1.1 Понятие и сущность стимулирования трудовой деятельности персонала

Наряду с оценкой, обучением и иными составляющими управления персоналом, стимулирование является неотъемлемой частью менеджмента, а именно способом привлечения усилий работника в сферу интересов работодателя. Стимулирование может осуществляться в различных направлениях и формах, служить экономическим, политическим, личным интересам, но, по сути, оно неизменно остается феноменом, связанным с мотивацией субъекта и объекта стимулирования.

Таким образом, стимулирование можно определить как управленческое воздействие на мотивацию труда с целью повышения его эффективности. Суть стимулирования наиболее полно отражается в определении В.Р. Веснина, который описывает его как «целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включение соответствующих мотивов». Таким образом, основной единицей стимулирования является стимул.

В последнее время эта тема является привлекательной для исследователей, активно развиваются подходы к ее изучению. Наибольший акцент делается на прикладные направления в стимулировании. Практики пишут о новых методиках, об опыте применения тех или иных схем вознаграждения персонала, но понятийное поле полностью не отработано и многие говорят об одном и том же на разных языках или, наоборот, на одном языке о разном. Так, например, понятие «мотивация» употребляется от биологического до управленческого аспектов.

Неоднозначное толкование мотивации и стимулирования отчасти обусловлено их отношением к понятийному полю нескольких наук: к экономике, социологии, психологии. Следует различать эти понятия для того, чтобы не подменять термины и не приходить к казусам толкования.

Итак, мотивы как внутренние побуждения активности индивида следует отличать от внешних побуждений - стимулов, т.е. воздействие объективных условий, которые выступают мотивами в случае их субъективной значимости, отвечают потребностям субъекта. Стимул определяется как побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д.

В управленческой практике применяют термин «стимулирование» как целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его мотивацию. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия.

В связи со всем вышесказанным, раскрытие подходов к классификациям стимулов позволит выявить как суть явления стимулирования, так и диапазон его проявлений и применений на практике.

В ходе анализа многообразия подходов к классификации стимулов, принято выделять три основных, наиболее отчетливо представленных в современной литературе подхода к выделению групп стимулов:

1) тип управленческого воздействия в организации;

2) соотношение «потребность - стимул» или «мотив - стимул»;

3) уровневый.

Наиболее встречающимся подходом является первый, особенно у авторов экономической ориентации. В этой группе выделяются следующие группы классификаций:

а) дихотомические простые;

б) дихотомические сложные;

в) сложные.

Наиболее распространенный в управленческой науке список дихотомических простых классификаций представлен в работе Л.В. Торговой Она классифицирует материальные стимулы, однако, можно посмотреть на данный перечень и в более широком смысле, классифицируя также и нематериальные стимулы.

По времени действия выделяются непрерывные и дискретные стимулы. По сфере действия - это общенародные, коллективные и личные стимулы. По функциональному назначению бывают престижные и поощряющие стимулы, а по области применения - универсальные и специфические. Можно добавить еще один признак - регулярность воздействия, тогда выделяются единовременные и постоянно действующие стимулы.

Большинство вышеизложенных классификаций остаются узконаправленными и часто чрезмерно теоретическими. В этом лане совсем по-другому выглядит вторая группа - дихотомических сложных классификаций. В данных классификациях чаще всего используется деление на отрицательные (порицание) и положительные (поощрение, похвала) или на материальные(экономические) и моральные (неэкономические) стимулы. Исходным примером в этой связи обозначим деление Н.А. Волгина и О.Н. Волгиной на такие формы стимулов, как порицание и поощрение, последнее, в свою очередь, разделено на материальное и моральное стимулирование.

Формирование организационной культуры. К данному направлению относятся такие элементы, как определение философии существования организации, принятие устава организации, других системообразующих документов. Каждый сотрудник должен ясно понимать общие цели и предназначение организации, основные принципы ее существования, управления и взаимоотношений в коллективе. Создание корпоративного духа. Данное направление взаимосвязано с предыдущим в плане конкретного воплощения в организации. Только здесь делается больший упор на особую атмосферу благожелательности в организации, принятие каждым работником состояния радости при празднике, переживаний при неудачах в организации, взаимоподдержки и уважения.

1.2 Особенности применения методов стимулирования в коммерческих организациях

2.1 Общая характеристика деятельности по стимулированию в компании Levi's

«Levi Strauss & Co.» - это одна из крупнейших швейных компаний в мире, а также мировой лидер в производстве джинсов, насчитывающая более 500 магазинов в 110 странах мира. Численность персонала компании на 2011 год составляла около 10 тыс. человек. По отчетным данным самой компании, выручка Levi Strauss в 20011 году составила $5,4 млрд, операционная прибыль - $575 млн, чистая прибыль - $389 млн.

В данной работе речь будет идти и Российском филиале Levi's («ООО Леви Штраус Россия»), входящим в дивизион «Европа».

Персонал каждого магазина включает в себя работников торгового зала (продавцов-консультантов, продавцов-кассиров), менеджера смены, управляющего магазином, т.е. сотрудников, деятельность которых непосредственно связана с увеличением прибыли компании.

Для всей России Levi's устанавливает единую систему стимулирования персонала (регламентируется уставом компании и документом «Политика мотивации персонала ООО Леви Штраус Россия»).

Концепция оплаты труда в такой коммерческой организации, как Levi's, заключается в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации.

Материальное стимулирование в исследуемой организации включает в себя основную и дополнительную заработную плату (различные вознаграждения), ценные призы по результатам конкурсов, скидки на реализуемые товары, медицинская страховка.

Собственно монетарное стимулирование осуществляется в виде заработной платы. Структура заработной платы включает в себя:

1) базовые ставки (оклад);

2) премиальные выплаты по результатам работы (бонусы);

Их размер и правила расчета и порядок выплаты будут подробнее рассмотрены следующем параграфе.

Нематериальное стимулирование представлено символами статуса («золотой» бэйдж, отдельный кабинет, фото наиболее эффективных сотрудников в межрегиональном периодическим издании), межличностными поощрениями (неформальное признание, похвала руководителя, объявление благодарности). Также следует отметить постоянное участие персонала в тренингах и симпозиумах по повышению компетентности в вопросах модных тенденций, новых обработках тканей и материалов, проводимых за счет организации (таким образом, сотрудник может применить свои знания в продажах).

Кроме того, для уменьшения издержек компании стимулирующим фактором является коллективная материальная ответственность сотрудников торгового зала и индивидуальная материальная ответственность продацов-кассиров. За счет этого покрываются убытки, которые в других компаниях этой отрасли уже заложены в издержки (кражи из торгового зала).

Также одним из аспектов нематериального стимулирования в Levi's является развитие сопричастности сотрудника - налажена процедура обратной связи с вышестоящим сотрудником, а именно существует возможность привносить изменения путем внесения пожеланий (например, изменения плэй-листа в торговом зале - возможность работать под любимую музыку), участия в периодических конкурсах.

Таким образом, в Levi's Russia постулируется широкий спектр стимулирующих методов, их практическая реализация будет рассмотрена далее.

2.2 Анализ практики применения методов стимулирования в Levi's Russia

Как уже было отмечено ранее, наиболее очевидной составляющей материального стимулирования в Levi's является заработная плата. Рассмотрим подробнее ее составляющие.

Заявлено, что оклад составляет 60% от номинальной заработной платы для работников торгового зала и составляет на период 2013 года 13000 руб. для продавца-консультанта и 15 000 для продавца-кассира. Руководство компании считает, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки.

Остальные 40% соответственно приходится на бонусную часть заработной платы, что должно мотивировать сотрудников к увеличению производительности своей деятельности. Особое внимание следует уделить расчету бонусной части. Она рассчитывается в% от оклада и является основным стимулирующим фактором в области монетарного стимулирования.

Итак, 50% бонусной части для всех работников торгового зала и менеджера смены составляет общий месячный план продаж магазина, следующая по величине составляющая бонусной части - личный план продаж на месяц (20% для менеджера смены, 30% - для работников торгового зала), и, наконец, наименьший удельный вес составляют показатели конверсии (отношения количества купивших к количеству вошедших клиентов) и среднего чека (количество купленных единиц к количеству чеков) - их вес по 10% для продавцов и по 15% для старшего по смене.

Существует связь этих показателей, так проценты по конверсии и среднему чеку не выплачиваются вообще, если общий план магазина выполнен менее, чем на 80%, и выплачиваются лишь частично при выполнении общего плана до 100%.

Кроме этого, стимулирование заинтересованности сотрудников в перевыполнении плана отражается пропорциональной возрастающей зависимости показателей перевыполнения плана и начисления процентов за перевыполнение. В «Леви Штраус Россия» при перевыполнении личного и общего месячного плана продаж, за каждый процент перевыполнения начисляется два процента в расчете показателей от 100% до 115%. Далее 155% это правило не действует, так как в таком случае план считается некорректно составленным.

Каждый сотрудник может отследить процент выполнения плана в ежедневных личных планах (выдаются менеджером, рассчитываются управляющим) и еженедельных отчетах, оценить процент выполнения, сравнить результаты с другими работниками магазина.

Немонетарным методом материального стимулирования является ежеквартальная выдача форменной одежды (2 пары джинсов, футболка, рубашка, аксессуар), которую сотрудник вправе выбрать сам из новой коллекции ассортимента магазина. Так как средняя стоимость комплекта составляет 15000 руб., довольно весомая сумма для комплекта одежды, которую сотрудник вправе носить и во внерабочее время. Кроме того, отработав более полугода, сотрудник вправе оставить форменную одежду себе. Кроме того, сотрудникам предоставляется скидка в размере 40% на весь ассортимент магазина по именной карте.

В этих опциях дополнительно реализуется стимулирование сопричастности работника компании, так как он и во внерабочее время надевает вещи из новой коллекции; примеряя вещи, чувствует на себе преимущества и недостатки определенных моделей и обработок, затем использует личный опыт при консультировании клиентов.

Кроме этого, в немонетарном материальном стимулировании следует выделить конкурсы с ценными призами, например конкурс на лучший комплект из новой коллекции (оценивается голосованием в социальных сетях) с планшетом в качестве главного приза.

Методы нематериального стимулирования персонала в «Леви Штраус Россия» также в основном основаны вклад сотрудника в прибыль компании. Так, в компании ежемесячно издается газета, в которой публикуются фотографии самых эффективных сотрудников и коллективов по регионам, у них берутся интервью об их методиках работы и секретах успеха. Статусным показателем также является «золотой бэйдж», право ношения которого получает сотрудник с лучшим показателем выполнения личного плана за месяц (торжественно вручается региональным менеджером).

Для уменьшения издержек ежеквартально проводятся тренинги по безопасности (предупреждению краж), тренинги по презентации новой коллекции, где попутно повторяются шаги продаж, цели и ценности компании (проводится стилистом из Штаб-квартиры в Москве). Также проводятся тренинги и семинары по развитию профессионализма («Джинсовый эксперт» и прочие), где сотрудник ознакамливается с дополнительными составляющими процесса производства, историей, политикой компании различных областях деятельности.

Дополнительно возможны внесения пожеланий к расписанию, оформлению торгового зала визуальному мерчендайзингу и музыкальным плэй-листам, что позволяет оптимизировать работу магазинов, сделать ее более комфортной для самих сотрудников.

Заключение