Архитектура корпоративной системы управления проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

Контрольная работа

Дисциплина: «Корпоративные системы управления проектами»

На тему: «Архитектура корпоративной системы управления проектами»

Выполнил студент

гр. 51МНз1

Тихонов Е.К.

Проверила

Ст.преподаватель

Камышева О.А.

Москва 2013



Содержание

Введение

1. Корпоративная система управления проектами

2. Определение требований и ограничений

3. Методология управления проектами

3.1 Основные базовые методологии

3.2 Методология управления проектами для конкретной организации

4. Процессы управления проектами

5. Структура и роли в системе управления проектами

6. Регламентная база

7. Информационная система управления проектами (ИСУП)

8. Этапы построения КСУП

8.1 Анализ проектной деятельности в компании и разработка концепции КСУП

8.2 Разработка КСУП

8.3 Проведение пилотного проекта

8.4 Автоматизация КСУП (внедрение ИТ-составляющей)

8.5 Полномасштабное внедрение КСУП

Список используемой литературы



Введение

Архитектура корпоративной системы управления проектами - это условное разбиение ее на относительно обособленные части, которые выполняют заданные функции, а также определение ролей этих частей и принципов их взаимодействия.

Архитектура КСУП увязывает между собой:

· программные модули ИТ-составляющей и вспомогательного программного обеспечения;

· аппаратные ресурсы;

· массивы данных;

· каналы (среды) передачи данных;

· пользователей системы (их рабочие места).

Архитектура КСУП в значительной степени зависит от выбранной ИТ-составляющей.

В конечном итоге архитектура определяет программно-аппаратную и логическую организацию системы:

· где хранятся данные;

· где реализуется бизнес-логика;

· какое ПО и с каким функционалом на каких компьютерах устанавливается какие лицензии необходимы;

· насколько мобильным является конечный пользователь;

· сколько будет стоить программное и аппаратное обеспечение КСУП.



1. Корпоративная система управления проектами

Корпоративная система управления проектами (КСУП) - набор инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур, используемых для управления проектом.

Можно сказать, что КСУП - это организационный механизм, обеспечивающий принятие эффективных решений в рамках проектной деятельности организации.

КСУП обеспечивает взаимодействие субъектов управления и объектов управления посредством процессов управления в соответствии с ролями и организационной структурой, определенными в регламентной базе КСУП.

Субъекты управления в КСУП - активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений, объект управления КСУП - проект, его элементы и характеристики.

Процессы управления проектом рассматриваются в двух аспектах: по функциям управления проектом и по фазам жизненного цикла проекта.

Функции (объекты) управления проектом включают управление содержанием и объемами работ, временем, стоимостью, качеством, закупками и поставками, человеческими ресурсами, рисками, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

Процессы управления проектом рассматриваются в двух аспектах: по функциям управления проектом и по фазам жизненного цикла проекта (концепция, разработка, освоение, реализация, завершение).

Таким образом, КСУП основывается на одной из базовых методологий управления проектами и включает в себя следующие элементы:

· собственная методология, учитывающая специфику организации;

· бизнес-процессы;

· регламентную базу;

· организационную структуру и роли;

· ИТ-составляющую (программное обеспечение).

2. Определение требований и ограничений

Как и любая другая подсистема управления, корпоративная система управления проектами (КСУП) может быть реализована множеством способов. При этом определяющим фактором является то, насколько тот или иной способ подходит конкретной организации.

Одним из первых шагов создания КСУП является определение требований к ней и ограничений.

Начнем с того, что КСУП может управлять разными типами и количествами объектов управления. Минимальной «сферой управления» КСУП является:

· Управление отдельным проектом.

· Мониторинг состояния портфеля проектов компании, т. е. предоставление руководству регулярной отчетности о состоянии каждого проекта.

Для многих компаний этого функционала вполне достаточно. Именно с него и рекомендуется начинать, если компания ранее не использовала КСУП.

Далее, по мере «расширения сферы управления», КСУП может выполнять или не выполнять следующие функции управления портфелем проектов:

· Оптимизация загрузки ресурсов.

· Распределение ресурсов организации между проектами.

· Анализ оперативных данных с целью выявления проблемных проектов, прогнозирования рисковых ситуаций и иных интересующих характеристик.

· Анализ сбалансированности портфеля по определенному набору критериев.

· Выработка решений в отношении отдельных проектов с учетом состояния портфеля и/или иных ограничений (запуск, откладывание, приостановка, снятие или выделение дополнительных ресурсов и т. д.).

Пример двух последних функций показывает, как может смещаться граница между КСУП и системой стратегического управления.

Другим типом требований к системе управления проектами является степень интеграции с другими управленческими и техническими подсистемами (интерфейсы). Так, КСУП может быть:

· самостоятельной подсистемой управления;

· может требоваться интеграция с отдельными подсистемами (например, с системой документооборота, учетной системой, системой мотивации, системой менеджмента качества, системой стратегического управления в части управления портфелем проектов и т. д.);

· может требоваться полная интеграция КСУП в существующую автоматизированную систему управления предприятием (или создание КСУП уже в рамках такой системы);

· могут возникать экзотические требования на манер того, чтобы в информационную систему КСУП транслировалась информация с веб-камер, установленных на объектах, в цехах, помещениях и т. д.

Установление этих требований помогает выбрать соответствующее программное обеспечение.



3. Методология управления проектами

После того, как определено, чем придется управлять (проект, портфель), каков должен быть пользовательский функционал и иные требования, выбирают (разрабатывают) методологию КСУП - совокупность методов, с помощью которых КСУП будет выполнять поставленные перед ней задачи.

Методология управления проектами - это подход к формированию набора методов, который структурирует систему управления проектами и отражается в руководствах.

Методология определяет, как будет организовано управление проектами и обеспечивает системную целостность КСУП.

Разделим два понятия: «базовая» методология управления проектами и «методология управления проектами для конкретной организации».

«Базовая» методология - это одна из разработанных и опубликованных рамочных, или типовых, методологий, которая требует дальнейшего приспособления под нужды конкретной организации.

«Методология управления проектами для конкретной организации» - это приспособление рамочной методологии к нуждам и требованиям конкретной организации.

3.1 Основные базовые методологии

Существуют различные «базовые» методологии управления проектами (PMI, IPMA, ISO 1006, Agile, P2M, PRINCE2, MSF, RUP). Некоторые из них можно обозначить как «общие», т. е. не ориентированные на определенный тип проектов. Две последних - MSF и RUP - ориентированы на построение ИТ-систем и разработку программного обеспечения.

Самые распространенные из общих методологий это: Project Management Institute (PMI) Project Management Body of Knowledge (PMBoK) и International Project Management Association International Competence Baseline (IPMA ICB).

Самое широкое распространение получила процессная модель, использующаяся в документе, излагающем методологические основы управления проектами PMBOK Американского института управления проектами - PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide) редакции 2004 года признан национальным стандартом США ANSI/PMI 99-001-2004. В настоящее время действует редакция PMBoK 2008 года.

Существуют также «менеджерский» подход, который изложен в международных квалификационных стандартах ICB IPMA - International Competence Baseline IPMA. А профессиональные национальные ассоциации имеют свои PM Body of Knowledge (PMBoK), основой которых является именно этот международный стандарт. ICB IPMA принят в качестве официального базового более чем в 30 странах мира, а PMBoK - в ассоциациях почти 20 стран.

Управление качеством в проектной деятельности регламентирует стандарт ISO 10006. «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества проектов». Реализованные в ISO 10006 рамочные требования к организации управления всем проектом нуждаются в последующей адаптации стандарта к условиям разработки и реализации конкретного проекта. Не смотря на то, что в стандарте указано, что он «не является руководством по управлению проектом», стандарт ISO 10006 нередко обозначают как самостоятельную методологию управления проектами с позиций качества, поскольку в стандарте, хотя и кратко, перечисляются и формулируются требования ко всем группам процессов управления проектом.

Если в организации создана система менеджмента качества, то ISO 10006 - наиболее логичный выбор базовой методологии. ISO 10006 практически основана на PMI PMBoK, но делает акцент на постоянном улучшении процессов управления проектом.

Если сравнивать PMI PMBoK и ICB IPMA, то в целом они довольно похожи. Они различаются подходом к привязке задач управления проектом к общему циклу управления.

По большому счету, для успеха управления проектами безразлично, какая методология будет выбрана. Важно, чтобы она была надлежащим образом реализована. Споры о преимуществах методологий мы склонны рассматривать более как усилия по продвижению этих методологий на рынке образовательных услуг.

3.2 Методология управления проектами для конкретной организации

Методология управления проектами для конкретной организации, в частности, определяет:

· «базовый» подход к управлению проектом;

· классификацию проектов организации и различия в подходах к проведению проектов разных типов;

· логику структуризации управленческих действий по областям знаний или функциям;

· логику привязки управленческих действий к этапам проекта (времени);

· набор ролей и границы их полномочий;

· способы (методы) решения частных задач в КСУП и их сопряжение друг с другом:

используемые методы планирования, предварительной оценки затрат, выявления и оценки рисков

выбор отслеживаемых характеристик и их расчет

методы прогнозирования

метод отслеживания проекта (мониторинга)

методы определения целесообразности (возможности) внесения изменений

подходы к формализации и использованию опыта ранее проведенных проектов

· принципиальные решения по сопряжению КСУП с другими подсистемами управления (передача информации о состоянии проектов, получение информации извне и ее использование);

· «дополнительные» подходы (методологии), которые используются при решении задач, не регламентируемых базовыми методологиями, например:

общая логика управления портфелем проектов (алгоритмы отбора, расстановки приоритетов, совместного планирования и управления);

управляемые параметры портфеля и их пороговые значения, при которых пересматриваются принятые решения;

методы выработки решений разного вида и т. д.

Само понятие «методология» предполагает, что все эти решения определены и сочетаются друг с другом. Методология обеспечивает системную целостность КСУП.

Таким образом получается, что у каждой организации вырабатывается своя методология, которая в сочетании с требованиями «наложит отпечаток» и сделает уникальной каждую КСУП. Заметим, что именно этого и требуют все известные «готовые» стандарты (или методологии) управления проектами.



4. Процессы управления проектами

Процесс - это последовательность взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения поставленной цели. Процессы управления проектами описывают работы по проекту. Они нацелены на выполнение определенных задач на каждом этапе: инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения проектов.

Группа процессов инициирования определяет проект или его фазу. Предполагает разработку концепции проекта.

Группа процессов планирования определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект; координирует человеческие и другие ресурсы для выполнения намеченных работ.

Группа процессов контроля занимается сбором и оценкой данных о ходе выполнения работ, сравнивает их с планом, производит анализ отклонений и корректирующие воздействия для достижения целей проекта.

Группа процессов завершения проекта предполагает ряд мероприятий, которые должен совершить руководитель проекта для формального завершения проекта.

Процессы описываются в регламентной базе управления с целью их регулярного и единообразного выполнения.



5. Структура и роли в системе управления проектами

Для обеспечения согласованности действий участников корпоративной системы управления проектами (КСУП) выделяются роли. Роль в контексте КСУП - это синоним к слову «должность». Как правило, она определяет полномочия и обязанности носителя роли в рамках КСУП (но не организации в целом). Так, например:

· роль «Менеджер проекта» предполагает набор полномочий по управлению проектом и полный объем ответственности;

· роль «Спонсор проекта» предполагает властное покровительство проекту в организации и эпизодическое решение возникающих в нем проблем и т. д.

В КСУП может существовать множество ролей: участник, руководитель проекта, администратор проекта, эксперт по качеству проекта, аудитор, спонсор и т. д. Какие роли будут присутствовать в конкретной КСУП зависит от специфики организации.

Вся совокупность проектных ролей укрупняется в соответствующую организационную структуру - совокупность организационных единиц и отношений их взаимной подчиненности. Существуют различные виды организационных структур, в которых реализуется КСУП.

Возможны полярно противоположные ситуации:

· Функциональная структура, «поверх» которой существует КСУП.

· Адхократическая структура, когда структурные единицы и их отношения формируются только на период жизни проекта, а потом исчезают.

Часто выделяется специальная структурная единица, которую называют «проектный офис» или «офис управления проектами».

Также существуют различные виды «проектных» структур, являющихся вариантами компромиссов между проектным и «поточным» характером работы. И снова заметим, что разработка организационной структуры в компании требует учета ее индивидуальной специфики.

6. Регламентная база

Все процессы управления проектами, роли в корпоративной системе управления проектами (КСУП), организационная структура определяются в регламентной базе управления. Регламентная база управления является тем элементом, который определяет правила работы КСУП, выполнения ее процессов, функций и межфункциональных взаимодействий.

В нее входят две группы документов:

· Документы, определяющие устройство самой КСУП:

Положение об управлении проектами (Положение о системе управления проектами).

Инструкции (планы, политики) по частным процессам и аспектам.

Формы и правила использования проектных документов.

- Документы, определяющие правила проведения единичного проекта и сопровождающие его жизненный цикл (список примерный):

Заявка на инициацию (открытие) проекта.

Приказ о начале проекта.

Заявка на выделение ресурсов.

Реестр проектной документации (Журнал проекта).

Описание содержания проекта.

Устав проекта.

План проекта.

Регламент реализации проекта.

Отчет о ходе проекта.

Запрос на изменение.

Итоговый отчет по проекту.

Приказ о закрытии проекта.

Состав регламентной базы, структура документов и процедуры работы с ними могут существенно отличаться.

Задача регламентной базы управления - устранить неконструктивное разнообразие способов функционирования организации, внести в них порядок и определенность, обеспечить воспроизводимость результатов, предотвратить возникновение конфликтов и в целом снизить управленческие риски компании.



7. Информационная система управления проектами (ИСУП)

корпоративный управление проект

Объемы и сложность управления постоянно возрастают. Соответственно увеличивается и объем информации, который используется для управления. Эта информация должна своевременно оказаться в распоряжении соответствующих участников проектного процесса. По большому счету это - главная задача ИТ -составляющей КСУП - информационной системы управления проектами - ИСУП.

Информация является одним из важнейших факторов производственной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Современная ИСУП в идеале должна интегрировать все информационные потоки предприятия, обеспечивая персонал всей информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Для этого программные средства, обеспечивающие решение задач планирования, маркетинга, управления производством, логистики, управления персоналом, составления и контроля исполнения бюджетов, бухгалтерского учёта, анализа хозяйственной деятельности предприятия и др. должны быть объединены в единый комплекс. Для реализации принципов процессно-ориентированного управления ИСУП должна обеспечивать взаимоувязку работы на всех уровнях управления: от высшего руководства до функциональных служб и отдельных исполнителей. Таким образом, ИСУП следует рассматривать как целостную систему, а не просто как комплекс АРМ, предназначенных для решения отдельных задач.

Для реализации этой цели основой ИСУП должна быть единая компьютерная сеть компании, обеспечивающая обмен данными между всеми пунктами ввода, обработки, накопления и потребления информации. При этом должен обеспечиваться не только ввод данных с клавиатуры ("вручную"), но и возможность их переноса в автоматическом режиме от устройств, подключенных к компьютерной сети. В частности, от программно-аппаратных комплексов управления технологическими процессами. Единая компьютерная сеть предприятия и функционирующая на ее основе ИСУП должны обеспечивать взаимодействие с набирающими все большую популярность мобильными устройствами (карманными компьютерами, интеллектуальными мобильными телефонами и т.д.), с помощью которых находящиеся в отъезде сотрудники могут получать оперативный доступ к необходимым им данным компании через Интернет или беспроводные сети.

Помимо решения функциональных задач управления и обеспечения системой коммуникаций сотрудников предприятия, ИСУП должна выступать интегратором в связях со внешней средой: партнёрами, поставщиками и потребителями. Для этого ИСУП должна поддерживать функции обмена электронными документами с контрагентами и банками, а также аудиторией сети Интернет. В частности, необходима поддержка средств взаимодействия с системами электронной торговли между предприятиями - B2B (business-to-business) и между предприятием и частными лицами - потребителями его продукции - B2C (business-to-customers).

Таким образом, в идеале ИСУП должна рассматриваться как инфраструктура всей деятельности предприятия.

КСУП должна поддерживать решение задач стратегического, тактического и оперативного управления предприятием, обеспечивать реализацию требований рассмотренных ранее компьютерно-ориентированных технологий управления. Однако поддержка последних обеспечивает только решение задач тактического и оперативного управления. Для возможности решения задач стратегического управления в ИСУП должны быть включены интеллектуальные системы поддержки принятия решений.

ИТ - составляющая - это программное обеспечение (ПО), которое используется для автоматизации процессов управления проектами на конкретном предприятии.

Существует множество программных пакетов, предназначенных для управления проектами.

Наиболее «простые» ИСУП обеспечивают базовые функции планирования и отслеживания проекта, а также возможность взаимодействия участников проекта.

Самые «продвинутые» ИСУП обеспечивают богатейший функционал управления проектами и портфелями проектов, полную интеграцию процессов управления проектами в информационную среду предприятия и любые иные требования.

Между первыми и вторыми имеет место широкий спектр промежуточных решений, среди которых всегда можно найти ИСУП, подходящую для нужд конкретного предприятия.

При этом, если «простые» ИСУП иногда бывают даже бесплатными, то «продвинутые» стоят внушительные суммы и, как правило, несут с собой скрытые издержки на дополнительное программное обеспечение (типа СУБД), аппаратную часть, консультирование, настройку бизнес - логики, обучение пользователей и администрирование.

Суммируя сказанное, можно выделить следующие основные требования к ИСУП.

1) Автоматизация трудоёмких работ накопления и обработки всей совокупности актуальных для предприятия данных, характеризующих собственную деятельность и внешнюю среду.

2) Увязка применяемых предприятием интеллектуальных технических средств в рамках единой компьютерной сети.

3) Обеспечение передовыми средствами коммуникаций персонала предприятия, партнеров и контрагентов в целях оперативного обмена информацией.

4) Поддержка современных компьютерно-ориентированных технологий управления для решения задач эффективного управления всей совокупностью ресурсов предприятия.

5) Управление логикой исполнения основных бизнес-процессов.

6) Поддержка решения задач на всех уровнях управления предприятием.

В любом случае, прежде чем принимать решение в пользу хорошо прорекламированного ПО, стоит определить, есть ли решения, более выгодные с финансовой точки зрения. Вспомнить, какой частью функционала программ, установленных на Вашем компьютере, мы реально пользуемся. То же самое происходит и с решениями для управления проектами. Очень приятно думать, что у нашей системы есть «очень умный функционал». А будет ли он использоваться достаточно часто, чтобы окупить свою цену?



8. Этапы построения КСУП

Сразу заметим, что состав, последовательность и объем работ могут заметно различаться в зависимости от того, какова специфика организации. У крупной компании с многими региональными филиалами и у небольшой студии, занимающейся разработкой веб-сайтов, системы управления проектами будут очень разными.

Требования организации определят решения в области методологии, состава процессов, программного обеспечения, архитектуры и оргструктуры. И это сделает каждую КСУП уникальной. Есть очень много вариантов того, что специалисты называют «системой управления проектами».

В целом можно выделить следующие этапы построения КСУП.

8.1 Анализ проектной деятельности в компании и разработка концепции КСУП

1 Организация работ по проекту:

· определение состава и формирование рабочей группы из представителей ABS Group и Клиента;

· проведение семинара по внедрению КСУП;

· разработка календарного плана-графика и регламента проведения работ по проекту.

2 Анализ проектной деятельности:

· краткое знакомство с системой управления компании;

· исследование специфики проектной деятельности (инвентаризация проектов компании, изучение их специфики);

· анализ процессов проектной деятельности;

· анализ существующей организационной структуры по реализации и управлению проектами;

· анализ документооборота по управлению проектами;

· анализ существующей информационной системы управления проектами.

3 Разработка концепции КСУП:

· определение целей и задач КСУП;

· определение требований к самой КСУП и ограничений;

· выбор базовой методологии управления проектами и ее адаптация к потребностям компании;

· классификация проектов по типам и определение подхода к управлению проектов различных типов.

Результатом проведения работ этого этапа является:

· приказ о создании рабочей группы проекта;

· план-график и регламент проведения работ по проекту;

· цели и задачи КСУП;

· требования к КСУП, организационные и технические интерфейсы;

· базовая методология КСУП компании;

· требования к управлению различными типами проектов;

· реестр проектов;

· отчеты с результатами анализа.

Этот этап является обязательным и имеет большое значение для достижения результатов проекта. От тщательности его выполнения зависит успех построения КСУП. Если диагностика будет проведена не в полном объеме, при выполнении последующих работ могут возникнуть серьезные проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат времени, ресурсов, может снизить качество работ.

8.2 Разработка КСУП

1 Разработка бизнес-процессов КСУП:

· разработка процессов инициирования проектов;

· разработка процессов планирования проектов;

· разработка процессов исполнения проектов;

· разработка процессов контроля проектов;

· разработка процессов завершения проектов;

· разработка процессов управления портфелем проектов.

2 Разработка организационной структуры и распределения ответственности в КСУП:

· выделение ролей, разработка схемы распределения ответственности и полномочий по управлению проектами;

· разработка организационной структуры проектных групп;

· разработка организационной структуры проектного офиса.

3 Разработка документооборота (информационного обмена) и форм документов КСУП:

· разработка схемы документооборота КСУП;

· разработка форм документов по организации и управлению проектом;

· разработка регламента документооборота (информационного обмена).

4 Разработка механизмов взаимодействия КСУП с другими системами управления предприятием:

· разработка механизмов взаимодействия КСУП с системой стратегического управления (ССтУ) и системой сбалансированных показателей (ССП/BSC);

· разработка системы мотивации участников проектов;

· разработка иных подсистем и интерфейсов КСУП.

5 Формализация принятых решений (роли, процессы, формы документов и т. д.) в регламентной базе КСУП.

Результатами этого этапа являются:

· схемы бизнес-процессов КСУП;

· схемы оргструктуры проектных групп и проектного офиса;

· схема распределения ответственности в КСУП;

· схема документооборота КСУП;

· формы документов по управлению проектами;

· регламент документооборота (информационного обмена);

· схемы взаимодействия КСУП с системой стратегического управления и системой сбалансированных показателей;

· схема системы мотивации.

На этом этапе по результатам исследования организации и особенностей ее деятельности разрабатываются бизнес-процессы, организационная структура, определяются состав проектного офиса, роли и ответственность сотрудников, порядок документооборота и формы документов. Большое внимание уделяется построению порядка взаимодействия системы управления проектами с другими подсистемами предприятия. Составляются схемы интеграции КСУП в систему управления предприятия.

8.3 Проведение пилотного проекта

1 Проведение семинара по организации и управлению проектом:

· обучение персонала;

· распределение ролей;

· настройка рабочих мест и разработка инструкций;

· разработка шаблонов документов и форм отчетов по проекту.

2 Организация взаимодействия КСУП с существующими системами в компании.

3 Организация инициирования проекта.

4 Формирование проектной группы.

5 Организация разработки детальных планов по проекту.

6 Организация исполнения работ по проекту.

7 Организация контроля исполнения работ по проекту.

8 Организация завершения работ по проекту.

Результаты этого этапа:

· успешно проведенный пилотный проект;

· обученные сотрудники;

· распределение ролей.

Проведение пилотного проекта предполагает апробацию спроектированной КСУП на одном проекте. Этот этап является желательным для исполнения. По его окончании выявляются возможные недочеты, конфликты и проблемы при работе с новой КСУП. Далее происходит их анализ, выясняются причины появления и происходит устранение причин и негативных последствий. Когда КСУП отлажена и работы по проекту дают положительный результат, происходит развертывание КСУП на всю проектную деятельность. Если предусмотрена автоматизация внедренной системы, то проводятся работы по внедрению ИТ-составляющей.

8.4 Автоматизация КСУП (внедрение ИТ-составляющей)

1 Анализ потребностей и выбор ИТ-составляющей (программного обеспечения, ПО), наиболее полно отражающей бизнес-процессы в компании.

2 Разработка архитектуры КСУП.

3 Настройка модулей ПО в соответствии с разработанной архитектурой КСУП.

4 Настройка других систем, обеспечение целостного функционирования КСУП и ее интеграция в другие подсистемы предприятия.

5 Проведение практического семинара по обучению сотрудников компании работе с программным обеспечением.

Результатом этапа является автоматизированная КСУП.

Этот этап нужен в тех случаях, когда она предусмотрена или необходима. Например, на крупных или средних предприятиях с большим количеством различных проектов. На микро- или малых предприятиях возможно обойтись без автоматизации, можно лишь упорядочить проектную деятельность: создать подходящую организационную структуру, распределить роли, наладить бизнес-процессы.

8.5 Полномасштабное внедрение КСУП

1 Расширение КСУП на все проекты компании.

2 Продолжение обучения сотрудников компании.

3 Разработка концепции развития КСУП.

4 Сопровождение опытной эксплуатации КСУП.

Результатом этапа является успешно функционирующая КСУП.

Это заключительный этап построения КСУП. Он предполагает завершение работ над проектом и начало самостоятельной работы персонала заказчика по реализации проектной деятельности.



Список используемой литературы

1. Маюнова Основы управления проектами, учебный курс (УМК) http://www.e-college.ru/xbooks/xbook164/book/index/index.html?go=part-016*page.htm

2. Васильев Валерий Владимирович (ЛАНИТ) http://www.zulanas.lt/images/ adm_source/docs/2%20Vasilyev-full%20paper-ENG.pdf

3. А. Ю. Сооляттэ, партнер ИП «Finexpert.ru» Как разработать корпоративную методологию управления проектами http://www.iteam.ru/publications/project/section_41/article_2695/

4. www.PMProfy.ru

5. www.pmcity.ru

Размещено на Allbest.ru