Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Кадровая политика организации: сущность и содержание
• 1.2 Взаимосвязь кадровой политики со стратегией развития предприятия
• 1.3 Оценка состояния рынка труда в Российской Федерации
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОАО «ЦЕНТРГАЗ»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Центргаз»
• 2.2 Анализ кадровых проблем ООО «Центргаз»
• ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОАО «ЦЕНТРГАЗ»
• 3.1 Разработка и оценка инвестиционного проекта по организации учебного центра ОАО «Центргаз»
• 3.2 Совершенствование системы служебного продвижения по карьерной лестнице с помощью курсов повышения квалификации
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЯ


ВВЕДЕНИЕ

Переход России к рыночным условиям хозяйственной деятельности предполагает новые экономические закономерности и практические формы реализации воспроизводственного цикла любой системы. Ключевой вопрос повышения конкурентоспособности организации на любом этапе ее жизненного цикла - эффективное управление человеческими ресурсами, включающий в себя поиск новых форм и методов организации и управления персоналом предприятий любой формы собственности.

При анализе развития кризисных явлений часто используется понятие «точка невозврата», после прохождения которой, уже невозможно остановить дальнейшее развитие разрушительных процессов. Движение к «точке невозврата» в решении кадровых проблем в России означает ее прямой путь - быть в подмастерьях у высокоразвитого зарубежья. И здесь важно понять, что при нынешних темпах мирового развития, отстав в одном из главных направлений - в системе подготовки, распределения и воспитания кадров, ориентированных на интересы восстановления инновационно-стратегического развития народохозяйственного комплекса России, есть опасность не догнать лидеров [27, с. 167].

Кадровая политика является неотъемлемой частью стратегии развития предприятия, занимая особое положение в системе управления персоналом, предопределяемое спецификой человеческого фактора. Возрастание роли последнего в развитии производства в современных условиях выдвигает на качественно новый уровень проблему формирования кадровой политики. Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий - снижение эффективности управления персоналом. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. В работе подчеркивается возрастающая значимость элемента «кадровая политика» в системе управления персоналом предприятия и в общей системе управления предприятием.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала [24].

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

Целью исследования, проводимого в выпускной квалификационной работе, является выработка практических рекомендаций по формированию кадровой политики.

Для достижения поставленной цели в процессе выполнения выпускной квалификационной работы потребовалось решить следующие задачи:

· раскрыть содержание основных теоретических подходов к формированию эффективной кадровой политики на предприятии;

· провести анализ кадровых проблем ОАО «Центргаз»;

· разработать предложения по формированию кадровой политики на примере ОАО «Центргаз».

При исследовании были использованы общие и специальные методы познания (анализа, сравнительный, статистический, метод социологических исследований и др.).

Объектом исследования является кадровая политика ОАО «Центргаз».

Предмет исследования - формирование кадровой политики ОАО «Центргаз».

При выполнении ВКР использовались научные и учебно-методические работы отечественных и зарубежных авторов, публикации в научных журналах, статистические материалы по Тульской области, материалы периодической печати, законодательная база РФ, а также отчетные материалы ОАО «Центргаз».



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Кадровая политика организации: сущность и содержание

Существует множество определений кадровой политики и ее содержания. В литературе и на практике используются термины: государственная кадровая политика, политика предприятия, кадровая политика предприятия, кадровая стратегия предприятия.

Говоря о том, что каждое предприятие самостоятельно разрабатывает свою кадровую политику, надо учитывать, что эта работа проводится в соответствии с законодательными актами, которые регулируют трудовые отношения в стране, такие как Конституция РФ [1], Гражданский Кодекс РФ [2], Трудовой Кодекс РФ [3] и другие нормативные акты РФ. Рыночная экономика диктует условия, в которых важнейшей задачей является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная государственная кадровая политика.

Согласно определению, государственная кадровая политика - это формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны [17, с. 191].

Понятие «политика предприятия» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми, функционирует система в целом и по которым действуют люди, входящие в систему, на основе выбранной стратегии развития предприятия. Под «политикой предприятия» понимается образ действий, направленных на реализацию миссии предприятия, на достижение главных целей в области развития организации; одной из которых является определение стратегии развития предприятия и кадровой политики как составляющей этой стратегии [22, с. 12].

Любая организация разрабатывает социальную, экономическую, научно-техническую политику, в том числе и кадровую политику. Поэтому кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики организации показано на рис. 1.1. [19, с. 21].

Рис. 1.1 Место и роль кадровой политики в политике организации

Некоторые авторы, такие как Журавлев П.А., Карташова Л.В., разделяют понятие «кадровая политика» на политику в «широком» и «узком» смыслах. В «широком» смысле кадровая политика - это система норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. «Узкое» толкование кадровой политики - предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации [16, с. 26].

Веснин В.Р. под кадровой политикой понимает «систему теоретических взглядов, идей, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы» [9, с. 104].

По наиболее полному определению Кибанова А.Я., кадровая политика - это «генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации» [17, с. 195].

Положительными моментами кадровой политики являются следующие [13, с. 26]:

· Определение подходов к важнейшим элементам кадровой работы и их взаимосвязей;

· Экономия времени на принятие кадровых решений;

· Уменьшение зависимости принятия кадровых решений от ошибок, которые могут потенциально допускать отдельные личности;

· Адаптация работников к условиям организации, обеспечение поддержки с их стороны принимаемых кадровых решений.

Кадровая политика формируется в соответствии со стратегией предприятия и направлена на организацию эффективного управления персоналом для решения задач, стоящих перед всеми подразделениями предприятия.

Цель кадровой политики - обеспечить эффективную организацию с помощью оптимального баланса между процессами обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями организации. В кадровой политике целесообразно учитывать взаимодействие организации с окружающим миром (требования законодательства, рынок труда, отношение с государственными структурами, с профсоюзами и т.п.) и взаимодействие организации со своим персоналом (решение социальных проблем, стиль руководства и т.п.) [18, с. 107].

Для достижения целей кадровая политика должна решать следующие задачи [29, с. 29]:

· Обеспечивать все участки производства рабочей силой необходимой квалификации;

· Эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

· Формировать организационную культуру, объединяющую работников и обеспечивающую их готовность поддерживать решения руководства для достижения общих целей;

· Стимулировать и поддерживать стремление каждого работника сохранять благоприятный климат в коллективе;

· Формировать мотивацию работника высокопроизводительно и эффективно трудиться;

· Создавать и поддерживать организационный порядок, укреплять исполнительную дисциплину, повышать ответственность сотрудников за выполнение обязанностей, укрепление трудовой и производственной дисциплины;

· Удовлетворять интересы различных групп работников.

Особая задача кадровой политики заключается в подготовке ответов на все вопросы работников, связанные с управлением персоналом организации. Задачи кадровой политики должны постоянно находиться в фокусе внимания во всех основных функциональных направлениях - от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры.

Основу кадровой политики составляют принципы ее формирования (рис 1.2.) [10, с. 87-88]:



Рис. 1.2 Принципы формирования кадровой политики организации

· Демократизм управления. Предполагает полное и постоянное соответствие деятельности руководства интересам всех категорий сотрудников. Данный принцип предполагает одновременно равноправие всех работников в возможности занять вакантную должность.

· Обоснованность. Кадровая политика опирается на современные научные разработки, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект.

· Системность и комплексность. Подразумевает взаимосвязь и полный охват всех сфер кадровой деятельности.

· Справедливость и последовательность управления. Означает одинаковый подход ко всем категориям и группам работников. Учет интересов, как отдельного индивида, так и конкретной социальной группы.

· Знание потребностей всего персонала и отдельных работников.

· Эффективность. Затраты на мероприятия в кадровой области окупаются результатами хозяйственной деятельности.

· Социально-правовая защита персонала. Предприятие принимает локальные нормативно-правовые положения, регламентирующие благоприятные условия для эффективной работы коллектива.

В реализации кадровой политики не следует руководствоваться одним или несколькими принципами. Только руководствуясь совокупностью основных принципов можно рассчитывать на успех. Важно не их механическое соблюдение, а осознанное руководство или при принятии решений по подбору, расстановке и использованию кадров в каждой конкретной ситуации.

При формировании кадровой политики компании необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой для того, чтобы вовремя вносить коррективы в связи с изменениями экономической и производственной ситуаций на рынке.

Выделяют несколько типов кадровой политики (рис. 1.3) [11, с. 60-62].

Формирование кадровой политики служит основной причиной принятия решений в сфере управления персоналом. Кадровая политика охватывает все межличностные взаимодействия и поведенческие установки в организации, которые становятся ориентиром при решении кадровых вопросов.

Кадровая политика может быть различной, как быстрой и решительной, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, - строиться на учете того, как она скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести. В этом отношении она должна быть достаточно стабильной и учитывать интересы персонала и сложившуюся корпоративную культуру.



Рис. 1.3 Классификация типов кадровой политики

Содержание кадровой политики составляют ее элементы (рис. 1.4) [8, с. 28].

Каждый элемент требует эффективного механизма реализации, включая основные направления кадровой политики [14, с. 111-112]:

· Анализа конкретной ситуации и подготовки прогнозов развития предприятия, прогнозов новых рабочих мест с учетом внедрения технологий;

· Определения ключевых принципов, приоритетов и положений кадровой политики;



Рис. 1.4 Элементы кадровой политики

· Утверждение регламента кадровой политики предприятия, зафиксированной в программах, приказах, распоряжениях и других документах;

· Информирования коллектива о кадровой политике, создание и поддержания системы движения кадровой информации;

· Прогноза численности и качественной структуры кадров по подразделениям (основным направлениям работы), формирования структуры и штата, создания резерва;

· Разработки и обеспечения программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирования индивидуального продвижения, формирования команд, профессиональной подготовки и повышения квалификации;

· Анализа соответствия между кадровой политикой и стратегией организации, выявления проблем в кадровой работе, оценки кадрового потенциала;

· Формулирования принципов распределения средств, обеспечения эффективности системы стимулирования труда;

· Установления каналов обратной связи между руководством и персоналом.

Содержание кадровой политики в настоящее время не ограничивается наймом на работу, оно затрагивает принципиальные позиции организации в отношении подготовки и развития персонала, обеспечения взаимодействия работника с предприятием. В то время как кадровая политика определяется выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Выделяют такие свойства кадровой политики, как связь со стратегией развития предприятия и ориентация на долговременное планирование.

1.2 Взаимосвязь кадровой политики со стратегией развития предприятия

Стратегия представляет собой детальный всесторонний долгосрочный комплексный план действий, предназначенный обеспечить будущее предприятия и его выживание на рынке.

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [17, с. 207].

Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи [17, с. 208]:

· Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

· Формирование такой внутренней среды организации, в которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала.

· Решение проблем, связанных с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость организационных структур.

· Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это средство, путь достижения целей организации и системы управления персоналом за счет формирования и развития конкурентных преимуществ в области персонала [18, с. 203].

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

· Ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

· Связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются [17, с. 219-220]:

· Условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

· Методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

· Политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

· Профориентация и адаптация персонала;

· Совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале;

· Новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

· Совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

· Разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

· Меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

· Мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов и др.

В каждой организации в отношении персонала применяются особенные специфические стратегии управления персоналом, которые могут отличаться в зависимости от различий в подходах к управлению в целом, а также в зависимости от конкретных ситуаций на каждом предприятии. Причем влиять здесь может также и определенный рынок продукции, которую выпускает организация, и изменение трудовых отношений, и влияние профсоюзов. В связи с этим стратегия управления персоналом и кадровая политика предприятия определяются с учетом внешней и внутренней среды предприятия.

В этом случае при анализе внешней среды целесообразно проводить исследования состояния экономики, правового регулирования сферы труда, влияния социально-политических процессов, а также не забывать про детальное исследование регионального рынка труда и кадровой политики конкурентов и партнеров.

Анализ внутренней среды необходимо направить на оценку состояния и возможностей перспективного развития персонала, стиля управления, состояния технологии и организационной культуры в целом [15, с. 123-124].

Следовательно, именно при разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру организации. Стратегические цели формируют основу для детальных операционных планов. Повседневная реализация кадровой стратегии и одновременное оказание помощи руководству по управления предприятием являются оперативной областью управления персоналом. Более подробно факторы, по которым проводится анализ для выработки стратегии управления персоналом, представлены на рис. 1.5.

Рис. 1.5 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

Стратегия предприятия по управлению персоналом разрабатывается не спонтанно, а с учетом предварительной работы по всем направлениям функционирования организации.

Прежде всего, высший менеджмент предприятия согласовывает деятельность по всем основным направлениям функционирования с учетом корпоративной цели и политики предприятия. Затем разработанные позиции выносятся на обсуждение всех руководителей предприятия. И после принятия общей стратегии функционирования разрабатывается взаимосвязанная со всеми позициями стратегия управления персоналом, без которой невозможно решение основных задач. На основании принятой стратегии по управлению персоналом разрабатывается регламент проведения кадровой политики и детально планируется бюджет расходов на персонал. В соответствии с этим бюджет расходов на персонал выступает отражением кадровой стратегии предприятия [14, с. 115]. Этапы разработки стратегии управления персоналом показано на рис. 1.6.

Рис. 1.6 Этапы разработки стратегии управления персоналом

Благодаря приведенной схеме можно видеть интеграцию стратегии управления персоналом со всей управленческой стратегией организации, которые должны сочетаться по всем параметрам и в первую очередь с учетом финансовых возможностей предприятия.

Реализация всех направлений стратегий предприятия в значительной степени связана именно с персоналом, поэтому кадровая стратегия играет ключевую роль.

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики:

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики.

3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо - кадровая политика [17, с. 199].

Стратегия управления персоналом предполагает анализ возможностей реализовать перспективные задачи и изучение возможностей персонала или его подбор для достижения глобальных целей предприятия. Оперативные решения могут поддерживать противоречия между интересами работников и организации, которые устраняются в перспективе. Такие стратегические задачи имеют только качественную оценку, поэтому выбор стратегии управления персоналом осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта развития организации.

1.3 Оценка состояния рынка труда в Российской Федерации

Формирование эффективной кадровой политики на уровне хозяйствующего субъекта невозможно без оптимальной кадровой политики государства, включающей регулирование рынка труда, образовательную политику, политику социального обеспечения.

По данным обследования населения по проблемам занятости Федеральной службой государственной статистики, в 2012 году численность экономически активного населения в возрасте 15-72 лет (занятые и безработные) составила 75,7 млн. человек, что отражено на рисунке 1.7.

Рис. 1.7 Динамика численности экономически активного населения в РФ, в 2008-2012 году, тыс. чел.

Уровень экономической активности населения в возрасте 15-72 лет (отношение численности экономически активного населения к общей численности населения данной возрастной группы) составил 67,4% [37, с.32].

В численности экономически активного населения 70,7 млн. человек классифицировались как занятые экономической деятельностью и 5,0 млн. человек - как безработные с применением критериев МОТ (то есть не имели работы или доходного занятия, искали работу и были готовы приступить к ней).

Итоги обследований свидетельствуют, что, благодаря реализации в 2010-2011гг. программ по стабилизации ситуации на рынке труда, удалось сдержать нарастание кризисных явлений на рынке труда и улучшить в 2012г. ряд показателей, характеризующих состояние рынка труда, которые были зафиксированы в докризисном 2008 году.

Вместе с тем, к уровню 2008 г. численность занятых в среднем за 2011 г. была ниже, численность безработных - выше (на 4,8%), что видно из данных рисунка 1.8 [37, с. 34].

Рис. 1.8 Динамика численности безработных в РФ, в 2007-2011 году, тыс. чел.

В 2011 г. наметилась устойчивая тенденция роста численности занятого населения. Анализ динамики численности и структуры занятого населения по формам занятости свидетельствует о том, что рост занятости обеспечивал неформальный сектор экономики, где за период с 2010 по 2011 годы численность занятого населения возросла на 1,4 млн. человек.

В 2011 году по сравнению с 2010 годом численность работающих в организациях (юридических лицах) сократилась на 0,5 млн. человек, в то же время численность работающих по найму у физических лиц и индивидуальных предпринимателей возросла на 1,1 млн. человек.

К уровню 2008г. численность занятых на основной работе в неформальном секторе экономики в среднем за 2011 год была ниже на 1,0 млн. человек. При этом численность работающих на основной работе в организациях со статусом юридического лица, по данным обследований населения, превысила 2008 год на 0,8 млн. человек.

В 2012 году размер среднемесячной заработной платы увеличился на 1324,8 руб. по отношению к 2011 году, что отражено на рисунке 1.9 [42].

Рис. 1.9 Динамика среднемесячной номинальной начисленной заработной платы, в 2008-2012 году, руб.

Наиболее высокий уровень заработной платы у работников организаций по добыче топливно-энергетических полезных ископаемых и финансовой деятельности. Разрыв между их среднемесячной заработной платой и заработной платой в среднем по стране в 2012 году составил 1,9-2,4 раза. Самая низкая заработная плата отмечается у работников сельского хозяйства, охоты и лесного хозяйства, а также текстильного и швейного производства.

В организациях большинства видов экономической деятельности размеры заработной платы существенно различаются в зависимости от форм собственности организаций.

В 2012 году заработная плата организаций с иностранной формой собственности по укрупненным видам экономической деятельности была в 1,4-2,9 раза выше среднего уровня по соответствующему виду экономической деятельности.

В организациях с частной формой собственности, осуществляющих деятельность в строительстве; сельском хозяйстве, охоте и лесном хозяйстве; оптовой и розничной торговле, заработная плата ниже, чем в организациях государственной формы собственности.

Высокая заработная плата работников наблюдалась в организациях финансовой деятельности государственной формы собственности, где работники системы Центрального банка РФ составляют две трети.

Наиболее низкие размеры заработной платы отмечались в муниципальных организациях, осуществляющих деятельность в образовании, здравоохранении и предоставлении социальных услуг, в которых занято более половины работников этих видов деятельности.

В Российской Федерации наблюдается существенная дифференциация в размерах заработной платы женщин и мужчин. Так в частности, если в отрасли в здравоохранения средняя начисленная заработная плата женщин составляет 83,3% от средней начисленной заработной платы мужчин. В гостиничном бизнесе данная пропорция составляет 76,1%, а в отрасли оптовой и розничной торговли всего 67,5%, что отражено на рисунке 1.10 [42].

Рис.1.10 Отношение заработной платы женщин к заработной плате мужчин, по видам экономической деятельности, в 2011 году

По данным обследований населения по проблемам занятости Федеральной службой государственной статистики, в 2011 году 57% занятого населения в России имеют высшее или среднее профессиональное образование (30% - высшее и 27% - среднее профессиональное), что видно из данных рисунка 1.11.

Статистические данные показывают, что чем выше уровень образования, тем выше уровень занятости и ниже безработица.

В 2011 году уровень занятости среди населения с высшим профессиональным образованием составил 81,5%, уровень безработицы - 3,6%, со средним профессиональным образованием соответственно 73,7% и 5,1%, начальным профессиональным образованием - 73,2% и 6,7%.

Существенно выше уровень безработицы и ниже уровень занятости среди населения, не имеющего профессионального образования - в среднем 41,9% и 11,5% соответственно [42].

В структуре экономически активного населения с высшим профессиональным образованием 25,4% составляют лица, получившие по диплому специальности по направлению экономика и управление, 17,4% - образование и педагогика, 11,6% - гуманитарные науки, 6,4% - здравоохранение.

Рис. 1.11 Структура занятого населения и безработных по уровню образования, в 2011 году, в %

Среди специалистов с высшим профессиональным образованием высокий уровень занятости отмечается в группах по следующим направлениям профессиональной подготовки: информатика и вычислительная техника (92,2%); энергетика, энергетическое машиностроение и электротехника, транспортные средства, физико-математические специальности, гуманитарные науки, здравоохранение (84%), экономика и управление (около 83%).

Ниже, чем в среднем по группе населения с высшим профессиональным образованием, отмечается уровень занятости среди специалистов с высшим профессиональным образованием по направлениям: сельское и рыбное хозяйство, образование и педагогика, металлургия, машиностроение и материалообработка (77-79%).

Уровень безработицы выше, чем в среднем по группе населения с высшим профессиональным образованием, в группах специалистов по направлениям: гуманитарные науки, сельское и рыбное хозяйство, экономика и управление (4,5-4,7%). Самый низкий уровень безработицы (1,2%) отмечается среди специалистов с высшим профессиональным образованием по направлению - здравоохранение.

В 2011 году 9 млн. человек трудились по месту настоящей основной работы менее 1 года, в том числе 0,7 млн. человек (1,1%) - менее 1 месяца, что отражено на рисунке 1.12 [42].

Рис. 1.12 Распределение численности работающих в организациях по продолжительности трудового стажа, в 2011 году, в %

Среднее значение стажа трудовой деятельности по месту настоящей основной работы у работающих на предприятиях и в организациях составило 9,1 года. Из числа занятого населения, ищущего другую работу, 65% хотели сменить место работы, так как их не устраивал уровень оплаты труда на настоящей работе, 11% - хотели найти работу по специальности, 5% искали другую работу в связи с окончанием срока найма на работу, 3% - в связи с предстоящим сокращением штата предприятия, что отражено на рисунке 1.13.

Рис. 1.13 Причины поиска другой работы занятым населением в 2011 году, в % от численности желающих сменить работу

Среди специалистов с высшим профессиональным образованием, желающих сменить место работы, доля лиц, указавших в качестве причины «не устраивает имеющаяся работа уровнем оплаты труда», была самой высокой и составила 55%.

Таким образом, исследование теоретических основ формирования кадровой политики, позволило сделать следующие выводы.

Кадровая политика - это совокупность форм и методов управления персоналом предприятия, документально оформленное положение о системе кадрового планирования, подборе персонала, организации оценки персонала, политике найма и увольнения персонала.

Кадровая политика хозяйствующего субъекта тесно связана с кадровой политикой проводимой на уровне региона, и на общегосударственном уровне.

Кадровая политика должна быть направлена на формирование системы управления персонала, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта.

Поэтому основными принципами формирования кадровой политики на предприятиях должны являться - подчиненность состоянию и задачам стратегического развития предприятия; баланс экономических и социальных аспектов, учитывающий необходимость обеспечения гарантий коллектива; согласованность с ситуацией на региональном рынке труда.

Проведенная оценка состояния рынка труда в РФ показала, что в 2011 году численность экономически активного населения составила 75,7 млн. человек. В 2011 году размер среднемесячной заработной платы увеличился на 1324,8 руб. и составил 22277 рублей. Наиболее высокий уровень зарплаты у работников организаций по добыче топливно-энергетических ископаемых и финансовой деятельности. В РФ наблюдается существенная дифференциация в размерах заработной платы женщин и мужчин. 57% занятого населения имеют высшее или среднее профессиональное образование. Статистические данные показывают, что чем выше уровень образования, тем выше уровень занятости и ниже безработица. В 2011 году 9 млн. человек трудились по месту настоящей основной работы менее 1 года. Из числа занятого населения, ищущего другую работу, 65% хотели сменить место работы, так как их не устраивал уровень оплаты труда на настоящей работе. Представленные данные оказывают прямое влияние на формирование кадровой политики хозяйствующих субъектов.

Во второй главе ВКР, на практических материалах деятельности ООО «Дорожник», был проведен анализ системы управления персоналом, для выявления приоритетных направлений управления кадрами, которые должны лечь



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОАО «ЦЕНТРГАЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Центргаз»

Строительно-монтажный трест «Союзцентргаз» был образован 28 декабря 1973 года Приказом Министерства газовой промышленности СССР «для строительства и реконструкции магистральных газопроводов, газификации населенных пунктов, сооружения производственных и социальных объектов». В 70-80-е годы прошлого века «Союзцентргаз» успешно вел работы по обустройству газовых месторождений в Ямбурге, Уренгое, Стрежевом, занимался реконструкцией магистральных газопроводов «Средняя Азия - Центр», «Урал - Кузбасс», ликвидировал последствия экологической катастрофы в районе Аральского моря в Средней Азии, участвовал в восстановлении городов и сел Армении, разрушенных в результате землетрясения, и ликвидации последствий аварии на Чернобыльской АЭС. Практически на всей европейской территории бывшего Советского Союза и в Сибири «Союзцентргаз» строил технологические объекты газовой промышленности, проводил газификацию регионов [30].

ОАО «Центргаз» образовано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 5 ноября 2002г. № 1333 «О преобразовании Государственного газового концерна «Газпром» в Российское акционерное общество «Газпром» путем преобразования Государственного строительно-монтажного предприятия «Центргаз» и является его правопреемником.

Правовой основой Общества является Закон об акционерных обществах [4], Гражданский кодекс Российской Федерации, настоящий Устав (Приложение 1).

Участником Общества с долей участия 99,99% является ОАО «Газпром».

Местонахождение Общества - г. Тула, ул. Менделеевская, 11.

Полное наименование общества - Открытое акционерное общество «Центргаз» открытого акционерного общества «Газпром». Сокращенное наименование общества - ОАО «Центргаз».

Виды выполняемых работ:

· строительство, реконструкция и ремонт магистральных газопроводов и газовых отводов;

· газификация населенных пунктов;

· строительство производственных и социальных объектов;

· производство строительных материалов и конструкций;

· проектные работы;

· снабженческо-сбытовые операции;

· оказание транспортных и иных услуг.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

· денежные и имущественные взносы учредителей;

· доходы, полученные от хозяйственной деятельности;

· кредиты банков и других кредитных организаций;

· другие источники, не запрещённые действующим законодательством.

Предприятие осуществляет учёт всей своей деятельности, контроль над ходом производства, ведёт оперативный бухгалтерский учёт и статистическую отчётность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Организационная структура предприятия построена по функциональному принципу - функции распределены между специализированными отделами, что подразумевает высокую компетентность работников. Подробнее организационная структура предприятия изображена на рис. 2.1:

Рис. 2.1 Организационная структура ОАО «Центргаз»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Структура отдела кадров ОАО «Центргаз»

Организационная структура ОАО «Центргаз»:

I. Совет директоров ОАО «Центргаз». Постоянно действующий коллегиальный орган управления обществом. Формируется из числа представителей юридических лиц -- акционеров общества.

II. Исполнительный орган ОАО «Центргаз» -- генеральный директор с аппаратом управления.

1. Управление капитального строительства, производственный и сметно-договорной отдел. Общее руководство отделом осуществляется начальником управления - организует и управляет процессом строительства, капитальным и текущим ремонтом объектов, ведет разработку проектно-сметной и нормативно-технической документации, проектов экологической и промышленной безопасности, их экспертного заключения и других разделов комплекса проекта на строительство, реконструкцию, капитальный ремонт и обслуживание, проводит работы по подготовке конкурсной и аукционной документации по участию в торгах, подготовку договоров строительного подряда, разработку исполнительно-технической документации, ведет контроль за представляемыми заказчику актами выполненных работ, обеспечивает их сдачу в установленном порядке в эксплуатацию.

2. Экономика, финансы, бухгалтерия и бизнес планирование. Основные функции:

· ведение бухгалтерского учета,

· работа с налоговыми органами,

· расчет и начисление заработной платы,

· учет основных фондов,

· взаиморасчеты с контрагентами (покупатели, поставщики и прочие контрагенты), осуществление платежей с поставщиками.

· составление финансовой отчетности, предоставление информации финансовому отделу,

· работа с банками, в т. ч. по перечислению заработной платы.

· проведение инвентаризации материальных остатков,

· работа со статистикой, предоставление отчетности в стат. органы,

· работа с пенсионным фондом,

· планирование и исполнение бюджетов организации,

· организация и работа по привлечению финансовых ресурсов

3. Отдел экономического анализа и аудита. Общее руководство отделом осуществляется Начальником отдела. В состав отдела входят отдельные специалисты по направлениям работ. Главными функциями являются: изучение результатов работы предприятия и его подразделений и сопоставление их с показателями других предприятий; Проведение анализа темпов роста производительности труда и заработной платы, эффективности использования основных и оборотных фондов; Проведение работ по выявлению внутрихозяйственных резервов и разработка мероприятий по их эффективному использованию, с последующим представлением предложений и бизнес-планов в целом п акционерному обществу.

4. Отдел аттестации персонала и лаборатория по неразрушающему контролю и сварочному производству. Является самостоятельным структурным подразделением. Осуществляет Аттестацию персонала, технологий сварки, оборудования и материалов, лабораторий неразрушающего контроля, сертификацию по международной системе сертификации (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001) страхование ответственности специализированных предприятий системы «Центргаз».

5. Служба качества. Является самостоятельным структурным подразделением. Службу контроля качества возглавляет начальник, назначаемый на должность генеральным директором. Осуществляет контроль качества на каждом этапе строительных работ. Выполняет функции технического и строительного надзора, при содействии с органами Ростехнадзора, государственного надзора, авторского надзора осуществляет своевременную и качественную сдачу объектов.

6. Отдел маркетинга и мониторинга. Является структурным подразделением. Разработка маркетинговой стратегии. Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием. Разработка стратегии развития предприятия. Организация рекламы, продвижение товара, и стимулирование сбыта готовой продукции.

7. Отдел комплектации объектов. Отвечает за четко налаженную сеть поставщиков строительных и отделочных материалов, инженерного оборудования, полный цикл работ по своевременной комплектации строительных объектов, подбор и согласование по ценовому сегменту.

8. Правовой отдел. Является структурным подразделением, организующим правовое обеспечение деятельности. На него возложены следующие задачи: осуществление контроля над соответствием законодательным и иным нормативным правовым актам Российской Федерации, нормативным правовым актам предприятия, правовым актам, оказание и осуществление судебно-правовой защиты законных прав и интересов специализированных предприятий и акционерного общества в целом, а также по вопросам, связанным с их профессиональной деятельностью; систематизация законодательных и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, нормативных правовых актов предприятия.

9. Отдел кадров. Является структурным подразделением, управляется начальником отдела кадров. Отдел кадров решает проблемы управления персоналом, поддерживает порядок в кадровом документообороте, во внутренней и внешней отчетности, контролирует соблюдение действующего трудового законодательства в работе с кадрами, документирование кадровой деятельности, в том числе подбора кадров.

10. АХО и канцелярия. Административно-хозяйственное сопровождение деятельности предприятия, организация закупок канцелярии, расходных материалов, мебели, оборудования, программного обеспечения, текущий ремонт, организация рабочих мест, планирование и контроль бюджета по статьям АХО, взаимодействие с арендаторами, подрядчиками и госструктурами, мониторинг рынка услуг и предложений, оптимизация затрат, подготовка к проведению выставок и корпоративных мероприятий.

11. Внешние связи и перспективное развитие. Взаимодействие с органами государственной власти федерального и регионального уровней в процессе контроля над соблюдением законодательства и контроля исполнения управленческих решений. Ведение переговоров с потенциальными заказчиками, оформление договоров сотрудничества и протоколов намерений.

Основные показатели деятельности ОАО «Центргаз» за период 2009 - 2012 годов приведены в таблице 2.1. Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия.

Таблица 2.1

Показатели хозяйственной деятельности ОАО «Центргаз» в 2009-2012 гг.

год	прибыль (без вычета налогов), тыс. руб
2009	64 597 000
2010	70 825 500
2011	95 464 000
2012	122 598 000



Данные из таблицы 2.1 позволяют отследить динамику результатов хозяйственной деятельности предприятия за четыре года (рис. 2.3):

Заметим, что при разработке прогноза сбыта, важен комплексный подход. Поэтому проведем более грамотное прогнозирование на базе прошлого оборота.

Предполагается, что оборот 2013 года превысит оборот 2012 или будет ниже него на определенную величину. Возьмем процентное увеличение к данным за предыдущий год по так называемому принципу «от достигнутого».

Анализ начинаем с изучения динамики реализации, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста.

Рис. 2.3 Динамика результатов хозяйственной деятельности

Отметим, что базисные показатели определяются, как отношение значений каждого уровня ряда к одному какому - либо уровню, взятому в качестве базисного.

Наше базисное значение - У₁= 23598,256 тыс. руб.

Цепные показатели определяются, как отношение последующего уровня к предыдущему.

Произведем несложный математический расчет, результаты представлены в таблице 2.2.



Таблица 2.2

Динамика реализации услуг

Год, квартал	Объем продаж продукции, тыс. руб.	Темпы роста %
		базисные	цепные
2011, 4 кв.	У1	23598,256	100	100
2012, 1 кв.	У2	25158,48	106,6	106,6
2012, 2 кв.	У3	27598,457	116,9	109,6
2012, 3 кв.	У4	30889,112	130,8	111,9
2012, 4 кв.	У5	33951,941	143,9	109,9

Как мы видим из табл. 2.2, что за период чуть больше года объем реализации услуг предприятия вырос на 44%, что свидетельствует о нарастающем спросе на услуги предприятия.

Среднегодовой темп роста выпуска и реализации продукции мы можем рассчитать с помощью среднегеометрической взвешенной.

Для большей наглядности динамику реализации услуг можно изобразить графически (рис. 2.4).

Рис. 2.4 Прогноз реализации услуг на 2013 г.

Для сравнения ОАО «Центргаз» с конкурентами, а так же для определения оптимальной стратегии развития предприятия, следует провести SWOT- анализ.

Для этого мы оценим сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Данные приведены в таблице 2.3, для более точной выборки следует привлечь к исследованию нескольких экспертов и на основе их оценок сделать расчеты. В нашем случае привлечение экспертов невозможно, поэтому приведем оценку параметров, исходя из полученных нами знаний предприятия.

Таблица 2.3

SWOT взвешенная бальная оценка

Сильные стороны (Strengts)	Значимость	Оценка	Взвеш. оценка в баллах
Высокий уровень компетентности руководителей	4	4	16
Высокий уровень оплаты труда	5	4	20
Средний возраст работников 34 года	4	3	12
Развитая система управления персоналом	4	3	12
Итого:			60
Средняя взвешенная			15
Слабые стороны (Weaknesses)
Слабая система служебного продвижения	4	3	12
Отставание от конкурентов в области социального обеспечения	5	4	20
Разъездной характер работы	4	2	8
Устаревшие должностные инструкции	4	3	12
Итого:			52
Средняя взвешенная			13
Возможности (Opportunities)
Наличие большого количества учебных заведений в регионе	4	2	8
Развитый рынок труда в регионе	5	4	20
Хороший имидж компании в регионе	3	3	9
Итого:			37
Средняя взвешенная			12,3
Угрозы (Тhreats)
Неблагоприятная демографическая ситуация в регионе	4	3	12
Ухудшение экологической обстановки в регионе	3	3	9
Ухудшение системы социального обеспечения в регионе	5	4	20
Итого:			41
Средняя взвешенная:			13,6

Полученные итоги взвешенных оценок вносим в матрицу (табл. 2.4.) и производим расчеты, для выбора маркетинговой стратегии.

Таблица 2.4

Итоговая матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны S = 15	Слабые стороны W = 13
Возможности O = 12,3	184,5	159,9
Угрозы T = 13,6	204	176,8

Исходя из результатов итоговой матрицы, мы оказываемся в квадрате 2 (S-T). Наша стратегия - это безопасность и защита, т.е. следует использовать преимущества (сильные стороны) предприятия для нивелирования угроз. Предприятию следует изыскать дополнительные финансовые источники и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие регионы. Также следует обратить внимание на региональный рынок труда.

2.2 Анализ кадровых проблем ОАО «Центргаз»

Для того чтобы определить направления совершенствования кадровой политики подробнее рассмотрим структуру персонала ОАО «Центргаз». Структурный анализ персонала базируется на учете уровня квалификации, возрастного состава, соотношения количества мужчин и женщин, занятых на предприятии и т.д. Структурный анализ персонала ОАО «Центргаз» представлен на рис. 2.5, 2.6, 2.7.

Рис. 2.5 Сравнительная характеристика возрастного состава ОАО «Центргаз»

На рис. 2.5. видим, что подавляющее большинство специалистов, занятых на предприятии находятся в возрастном диапазоне 40-50 лет, в тоже время как возраст руководителей - 30-40 лет.

Рис. 2.6 Сравнительная характеристика персонала по уровню образования 2012 г.

На рис. 2.6. видим подавляющее большинство руководителей с высшим образованием, однако специалистов около75% имеют среднее специальное образование.



Рис. 2.7 Соотношения работников по семейному положению 2012 г.

Социальный статус работника влияет на его потребности. Так, например, семейных людей в большей степени интересуют стабильность, высокий уровень заработной платы, социальные гарантии и возможности. Неженатые (незамужние) работники обычно выделяют такие факторы, как возможность карьерного роста, стимулирование свободным временем, моральное стимулирование. Как правило, семейные люди реже меняют работу без веской на то причины, нежели холостые.

Итак, можно сделать вывод, что:

· 71% работников организации - мужчины;

· работники в возрасте от 20 до 30 лет составляют 11,2%, от 30 до 40 лет - 25,2%, от 40 до 50 лет - 31,8%; старше 50 лет - 31,3%;

· 70,5% работников организации - семейные люди, имеющие одного (35,7%) или двоих детей (52,9%);

· образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное имеют 59,8% работников, преимущественно специалисты, высшее - 36,9%, преимущественно управленческий персонал, прочее образование - около 3,3% работников.

Все особенности структуры персонала влияют на факторы мотивации, процесс управления персонала предприятия в целом, поэтому руководству ОАО «Центргаз» следует учитывать их при построении кадровой политики и стимулировании труда рабочих.

После структурного анализа рабочей силы осуществляется планирование использования человеческих ресурсов в компании.