не только на соблюдении ими формальных указаний, но и на реальных результатах. Обстоятельно и откровенно информируя подчиненных о делах и перспективах развития коллектива, он легко мобилизирует их на реализацию поставленных заданий.

Руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненных, их стремлении к самовыражению интеллектуального и профессионального потенциала. Благодаря этому стимулирует восприятие ими целей организации как собственных, а также их инициативу, самоуправление и самоконтроль. При таком подходе функциональная деятельность руководителя удачно совмещается с воспитательными влияниями, что способствует утверждению в организации атмосферы взаимодоверия и взаимоуважения.

Используя делегирование полномочий как эффективное средство стимулирования деловой, творческой инициативы подчиненных, он достигает осознания ими своей значимости и ответственности перед коллективом. Дисциплина при таких условиях трансформируется в самодисциплину. При этом совпадают ценностные ориентации и потребности работников.

Демократичный подход не ослабляет власти руководителя. На оборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку управление организацией без грубого давления и нерациональных административного влияния.

Либеральный тип руководителя. Самыми примечательными характеристиками руководителя-либерала является отсутствие размаха в деятельности, безынициативность, постоянное ожидание указаний сверху, нежелание брать на себя ответственность за решения и их последствия. Он мало вмешивается в дела подчиненных и не обнаруживает достаточную активность, в основном действует как посредник во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он очень ограничен, возможно через свою неуверенность в собственной компетентности, а следовательно и в положении, которое он занимает в служебной иерархии. Действия такого руководителя неожиданны, он легко поддается влиянию других, склонный подходить перед обстоятельствами и мириться с ними без серьезных оснований, упраздняя принятое решение.

В отношениях с подчиненными вежливый и добродушный, относится к ним с подчеркнутым уважением, пытается помочь в решении их проблем. Готовый выслушать критику, но, как правило, неспособный реализовать выраженные ему предложения. Пытаясь не портить отношений с подчиненными, часто избегает решительных мероприятий, пренебрегает принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах руководства или подчиненных.

В попытке приобрести и изменить авторитет либерал способен предоставлять подчиненным разные льготы, выплачивать премии, позволять неоправданные служебными потребностями командировки, склонный откладывать освобождение неспособного работника. Редко говорит “нет", легко раздает нереальные обещания. Указания, просьбы высших руководителей воспринимает как обязательные для выполнения, даже если они противоречат действующим нормативным актам или правилам поведения. Если подчиненный игнорирует его указание, он быстрее сам выполнит нужную работу, чем заставит к этому.

Либерал не способен отстаивать свою позицию в сложных и экстремальных ситуациях, часто ссылается на то, что ограниченный в правах и потому не может принять определенное решение. Делает ставку на безусловное соблюдение нормативных положений, должностных инструкций, административных предписаний, пытаясь компенсировать этим неспособность к самостоятельным действиям. Подчиненные пользуются свободой действий по своему усмотрению, сами ставят задание и избирают способы решения их. Вследствие этого перспективы выполнения заданий зависят от их интересов и настроений.

Руководитель либерального типа предоставляет преимущество такой организации деятельности, при которой все детально предусмотрено, сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательстве в дела подчиненных.

Он не демонстрирует выраженные организаторские способности, почти не контролирует действия подчиненных, которое снижает результативность решения проблем. Не обнаруживая особенных карьерных стремлений, нередко осознавая, что занимает не свое место, как правило, готовый уступить его.

Становление руководителя-либерала вызвано прежде всего типом темперамента и характера. По большей части такие руководители нерешительные и добродушные, избегают конфликтов. Это может быть следствием недооценки общественной значимости деятельности коллектива и своей обязанности перед ним. Случаются среди них высокотворческие личности, захваченные определенной сферой собственных интересов, в результате чего обязанности администратора им не по душе и не по силам. Сравнительный анализ представлен в таблице 1.5 является обобщением отличий административного, демократичного и либерального стилей руководства [46].

Таблица 1.5. Характеристика стилей руководства

Каждая типология, как и типология руководителей, является очень условной. В реальной деятельности конкретного руководителя можно проследить черты всех трех психологических типов с ярко выраженным тяготением к одному из них. Но со стороны психологии управления не трудно увидеть, что независимо от стиля руководства мотивация сотрудников - один из важных факторов увеличения производительности труда, улучшения качества продукции.

Для лучшего объяснения стилей руководства, особенно разнообразие мнений ученых по этому поводу подадим их в таблице 1.6

Таблица 1.6. Персонифицирующая группировка стилей управления

Автократичный руководитель владеет достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости, без колебаний применяет это. Автократ умышленно апеллирует к потребностям низшего уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот же уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к рабочим теорией "X". Согласно теории "X":

1. Люди с самого начала не любят трудится и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия и они пытаются избавиться от ответственности, отдавая преимущество, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей работать, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания

На основе таких вводных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободу в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может обнаруживать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ обнаруживает активное беспокойство о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы позволять или поощрять их участие в планировании заданий. Но он хранит за собой фактическую власть принимать и выполнять решение. И как бы не был благосклонен этот руководитель, он простирает свой автократичный стиль дальше, структурируя задание и навязывая соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократического руководителя о рабочих отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией Y":

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ей.

2. Если люди привлечены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Привлечение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Возможность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель отдает преимущество таким механизмам влияния, которые апеллируют к потребностям высшего уровня: потребности к принадлежности высокой цели, автономии и самовыражения.

Нынешний демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократического континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в разнообразных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям "X" и "Y" МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, который находится в пределах от одной крайности, - сосредоточенные на работе (теория "Х)", к другой - сосредоточенные на человеке (теория "Y)" (рис.1.2).

Рисунок 1.2. Континуум стилей лидерства Лайкерта.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известен как руководитель, которые ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательным образом рассчитанную на основе измерений потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первым беспокойством руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает ударение на взаимопомощи, позволяет рабочим максимально принимать участие в “принятии решений", избегает мелкой опеки и устанавливает для подраздела высокий уровень производительности труда. Он активно учитывает потребности подчиненных, помогает им разрешать проблемы и поощряет их профессиональный рост. В сущности, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентироваться или на работу, или на человека. Не встретился ни один руководитель, кто бы обнаруживал оба этих качества в значительной степени и в то же время. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда и не всегда является оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых системы лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы помогут классифицировать поведение руководителей.

1. Эксплуататорско-авторитарные руководители. Могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они позволяют подчиненным, хотя и ограничено, принимать участие в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. Благосклонный автократ.

Консультативная система. Проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Существует двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными.

Имеет в виду групповые решения и участие работников в принятии решений. За мнением Лайкерта, она самая действующая. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между ними дружественны и взаимодоверительные. Принятие решений максимально децентрализировано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры этой системы ориентированы на человека - в противоположность руководителям системы 1, которые в свою очередь ориентированы на труд. Лайкерт выделяет: "Новые интересы, новые рынки те новые стратегии продажи, открытые одним специалистом по сбыту, в то же время становятся общими для группы, которые она развивает и совершенствует взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповую локальность и имеет более меньшее влияние на мотивацию поставщиков, чем групповое влияние и проведение собраний, где принимаются решения." (рис.1.3).

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризируемая Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему) и которая включала 5 основных стилей руководства. Вертикальная вот этой схемы ранжирует "беспокойство о человеке" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная вот ранжирует "беспокойство о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1 - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которая позволит избежать освобождения.

1.9 - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на красивых, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности работы, которая выполняется, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроения.

9.9 - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно привлекаются к целям организации. Это обеспечивает и высокое моральное настроение, и высокую эффективность (рис.3).

Блэйк и Мутон выходили с того, что самим эффективным стилем руководства - оптимальным стилем, - было поведение руководителя в позиции 9.9. Такой руководитель несет в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество выглядел деятельности, где трудно четко и однозначно обнаружить стиль руководства, но считали что профессиональная подготовка и сознательное отношение к цели позволяет всем руководителям приближаться к стиля 9.9, благодаря этому повышая эффективность своей работы. Не обращая внимания на то, которое было проведено маловато эмпирических исследований, есть множество примеров, что свидетельствуют об эффективности этой управленческой решетки [50].

В течение нескольких лет научные работники пытались найти зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью труда, но как выяснилось позже, на эту зависимость должны влиять факторы. А именно какие? На этот вопрос пытались найти ответ ученые. Потом оказалось, что необходимо обратить внимание на ситуацию в целом, потому что она определяет конкретное поведение, стиль руководителя.

Коротко покажем четыре ситуационных модели, которые помогают разобраться в сложностях процесса руководства.

1. Ситуационная модель руководства Фидлера

Предположение: человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации.

Предлагает: ситуацию стабильного стиля.

Факторы, которые влияют на поведение руководителя:

Отношения между руководителем и членами коллектива (лояльность к рабочему, доверие, привлекательность руководителя как личности).

Структура задачи (ее обыкновенность, четкость, структуризация).

Должностные полномочия (объем законной власти, которая дает вознаграждение, поддержку).

Опрос показал, что наиболее популярный руководитель, который имеет хорошо за фактором 1, структурную задачу, сильные полномочия, мотивированный на задачу - скорость действия и принятия решения, единство целей и жесткий контроль за работой подчиненных. Сконцентрирование на человеке расширяет возможность осуществлять влияние, но лучше когда самомотивированные рабочие, что не так часто встречается

1.4 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Эффективные стили зависят от "зрелости" исполнителей, которая включает способность нести ответственность за поведение, желание достичь поставленной цели, образование, опыт в конкретной задаче. Руководитель определяет зрелость, оценивая ее составляющие. На основе оценки дает конкретный уровень зрелости исполнителя: давать указания, продавать, принимать участие, делегировать.

Стили:

S1 - давать указания (ориентация на задачу), способный для подчиненных с низким уровнем зрелости;

S2 - продавать (высокая степень ориентации на задачу и отношения), подчиненные желают принять ответственность, но не могут из-за среднего уровня зрелости;

S3 - участие подчиненных в принятии решения (малая ориентация на задачу, высокая степень на отношения), способствует участию и причастности подчиненного-руководителя, умеренно степень зрелости высокая;

S4 - делегирование (низкая ориентация на задачу и отношения), подчиненные могут и желают нести ответственность, эффективно тогда когда зрелые исполнители, которым не нужные указания, поддержка, высокая степень зрелости.

Дает гибкий, адаптивный стиль руководства, но на практике степень гибкости может не отвечать реальности.

3.1 Подход "путь-цель" Митчела и Хауса Руководитель может побуждать рабочих к достижению целей организации через влияние на пути достижения.

Мероприятия руководителя:

Объяснение того, которое ожидается от подчиненного.

Осуществление поддержки, наставления, и устранения препятствий, которые сковывают действия.

Направление усилий подчиненных на достижение цели.

Создание у подчиненных таких потребностей, которые находятся в компетенции руководителя, какие они могут удовлетворить.

Удовлетворение потребностей подчиненных после достижение цели.

Согласно этому стили: поддержки (ориентируется на человеческие отношения), инструментальный (на задаче).

4.1 Модель принятия решений руководителем Врума и Йеттона.

С помощью критериев: значение качества решения, наличие достаточной информации (опыта), степень структурированности проблемы, согласие рабочих с целью фирмы, достоверность поддержки автократичного решения руководителя, степень мотивации рабочих достижения целей фирмы (задачи при проблеме), степень достоверности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы оценивается ситуация "подчиненный - руководитель", а затем определяется стиль руководства:

АІ. Вы самостоятельно разрешаете проблему, принимаете решение из существующей информации.

АІІ. Вы получаете информацию от подчиненных, а затем принимаете решение. Подчиненные у вас для информации, а не для поиска и оценки альтернативы.

СІ. Выдвигаете проблему индивидульно отдельным подчиненным отдельно и выслушиваете идеи, предложения, принимаете решение, которое может и не отображать влияние подчиненных.

СІІ. Вы выкладываете проблему коллектива, идеи, предложения, принимаете решение, которое может не отображать влияние подчиненных.

СІІІ. Вы выкладываете проблему группе, вместе с ней ищете альтернативу, их решение ценно для вас.

Таким образом, деятельность современного отечественного менеджера находится под воздействием политических, социальных и психологических факторов дестимулюючего и стимулирующего характера. Их совокупность требует таких личных качеств: активная социальная позиция, компетентность, опора на коллективный ум; общительность и дружелюбие; практический психологический ум; способность к самой рефлексии; психологический такт.

Выводы к 1 разделу

Управление персоналом - деятельность, которая выполняется на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей.

На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

1) планирование персонала (в частности его стратегическое планирование), определения потребности, в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования;

2) определение способов рекрутирования, привлечения персонала;

3) маркетинг персонала;

4) подбор, оценка, отбор и прием на работу сотрудников;

5) адаптация, учеба и повышения квалификации работников, их развитие;

6) планирование карьеры, обеспечение, профессионально должностного рост работника;

7) руководство персоналом;

8) управление расходами на персонал;

9) организация рабочего места, что позволяет оптимально использовать потенциал сотрудника и возможность проявить себя в трудовой деятельности;

10) освобождение персонала;

11) кадровое делопроизводство;

12) управление информацией;

13) оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала;

14) контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка;

15) правовая регуляция трудовых отношений;

16) обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Функции управления персоналом осуществляются его субъъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.

Выделяют три традиционных типа персонала: авторитарный, демократический и либеральный.

Раздел 2. Анализ системы управления персоналом

2.1 Характеристика и анализ результатов деятельности предприятия

Государственное предприятие "Изюмское лесное хозяйство" создано на основании приказа Министерства лесного хозяйства Украины от 13.12.1993р. № 157 "Об организации в Харьковской области государственных охотничьих хозяйств и реорганизации Гутянского и Изюмского государственных лесопромышленных хозяйств", основанное на государственной собственности, принадлежит к сфере управления Государственного комитета лесного хозяйства Украины и входит в сферу управления Харьковского областного управления лесного хозяйства Украины и входит в сферу управления Харьковского областного управления лесного хозяйства. Местонахождение Предприятия: 64300, Украина, Харьковская область, м. Изюм, ул. Энтузиастов, 23.

Гослесхоз является одним из наибольших лесохозяйственных предприятий не только в Харьковской, но и на всей Левобережной Украине.

Его площадь 53 тис. га., 94% (49867га) ДЛГ составляет лесная площадь. Изюмский гослесхоз расположен в южнее восточной части Харьковской области на территории трех административных районов - Изюмского, Барвинкивского и Балаклийского. В хозяйственный - административном отношении держлисгосп разделен на 9 лесничества.

Все леса в Украине являются собственностью государства. От имени государства лесами распоряжается Верховная Рада Украины. Она делегирует соответствующим советам народных депутатов свои полномочия относительно распоряжения лесами, что определено Лесным кодексом Украины.

Лесные отношения регулируются Лесным кодексом Украины, Законом Украины "Об охране окружающей среды", другими актами законодательства Украины.

Заданием Лесного кодекса Украины является регуляция правовых отношений с целью повышения производительности, охраны и воссоздания лесов, усиления их полезных свойств, удовлетворение потребностей общества в лесных ресурсах на основе их научно обоснованного рационального использования.

Государственное управление в отрасли охраны, защиты, использования и воссоздания лесов, осуществляют Кабинет Министров Украины, Правительство Республики Крым, Министерство охраны окружающей естественной среды и его органы, на местах, специально уполномоченные государственные органы лесного хозяйства, местные органы государственной исполнительной власти и другие органы, в соответствии с законодательством Украины.

Специально уполномоченными государственными органами лесного хозяйства является Министерство лесного хозяйства Украины и его органы на местах. Порядок использования лесных ресурсов и пользования земельными участками лесного фонда на естественно - заповедных территориях определяется в соответствии с Законом Украины " О естественно - заповедном фонд Украины"

Государственное предприятие "Изюмское лесное хозяйство" создано с целью:

ведения лесного хозяйства, охраны, защиты, рационального использования и воссоздания лесов;

охраны, воссоздания и рационального использования государственного охотничьего фонда, на территории охотничьих угодий, предоставленных в пользование Предприятию.

Основными направлениями деятельности Предприятия является: проведение мероприятий по возобновлению лесов, повышения их производительности, создания насаждений из быстрорастущих и технически ценных пород.

Осуществление мероприятий по замены малоценных низкопродуктивных насаждений на высокопродуктивные облесения малопроизводительных земель.

Организация лесосеменного дела и лесных рассадников. Сохранение и усиление защитных свойств лесов, лесонасаждений, которые выполняют защитные, водоохранные, санитарно-гигиенические, оздоровительные и рекреационные функции.

Улучшение состояния и повышение производительности лесов.

Охрана лесов и защитных лесонасаждений и незаконных вырубов, повреждений, самовольного сенокошения, выпасания скота в запрещенных местах и других лесонарушений.

Охрана лесов и защитных лесонасаждений, предоставленных в пользование Предприятию, от пожаров, осуществление противопожарных мероприятий, защита лесов, от болезней и вредителей.

Учет лесных пользований.

Производство продукции и товаров народного потребления, проведения лесозаготовительных лесопильных и деревообрабатывающих работ.

Ведение сельского хозяйства, в том числе и выращивание, заготовка, хранение и переработка сельскохозяйственной продукции и ее реализация.

Ведение охотничьего хозяйства и контроль за соблюдением правил охоты.

Осуществление биотехнических мероприятий, которые направлены на повышение производительности и улучшение качества охотничьих угодий и роста численности охотничьих животных.

Организация и проведение охоты, в том числе и охота иностранными гражданами, реализация охотничьих животных и продукции охоты, в том числе и за границу.

Учет лесного фонда и реализация всех изменений в его составе, разработка и предоставление по подчиненности материалов о распределении лесов на группы, применения лесных такс и изменение границ лесничества.

Проведение материальной и денежной оценки леса на лесосеках, назначенных к рубке, проведение рубок с поддержкой действующих установок и правил.

Обеспечение повышения производительности труда на основе механизации трудоемких лесокультурных и лесохозяйственных работ.

Осуществление капитального строительства, эффективное использование производственных фондов и капитальных вложений, технического перевооружения Предприятия.

Осуществление социальной защиты работников, улучшения их, жилищных и культурно-бытовых условий, организация торгового обслуживания и общественного питания работников, контроль, за соблюдением законодательства по охране труда.

Определение основных направлений развития, подготовка предложений по созданию научно-технических, технологических, нормативных разработок, организация их внедрения.

Осуществление внешнеэкономической деятельности, сотрудничество с международными и иностранными организациями и гражданами, открытие валютных счетов в учреждениях банков.

Торговая деятельность в сфере оптовой, розничной, комиссионной торговли и общественного питания по реализации продовольственных и непродовольственных товаров, алкогольных напитков, табачных изделий.

Производство товаров народного потребления. Проведение работ относительно сертификации продукции и ее штрих-кодовой маркировки.

Внутренние и международные перевозки пассажиров и грузов автомобильным и железнодорожным транспортом.

Создание и эксплуатация собственной сети многопрофильных магазинов, пунктов питания, бытового обслуживания населения.

Разработка и реализация инновационных проектов с целью совершенствования производства.

Другие виды деятельности, что выходят из цели и предмета деятельности и не запрещенные действующим законодательством Украины.

Таким образом, Государственное предприятие "Изюмское лесное хозяйство" является определенным инструментом реализации государственной политики в сфере использования и охраны лесного фонда Украины. С этой точки зрения анализ хозяйственной деятельности Предприятия может быть проведен путем оценки эффективности такой политики в конкретной местности. В условиях предприятия также необходимо обратить внимание на плановость и отчетность, кое-что в больших объемах, чем в других учреждениях и организациях, которые являются следствием государственной принадлежности предприятия и налагает отпечаток на возможность применения оперативных мероприятий антикризисного менеджмента или применения инструментов риск менеджмента в управлении предприятием.

Наиболее полную и более глубокую информацию о финансовом состоянии предприятия и его динамике можно получить на основе баланса предприятия специального сравнительного аналитического баланса. Сравнительный аналитический баланс строится на основе "чтения" бухгалтерского баланса, который обычно начинается с горизонтального анализа, то есть сравнение данных за отчетный период с аналогичными данными за предыдущий период. Если такие исследования охватывают данные за сравнительно большой период, то нагляднее сказывается обеспечение сравнимости показателей и устранение влияния на отчетные данные изменение цен, колебаний курсов валюты, инфляции и других явлений.

Горизонтальный анализ баланса Изюмского лесхоза приведен в табл.2.1. При анализе мы не будем учитывать влияние инфляции, поскольку за анализируемые периоды (2006-2007 гг.) инфляция была незначительной.

Стоимость имущества предприятия выросла на 350 тыс. грн. с 2006 года по 2007 год.

Для оценки структуры имущества предприятия и источников его формирования составили табл.2.2 Динамику изменения по статьям имущества, капиталов и обязательств последним путем "чтения" баланса по вертикали. Для этого посчитали удельный вес (в процентном выражении) соответствующих статей к итоговым показателям.

Таблица 2.1. Динамика статей баланса

Показатели	2006	2007	2008
	сумма, тис. грн.	%	сумма тис. грн.	уд. вес до 1.01.2006.	сума тис. грн.	уд. вес до 1.01.2007.
Актив 1. Необоротные активы	8134	100%	8391	103,16	8788	104,73
1.2 Основные средства	8004	100%	8391	104,84	8611	102,62
1.3 Незавершенное строительство	130	100%
2. Оборотные активы	1301	100%	2197	168,87	2150	97,86
2.1 Запаси (з ПДВ)	403	100%	810	200,99	835	103,09
2.2 Дебиторская задолженность (меньше 1 года)	758	100%	1115	147,10	1059	94,98
2.3 Другие оборотные активы	140	100%	2772	194,29	256	94,12
Баланс	9435	100%	10588	112,22	10938	103,31
Пассив 1. Капитал и ресурсы	8635	100%	9304	107,75	9655	103,77
1.1 Уставный капитал	3	100%	3	100	3	100
1.2 Дополнительный капитал	1685	100%	1685	100	1685	100
1.3 Фонд социальной сферы	87	100%	87	100	87	100
1.4 Фонд в основных средствах лесохозяйственного назначения	6860	100	7504	109,39	7834	104,40
2. Краткосрочные обязательства	800	100%	1284	160,5	1283	99,92
2.1 Кредиторская задолженность	660	100%	1012	153,33	1027	101,48
2.2 Другие краткосрочные обязанности	140	100%	272	194,29	256	94,12
Баланс	9435	100%	10588	112,22	10938	103,31

Таблица 2.2. Структура имущества предприятия и источников его формирования

Статьи баланса	на 1.01.2006 г.	на 1.01.2007	на 1.01.2008	отклонения
	сумма, тыс. грн.	Уд. Вес % по итогам балансов.	сумма, тыс. грн.	Удельный вес %	сумма, тис. грн.	Удельный вес %	1.01.2008 к 2007	1.01.2007 к 2006
							у тис. грн.	у%	у тис. грн.	у%
Актив 1. Необоротные активы	8134	86,2/100	8391	79,3/100	8788	80,3/100	397	+1/-	257	6,9/-
1.1 Нематериальные активы	-	-	-	-	177	1,6/2,0	177	+1,6/+2	-	-
1.2 Основные средства	8004	84,8/98,4	8391	79,3/100	8611	78,7/98	220	-0,6/-2	387	9,1/+1,6
1.3 Незавершенное строительство	130	1,4/1,6	-	-	-	-	-	-	-130	-1,4/-1,6
2. Оборотные активы	1301	13,8/100	2197	20,7/100	2150	19,7/100	-23	+1/-	826	+6,9/-
2.1 Запасы (с НДС)	403	4,3/31,0	810	7,7/36,9	835	7,6/38,8	25	-0,1/1,9	407	+3,4/+5,9
2.2 Дебиторская задолженность (меньше 1 г)	758	8,0/58,3	1115	10,5/50,7	1059	97/49,3	56	0,8/-1,4	357	+2,5/-7,6
2.3 Другие оборотные активы	140	1,5/10,7	272	2,6/12,4	256	2,3/11,9	-16	-0,3/-0,5	132	+1,1/+1,7
Баланс	9435	100	10588	100	10938	100	350	-	1153	-
Пассив 1. Капитал и ресурсы	8635	91,5/100	9304	87,9/100	9655	88,3/100	351	0,4/-	669	3,6/-
1.1 Уставный капитал	3	0,03/0,03	3	0,03/0,03	3	0,03/0,03	-	-	-	-
1.2 Дополнительный капитал

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 
•  5 

дипломная работа "Власть и лидерство в современном менеджменте" скачать

Подобные документы

• Стили руководства

  Рассмотрение понятия лидерства и стилей руководства персоналом в организации. Характеристика предприятия, анализ показателей деятельности и кадрового потенциала. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации.
  
  курсовая работа [82,2 K], добавлен 13.01.2011
  

• Стили руководства организации

  Содержание понятия лидерства в управлении организацией. Классификация стилей управления персоналом. Краткая характеристика ОАО "Нефтедобыча". Практическое исследование стилей управления на предприятии. Рекомендации руководству по их совершенствованию.
  
  курсовая работа [298,5 K], добавлен 05.06.2012
  

• Теоретико-методологические основы изучения стилей и методов руководства

  Понятия и функции лидерства. Особенности модели менеджмента в государственной службе. Анализ стилей и методов управления персоналом в ОсОО "Эдимо", их достоинства и недостатки. Эффективность применения методов в деятельности руководства предприятия.
  
  дипломная работа [558,8 K], добавлен 27.02.2012
  

• Стили руководства

  Понятие стилей руководства. Виды стилей управления, их достоинства и недостатки. Особенности мужского и женского стилей управления. Характеристика основных методов управления персоналом, формирование предложений по улучшению деятельности организации.
  
  курсовая работа [221,8 K], добавлен 10.05.2019
  

• Методы управления персоналом в организации

  Понятие лидерства и его основные признаки. Разновидности стилей руководства, их особенности и характеристика. Анализ лидерства, стилей руководства, и выявление наиболее оптимального сочетания методов воздействия на работников на примере фирмы "Зодиак".
  
  курсовая работа [56,7 K], добавлен 10.11.2010
  

• Стратегия управления персоналом на предприятии ООО УК "Спецстройгарант"

  Теоретические аспекты стратегии управления персоналом. Анализ стилей и методов руководства. Основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО УК "Спецстройгарант". Статистика качественных и количественных показателей персонала.
  
  курсовая работа [237,3 K], добавлен 17.02.2010
  

• Особенности стилей руководства в рыночной среде для Российской Федерации

  Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом. Сущность и особенности стилей руководства и методов управления в организации. Оценка факторов и условий трансформации стилей управления. Коучинг как новый стиль руководства на предприятии.
  
  дипломная работа [89,2 K], добавлен 14.03.2011
  

• Типы и стили руководства

  Изучение теоретических аспектов стилей и типов руководства и факторов их формирования. Проведение анализа принципов управления предприятием и стилей руководства на примере ООО "Спорт-Хит" и разработка рекомендаций и мероприятий по их совершенствованию.
  
  курсовая работа [166,9 K], добавлен 10.11.2010
  

• Факторы влияния на формирование культуры и стилей управления в сфере исполнительной власти

  Понятия, структура и классификация стилей руководства. Сущность и основные показатели эффективности управления. Роль, функции и задачи Комитета по экономической политике в управлении округом. Соотношение стилей руководства с эффективностью управления.
  
  курсовая работа [55,8 K], добавлен 24.09.2014
  

• Теоретические и практические аспекты управления в организации

  Сущность управления как процесса. Общие вопросы руководства персоналом. Основные положения модели управления Мак-Грегора (теория "Х" и "У"). Принципы формирования стилей руководства в контексте теории управления Мак-Грегора, их сравнительный анализ.
  
  курсовая работа [86,4 K], добавлен 08.11.2009
  

Другие документы, подобные "Власть и лидерство в современном менеджменте"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам