Функції менеджменту на підприємстві аграрного сектору

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ПОЛТАВСЬКА ДЕРЖАВНА АГРАРНА АКАДЕМІЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент»

Виконавець студентка

Луценко Євгенія Анатоліївна (461088)

факультету Економіки та менеджменту

м. Полтава - 2013 рік

Зміст

Теоретичне питання 1 (№1). Суть і сфери менеджменту

Теоретичне питання 2 (№8). Розвиток вітчизняної управлінської думки

Теоретичне питання 3 (№6). Зміст та завдання управління трудовими ресурсами

Теоретичне питання 4 (№4). Економічна ефективність заходів у вдосконаленні управління сільськогосподарських підприємств

Теоретичне питання 5 (№2).Технологія розробки рішень

Теоретичне питання 6 (№58). Поняття функції менеджменту

Практичне питання 1 (№2). Якими принципами менеджменту і як ви будете керуватися, працюючи в підприємстві аграрного сектору

Список використаних джерел

Теоретичне питання 1 (№1). Суть і сфери менеджменту

Менеджмент часто розглядають і як вид професійної діяльності. З цієї точки зору для розуміння сутності менеджменту важливо знати, хто такі менеджери і чим їх діяльність відрізняється від діяльності інших категорій робітників.

Директор, керівник групи, начальник, завідувач тощо - всі ці слова позначають посади. Люди, які обіймають ці посади можуть бути об'єднані загальним поняттям «менеджер», оскільки можна визначити наступні спільні для них ознаки діяльності:

1. менеджер має хоча б одного підлеглого;

2. менеджер управляє частиною або всією організацією, в якій він працює;

3. менеджер отримує певні повноваження та приймає в їх межах рішення, що матимуть наслідки для інших співробітників організації.

Тобто, менеджер - це людина, яка займає постійну керуючу посаду, наділена повноваженнями і приймає в їх межах рішення за певними видами діяльності організації.

Будь-яку організацію можна розглядати як систему взаємозв'язаних у єдине ціле окремих елементів. Одночасно організація є і частиною (елементом) системи більш високого порядку - зовнішнього середовища.

До основних компонентів внутрішнього середовища організації відносяться: виробництво, дослідження та розробки, технологія, сировина, матеріали, фінанси, робітники тощо.

Зовнішнє середовище прямого впливу включає постачальників, споживачів, конкурентів та інших економічних партнерів (наприклад банки).

Зовнішнє середовище опосередкованого впливу - економічна, соціальна, політико-правова, технологічна, екологічна, міжнародна компоненти тощо.

Все це і є тими компонентами, з якими доводиться мати справу менеджеру. У відповідності до цього розрізняють наступні сфери менеджменту (рис. 1):

1. виробничий менеджмент;

2. фінансовий менеджмент;

3. управління персоналом;

4. управління дослідженнями та розробками;

5. облік;

6. маркетинг;

7. загальна адміністрація.

Менеджер може: 1) керувати будь-якою з них (або її частиною); 2) керувати кількома одразу; 3) керувати всією організацією в цілому.

Рис. 1. Співвідношення сфер і рівнів менеджменту

В залежності від того, скількома компонентами (сферами) організації управляє менеджер розрізняютьтри рівні менеджменту:

Вищий, середній, нижчий

До вищого рівня відноситься невелика група основних керівників організації - президент (директор), віце-президенти (заступники), виконавчий директор.

На вищому рівні менеджменту формулюється місія та встановлюються організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні задачі щодо її реалізації, приймаються рішення щодо виходу на нові ринки, випуску нової продукції, залучення інвестицій, напрямків досліджень та розробок тощо.

Середній рівень менеджменту (керівники виробничих та функціональних підрозділів) розробляє та реалізує оперативні плани із впровадження рішень, які були прийняті вищим керівництвом організації. Менеджери середнього рівня мають досить широку свободу дій щодо реалізації планів. Вони, наприклад, самостійно визначають: скільки необхідно найняти нових робітників; яке нове обладнання придбати; як використовувати засоби масової інформації для реклами тощо.

Менеджери нижчого рівня (керівники секторів, груп, майстри, бригадири тощо) координують діяльність операційних виконавців.

Вищі керівники організації опрацьовують стратегію, середні розробляють плани її реалізації, а нижчі - відповідають за конкретну роботу, яка виконується у відповідності до цих планів.

Численні дослідження у західних країнах стосовно якостей, необхідних успішному менеджеру, дозволяють лише приблизно визначити основні з них:

1. технічні здібності (здатність кваліфіковано, зі знанням справи виконувати роботу на своїй ділянці, технічні прийоми конкретної діяльності);

2. аналітичні здібності (здатність ідентифікувати ключові фактори тієї або іншої ситуації, визначати їх взаємодію і ті з них, що вимагають найбільшої уваги);

3. діагностичні здібності (здатність діагностувати проблеми організації, тобто визначати їх симптоми та причини виникнення);

4. здатність взаємодіяти з людьми (здатність налагоджувати контакти та будувати стосунки із співробітниками організації);

5. концептуальні здібності (здатність усвідомлювати причинно-наслідкові зв'язки в організації, шляхи координації діяльності окремих частин організації, досягнення поставлених цілей найбільш продуктивним способом).

Зазначені якості необхідні на різних рівнях управління організацією у різному ступені (рис. 2).

Рис. 2. Якості, необхідні менеджер

Теоретичне питання 2 (№8). Розвиток вітчизняної управлінської думки

Управлінська думка в Україні пов'язується з «тейлоризму», який був заснований на положенні про те, що управляти можна «науково».

Це стало одночасно і осяянням, і ілюзією, але фактично полягало в перенесенні ідей інженерних наук на управління в низовому виробничій ланці. Правда, досить скоро в світі управління усвідомили принципову обмеженість «тейлоризму».

Наступний крок у розвитку західної управлінської думки, тісно пов'язаний з попереднім, полягав у поширенні «принципів управління», сформульованих А. Файолем, що можна визнати першим самостійним результатом «науки адміністрування» тепер уже в класичному варіанті, зорієнтованому насамперед на побудову «формальних» організаційних структур і систем. Не випадково американці називають цього француза батьком менеджменту.

Пошуки раціональних форм управління підприємства в нашій країні велися у той час з деяким урахуванням цих досягнень. Так, наприклад, рішенням партійної конференції «функціоналкою» (за Тейлору) була скасована на користь «лінійно-функціональних» структур (по файлу). Але за всім цим стояли аж ніяк не наукові аргументи, над країною вже витала примара жорстко контрольованих ієрархічних систем управління, заснованих на беззаперечному підпорядкуванні низових рівнів вищестоящих, на універсалізмі, стандарті і знеособленості, що стало політичною та господарської реальністю на багато десятиліть для нашої країни.

Третій прорив в управлінській думки, можна порівняти за своїм значенням з першими двома і звані часто «неокласичним» - зародженням школи «людських» відносин на рубежі 30-х років. У радянській теорії та практиці нічого, крої жорсткого відсічі «підступам» буржуазної ідеології в області налагодження «людських відносин», це не викликало, а спроби окремих учених апелювати до розуму привели лише до розгрому соціології і залишили її застосування а управлінні...

1950-1960 рр.. - Виявилися прямим наслідком застосування математики і комп'ютерів в управлінні країни. Новий ривок управлінської думки - розвиток сучасних кількісних методів обгрунтування рішень.

В Україні в ці роки економіко-математичне рух був особливо сильним, воно мало великий і в цілому позитивний вплив на економічну та управлінську думку, хоча і не було позбавлене серйозних ілюзій і значних недоліків.

Саме «кількісна школа» у світовій управлінській думці стимулювала залучення положень теорії систем, кібернетики - областей науки, які синтезують, інтегруючих складні явища - до управління, що після часу сприяло подоланню конфлікту між раціоналізмом прихильників «науки управління» і романтизмом ентузіастів налагодження гармонії в людських відносинах, організаціях і суспільстві.

На межі 1970 - років переломною для всієї управлінської думки стала чітко сформульована ідея про те, що організація - це відкрита система, яка пристосовується до своєї вельми різноманітною зовнішності і внутрішнього середовища, і головні причини того, що відбувалося всередині організації, слід шукати поза нею.

70-80-ті роки пройшли в інтенсивних пошуках взаємозв'язку між типами середовища та різними формами управління. На жаль, і цей перехід від універсалізму до «ситуаційного підходу», порівнянний з переходом від площини до тривимірного простору, від німого чорно-білого кіно до кольорового із стереофонічним звуком, у вітчизняній управлінської думки, що знаходилася, як і все суспільство, в застої, до жаль, пройшов майже непоміченим.

80-90-ті роки ознаменувалися новим проривом несподіваним для багатьох американців відкриттям значення «організаційної культури» як потужного інструменту управління, особливо ефективно використовуваного японцями. Сьогодні багато американські теоретики схильні ставити культуру по силі впливу на людей на рівень організаційної, як з управлінським інструментом, а навчальні програми з перетворення культури в організаціях модне нововведення провідних шкіл бізнесу в 90-і роки.

Теоретичне питання 3 (№6). Зміст та завдання управління трудовими ресурсами

Функція управління трудовими ресурсами розглядається з позицій соціотехнічної системи та провідної ідеї менеджменту організацій - мотиваційного механізму. Дана функція різниться від кадрового менеджменту за своєю ієрархією і статусом в організації: кадровий менеджмент як проблемний функціональний менеджмент на рівні всього підприємства відповідає за його кадрову політику, а управління трудовими ресурсами (підлеглими) діє на рівні операційного менеджменту з позицій «кожний лінійний керівник - керівник відділу кадрів». Основне завдання на цьому рівні - чітке розуміння мотиваційного механізму активізації індивідуальної та групової економічної поведінки членів трудового колективу на підставі їх самоорганізації.

За умов ринкової економіки, коли робітники чимраз ближчі до результатів своєї праці, особливу роль відіграють економічні методи мотивації, але необхідно також пам'ятати, що ефективно діють і такі методи управління, як соціальні, психологічні, організаційні та правові. Побудова та дія мотиваційного механізму операційного менеджменту засновується на комплексному застосуванні методів управління, необхідності створення умов для обмеження негативної поведінки, орієнтації управлінських дій на усунення наслідків негативної поведінки, її профілактику та мотивування поведінки працівників.

Безпосередня залежність матеріальної забезпеченості людини від результатів її праці - основа системи ефективних економічних методів мотивації. Ця система має найбільше поширення за умов ринкової економіки. Водночас організаційні методи (організаційно-адміністративні) сприяють оздоровленню економіки в цілому, тому що передбачають чіткі функції, структуру, права та обов'язки, положення про підрозділи, трудову дисципліну, компетенцію керівників і спеціалістів. Побудувати мотиваційний механізм менеджменту сучасного підприємства можна, застосовуючи принципи самоорганізації індивідуальної та групової поведінки працівників у процесі їхньої спільної діяльності.

Організація операційної системи являє собою двоєдине завдання для керівника. Організаційна діяльність поєднує функції з організації виробничої системи та ролі організатора роботи колективу. Основною ознакою визначення рівня управління є ступінь наближення до управлінських процесів виробництва. На низовому рівні управління процесом виробництва здійснюється через безпосередніх виконавців, на середньому - через підлеглих керівників та за допомогою спеціалістів, на вищому - через лінійних керівників та за допомогою функціональних ланок управління (функціональних менеджментів).

Системний підхід потребує виконання трьох основних організаційних функцій:

* встановлення внутрішньо-системних і зовнішніх зв'язків;

* управління процесом реалізації зв'язків;

* управління організаційним розвитком системи.

Реалізація організаційних функцій зумовлює встановлення певних вимог до рівня професіоналізму менеджера. Йому необхідні практичні знання, пов'язані з об'єктом управління. Зміст цих знань динамічний, що вимагає безперервного оновлення знань. Операційний менеджер повинен приділяти більше уваги роботі, пов'язаній з тлумаченням, інструктажем підлеглих. Важливо, щоб менеджер умів дати правильну установку, правильно зорієнтувати виконавців, пробудити заінтересованість та ініціативу, добрати форму спілкування та психологічні дії на підлеглих, сформувати у них правильну соціальну позицію, засновану на економічному мисленні.

Пізнаючи структуру технологічних, коопераційних, економічних зв'язків, які поєднують членів колективу, кожний із виконавців отримує можливість зрозуміти й відчути механізм поєднання його особистих інтересів з інтересами організації. Загальною умовою до керівника, врахуванням усіх організаційних завдань, є вміння приймати обґрунтовані та ефективні рішення, володіння механізмом їх формування та прийняття. Від керівника вимагається вміти аналізувати ситуацію, правильно формулювати головну проблему, ставити мету й визначати її місце в «дереві» цілей загальної системи менеджменту, визначати вимоги до рішення та основні критерії ефективності, прогнозувати сценарії можливих наслідків рішень, що приймаються.

У процесі управління операційною системою менеджер повинен уміти користуватися даними аналізу, підготовленими фахівцями. Важливо також бути здатним до організаційно-економічного мислення, вирізняти істотні чинники та зв'язки, що впливають на результат. Окрім цього, необхідно знати життєвий цикл організаційного розвитку й методологію системного управління розвитком виробничої системи. Слід уміти розпізнавати проблеми інноваційного процесу, володіти навичками впровадження нових ідей.

Операційний менеджер повинен мати підготовку в ґалузі організації виробничих систем у цілому, організації технологічної частини виробництв, технології прийняття рішень, застосування програмно-цільових методів в управлінні розвитком виробничої системи й управлінні інноваційними процесами, управління персоналом в умовах організаційної перебудови.

Соціологічні дослідження, проведені на промислових підприємствах, дали змогу вирізнити фактори, які, на гадку працівників, впливають на привабливість їхньої роботи:

* робота без великого напруження та стресів (61 % респондентів);

* зручне розташування місця роботи (40 %);

* достатня поінформованість про стан справ на підприємстві (49 %);

* несталий темп роботи (49 %);

* гнучкий час роботи (49 %);

* додаткові пільги (45 %);

* чистота й порядок у робочих приміщеннях (56 %);

* справедливий розподіл обсягів роботи (45 %);

* доброзичливі стосунки між людьми (54 %);

* добрі відносини з безпосереднім керівником (52 %).

Такі висновки вказують на бажання людей працювати за принципами сучасного менеджменту, коли працівники - це співробітники, «команда» однодумців, сама робота - цікава «гра» за цивілізованими правилами; керівник - «один із нас», який упроваджує демократичні методи управління, мотиваційний механізм, започаткований на економічних та правових засадах (рис. 3).

Під час роботи члени колективу формують свою організаційну культуру, мають шанси реалізувати свій творчий потенціал і задовольнити конкретні потреби в процесі виконання поставленої мети організації. На жаль, на більшості вітчизняних підприємств такі побажання працівників залишаються лише побажаннями. Наслідки кризи виробництва, викликаної як об'єктивними причинами (на ранніх її етапах), так і суб'єктивними (передусім, відсутністю кваліфікованих сучасних керівників-менеджерів, а не автократів), вносять дезорганізацію в роботу, спричинюють відчай, втрату кваліфікації, нерозуміння своєї ролі та місця на даному підприємстві.

Тільки економічна стабільність, застосування економічних методів мотивації спроможні змусити людей продуктивно працювати. Створення підприємств з високою інноваційною культурою забезпечить конкурентоспроможність, неперервне економічне зростання і на цій основі задоволення особистих і колективних інтересів своїх працівників.

Ідеальний стан - коли спеціаліст високого класу має солідну заробітну плату й регулярно її отримує. До цього стану повинні постійно наближатися керівники. За умов нестабільної ринкової ситуації з метою збереження високопрофесійних кадрів необхідно застосовувати такі засоби:

* дії, спрямовані на соціальний захист висококваліфікованих спеціалістів;

* конкретні дії на підтримку авторитету чи статусу висококваліфікованих спеціалістів.



Рис. 3. Модель організації роботи «команди» співробітників

Доцільним може бути застосування концепції «якості робочого життя», досить поширеної на провідних зарубіжних підприємствах. Ця концепція спрямована на створення умов, які перешкоджають втраті привабливості праці, на відтворення цілісності праці та культури, підвищення статусу людини як творчої особистості.

Основні критерії якості трудового життя:

* справедлива й належна винагорода за працю;

* безпечні та здорові умови праці;

* безпосередня можливість використовувати й розвивати свої здібності;

* трудова демократія та правова захищеність працівника;

* гідне місце роботи в житті людини;

* соціальна корисність роботи.

Методи підвищення якості трудового життя:

* ротація роботи - чергування робочих місць знижує монотонність роботи, психологічну стомленість;

* подовження робочого циклу - досягається за рахунок горизонтального групування робочих операцій;

* розширення сфери праці - дає змогу посилити її творчий та змістовий характер у результаті вертикального групування робочих функцій;

* організація автономних робочих бригад - спільне виконання всіх функцій з управління роботою;

* використання гнучких графіків робочого часу - робітники самі встановлюють початок і кінець робочого дня;

* стимулювання праці.

Цілі програми підвищення якості трудового життя:

* гуманізація праці, збагачення її змісту;

* вдосконалення організації та управління;

* розвиток моральних форм стимулювання, робочої демократії;

* розширення участі робітників у прийнятті виробничих рішень.

Дослідження свідчать, що впровадження програм підвищення якості трудового життя сприяє скороченню коефіцієнта виробничого травматизму на 60 %, кількості випадків тривалої відсутності на роботі через хворобу - на 16; збільшенню виробітку на одного робітника на - 25; скороченню браку на - 39 %. Праця стає більш безпечною та гарантованою. Кількість зайнятих збільшується майже в 1,5 рази, звільнення за власним бажанням скоротились на 72 %, а з ініціативи адміністрації - майже в 2 рази.

Впровадження програм підвищення якості трудового життя стають важливими чинниками соціально-економічного розвитку організацій.

Теоретичне питання 4 (№4). Економічна ефективність заходів у вдосконаленні управління сільськогосподарських підприємств

Заходи щодо удосконалення управління виробництвом сільськогосподарського підприємства дозволяють скоротити апарат управління шляхом поліпшення його організаційної структури, збільшити обсяг виробництва. За цими напрямками варто визначати основні показники економічної ефективності раціоналізації систем управління виробництвом: річний економічний ефект; зростання продуктивності праці; строк окупності додаткових витрат капітальних вкладень.

При скороченні апарату управління сільськогосподарського підприємства заощаджується фонд зарплати з урахуванням відрахувань на соціальне страхування. А це, у свою, чергу приведе до зниження собівартості продукції:

де Е_зп - економія заробітної плати;

Ч_ско - число одиниць управлінського апарату, що скорочується;

З - середньорічна зарплата на одного працівника апарату управління;

П_с - відсоток відрахування на соціальне страхування.

Річний економічний ефект розраховується на основі приведених витрат:

де Ен - нормативний економічний ефект (при впровадженні нової техніки 0,15). Зростання продуктивності праці:

де ПП₁, ПП₂ - продуктивність праці до і після впровадження заходу.

де В₁ - обсяг виробництва до впровадження заходу; Ч₁ - чисельність працюючих до впровадження заходу; Ч_{е -} чисельність апарата управління після впровадження заходу (економія). Строк окупності додаткових капітальних вкладень:

де К₁, К₂ - капітальні витрати до і після впровадження заходів щодо удосконалення управління виробництвом; S₁ - собівартість усієї продукції, що випускається, до впровадження заходів, перерахованої на обсяг виробництва після удосконалення управління. Собівартість усієї продукції, що випускається, після впровадження заходу:

При збільшенні обсягу виробництва в умовах впровадження заходів щодо удосконалення управління виробництвом річна економія розраховується за формулою:

де а₁ і а₂ - умовно-змінні витрати в собівартості одиниці продукції до і після впровадження заходу;

У - річна сума умовно-постійних витрат у загальній собівартості всієї продукції, що випускається;

B₁ і В₂ - обсяг виробництва до і після впровадження заходів;

Кдкв - додаткові капітальні вкладення для впровадження заходу.

Якщо заходи щодо удосконалення управління сільськогосподарського підприємства одночасно скорочують чисельність і збільшують обсяг виробництва, то сума ефекту по обох напрямках сумується. Показники зростання продуктивності праці і строку окупності визначаються за приведеною вище формулою. Якщо для впровадження заходів щодо раціоналізації управління виробництвом розробляються кілька варіантів, то найбільш раціональний вибирається по мінімуму приведених витрат:

сільськогосподарський управлінський менеджмент

Удосконалення управління виробництвом дозволяє також підняти якісний рівень прийняття управлінських рішень, підвищити оперативність у вирішенні виробничо-господарських питань, що важко оцінити кількісно. Тому іноді в цих випадках використовуються експертні оцінки.

Теоретичне питання 5 (№2). Технологія розробки рішень

Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є пошук таких форм, методів, засобів та інструментів прийняття рішень, які могли б сприяти досягненню оптимального результату за конкретних умов і обставин.

Технологія розробки, прийняття й реалізації рішень і процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій має передбачати їх чітку послідовність. Розробляючи управлінські процедури, встановлюють порядок здійснення окремих операцій, пов'язаних зі збиранням, рухом, зберіганням, обробкою, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначають інші дії, зумовлені потребою розв'язання господарських завдань.

Тому технологія прийняття управлінського рішення має охоплювати такі стадії.

· Стадія підготовки - проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, що поєднує пошук, збір, опрацювання інформації, виявлення й формулювання проблем, які потребують розв'язання.

· Стадія ухвалення - здійснюються розробка та оцінка альтернативних рішень; добір критеріїв ухвалення оптимального рішення; вибір і прийняття найкращого рішення.

· Стадія реалізації - розробляються заходи для конкретизації рішення й доведення його до виконавців; здійснюється контроль за його виконанням; вносяться необхідні корективи; дається оцінка результату, отриманого від виконання рішення.

Процес підготовки і прийняття управлінських рішень можна зобразити у вигляді пропонованої блок-схеми (рис. 4).

У найпростішому випадку після виявлення проблеми та встановлення чинників, що призвели до її виникнення, в рамках наявних ресурсних чи інституцій них обмежень розробляються рішення, з яких вибирається найкраще - те, яке відповідає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кількість запропонованих для розв'язання проблеми варіантів залежить від багатьох чинників, зокрема ресурсів, часу, доступності потрібної для обґрунтування рішення інформації тощо. Здебільшого через дефіцит часу приймається не найкраще рішення, а те, яке першим спало на думку, якщо воно дає змогу усунути проблему. Після цього пошук і аналіз інформації припиняється.

Необхідним елементом процесу прийняття управлінських рішень є оцінка тих дій, які виконуються на його різних етапах. На етапі діагностики проблеми - це оцінка меж, масштабів і рівня поширення проблеми; на етапі обґрунтування - оцінка різних варіантів, що пропонуються для розв'язання проблеми; на етапі прийняття рішення - оцінка очікуваних наслідків від його реалізації. Для цієї мети використовують критерії.

Рис. 4. Блок-схема підготовки і прийняття рішення

На першому етапі критеріями розпізнавання проблеми найчастіше слугує поставлена ціль, за відхиленням від якої і виявляють проблему. Отже, керівники всіх рівнів повинні мати чітко сформульовані цілі та завдання своєї діяльності. За відсутності їх появу проблеми відчувають суто інтуїтивно або ж за надходженням сигналів, що суттєво ускладнює процес прийняття рішень.

На етапі розробки варіантів розв'язання проблеми застосовують різні критерії, які дають змогу з багатьох пропозицій вибрати ті, що є найкориснішими для організації. Від обґрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення і, зрештою, адаптивність і ефективність організації. Найповніше розроблена система критеріїв для структурованих проблем, для вирішення яких використовуються економіко-математичні методи. Критеріями тут можуть слугувати мінімум витрат чи максимум доходності, термін окупності інвестицій чи найвищий рівень продуктивності праці. Дуже часто критерієм може бути фактор часу, протягом якого рішення втілюватиметься в життя. За умов високої інфляції чи політичної нестабільності перевага надаватиметься рішенням, що принесуть позитивний результат упродовж короткого часу. Слід пам'ятати, що критерії, які використовуються для вирішення завдань на нижчому рівні, необхідно узгоджувати з критеріями, сформульованими на вищому рівні, і сприяти досягненню цілей цього рівня.

Для неструктурованих чи слабо структурованих проблем важко визначити чіткі критерії добору рішень, тому тут може використовуватися система зважених критеріїв, яка за певних умов дає непоганий результат.

Поряд із прийняттям управлінських рішень не менш важливою ланкою технології управління є їх реалізація. Поки рішення не втілено в життя - це не рішення, а лише добрі наміри. Потрібна велика організаторська робота, аби досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи в початковий варіант рішення (його поліпшувати або, навпаки, погіршувати), і в більшості випадків це викликає додаткові «шуми» в системі, які потрібно долати. Тому в технологічному ланцюзі управлінських операцій, спрямованих на розв'язання проблем, складним і відповідальним є етап виконання прийнятих рішень. Стосовно найбільш складних і важливих рішень доцільно розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи:

* на якому рівні слід приймати рішення;

* хто готує інформацію, проект рішення та його обґрунтування;

* з якими структурними підрозділами і працівниками узгоджуються рішення;

* хто контролює і відповідає за виконання рішення;

* хто наділяється правом вносити корективи до змісту рішення і строків його виконання;

* яка форма звітності про виконання рішень;

* хто оцінює рішення й дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).

Прискорити процес прийняття рішень і підвищити їхню якість можна, дотримуючись таких рекомендацій:

* формулювання проблем, розробка та вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація;

* інформація повинна надходити від усіх підрозділів фірми, що перебувають на різних рівнях управління й виконують різноманітні функції;

* вибір і ухвалення рішення мусять віддзеркалювати інтереси й можливості тих рівнів керування, на які покладатиметься виконання рішення або які заінтересовані в його реалізації.

За будь-яких умов виконання рішення передбачає здійснення певних операцій:

* визначення календарних строків (кінцевих і проміжних) виконання рішення;

* призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в разі потреби - до всього колективу;

* інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань і відповідальності;

* матеріально-технічне забезпечення процесу праці з обгрунтованим розподілом ресурсів;

* проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей і завдань;

* координація дій виконавців;

* коригування раніше прийнятого рішення;

* мотивація діяльності виконавців;

* облік і контроль виконання.

Зупинимося детальніше на деяких аспектах виконання рішення. Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань: якщо виконання доручення потребує різних знань і кваліфікації, виконавцеві дають таке завдання, щоб воно спонукало його до підвищення досягнутого рівня кваліфікації й розвитку здібностей; обсяг роботи має відповідати можливостям працівника, оскільки як надмірне, так і недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання; чітко визначити коло обов'язків працівника, що дасть змогу усунути спробу відмовитися від виконання певних обов'язків; розроблені показники і стандарти на виконання робіт мають точно відображати ступінь досягнення поставленої цілі, а також якість здійснюваних операцій; необхідно ширше інформувати підлеглих під час розподілу завдань, давати їм достатні повноваження.

Успішне керівництво реалізацією рішень потребує не лише раціонального розподілу робіт між підлеглими, але й здатності налаштовувати їх на виконання завдань, виявлення ініціативності. У менеджменті доцільно використовувати всі форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував бажані дії переважно за своїми власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій.

Ефективність управлінських рішень залежить також від своєчасності здійснення коригувального впливу органу управління в разі зміни умов реалізації рішень. Тому важливим завданням менеджера є організація надійного зворотного зв'язку. Особливе значення механізм зворотного зв'язку має у процесі багатоетапної (тривалої) реалізації рішення й використання одержуваної інформації для періодичного коригування рішень, планів дій, приведення їх у відповідність з умовами середовища. Якщо рішення відкориговане, можна усунути окремі обмеження, використати раніше не враховані резерви і збільшити очікуваний ефект.

Зворотний зв'язок між запланованою програмою діяльності й реалізацією прийнятого рішення здійснюють за допомогою контролю. У процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, коригують рішення, усувають вплив факторів, що порушують запланований хід виробничого процесу. При цьому не лише перевіряють фактичне використання рішення, а й уточнюють і доповнюють самі рішення, вживають дієвих заходів щодо усунення виявлених недоліків.

Наведена схема прийняття й реалізації управлінських рішень відображає логіку й технологію управлінської діяльності. На практиці цей процес є набагато складнішим і допускає паралельність виконання певних процедур, що може значно скоротити час прийняття рішень. Ефективність же цього процесу великою мірою залежить від методів, які використовують менеджери в ході виконання всіх видів управлінських робіт.

Теоретичне питання 6 (№58). Поняття функції менеджменту

Термін «функція» у перекладі з латинської мови означає «здійснення, виконання».

Функції управління - є спеціалізовани­ми видами різнорідних робіт, які можна розглядати, як з точки зору їх виконавців (конкретних працівників управлінського апарату), так із точки зору змісту процесу управління та характеру виконуваних робіт. У функціях менеджменту поєднуються принципи, методи й зміст управлінської діяльності. Разом з тим, у прикладному розумінні функціями менеджменту називають відносно відокремлені напрями управлінської діяльності, які забезпечують управлінські дії. Функції менеджменту відбивають суть і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.

Важливою проблемою теорії менеджменту є визначення пере­ліку функцій управління. Один із фундаторів теорії менеджменту А.Файоль виділяв п'ять функцій: планування, організацію, розпорядництво, координування й контроль. Науковці вітчизняної школи, ще років 20 тому визначали шість функцій: планування, організацію, координування, стимулювання, регулювання та контроль. Проте публікації останніх років як вітчизняних, так і зарубіжних теоретиків твердять про доцільність виділення лише чотирьох функцій: планування, організації, мотивації й контролю, зважаючи на те, що саме ці функції реалізуються у здійсненні будь-якого управлінського процесу. А функції координування й регулювання фактично є складовими функцій планування, організації, мотивації й контролю.

Процес управління виробництвом послуг на підприємствах вимагає планування цієї діяльності, організації роботи відповідних структур (відділів, служб, підрозділів, бюро), мотивації (стимулювання) працівників виробництва послуг, контролю результатів діяльності всіх структурних підрозділів. Після контролю здійснюється зворотний зв'язок з метою усунення виявлених недоліків або відхилень, який виконує функція регулювання. Отже, функції менеджменту планування, організації, мотивації і контролю є головними на підприємствах, оскільки будь-яка інша управлінська діяльність здійснюється шляхом послідовного їх застосування.

Функція планування виявляється у вирішенні двох питань: чітке визначення цілей діяльності організації й конкретних дій працівників організації на шляху їх досягнення.

План являє собою складну соціально-економічну модель май­бутнього становища організації. Підприємства формують єдиний план управління діяльністю, але в його межах менеджерами використовується ряд методів для досягнення конкретних цілей і завдань. Процес планування діяль­ності здійснюється відповідними рівнями підприємства. Так, стра­тегічним плануванням займаються управлінці вищого рівня. Серед­ня ланка управлінців здійснює тактичне планування, тобто визначає проміжкові цілі на шляху досягнення стратегічних. Планування здійснюється й на нижчому рівні та визначається як оперативне планування. Оперативні плани покликані спрямовувати зусилля кожного працівника на досягнення головних цілей підприємства. Зазначені види планування сукупно складають генеральний або так званий бізнес-план функціонування підприємства.

Ефективність планування як функції управління на підприємствах залежить від принципів (основоположних правил), якими керуються при складанні планів. До них належать:

- всеосяжність планування - при плануванні повинні бути передбачені всі події і ситуації, які впливатимуть на розвиток підприємства;

- точність планування - при складанні планів повинні використовуватись сучасні методи, засоби, прийоми, тактика і процедури, які забезпечують точність прогнозування;

- ясність планування - мета й етапи планування повинні бути чіткими й зрозумілими для всіх працівників підприємства;

- безперервність планування - планування це не одноразовий акт а безперервний процес;

- економічність планування - витрати на планування не по­винні перевищувати доходів від планування.

Функція планування вирішує проблему невизначеності щодо діяльності підприємства й допомагає підприємству ефективно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Функція управління «організація» полягає у встановленні пос­тійних та тимчасових взаємовідносин між підрозділами підприємства, визначенні порядку та умов його діяльності. Ця функція реалізується через адміністративно-організаційне та оперативне управління.

Адміністративно-організаційне управління передбачає визначення структури підприємства, встановлення взаємозв'язків і розподіл функцій між його підрозділами, надання певних прав працівникам апарату управління й визначення їхньої відповідальності.

Оперативне управління забезпечує функціонування підприємства відповідно до затвердженого плану. Воно полягає у періодичному й безперервному порівнянні фактичних результатів з результа­тами, передбаченими планом, та відповідному їх коригуванні.

«Організація» як функція управління забезпечує впорядкованість технічної, економічної, соціально-психологічної й правової діяльності всіх підприємств, оскільки дозволяє визначити, хто саме повинен виконувати кожне конкрет­не завдання і які для цього будуть застосовані засоби. Через організаційну діяльність, тобто через поділ і об'єднання завдань та компетенції працівників відбувається управління відносинами на кожному підприємстві.

Отже, функція менеджменту «організація» з одного боку - це структура взаємовідносин, прав, цілей, ролей, видів діяльності та інших факторів, які мають місце в процесі спільної праці людей, та процес, за допомогою якого створюється і зберігається структура підприємства, з другого.

Функція мотивації - це процес спонукання учасників виробни­чого процесу до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей підприємства в цілому.

Традиційний підхід до мотивації базується на тому, що праців­ники підприємства є лише ресурсом, який слід ефективно викорис­тати для досягнення визначеної мети.

Технічний прогрес радикально змінив ставлення до праці і по­всякденної життєдіяльності людини. Саме тому менеджери засто­совують функцію мотивації для активізації діяльності працівників, щоб стимулювати їхню працю.

Особисте задоволення від добре виконаної роботи надає працівникам почуття впевненості у власних силах. Це є не менш важливим фактором з точки зору мотивації праці, ніж матеріальна винагорода. Прагнення людини до реалізації себе у виконуваній роботі є незаперечним. Там, де управління й організація праці надають працівникам такої можливості, їхня праця є високоефективною, а мотиви до праці - високими. Відтак, мотивувати діяльність працівників означає визначити їхні найважливіші інтереси й дати їм шанс реалізуватись в процесі трудової діяльності.

Функція мотивації передбачає створення й використання стимулів до ефективної взаємодії суб'єктів спільної діяльності. Для ефективної реалізації функції мотивації в сучасних умовах менеджерам необхідно враховувати й використовувати в управлінській діяльності взаємозв'язок таких понять, як «мотиви» і «стимул». «Мотив» - це внутрішнє прагнення людини до задоволення власних потреб, а «стимул» - це можливість одержання матеріальної винагороди для задоволення зазначених потреб за виконання певної роботи.

Функція контролю. Поняття «контроль» (перевірка) як функція менеджменту виходить за межі поняття «контролювати». Вона передбачає активну діяльність менеджера в управлінні. Управлінський контроль не є разовою акцією. Це безперервний процес, який включає спостереження за здійсненням стратегічних планів для визначення ступеня ефективності їх виконання, а в разі необхідності застосовування регулюючих заходів.

Загалом функцію контролю можна визначити як процес співставлення фактично досягнутих результатів із запланованими.

Поняття «контроль» використовувалось у бухгалтерськім обліку для відбиття результатів господарської діяльності підприємств. Саме цим поняттям користується певна частина управлінців і теоретиків бізнесу. Проте, функція контролю в класичному менеджменті визначається як вид управлінської діяльності, спрямований на утримання підприємства на шляху стратегічного розвитку методом порівняння досягнутих показників його діяльності з показниками, встановленими за планами.

На багатьох підприємствах створені системи контролю, що є посередниками між планом та реальною діяльністю, тобто забезпечують зворотній зв'язок між визначеними планами менеджменту і реальними показниками діяльності підприємства. Підприємства, які мають сучасні й точні системи контролю, мають більше шансів для досягнення успіху.

Практичне питання 1 (№2). Якими принципами менеджменту і як ви будете керуватися, працюючи в підприємстві аграрного сектору

Поряд із законами і закономірностями менеджменту важливу роль в управлінській діяльності відіграють принципи менеджменту.

Під принципами менеджменту розуміють основні вихідні положення, провідні ідеї, правила, якими мають керуватися органи управління, здійснюючи управлінську діяльність. Тобто, це ті основоположні засади, які притаманні всім складовим системами управління на всіх етапах її функціонування та розвитку.

У принципах менеджменту узагальнені виявлені об'єктивні закони і закономірності, виправданий досвід (практика) управління. Вони визначають спосіб діяльності й виступають як правило управлінської діяльності. Знання принципів менеджменту і застосування їх у практиці управління є обов'язковою умовою ефективної управлінської діяльності.

Сучасний процес управління базується на таких основних принципах менеджменту:

1. Принцип цілеспрямованості - це спрямовування діяльності будь-якої організації на досягнення загальних цілей та виконання поставлених планових завдань. У аграрному секторі (як і в інших) головною метою часто є максимізація прибутку. Це основне і найважливіше, на мою думку, чим треба керуватися.

2. Принцип урахування потреб та інтересів - задоволення потреб та інтересів працівників організації з метою досягнення загальних цілей. Без використання цього принципу неможливе ефективне функціонування будь-якого підприємства аграрної галузі.

3. Принцип науковості - передбачає побудову всієї системи управління на найновіших досягненнях управлінської науки. Спонукає органи управління впроваджувати інновації в управлінський процес. Науковий підхід - це на методологічна основа, яку я завжди намагаюся використовувати в управлінні.

4. Принцип системності - передбачає системний аналіз кожної управлінської дії, кожного рішення органів управління щодо діяльності організації як системи, яка складається із взаємодіючих та взаємопов'язаних підсистем елементів. Системний підхід є молодою преспективною міждисциплінарною сферою знань, застосування якої часто дає великі переваги менеджерам аграрного сектору.

5. Принцип взаємозалежності - передбачає взаємозалежність внутрішніх змінних організації (структура, цілі, ресурси, технології, працівники). При цьому на внутрішнє середовище організації постійно впливають чинники зовнішнього середовища та викликають відповідний вплив з її боку.

6. Принцип оптимального поєднання централізації і децентра­лізації управління - спрямований на те, щоб сформувати опти­мальний рівень делегуванням вищим управлінським керівництвом нижчим рівням своїх повноважень з метою досягнення сприятливого психологічного клімату в організації і високих кінцевих результатів її діяльності. Тобто, цей принцип спрямований на вирішення проблеми розподілу повноважень з прийняття рішень на кожному рівні субпідрядності. Він покликаний сформувати оптимальний варіант, при якому централізовано приймаються стратегічні рішення, а оперативне управління здійснюється децентралізовано, коли повноваження делегуються нижчому рівню управління.

7. Принцип єдиноначальності - передбачає наявність єдиного органу управління, який здійснює керівництво та управлінську діяльність з метою досягнення загальної мети організації. Відповідно до цього принципу кожний співробітник має отримувати розпорядження тільки від одного керівника-управлінця і підпорядковуватись лише йому одному. При цьому кожний працівник повинен суворо відповідати за довірену йому ділянку роботи. Але усю повноту відповідальності за діяльність організації несе одна особа - керівник, управлінець.

8. Принцип мотивації - спонукає керівників-управлінців до підвищення ефективності програми мотивації.

9. Принцип правильного добору і розстановки кадрів - передбачає підбір кадрів тільки за діловими якостями на основі правил офіційного відбору.

10. Принцип економічності - передбачає збалансованість витрат, підвищення ефективності та продуктивності праці, максимізації прибутку при мінімальних витратах.

11. Принцип оптимального поєднання державного регулювання і господарської самостійності в управлінні - передбачає втручання держави в економічну діяльність суб'єктів ринку. Держава в сучасних ринкових відносинах здійснює правову регламентацію управлінського процесу, визначаючи ступінь самостійності суб'єктів господарювання. Кожен учасник процесу управління повинен знати нормативні акти (закон, постанови, інструкції тощо), які стосуються його діяльності, і здійснювати її згідно з цими актами. Дотримання цього принципу стабілізує процес управління. Усі названі принципи менеджменту взаємопов'язані. Їх не можна ділити на більш і на менш важливі. Упущення або недостатнє врахування одного із них у процесі управління може призвести до зниження ефективності управлінських рішень. Таким чином, закони, закономірності та принципи менеджменту формують засади управлінської науки, її розвиток в сучасних умовах.

Як бачимо, насправді всі принципі надважливі для менеджера підприємства аграрного сектору. Серед них можна виділити такі як базисний принцип науковості, принцип системного підходу та найважливіше - те, що треба пам'ятати та зосереджуватися на меті та місії організації.

Список використаних джерел

1. Абрамова, В.І. Менеджмент і маркетинг: Учеб. Посібник / В.І. Абрамова - М.: Видавництво РІОР, 2006.- 161 с.

2. Азоев Г.Л., Баранчеев В.П., Гунин В.Н., Кибанов А.Я., Ковалева А.М. Управление организацией: учебник для студ. вузов, обучающихся по спец. «Менеджмент организации(/ Государственный ун-т управления / А.Г. Поршнев (ред). - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 736с.

3. Ансофф І. Стратегічне управління / Пер. з англ. М.: Економіка, 2008.

4. Бочкарьов О., Кондратьєв В., Краснова В. та ін Сім нот менеджменту. М.: ЗАТ «Журнал Експерт», 2007.

5. Декалюк Олена Віталіївна. Еколого-економічні механізми управління промисловим підприємством: монографія. - Хмельницький: Тріада-М, 2008. - 202с.

6. Дмитрієв Ю., Країв А. Управління персоналом в сучасних условіях.-Володимир, Собор, 2006. - 272 с.

7. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2006.-567 с.

8. Основи управління персоналом / під ред. Генкіна Б. М., - М.: Проспект, 2006. - 356 с.

9. Під ред. А. Кибанова. "Управління персоналом", М. "Инфра-М", 2007р.

10. Попов В.М. Системний аналіз в менеджменті / В.М. Попов, В. С. Касьянов, І. П. Савченко - М.: КноРус, 2007.- 498с.

11. Теорія управління: Підручник / За ред. Ю.В. Васильєва, Н.В. Парахіна, Л. І. Ушвіцкого. 2-е вид., Доп. - М.: Фінанси і статистика, 2006 р.

12. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - 3-е вид., Доп. і перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Размещено на Allbest.ru