Процесс командообразования в магазине "Мехамания" ИП Кирюхина Б.В.

Наибольшую долю в персонале магазина приходится на продавцов, их доля в 2009г. - 68,2%, в 2010г. - 63,2%, в 2011г. - 72%. На долю руководителей и специалистов приходится в 2009г. - 22,7%, в 2010г. - 26,3% и в 2011г. - 20% всего персонала магазина.

На рисунке 6 представлена динамика состава персонала магазина «Мехамания» за 2009-2011гг.

Рисунок 6 - Динамика состава персонала, чел.

На рисунке 6 отражена динамика состава персонала предприятия за 2009-2011гг., которая показывает, что численность персонала возрастает, за счет увеличения численности продавцов.

Отдел кадров проводит анализ движения персонала с целью изучения уровня его текучести.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают, и анализирует динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему персонала; коэффициент оборота по выбытию; коэффициент текучести кадров.

В таблице 5 представлены данные о движении персонала магазина «Мехамания» за 2009-2011гг.

Таблица 5 - Анализ движения персонала

№ п/п	Показатель	Годы	Отклонение, (+,-) 2011г. от 2009г.
		2009	2010	2011
	А	1	2	3	4
1	Численность персонала на начало года	18	22	19	1
2	Принято на работу	5	2	7	2
3	Выбыло (по собственному желанию)	1	5	1	0
4	Численность персонала на конец года	22	19	25	3
5	Среднесписочная численность персонала	20	21	22	2
6	Коэффициент оборота по приему работников	0,25	0,09	0,32	0,07
7	Коэффициент оборота по выбытию работников	0,04	0,24	0,05	0,01
8	Коэффициент текучести кадров	0,04	0,24	0,05	0,01

Анализ движения персонала показывает, что коэффициенты оборота по приему и по выбытию персонала в 2011г. стали выше, чем в 2009г. Текучесть кадров в магазине небольшая.

Динамика коэффициентов движения персонала в магазине представлена на рисунке 7.

Коэффициент текучести кадров не превышает нормативного значения в течение всего периода исследования, что свидетельствует о хороших условиях труда и благоприятном климате в коллективе магазина.

Рисунок 7 - Динамика коэффициентов движения персонала, к.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения в составе рабочих по этим показателям.

В таблице 6 представлен качественный состав работников магазина по образованию.

Таблица 6 - Качественный состав работников по образованию

№ п/п	Показатель	Численность рабочих, чел.	Удельный вес, %
		годы	годы
		2009	2010	2011	2009	2010	2011
	А	1	2	3	4	5	6
1	Среднее	2	1	1	0,09	0,05	0,04
2	Среднее профессиональное	13	13	15	0,59	0,69	0,60
3	Высшее	7	5	9	0,32	0,26	0,36
4	Итого	22	19	25	1,00	1,00	1,00

Качественный состав работников магазина показал, что основная доля приходится на работников со средним профессиональным образованием, в основном это продавцы. Доля работников с высшим образованием ежегодно увеличивается: так в 2009г. она была 32%, в 2010г. - 26%, в 2011г. - 36%.

На рисунке 8 представлена структура персонала по образованию.

Рисунок 8 - Структура персонала по образованию, %

Качественный состав работников по возрасту представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Качественный состав работников по возрасту

№ п/п	Показатель	Численность рабочих, чел.	Удельный вес, %
		годы	годы
		2009	2010	2011	2009	2010	2011
	А	1	2	3	4	5	6
1	До 35 лет	12	11	17	54,5	57,9	68,0
2	От 35 до 45 лет	5	5	5	22,7	26,3	20,0
3	От 45 до 60 лет	5	3	3	22,8	15,8	12,0
4	Итого	22	19	25	100,0	100,0	100,0

Данные таблицы свидетельствуют, что в основном на предприятии работают работники в возрасте до 35 лет. При этом структура персонала по возрасту остается практически неизменной в течение всего периода исследования.

В таблице 8 представлен анализ персонала магазина «Мехамания» по полу.

Данные таблицы свидетельствуют, что наибольшая доля в персонале магазина приходится на женщин, их доля составляет в 2009г. - 86,4%, в 2010г. - 84,2%, в 2011г. - 88%.

Таблица 8 - Качественный состав работников по полу

№ п/п	Показатель	Численность рабочих, чел.	Удельный вес, %
		годы	годы
		2009	2010	2011	2009	2010	2011
	А	1	2	3	4	5	6
1	Мужчины	3	3	3	13,6	15,8	12,0
2	Женщины	19	16	22	86,4	84,2	88,0
3	Итого	22	19	25	100,0	100,0	100,0

Проведенный анализ кадрового состава исследуемой организации показал, что численность персонала за 2009-2011гг. возросла, текучесть кадров мала. Качественный анализ состава персонала показал, что в магазине работают в основном работники со средне- профессиональным образованием, в возрасте до 35 лет.

Данные таблицы свидетельствуют, что наибольшая доля в персонале магазина приходится на женщин, их доля составляет в 2009г. - 86,4%, в 2010г. - 84,2%, в 2011г. - 88%.

Проведенный анализ кадрового состава исследуемой организации показал, что численность персонала за 2009-2011гг. возросла, текучесть кадров мала. Качественный анализ состава персонала показал, что в магазине работают в основном работники со средне-профессиональным образованием, в возрасте до 35 лет.

Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление о слабых и сильных сторонах использования кадрового потенциала предприятия, отражены в таблице 9.

Таблица 9 - Анализ факторов кадрового потенциала

№ п/п	Аспект среды	Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
	А	Б	В
1	Кадры	Низкая текучесть кадров, что обусловлено привлекательностью данного места работы, благодаря своевременной выплате заработной платы, росту доходов персонала; средний возраст персонала около 30 лет, благодаря чему создается потенциал для повышения квалификации персонала; активное взаимодействие руководства предприятия и рядовых сотрудников, что позволяет совместно решать актуальные производственные задачи; высокая квалификация рабочего персонала	Отсутствие четкой программы обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки кадров; отсутствие специальных мест отдыха для рабочих; отсутствие кадровой службы
2	Руководство	Высокий уровень квалификации и наличие большого опыта работы управленческого персонала; компактная и гибкая структура управления предприятием	Нерациональная структура управления предприятием; отсутствие высшего образования у директора

Таким образом, коллектив в основном стабильный, длительное время работающий в организации. А постоянные кадры совершенствуют свою квалификацию, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке и активно влияют на уровень производительности труда.

2.3 Анализ командообразования в ИП Кирюхин Б.В.

Комплексная программа командообразования (КПК) состоит из ряда мероприятий:

- Организационная диагностика

- Тренинг «Формирование общего командного видения» (для сотрудников организации)

- Командное сопровождение (посттренинговая работа в областях консультации и диагностики)

Для изучения особенностей процесса командообразования в ИП Кирюхин Б.В. использованы следующие психологические методики:

Вопросник «Эффективность организации» Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой - для исследования особенностей системы управления в ИП Кирюхин Б.В. (Приложение А).

В результате исследования особенностей системы управления в ИП Кирюхин Б.В. были получены следующие результаты.

За последние три года количество потенциальных клиентов увеличилось. Потери от брака и затраты на исправление дефектов не превышают 1% стоимости реализованной продукции. Запланированные сроки работы соблюдаются. Процент прогулов и невыходов на работу среди сотрудников низкий. Текучесть кадров за последние три года не превышает 5%. В организации существует потенциальная возможность привлечь к работе лучших специалистов. Удается целенаправленно осуществлять повышение квалификации сотрудников. Удается осуществлять повышение квалификации руководства. Организация получает рекламации со стороны клиентов.

Микроклимат в коллективе, как преобладающий в группе устойчивый психологический настрой его членов, характеризуется следующим образом:

- недостаточный уровень продуктивности коллективной работы, основанной на эффективном развитии сотрудничества в организации;

- сложные межличностные контакты, проявления личной неприязни;

- давление со стороны руководителя на своих подчиненных;

- негативная установка коллектива на нововведения и конструктивное преодоление психологических барьеров связанных с нововведениями.

Полученные данные представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Параметры микроклимата в организации

№ п/п	Параметры микроклимата	Средние значения
	А	1
1	уровень продуктивности коллективной работы	36
2	Межличностные контакты	42
3	Давление со стороны руководителя	40
4	установка коллектива на нововведения	39

В целом, микроклимат в коллективе нуждается в улучшении. Система управления в организации слабо эффективна, и нуждается в нововведениях. На рисунке 9 представлены параметры микроклимата в организации.

Рисунок 9 - Параметры микроклимата в организации

1-Уровень продуктивности коллективной работы; 2-Межличностные контакты; 3-давление со стороны руководителя; 4-Установка коллектива на нововведения

Опросник интегральной самооценки уровня развития группы как коллектива Почебут Л.Г. был использован для изучения следующих показателей: подготовленность к деятельности, направленность, организованность, активность, сплоченность, интегративность, референтность (Приложение Б).

В результате исследования уровня развития группы как коллектива в ИП Кирюхин Б.В. были получены следующие результаты (Таблица 11).

Таблица 11 - Интегральная самооценка уровня развития группы как коллектива

№ п/п	Параметры самооценки	Средние значения
	А	1
1	Подготовленность к деятельности	23
2	Направленность	21
3	Организованность	12
4	Активность	11
5	Сплоченность	11
6	Интегративность	11
7	Референтность	11

Подготовленность к деятельности. Большинство сотрудников имеет хорошую профессиональную подготовку, стремится повысить свою квалификацию, применяют знания на практике.

Направленность. Перед группой стоит общая задача. Каждый сотрудник старается удовлетворить свои интересы в рамках решения общей групповой задачи. В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения.

Организованность. Группа часто пытается самостоятельно организовать свою работу, но это не всегда получается эффективно. Руководитель не всегда четко представляет себе план работы и возможности каждого.

Активность. Большинство членов группы - люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело. Все сотрудники активно участвуют в решении общих задач, сотрудничают и помогают друг другу.

Сплоченность. В группе существует справедливое отношение ко всем ее членам, здесь поддерживают неопытных, выступают в их защиту. Группа участливо и доброжелательно относится к новичкам, помогает им адаптироваться в новых условиях. Все члены группы тесно сработались друг с другом, активно обмениваются знаниями и необходимым для работы инструментарием.

Интегративность. В трудных случаях группа временно объединяется, чувствуется эмоциональная поддержка друг друга. Сотрудники участвуют в процессе выработки и принятия решений. Решение принимается путем общего гласного согласования.

Полученные данные представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 - Интегральная самооценка уровня развития группы

1-Подготовленность к деятельности; 2-Направленность;

3-Организованность; 4-Активность; 5-Сплоченность;

6-Интегративность; 7-Референтность

Таким образом, при помощи данной методики установлено, что группа зрелая, способная выполнять производственные задачи.

Психологическая диагностика командообразования в ИП Кирюхин Б.В. позволила прийти к выводу, что система управления в организации не достаточно эффективна; но группа зрелая, способная выполнять производственные задачи. Наиболее проблемной зоной являются межличностные отношения в группе.

3. Разработка плана мероприятий по совершенствованию процесса командообразования в ИП Кирюхин Б.В.

3.1 Совершенствование процесса командообразования

Для совершенствования процесса командообразования в ИП Кирюхин Б.В. предлагается проведение тренинга командообразования с привлечением специалистов.

Цели тренинга командообразования:

- Создание успешной команды профессионалов;

- Формирование единого понимания общих целей и задач организации;

- Повышение эффективности работы участников за счет развития навыков сотрудничества и взаимопомощи.

Задачи тренинга командообразования:

- Сформировать единое понимание общих целей и задач организации;

- Установить баланс личных целей и задач с целями и задачами организации;

- Стимулировать осознание взаимозависимости в достижении целей и задач организации и удовлетворения личных потребностей сотрудников;

- Усилить креативность;

- Проявить и разрешить межличностные конфликты;

- Улучшить психологический климат;

- Повысить работоспособность и дисциплину;

- Устранить барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшить искажения информации;

- Улучшить личные взаимоотношения;

- Создать мотивацию к обучению и развитию применительно к целям и задачам компании.

Задачи, заявленные руководителем:

- Сформировать единое понимание общих целей и задач организации;

- Установить баланс личных целей и задач с целями и задачами организации;

- Внести осознание взаимозависимости в достижении целей и задач организации и удовлетворения личных потребностей сотрудников;

- Улучшить психологический климат;

- Повысить работоспособность и дисциплину;

- Улучшить личные взаимоотношения.

Техники, используемые на тренинге:

- обучение способам работы с различными типами сотрудников;

- изучение фаз течения контакта и приемам влияния на него;

- проработка умения выявлять реальные нужды собеседника и его цели;

- выработка навыков работы в напряженных, проблемных и конфликтных ситуациях.

Методы обучения. Обучение по данной программе основано на активных методах обучения группы, которые включают в себя:

- тренинг-навык группового взаимодействия;

- решение групповых задач;

- решение производственных задач;

- дискуссии;

- обучение техникам постановки вопросов.

Организационное обеспечение тренинга. Для тренинга необходимо: CD, ватманы (10 шт.), маркеры (3-4 упаковки), листы А4 и шариковые ручки (по количеству человек с запасом).

Содержание тренинга командообразования представлен в приложении.

Тренинг командообразования включает в себя четыре обязательных уровня, которые группа, независимо от состава, проходит обязательно.

Первый уровень -- «разминочный».

Это уровень сближения сотрудников в процессе выполнения каких-либо специальных заданий. Даже если участники тренинга проработали вместе на предприятии долгое время, они видят друг друга только с одной стороны. Когда они попадают в другую, неформальную обстановку, они открывают друг друга заново. Отношения становятся более эмоциональными, и этот эффект усиливается от успешного выполнения заданий. Как правило, на этом уровне большинство тренингов командообразования заканчиваются. Все довольны, сообща хорошо провели время. Но если на предприятии уже есть «скрытый конфликт», то тренинги, законченные на первом уровне развития группы, ничего не изменят. Однако даже если скрытый конфликт на предприятии отсутствует, то улучшенная эмоциональная обстановка и усиление неформального общения среди сотрудников может привести к образованию «компании». Сотрудники начнут получать удовольствие от общения друг с другом. Как правило, подобное общение происходит в рабочее время, что уменьшает производительность сотрудников и делает их менее управляемыми. Поэтому для формирования команды, работающей на цели предприятия, необходимо прохождение всех четырех уровней группового развития.

Второй уровень -- «конфликт».

Как правило, зародыши конфликта и так в скрытой форме есть на предприятии. Но для того, чтобы менеджеры вышли на этот уровень управляемо, тренеры провоцируют проявление конфликта. Необходимо, чтобы участники начали открыто проговаривать свои личные цели и одновременно осознавать цели общегрупповые. Важно, чтобы конфликт был «выговорен» и осознан. Только после этого можно переходить к следующему уровню.

Третий уровень -- «конструктивный».

На этом уровне происходит анализ того, что каждый из членов команды сказал и сделал во время предыдущих уровней. Проведенный под руководством тренера правильный анализ помогает участникам проработать свои отрицательные эмоции, осмыслить причины противоречий и вывести группу из состояния конфликта. Участники тренинга формулируют и принимают общегрупповые (на данном этапе уже командные) цели, обучаются конструктивному управлению конфликтами.

Четвертый уровень -- «продуктивный».

На этот уровень команда приходит, когда у участников сформировано умение анализировать происходящее и заложены навыки разрешения конфликтных ситуаций. Это закрепляется в заданиях, требующих взаимодействия всех сотрудников уже на уровне более высокого качества. Так, команда начинает достаточно быстро решать производственные проблемы, строить планы, взаимодействовать слаженно и оперативно. Важно, чтобы эти навыки были перенесены и закреплены в непосредственной профессиональной деятельности сотрудников. Поэтому, после тренинга необходим этап адаптации команды к реальным условиям работы на предприятии.

Адаптация сформированной команды и ее работа в условиях организации. Важна слаженная работа, как внешних консультантов, так и администратора. Участие в тренинге позволит ему увидеть сотрудников более объемно и понять, какие цели и задачи в организации будет решать сформированная команда.

Важно формализовать новые формы общения, созданные сотрудниками во время тренинга. Например, можно изменять функции и взаимоотношения между отделами организации.

В зависимости от целей и задач организации на этапе адаптации происходит внедрение и формализация новых форм взаимодействия.

На этом этапе команда может работать самостоятельно. Консультанты раскроют механизмы и процессы, происходящие в группе, а затем и в команде. Поэтому внешние консультанты на этом этапе будут выступать в роли экспертов и наблюдателей. Процесс командообразования тесно связан со спецификой организации и требует от каждого участника оптимальной отдачи. Но «игра стоит свеч», так как сформированная команда решает проблемы, которые ранее казались неразрешимыми, организация выходит на новый уровень развития, увеличиваются прибыли. И все это происходит при минимальных затратах времени и материальных ресурсов.

3.2 Оценка эффективности проектных мероприятий

Для оценки эффективности проектных мероприятий была проведена повторная диагностика с использованием методик «Эффективность организации» Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой и опросника интегральной самооценки уровня развития группы как коллектива Почебут Л.Г.

В результате исследования особенностей системы управления с использованием Вопросника «Эффективность организации» Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой были получены следующие результаты.

В организации целенаправленно осуществляется повышение квалификации сотрудников и руководства.

Микроклимат в коллективе, как преобладающий в группе устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех разнообразных формах их деятельности, характеризуется следующим образом:

- повышение продуктивности коллективной работы, основанной на эффективном развитии сотрудничества в организации;

- развитые межличностные контакты, значительное снижение проявлений личной неприязни, взаимность, конструктивность и доброжелательность критики;

- снижение давления со стороны руководителя на своих подчиненных;

- положительная установка коллектива на нововведения и конструктивное преодоление психологических барьеров связанных с нововведениями. Полученные данные представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Параметры микроклимата в организации (повторная диагностика)

№ п/п	Параметры самооценки	Средние значения
		Первичная диагностика	Повторная диагностика
	А	1	2
1	Уровень продуктивности коллективной работы	36	54
2	Межличностные контакты	42	67
3	Давление со стороны руководителя	40	29
4	Установка коллектива на нововведения	39	18

Таким образом, после проведения тренинга командообразования можно говорить о повышении эффективности системы управления в организации.

Параметры микроклимата в организации при повторной диагностике представлены на рисунке 11.

Рисунок 11 - Параметры микроклимата в организации (повторная диагностика)

1-Уровень продуктивности коллективной работы;

2-Межличностные контакты;

3-давление со стороны руководителя;

4-Установка коллектива на нововведения

В результате изучения особенностей самооценки уровня развития группы как коллектива с использованием опросника интегральной Почебут Л.Г. были получены следующие результаты (Таблица 13).

Повысился показатель организованности: группа способна самостоятельно управлять своей работой и досугом. Отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи и доброжелательности. В группе есть авторитетные специалисты, способные взять на себя функции организаторов работы.

Повысился показатель активности: группа энергичная, заинтересованная в эффективной работе. Все сотрудники активно участвуют в решении общих задач, оказывают поддержку друг другу.

Повысился показатель сплоченности: в группе существует справедливое отношение ко всем ее членам, здесь поддерживают неопытных, выступают в их защиту.

Таблица 13 - Интегральная самооценка уровня развития группы как коллектива (повторная диагностика)

№ п/п	Параметры самооценки	Средние значения
		Первичная диагностика	Повторная диагностика
	А	1	2
1	Подготовленность к деятельности	23	23
2	Направленность	21	21
3	Организованность	12	16
4	Активность	11	17
5	Сплоченность	11	16
6	Интегративность	11	17
7	Референтность	11	19

Группа участливо и доброжелательно относится к новичкам, помогает им адаптироваться в новых условиях. Все члены группы тесно сработались друг с другом, активно обмениваются знаниями и необходимым для работы инструментарием.

Повысился показатель интегративности: при необходимости выработать важное решение, определяющее дальнейшую деятельность группы, все члены активно участвуют в процессе выработки и принятия решения. Внимательно выслушивается мнение каждого и учитываются его интересы. В результате вырабатывается согласованное решение.

Повысился показатель референтности: члены группы доброжелательно настроены друг к другу. В группе развиты взаимопомощь, взаимное доверие и взаимопонимание. Достижения и неудачи всей группы переживаются как собственные. Успехи (неудачи) отдельных членов группы вызывают искреннее участие остальных. Критика высказывается с добрыми побуждениями. В группе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений, оптимизм (Рисунок 12).

Повторная диагностика по данной методике показала, что группа зрелая, сложившаяся, работоспособная и надежная.

Рисунок 12 - Интегральная самооценка уровня развития группы как коллектива (повторная диагностика)

Психологическая диагностика командообразования в ИП Кирюхин Б.В. позволила прийти к выводу, что система управления в организации достаточно эффективна; группа зрелая, способная выполнять производственные задачи.

Таким образом, полученные результаты показали достаточно высокую эффективность проектных мероприятий по формированию командообразования в ИП Кирюхин Б.В.

Эффективная команда может состоять из самых разных личностей, а групповая сплоченность и взаимопонимание достигаются активными методами обучения, включая ролевые игры, индивидуальное управленческое консультирование и длительные социально-психологические тренинги.

Заключение

Гипермаркеты верхней одежды «Мехамания» - это крупная российская сеть по продаже верхней одежды для любого сезона: от мехов до текстильных ветровок, для мужчин и женщин, подростков и детей любого возраста. Большие торговые площади, огромный ассортимент товара и гибкая ценовая политика привлекли внимание огромного количества покупателей по всей стране.

Ассортимент товаров магазинов это - шубы из меха норки, соболя, шиншиллы, рыжей лисы, чернобурой лисы, енота, кролика, овчины. Дубленки и пуховики. Кашемировые пальто и ветровки, а так же сопутствующие товары: сумки и портмоне, перчатки, ремни и палантины.

В г. Кургане открыт магазин, который находится в торговом центре «Гиперсити» на арендованных площадях. Торговые площади магазина составляют 1000 м2, и состоят их торгового зала и склада. Управляет магазином директор, назначенный индивидуальным предпринимателем Кирюхиным Б.В.

За анализируемый период магазин наращивает объемы продаж, темп роста которых составил 190,34%, себестоимость продаж возросла на 85,47% или на 40461 тыс.р. Прибыль магазина увеличилась на 18660 тыс.р. или на 103,09%. Рентабельность продаж за 2009-2011гг. увеличилась на 6,88%. Все эти данные показывают свидетельствуют о повышении торговой деятельности магазина. Численность персонала также возросла на 13,64%, увеличился фонд оплаты труда на 52,82% или на 134,8 тыс.р.

Запасы товара магазина возрастают, это связанно с расширением ассортимента и ростом цен на меховые изделия. Основные средства сократились с 11120 тыс.р. до 9800 тыс.р., за счет списания амортизации.

Ассортимент товара магазина постоянно расширяется, в 2010г. он увеличился на 40,8% или на 28640 тыс.р., в 2011г. увеличение составило 21740 тыс.р. В ассортимент товара магазина входят следующие группы товара: изделия из норки, мутона, кашемира, кожи. Отдельная группа - детский текстиль.

Все обязанности по управлению персоналом в магазине «Мехамания» возложены на администратора магазина. Отдел кадров находится в головном офисе в г. Челябинске. Администратор заполняет всю кадровую документацию и отправляет ее в отдел кадров головного офиса.

Цель отдела кадров - это способствование достижению целей организации путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала.

Основные кадровые документы, использующие в магазине «Мехамания»: штатное расписание, трудовой договор, приказ о приеме на работу, приказ об увольнении работника, трудовая книжка, договор о полной материальной ответственности, табель учета рабочего времени, приказ об увольнении, приказ о предоставлении отпуска, приказ о переводе на другую работу.

Проведенный анализ состава и структуры персонала за 2009-2011гг. показал, что численность работников увеличилась на 3 чел. и составила к концу 2011г. 25 чел. Численность руководителей и специалистов, к которым относятся: директор, администратор, товаровед, кассиры за исследуемый период не изменилась и составляла 5 чел. Количество продавцов в 2009г. составляло 15 чел., в 2010г. сократилось до 12чел. и в 2011г. возросло до 18 чел.

Психологическая диагностика командообразования в ИП Кирюхин Б.В. позволила прийти к выводу, что система управления в организации достаточно эффективна; группа зрелая, способная выполнять производственные задачи. Наиболее проблемной зоной являются межличностные отношения в группе.

Для совершенствования процесса командообразования в ИП Кирюхин Б.В. предлагается проведение тренинга командообразования с привлечением специалистов. Цели тренинга командообразования: создание успешной команды профессионалов; формирование единого понимания общих целей и задач организации; повышение эффективности работы участников за счет развития навыков сотрудничества и взаимопомощи.

Повторная психологическая диагностика командообразования в ИП Кирюхин Б.В. позволила прийти к выводу, что система управления в организации достаточно эффективна; группа зрелая, способная выполнять производственные задачи.

Таким образом, полученные результаты показали достаточно высокую эффективность проектных мероприятий по формированию командообразования в ИП Кирюхин Б.В.

Обязательное условие формирования сплоченной команды - наличие у самого руководителя лидерских качеств и организаторских способностей, а также его полноценное участие во всех тренингах компетентного делового общения наравне с остальными членами команды.

С появлением командного духа, усвоением корпоративной культуры, ценностных ориентаций и эталонов поведения формирование команды не заканчивается. Поэтому необходимо создать систему мониторинга межличностных отношений и психологической коррекции конфликтов и срывов, возможных в процессах организационного развития.

Список использованных источников

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: Академия, 2011. - 367 с.

2. Бронштейн М. Управление командами: Теория и практика построения эффективной команды. - М.: Владос Пресс, 2010. - 357 с.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 152 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2010. - 496 с.

5. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: Владос-Пресс, 2011. - 374 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Изд-во МГУ, 2011. - 252 с.

7. Виханский О.С., Наумов Л.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2010. - 416 с.

8. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - М.: Гардарики, 2012. - 528 с.

9. Галенко В.И, Страхова С.И., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией. - М.: Дело, 2010. - 547 с.

10. Десслер Г. Управление персоналом / пер. с англ. - М.: Изд-во Бином, 2012. - 432 с.

11. Донцов А.И. Психология коллектива: учеб.пособие. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2011. - 208 c.

12. Дугельный А.П. Структурные преобразования на предприятии // ЭКО. - 2012. - № 6. - С. 107-123.

13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Изд-во ПРИОР, 2013. - 512 с.

14. Егоршин А. Л. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 624 с.

15. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д. и др. Технология создания команды. - СПб.: Речь, 2013. - 369 с.

16. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Эффективная команда: шаги к созданию. Руководство для тех, кто хочет создать свою команду. - СПб.: Речь, 2013.- 369с.

17. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 229 с.

18. Капецио П. Команды, которые выигрывают. - СПб.: Сова, 2010. - 297 с.

19. Карякин А. М. Командная работа: основы теории и практики. - Иваново: Иван.гос. энерг. ун-т., 2010. - 234 с.

20. Карякин А.М. Рабочие команды: основы теории и практики. - Иваново: Иван.гос. энерг. ун-т. - 2011. - 116 с.

21. Крамер В.С., Силин, А.Н. Подбор, отбор и найм персонала в системе управления человеческими ресурсами. - Тюмень: Вектор Бук, 2013. - 120 с.

22. Левитас А. Мотивация через коллективный бонус -- «за» и «против»// Управление персоналом. - 2010. - С. 9-11.

23. Максвелл Дж. Создай команду лидеров / Пер. с англ. Л. А. Бабук. - М.: Вектор, 2010. - 176 с.

24. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 312 с.

25. Менеджмент в социальной сфере [Текст]: /Под ред. А. Н. Силина. Вып.10. - Тюмень: Вектор Бук, 2010. - 215 с.

26. Мескон М. Основы менеджмента / пер. с англ. - М.: Дело, 2010. - 702 с.

27. Ньюстрем Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2012. - 448 с.

28. Огнев А.С. Технологии командообразования. Серия «психологический тренинг» - М.: Вершина, 2013. - 263 с.

29. Организационное поведение/Под ред. Э.М.Короткова и А.Н.Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2013. - 308 с.

30. Питерс Т., Уотерман, Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. -- М.: Вильямс, 2011. - 336 с.

31. Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 314 с.

32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. - М.: АСПЕКТ Пресс, 2010. - 422 с.

33. Пугачев А. В. Организационное поведение. - М.: Вектор, 2011. - 314 с.

34. Равикович Н.Е. Тренинг командообразования. Цели, диагностические методики, игры. - М.: Дело, 2013. - 137 с.

35. Резник С. Д. Команда менеджера // ЭКО. - 2011.- № 3. - С. 136.

36. Рихтер К. Формирование командного духа // Управление персоналом. 2013. - № 10. - С. 14.

37. Силин А. Н. Социальный менеджмент: словарь-справочник - М.: Университетская книга, 2011. - 176 с.

38. Силин А.Н., Смирнова В.В. Социальный менеджмент: инновационные социально-психологические технологии. - Тюмень: ТюмГНУ, 2013. - 326 с.

39. Силин А.Н., Хайруллина Н.Г. Управление людьми в организации: современные подходы и технологии. - Тюмень: Издатель Пашкин, 2013. - 364 с.

40. Смирнов Э.А. Теория организации: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 248 с.

41. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2011. - 300 с.

42. Управление персоналом: учебник / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 560 с.

43. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление фирмой. - М.: АКАЛИС, 2012. - 516 с.

44. Фопель К. Создание команды. Психологические игры и упражнения/ Пер. с нем. - М.: Генезис, 2010. - 139 с.

45. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 718 с.

46. Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. - СПб.: Сова, 2010. - 251с.

47. Якокка Л. Карьера менеджера. -- М.: Прогресс, 2009.- 359 с.

Приложение А

Вопросник «ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ» (Зинкевич-Евстигнеева Т. Д.)

	Вопросы	Да	Нет
1	Увеличилось ли за последние три года количество ваших потенциальных клиентов?
2	Потери от брака и затраты на исправление дефектов превышают 1 % стоимости реализованной продукции?
3	Соблюдаются ли запланированные сроки работы?
4	В последнее время появилось множество незапланированных затрат?
5	Низок ли процент прогулов и невыходов на работу среди сотрудников в целом, независимо от «уважительности» причин?
6	Текучесть кадров за последние три года превышает 5%?
7	Есть ли потенциальная возможность привлечь к работе лучших специалистов?
8	Удается ли системно, целенаправленно осуществлять повышение квалификации сотрудников?
9	Удается ли системно, целенаправленно осуществлять повышение квалификации руководства?
10	Посвящают ли сотрудники выполнению своей непосредственной работы 90% рабочего времени?
11	Всегда ли вы и ваши сотрудники понимаете требования, пожелания клиентов и партнеров?
12	Нуждается ли в улучшении микроклимат в коллективе?
13	В течение последних двух лет накладные расходы превышают доходы?
14	Как вы думаете, у ваших сотрудников есть потенциал работать более творчески, чем сейчас?
15	Когда ваши сотрудники остаются работать сверхурочно, то это происходит из-за того, что они не справились с работой в свое основное время?
16	Часто ли вместо положительной оценки со стороны клиентов (или партнеров) ваша организация получает рекламации?

Ключ

Один балл засчитывается при ответе «да» на вопросы 1, 3, 5, 7-1 1, 14 и «нет» на вопросы 2, 4, 6, 1 2, 1 3, 15, 16.

15 - 16 баллов: система управления в организации является высокоэффективной. В принципе, ничего не нужно менять, но необходимо поддерживать то, что есть. Лучше сосредоточить усилия на совершенствовании микроклимата в коллективе, создании комфортной среды для сотрудников и клиентов.

От 1 до 14 баллов -- система управления в организации допускает нововведения. Причем:

12-14 баллов -- система управления достаточно эффективна.

9- 11баллов -- система управления не достаточно эффективна.

7 -8 баллов -- система управления не эффективна.

Приложение Б

Опросник интегральной самооценки уровня развития группы как коллектива (Почебут Л.Г.)

1. Подготовленность к деятельности
1	12 11 10	Все члены группы обладают глубокими профессиональными знаниями, способны с успехом применять их на практике, заинтересованы в повышении своей квалификации. Каждый сотрудник имеет высокий профессиональный авторитет. Группа добивается высоких показателей в труде.
2	9 8 7	Большинство членов группы имеют хорошую профессиональную подготовку, стремятся повысить свою квалификацию, стараются применять свои знания на практике.
3	6 5 4	В нашей группе есть и недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету фирмы.
4	3 2 1	Сотрудники группы имеют низкую профессиональную подготовку. В большинстве вопросов это дилетанты, не умеющие грамотно решать производственные проблемы и квалифицированно выполнять свою работу. Они часто срывают выполнение производственных заданий.
2. Направленность
1	12 11 10	Наша группа имеет общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым, как его собственная. Группа опирается на давние традиции, вырабатывая взаимоуважительные нормы поведения, общие ценности. В нашей группе высоко ценятся принципиальность, честность, бескорыстие.
2	9 8 7	Перед нашей группой стоит общая задача. Каждый сотрудник старается удовлетворить свои интересы в рамках решения общей групповой задачи. В нашей группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения.
3	6 5 4	У каждого члена нашей группы существуют свои индивидуальные цели и ценности, которые совершенно не зависят от официальной цели. Каждый в своем поведении руководствуется собственными нормами и правилами, не пытаясь согласовывать их с другими членами фирмы.
4	3 2 1	Наша группа существует только как официальная система, цели которой не принимаются, а часто входят в противоречие с целями отдельных сотрудников. Каждый строит свое поведение, опираясь на эгоистические цели. В отношениях наблюдается конфликтность, агрессивность.
3. Организованность
1	12 11 10	Наша группа способна самостоятельно управлять своей работой и досугом. Отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи и доброжелательности. Мы всегда совместно и дружно решаем, как нам эффективнее организовать свой труд. В группе есть авторитетные специалисты, способные взять на себя функции организаторов работы.
2	9 8 7	Наша фирма часто пытается самостоятельно организовать свою работу, но это не всегда получается эффективно. Наш организатор (менеджер, лидер, бригадир, руководитель) нечетко представляет себе план работы и возможности каждого.
3	6 5 4	При попытках группы организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь драгоценного времени. У нас нет человека, который мог бы взять на себя функцию организатора. В результате приходится вмешиваться вышестоящему начальнику.
4	3 2 1	Члены группы не могут договориться о том, как совместно организовать работу, часто мешают друг другу или делают ненужную работу, дублируя друг друга. В группе преобладают соперничество, агрессия, подавление личности. У нас нет человека, который был бы способен взять на себя организаторские функции. Даже вышестоящий начальник не в состоянии справиться с группой.
4. Активность
1	12 11 10	Все члены нашей группы - люди энергичные, кровно заинтересованные в эффективной работе. Они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело. Все очень активно участвуют в решении общих задач, сотрудничают и помогают друг другу.
2	9 8 7	Большинство членов нашей группы - люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие активно участвуют в общей работе, помогая друг другу.
3	6 5 4	Большинство членов группы пассивны, мало участвуют в общей работе, не помогают друг другу, стараются решать свои проблемы индивидуально.
4	3 2 1	Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о своих интересах. Практически все члены группы проявляют пассивность, инертность при решении общих задач. Они разбираются со своими проблемами отдельно, независимо друг от друга. В группе преобладает соперничество, конкуренция.
5. Сплоченность
1	12 11 10	В нашей группе существует справедливое отношение ко всем ее членам, здесь всегда поддерживают неопытных, выступают в их защиту. Группа участливо и доброжелательно относится к новичкам, помогает им адаптироваться в новых условиях. Все члены группы тесно сработались друг с другом, активно обмениваются знаниями и необходимым для работы инструментарием. При возникновении трудностей все сплачиваются, объединяются, живут по принципу "Один за всех, все за одного". В группе велико желание трудиться совместно.
2	9 8 7	Большинство членов нашей группы стараются справедливо относиться друг к другу, помочь неопытным, поддержать их, сориентировать в новых условиях. В трудных случаях группа временно объединяется, чувствуется эмоциональная поддержка друг друга.
3	6 5 4	Члены группы проявляют друг к другу равнодушие. Трудности, с которыми сталкиваются новички, не волнуют их. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно. В кризисных ситуациях наша группа "раскисает", возникает растерянность, отчужденность.
4	3 2 1	Наша группа заметно разделяется на "привилегированных" и "пренебрегаемых". Здесь презрительно относятся к слабым, неопытным, нередко высмеивают их. Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним могут проявить враждебность. В трудных случаях в группе возникают ссоры, конфликты, взаимные обвинения, подозрения, доносы.
6. Интегративность
1	12 11 10	При необходимости выработать важное решение, определяющее дальнейшую деятельность группы, все члены активно участвуют в процессе выработки и принятия решения. Внимательно выслушивается мнение каждого и учитываются его интересы. В результате вырабатывается согласованное решение.
2	9 8 7	При необходимости выработать важное решение все члены группы стараются активно участвовать в процессе его выработки и принятия. Учитываются мнения большинства членов группы. Решение принимается путем общего гласного согласования.
3	6 5 4	При необходимости принять важное решение только узкий круг активистов участвует в процессе. Учитываются мнения и интересы нескольких человек, а не всех членов группы. Решение принимается без гласного обсуждения, на закрытом совещании.
4	3 2 1	В группе каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению других. В результате совместное решение принять невозможно.
7. Референтность
1	12 11 10	Все члены нашей группы доброжелательно настроены друг к другу. В группе развиты взаимопомощь, взаимное доверие и взаимопонимание. Все мы близкие друзья, глубоко симпатизирующие друг другу. Достижения и неудачи всей группы переживаются нами как свои собственные. Успехи (или неудачи) отдельных членов группы вызывают искреннее участие остальных. Критика высказывается с добрыми побуждениями. В группе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений, оптимизм. Мы испытываем гордость за свою группу.
2	9 8 7	В нашей группе есть всякие люди - хорошие и плохие, очень симпатичные и малопривлекательные. Достижения и неудачи всей группы искренне переживаются нами. В группе у всех хорошее, ровное настроение.
3	6 5 4	Большинство членов нашей группы - люди малопривлекательные, несимпатичные, только в силу производственной необходимости работающие вместе. В группе относятся друг к другу критически, бывают мелочные придирки. Отношения между людьми прохладные. Настроение чаще всего подавленное.
4	3 2 1	Члены нашей группы - люди неприятные, враждебно настроенные друг к другу. В группе преобладает настроение угнетенности и пессимизма. Критические замечания носят характер явных или скрытных выпадов. Успехи отдельных членов группы вызывают зависть, неудачи - злорадство. Люди неуютно чувствуют себя в группе.

Обработка результатов теста. Ответы всех испытуемых суммируются, и по каждому качеству группы подсчитывается средняя оценка по формуле: m = У / n, где m - средняя оценка, У- сумма ответов по отдельному качеству, n - количество испытуемых, членов группы.

В зависимости от полученной средней оценки можно дать содержательное описание изучаемой группы, определить уровень ее развития.

От 10 до 12 баллов - зрелая, сложившаяся, работоспособная и надежная группа.

От 7 до 9 баллов - группа достаточно зрелая, способная выполнять производственные задания.

От 4 до 6 баллов - группа недостаточно зрелая, не всегда способная эффективно справиться с поставленными задачами.

От 1 до 3 балов - группа незрелая, велика вероятность того, что она не справится с поставленными задачами.

Приложение В

ТРЕНИНГ: «ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ»

Программа тренинга:

1. ПОНЯТИЕ «КОМАНДА»

1.1. что такое команда и для чего она нужна

1.2. принципы работы команды

1.3. «плюсы» и «минусы» организации команды

2. ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ

2.1. Подбор персонального состава команды

Упражнение: «Диагностика типа командной роли для каждого участника тренинга»

2.2. Лидер команды

Упражнение: «Какой я лидер?»

2.3. Ценности команды. Цели команды.

Упражнение: «Технология постановки цели в SMART-формате»

2.4. Коммуникации в команде: установление команда, обмен информации, управление конфликтом.

Упражнение: «Искусство конструктивной критики».

3. ЭТАПЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

3.1. Этап индивидуальных достижений

Упражнение: «Одиночки в группе»

3.2. Работа в двойках

Упражнение: «Двойные возможности»

3.3. Работа в малых группах

Упражнение: «Сила сплоченности»

3.4. Этап решения общекомандных задач

Упражнение: «Технология «Восемь шагов»

Размещено на Allbest.ru