- разработал критерии и показатели оценки деятельности монтажников-электриков;

- подготовил необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;

- ознакомил аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;

- утвердил график проведения аттестации;

- подготовил необходимые материалы на аттестуемых;

- оказывал организационно-методическую помощь подразделению монтажа по проведению аттестации монтажников-электриков.

2. Организация аттестации монтажников-электриков в подразделениях возлагается на их руководителей (бригадиров).

3. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

4. Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в который заносится вся информация по аттестации

5. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

6. Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним проводится беседа.

7. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

8. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

Аттестация монтажника-электрика является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.

1. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

2. Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

3. Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника (монтажника-электрика) не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются.

Время болезни и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не засчитывается в двухмесячный срок.

4. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

5. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

В 2009 году в транспортном отделе была проведена аттестация среди работников (таблица 14). В результате проведенной в 2009 году аттестации монтажников-электриков ООО "Град" были сформированы следующие документы:

- зачетная ведомость (по электробезопасности) (Приложение 2);

- зачетная ведомость по теоретической подготовке по электромонтажной деятельности (Приложение 3);

- сводная зачетная ведомость (по всем разделам) (Приложение 4);

- аттестационный лист (сокращенная форма) (на одного из работников в должности монтажник-электрик) (Приложение 5);

- сводная таблица аттестационных листов (сокращенная форма).

Таблица 14 - Перечень аттестуемых (транспортный отдел)

№	Фамилия И.О.	Должность
1	Антонов И.П.	Монтажник-электрик
2	Борисов А.Е.	Монтажник-электрик
3	Костин Г.Р.	Монтажник-электрик
4	Сидоров А.В.	Монтажник-электрик (бригадир)
5	Федоров С.О.	Монтажник-электрик (бригадир)

Анализ результатов аттестации транспортного отдела ООО "Град" производился при помощи аттестационного листа (полная форма), в котором проводилась оценка служебной деятельности, оценка деловых качеств, результаты сданных нормативов методом баллов. Полученная сумма баллов является исходной величиной для расчета коэффициента соответствия занимаемой должности. В результате заполнения данной формы комиссия обращает внимание на недостатки работника и решает вопрос о целесообразности повышения в должности. Составим сводную таблицу результатов аттестации работников транспортного отдела.

Таблица 15 - Результаты аттестации работников транспортного отдела.

Ф.И.О.	Оценка служебной деятельности	Результаты зачета	Баллов всего	Коэффициент
	поощрения	оценки непосредственного начальника	Отзывы администрации	ЭБ	МВ	ТП
		Деловые качества	Стремление к повышению квалификации	Отношение к служебным обязанностям	Взаимоотношения в коллективе
Антонов	5	5	5	5	5	10	10	10	10	65	1,00
Борисов	3	4	4	4	4	8	8	7	10	52	1,25
Костин	3	5	5	4	4	10	10	9	9	59	1,10
Сидоров	5	4	5	4	5	9	10	10	8	60	1,08
Федоров	3	4	4	4	4	8	8	7	10	52	1,25

Коэффициент соответствия занимаемой должности рассчитывается как отношение максимальной величины баллов (65) к сумме баллов, полученных работником по результатам аттестации.

При значении коэффициента выше двух работнику предлагается покинуть организацию, при значении коэффициента от 1,5 до 2 рассматривается вопрос о повышении квалификации работника, при значении коэффициента от 1 до 1,5 работник продолжает работу в организации в той же должности, при этом если значение коэффициента от 1 до 1,1, то данный работник представляется на повышение при наличии вакансии. Проведем сортировку работников согласно полученному коэффициенту соответствия занимаемой должности.

Мы видим, что три человека из числа аттестованных (выделены в таблице 15 жирным шрифтом) (Антонов, Сидоров, Костин) имеют значения коэффициента занимаемой должности от 1 до 1,1, следовательно, данных сотрудников целесообразно рассматривать как работников, которые могут претендовать на повышение при наличии вакансии в организации. Особенно радует тот факт, что в число данных сотрудников попал бригадир монтажников-электриков (Сидоров).

Что характерно, значение коэффициента занимаемой должности у бригадира (Федоров) - одни из самых низких в отделе. О дальнейшем продвижении данных сотрудников не может идти речи.

При значении коэффициента выше двух результаты аттестации для работника оцениваются как неудовлетворительные, при значении коэффициента от 1,5 до 2 - плохие, при значении коэффициента от 1,3 до 1,5 - удовлетворительные, от 1,3 до 1,1 - хорошие, от 1 до 1,1 - отличные. Рассмотрим структуру работников, прошедших аттестацию, согласно данной классификации.

Мы видим, что неудовлетворительные и плохие результаты при проведенной аттестации не показал никто, результаты аттестации у 33% работников отдела монтажа можно признать удовлетворительными, у 42% - хорошими, у 25% - отличными.

В результате анализа организации проведения аттестации персонала в ООО "Град" мы можем сказать, что очередная внутренняя аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников.

По факту же аттестация проводится только в отношении монтажников-электриков и их бригадиров, главного инженера и помощника главного инженера, аттестация иных административных и офисных работников не проводится.

Это является недостатком системы аттестации работников ООО "Град".

К плюсам аттестации работников ООО "Град" относится проработанные критерии оценки работников транспортного отдела.

К минусам аттестации работников ООО "Град" относится недостаточно проработанные критерии оценки деятельности офисных (в частности, административных) работников, которые необходимы для соотнесения уровня требований к деятельности работника и характеристик работника.

В качестве рекомендаций считаем целесообразным внести предложение по расширению системы внутренней аттестации персонала в т.ч. и на офисных (административных) работников.

3.3 Разработка рекомендации по улучшению процедуры деловой оценки работников на предприятии

Предлагаем провести аттестацию административного персонала. Для этого:

1. Пополним "Положение об аттестации" дополнительные пункты, связанные с проведением аттестации административного персонала.

Для этого необходимо прописать процедуру подготовки и проведения аттестации административного персонала, назначить ответственные лица.

1.1. Аттестация административного персонала заключается в оформлении таблицы к стандартам и знаниям таблицы и разработке мероприятий по обучению административного персонала.

1.2. Начальник отдела кадров за 1 день до начала аттестации раздает сотрудникам из числа административного персонала пустые бланки "Стандарты к знаниям и квалификации". При обработке результатов анализа задействованы следующие сотрудники:

- логист;

- начальник отдела кадров.

1.3. В трёхдневный срок начальник отдела кадров подводит итоги аттестации и заносит их в сводную ведомость.

1.4. Результаты аттестации административного персонала обсуждаются на общем собрании руководителей подразделений, на которых обсуждаются необходимые мероприятия по обучению и повышению квалификации.

1.5. Организацию и контроль за проведением и реализацией мероприятия по обучению и повышению квалификации возложить на начальника отдела продаж

1.6. Начальник отдела кадров в двухнедельный срок после окончания аттестации разрабатывает меры по обучению и повышению квалификации подвергавшихся аттестации, в отношении которых принято решение об участии в мероприятиях по обучению и повышению квалификации.

1.7. Итоги обучения подводятся на общем собрании руководителей отделов

2. Изложим в Приложении 18 форму "Приказа" о внесении изменений в "Положение об аттестации ООО "Град".

3. Укажем функции, дополнительно возникающие в связи с изменением порядка аттестации работников и ответственных за них:

3.1. Раздача сотрудникам из числа административного персонала пустые бланки "Стандарты к знаниям и квалификации" (начальник отдела кадров).

3.2. Обработка результатов аттестации (логист)

3.3. В 3-х дневный срок подвести итоги аттестации и занести их результаты в сводную ведомость (начальник отдела кадров).

3.4. Осуждение и разработка необходимых мероприятий по обучению и повышению квалификации сотрудников (общее собрание руководителей подразделений)

3.5. Организация и контроль за проведением и реализацией мероприятий по обучению и повышению квалификации административного персонала (начальник отдела кадров).

4. Разработаем новый проект "Положения об аттестации и обучении персонала".

5. Разработаем критерии (стандарты) аттестации административного персонала.

Таблица 16 - Состав административных работников ООО "Град"

Наименование должности	наименование отдела	численность
Генеральный директор	-	1
Главный бухгалтер	бухгалтерия	1
Главный логист	отдел логистики	1
Менеджер по продажам и работе с клиентами	Отдел сбыта	1
Начальник отдела кадров	Отдел кадров	1
Итого:	6

На основании изученного нами была предпринята попытка разработать основные стандарты опыта, которые будут являться базовыми при оценке знаний и квалификации управленческого персонала.

Стандарты к знаниям и квалификации (анкеты) изложены в соответствующих приложениях. Максимальное число баллов по каждой анкете - 50.

Нами была проведена пробная аттестация административных работников в количестве шести человек (поскольку главный инженер регулярно проходит аттестацию практически по той же программе, что и монтажники-электрики, за исключением практических занятий по монтажу на высоте) в соответствии с разработанной анкетой для шести административных работников ООО "Град".

В результате проведенной пробной аттестации административного персонала ООО "Град" составим сводную таблицу результатов аттестации административных работников методом баллов и рассчитаем коэффициент соответствия занимаемой должности.

Таблица 17 - Сводная таблица административного персонала согласно полученному коэффициенту соответствия занимаемой должности

Должность	всего	коэффициент
Директор	26	1,92
Главный бухгалтер	19	2,63
Главный логист	32	1,56
Менеджер по продажам и работе с клиентами	16	3,13
Начальник отдела кадров	28	1,79

При значении коэффициента выше двух рассматривается вопрос о повышении квалификации работника, при значении коэффициента от 1,5 до 2 работник продолжает работу в организации в той же должности, значение коэффициента ниже 1,5 говорит о высокой квалификации сотрудника и его особой ценности для организации.

В результате проведенного анализа результатов пробной аттестации сотрудников на предмет соответствия фактической и требуемой квалификации были выявлены отклонения между фактической и требуемой квалификацией у следующих работников: главного бухгалтера и менеджера по продажам.

Рассмотрим состав административного персонала в зависимости от величины коэффициента соответствия занимаемой должности.

Таблица 18 - Сводная таблица административного персонала согласно коэффициенту соответствия занимаемой должности (в порядке возрастания)

Должность	всего	коэффициент
Главный логист	32	1,56
Начальник отдела кадров	28	1,79
Директор	26	1,92
Главный бухгалтер	19	2,63
Менеджер по продажам и работе с клиентами	16	3,13

Значение коэффициента выше двух свидетельствует о несоответствии квалификации работника занимаемой должности, при значении коэффициента от 1,5 до 2 наблюдается соответствие работника занимаемой должности, значение коэффициента ниже 1,5 говорит о превышении квалификации работника занимаемой должности.

Рисунок 7 - Анализ качественных результатов аттестации (в % по группам баллов)

Мы видим, что 33% работников административного персонала ООО "Град" не соответствуют занимаемой должности, половина работников - соответствует, квалификация 17% работников превышает требования к должности.

Несоответствие квалификации персонала ООО "Град" её потребностям отрицательно сказывается на результатах её деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда укоренение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс старения профессиональных навыков и знаний. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в важнейший элемент управления современной организацией. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и управляют им соответствующим образом.

Профессиональное обучение начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам работников, которыми они обладают в действительности. Поскольку работники, квалификация которых не соответствует требованиям к должности, являются ключевыми фигурами в организации, принимающими управленческие решения, то нам для разработки плана обучения и повышения квалификации данных работников необходимо определить направления для повышения их квалификации. Главный бухгалтер ООО "Град":

- не имеет профильного высшего образования;

- не имеет актуального дополнительного образования в сфере бухгалтерского учета;

- плохо знает компьютер;

- владеет устаревшими компьютерными программами;

- не знаком с последними версиями прикладных компьютерных программ.

Менеджер по продажам и работе с клиентами ООО "Град":

- не имеет никакого дополнительного образования в сфере продаж;

- не знаком с последними версиями прикладных компьютерных программ.

На основе анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет профессионального обучения. Исходя из данных направлений повышения квалификации для главного бухгалтера и менеджера по продажам и работе с клиентами, нами будет проведена разработка плана обучения и повышения квалификации данных работников. План обучения и повышения квалификации административного персонала направлен на ликвидацию несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам работников и фактическим состоянием. План обучения и повышения квалификации главного бухгалтера ООО "Град" изложен в виде таблицы 19.

Таблица 19 - План обучения и повышения квалификации главного бухгалтера ООО "Град"

Отклонение	Пути обучения	Сроки и место обучения	Стоимость мероприятий
1. Не имеет профильного высшего образования	Заочное обучение в ВУЗе	Срок обучения на базе имеющегося высшего образования - 3,5 года. Сессии 2 раза в год по 1 месяцу. (5 сессий + 1 месяц на подготовку и защиту диплома, преддипломная практика - на базе ООО "Башкорт-Строй-Инвест" без отрыва от основной работы Сентябрь 2010 - июнь 2013	60 тыс. рублей
Отклонение	Пути обучения	Сроки и место обучения	Стоимость мероприятий
2. Не имеет актуального дополнительного образования в сфере бухгалтерского учета	Обучение на курсах Оператор (пользователь) ПК + 1С 8.1 + бухгалтерия в 1С 8.1 (В программе курса: Windows: Word, Excel, Internet, E-mail, 1С (заполнение справочников, констант, настройка бух. счетов, отчеты, операции и проводки, бухгалтерский баланс, отчеты по НДС)	Кадровый Центр - Труд Время обучения: 9.00-12.00ч. или 17.30-20.30ч. 3 раза в неделю. Продолжительность обучения 88 ч., (2 месяца) 15 апреля - 15 июня 2010 Обучение во внерабочее время.	5 000 рублей
3. Плохо знает компьютер
4. Владеет устаревшими компьютерными программами (1С версия 6)
5. Не знаком с последними версиями прикладных компьютерных программ (1С 8.1)
ИТОГО	65 000 рублей

Таким образом, на обучение главного бухгалтера организации придется выделить 65 000 рублей. План обучения и повышения квалификации менеджера по продажам и работе с клиентами ООО "Град" изложен в виде таблицы 20. На обучение менеджера по продажам организации придется выделить 6 000 рублей. На обучение главного бухгалтера организации придется выделить 65 000 рублей, на обучение менеджера по продажам - 6 000 рублей, всего затраты составят 71 000 рублей. Обучение главного бухгалтера в ВУЗе осуществляется в рассрочку (за каждый год обучения по 20 000 рублей).

Таблица 20 - План обучения и повышения квалификации менеджера по продажам и работе с клиентами

Отклонение	Пути обучения	Сроки и место обучения	Стоимость мероприятий
1. Не имеет никакого дополнительного образования в сфере продаж	Обучение на курсах менеджеров по продажам, в программе курса: менеджмент, маркетинг, психология делового общения и психология продаж, основы законодательства РФ, компьютерная грамотность (ПК + 1С: Торговля-склад), управление предприятием, основы бухгалтерского учета, подготовка данных к анализу, моделирование управленческих и экономических процессов в специализированных прикладных программах	Кадровый Центр - Труд Время обучения: 9.00-12.00, 17.30-20.30ч, 3- 4 раза в неделю. Продолжительность обучения 186 ч , 2,5 месяца. Обучение во внерабочее время.	6 000 рублей
2. Не знаком с последними версиями прикладных компьютерных программ

Проведем анализ экономической эффективности от повышения квалификации указанных работников административного персонала ООО "Град".

Система показателей экономической эффективности квалифицированного труда основана на соизмерении эффекта, получаемого за счёт использования квалифицированных кадров, с затратами на их подготовку.

Затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности её деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки эффективности системы обучения может оцениваться эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.

Эффективность квалифицированного труда определяется по двум группам показателей - общей (абсолютной) и сравнительной эффективности. Общая эффективность позволяет оценить эффективность подготовки кадров в целом и должна рассчитываться при планировании развития этой сферы. Расчет сравнительной эффективности подготовки кадров необходим для сравнения вариантов, различающихся по формам и методам подготовки кадров, и выбора наиболее экономичного из них.

Расчет эффективности результатов обучения и повышения квалификации проводится в три этапа

Этап 1. Определение затрат на обучение персонала.

Проводится в соответствии с производственно-экономическими показателями работы лиц, прошедших профессиональное обучение.

Общие издержки на профессиональное обучение (З_общ.)

З_общ. = З_пр.об. + З_кос.об. + ПТ_пот., (9)

где З_пр.об. - прямые издержки на обучение: затраты на подготовку учебных материалов, проведение занятий, компенсацию инструкторам, консультантам, оплату посещения сотрудниками семинаров, курсов, средних и высших учебных заведений, руб.;

З_кос.об. - косвенные издержки на обучение: транспортные и командировочные расходы, затраты на проживание и питание обучающихся сотрудников и др., руб. Согласно политике обучения и повышения квалификации ООО "Град" не берет на себя оплату расходов сотрудников, связанных с их транспортными расходами, расходами на питание, поскольку обучение происходит в том же городе, где проживает и работает сотрудник.

ПТ_пот. - потерянная производительность, связанная с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения:

Прямые издержки на обучение персонала составляют 71 000 рублей (обоснование данной величины - в таблицах 19 и 20).

Значение потерянной производительности, связанное с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения, рассчитывается по следующей формуле.

ПТ_пот. = Ф_об. * З_альт (10)

где Ф_об. - время, затраченное на обучение, час;

З_альт - издержки на рабочую силу связанные с упущенной прибылью организации либо необходимостью поиска сотрудников на замену отсутствующим, руб.

На обучение сотрудников планируется затратить:

1. Главный бухгалтер:

1.1. Высшее образование (заочно, считается время отсутствия на сессии), 6 месяцев, 25 дней в месяц * 6 месяцев = 150 дней. 150 дней * 8 часов = 1200 часов.

Из них:

2010 год: 1 месяц, 25 дней, 200 часов

2011 год: 2 месяца, 50 дней, 400 часов

2012 год: 2 месяца, 50 дней, 400 часов

2013 год: 1 месяц, 25 дней, 200 часов

Итого (проверка): 1200 часов.

1.2. Обучение на курсах в 2010 году 88 часов.

Обучение на курсах планируется проводить во внерабочее время.

2. Менеджер по продажам: обучение на курсах в 2010 году, 186 часов

Обучение на курсах планируется проводить во внерабочее время.

Всего планируется затратить: 1200 + 88 + 186 = 1474 часа на обучение административного персонала.

Из них на рабочее время приходится: 1 200 часов.

Величина издержек на рабочую силу рассчитывается в следующей таблице. Экономическая сущность данных издержек относится к потерянной прибыли, которую мог бы принести сотрудник, если бы находился на своем рабочем месте.

Расчет произведен в таблице 21 на основании данных за 2009 год.

Таблица 21 - Показатели производительности персонала

Наименование показателя	Значение, рублей
Объем реализации, в год	27000000
Прибыль организации, в год	21600000
Объем реализации на 1 сотрудника, в год	900000
Объем прибыли на 1 сотрудника, в год	720000
Объем реализации на 1 сотрудника, в месяц	75000
Объем прибыли на 1 сотрудника, в месяц	60000
Объем реализации на 1 сотрудника, в день	3000
Объем прибыли на 1 сотрудника, в день	2400
Объем реализации на 1 сотрудника, в час	375
Объем прибыли на 1 сотрудника, в час	300

Таким образом, рассчитаем значение потерянной производительности, связанное с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения, по формуле 10.

ПТ_пот = 1200 * 300 = 360 000 рублей.

Рассчитаем общие издержки на профессиональное обучение, по формуле 9.

З_общ = 71 000 + 360 000 = 431 000 рублей

Этап 2. Анализ экономических результатов и социологической информации.

Основные показатели работы после повышения квалификации у специалистов:

- увеличение скорости работы;

- расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений;

- снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;

- предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций;

- снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

- обмен информацией с коллегами, распространение передового опыта и др.;

- сопоставление расходов с полученным экономическим результатом.

В целом по организации для оценки эффективности обучения, переобучения и повышения квалификации персонала используются относительные показатели.

1) Доля сотрудников административного персонала, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде (Д_об.), %

Д_об. = Ч_об. / Ч_раб. * 100, (11)

где Ч_об. - численность работников административного персонала, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде, чел;

Ч_раб. - общая численность работников административного персонала организации, чел.

В 2009 году профессиональное обучение получило: 0 человек

В 2010 году планируется обучить: 2 человека

В 2013 году планируется обучить: 1 человек

В 2011 и 2012 гг. обучение специалиста (главного бухгалтера) будет находиться в процессе, в 2013 году главный бухгалтер закончит образование на заочном отделении ВУЗа.

Численность работников административного персонала ООО "Град" - 6 человек.

Рассчитаем долю сотрудников, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде по формуле 11:

Д_об.До 2009 года = 0

Д_об.2010 год = 2 / 6 * 100 = 33,3%

Д_об.2013 год = 1 / 6 * 16,6%

2) Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации (Д_вр.), %

Д_вр. = Ф_вр.об. / Ф_вр.общ. • 100,(12)

где Ф_вр.об. - время, затраченное на профессиональное обучение, час;

Ф_вр.общ. - общий баланс рабочего времени организации, час.

Время, затраченное на профессиональное обучение - 1474 часа, из них:

2010 год: 200 + 88 + 186 = 474 часа

2011 год: 400 часов

2012 год: 400 часов

2013 год: 200 часов

Рассчитаем общий баланс рабочего времени организации (30 человек, 12 месяцев, 25 дней в месяц, 8-часовой рабочий день) - 72 000 часа

Д_вр (2010) = 474 / 72 000 = 0,0065 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации)

Д_вр (2011 и 2012) = 400 / 72 000 = 0,0055 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации)

Д_вр (2013) = 200 / 72 000 = 0,0027 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации)

Рассчитаем тот же показатель для административного персонала организации (7 человек, 12 месяцев, 25 дней в месяц, 8-часовой рабочий день).

Д_{вр. адм.} (2010) = 474 / 16 800 = 0,028 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в балансе рабочего времени административного персонала организации)

Д_{вр. адм.} (2011 и 2012) = 400 / 16 800 = 0,024 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в балансе рабочего времени административного персонала организации)

Д_{вр. адм.} (2013) = 200 / 16 800 = 0,012 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в балансе рабочего времени административного персонала организации)

3) Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного (Ф_об.ср.), час.

Ф_об.ср. = Ф_вр.об. / Ч_об. (13)

Рассчитаем число часов профессионального обучения на одного обученного по формуле 13.

Ф_об.ср. = 1474 / 2 = 737 часов профессионального обучения на одного обученного.

4) Издержки на одного обученного работника (З_об._/чел), руб.

З_об./_чел. = З_общ. / Ч_об. (14)

где Ч_об. - численность работников, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде, чел.

Рассчитаем издержки на одного обученного работника по формуле 14.

З_об./_чел 2010 = 474 / 2 = 237 часов профессионального обучения на одного обученного

З_об./_чел 2011 и 2012 = 400/1 = 400 часов профессионального обучения на одного обученного

З_об./_чел 2013 = 200 / 1 = 200 часов профессионального обучения на одного обученного

5) издержки на один час профессионального обучения (З_час.), руб.

З_час. = З_общ. / Ф_вр.об. (15)

Рассчитаем издержки на один час профессионального обучения, по формуле 15.

З_час. = 431 000 / 1474 = 292 рубля / час

В перспективе определяется также социальный эффект (снижение внешней и внутренней текучести кадров, повышение удовлетворенности трудом).

Сделаем выводы по вопросам.

1. Компания ООО "Град" основана в 2000 году. За это время фирма успела зарекомендовать себя надежным поставщиком алкогольной продукцией.

В настоящий момент времени компания специализируется на оптовой и мелкооптовой торговле и доставке вина высшего качества, а также других видов алкогольной продукции. Компания наладила прочные связи с многими регионами России, тесно сотрудничает с производителями и поставщиками алкогольной продукции: Норвегии, Исландии, Дании, Великобритании, США, Канады.

Численность административных работников составляет 6 человек (директор, главный бухгалтер, главный логист, менеджер по продажам, начальник отдела кадров).

2. Нами была проведена пробная аттестация административных работников в количестве шести человек в соответствии с разработанной анкетой для шести административных работников ОООО "Град". Нами был рассчитан коэффициент соответствия занимаемой должности. При значении коэффициента выше двух рассматривается вопрос о повышении квалификации работника, при значении коэффициента от 1,5 до 2 работник продолжает работу в организации в той же должности, значение коэффициента ниже 1,5 говорит о высокой квалификации сотрудника и его особой ценности для организации. 33% работников административного персонала ООО "Град" не соответствуют занимаемой должности, половина работников - соответствует, квалификация 17% работников превышает требования к должности.

3. В результате проведенного анализа результатов пробной аттестации сотрудников на предмет соответствия фактической и требуемой квалификации были выявлены отклонения между фактической и требуемой квалификацией у следующих работников: главный бухгалтер и менеджер по продажам. Нами был разработан план обучения данных категорий сотрудников с 2010 по 2013 год.

Также мы провели анализ эффективности от повышения квалификации административного персонала. Прежде всего, нами были определены затраты на обучение, которые складываются из прямых издержек в размере 71 000 рублей и затрат от потерь рабочего времени в размере 1200 часов, убытки от которых оценены в 360 000 рублей, всего издержки на обучение оценены в 431 000 рублей, издержки на один час профессионального обучения составили 292 рубля.

Для оценки эффективности обучения, переобучения и повышения квалификации персонала нами были использованы относительные показатели: доля сотрудников административного персонала, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде, доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации и балансе рабочего времени административного персонала, среднее число часов профессионального обучения на одного обученного, издержки на одного обученного работника, издержки на один час профессионального обучения.

Заключение

Деловая оценка персонала -- это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Цель исследования состоит в разработке рекомендаций по улучшению процесса деловой оценки (аттестации) работников на предприятие, достигнута.

- Данная цель достигалась путем решения конкретных задач, а именно были изучены теоретические аспекты деловой оценки персонала и её влияние на повышение эффективности работы, проанализирована организационно экономическая деятельность предприятия, проведен анализ основных элементов процедуры деловой аттестации персонала предприятия и разработаны рекомендации по совершенствованию процесса деловой оценки (аттестации) персонала предприятия.

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков. На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и как можно повышать эффективность его работы. Законодательство РФ не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников. Тем не менее, если работник был уволен в связи с несоответствием занимаемой должности, то выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника будут подлежать оценке в совокупности с другими доказательствами по делу.

Был проведен организационно-кадровый аудит предприятия ООО "Град".

В ходе проведения организационного аудита деятельности была рассмотрена организационная структура, проведен анализ внешней и внутренней среды компании, анализ ресурсов компании и анализ основных экономических показателей деятельности.

При проведении кадрового аудита был проанализирован качественный и количественный состав персонала предприятия; определены основные проблемы.

Внутренняя аттестация работников ООО "Град" в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение. В 2009 году в транспортном отделе была проведена аттестация и рассчитан коэффициент соответствия занимаемой должности. К плюсам аттестации работников ООО "Град" относится проработанные критерии оценки работников транспортного отдела.

К минусам аттестации работников ООО "Град" относится недостаточно проработанные критерии оценки деятельности офисных (в частности, административных) работников, которые необходимы для соотнесения уровня требований к деятельности работника и характеристик работника.

Выявив данную проблему, были разработаны рекомендации по совершенствованию организации проведения деловой оценки (аттестации) персонала в ООО "Град", с учётом устранения недостатков, выявленных на предыдущих этапах анализа.

В качестве предложенных рекомендаций нами была проведена пробная аттестация административных работников в количестве шести человек в соответствии с разработанной анкетой для шести административных работников ООО "Град". Был рассчитан коэффициент соответствия занимаемой должности. При значении коэффициента выше двух рассматривается вопрос о повышении квалификации работника, при значении коэффициента от 1,5 до 2 работник продолжает работу в организации в той же должности, значение коэффициента ниже 1,5 говорит о высокой квалификации сотрудника и его особой ценности для организации. 33% работников административного персонала ООО "Град" не соответствуют занимаемой должности, половина работников - соответствует, квалификация 17% работников превышает требования к должности.

В результате проведенного анализа результатов пробной аттестации сотрудников на предмет соответствия фактической и требуемой квалификации были выявлены отклонения между фактической и требуемой квалификацией у следующих работников: главный бухгалтер и менеджер по продажам. Нами был разработан план обучения данных категорий сотрудников с 2010 по 2013 год.

Для оценки эффективности обучения, переобучения и повышения квалификации персонала были использованы относительные показатели: доля сотрудников административного персонала, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде, доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации и балансе рабочего времени административного персонала, среднее число часов профессионального обучения на одного обученного, издержки на одного обученного работника, издержки на один час профессионального обучения.

Данные задачи выполнены для достижения поставленной цели - анализа и совершенствования организации проведения деловой оценки (аттестации) персонала в ООО "Град".

Список использованных источников и литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5,

2. Трудовой Кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // Российская газета от 31 декабря 2001 г. N 256

3. Постановлением Совета Министров СССР от 26 июля 1973 г. N 531// Собрание законодательства РФ, 12. 10. 2006, №10

4. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации"// Российская газета от 01.12.2007, №8

5. Абчук, В. Лекции по менеджменту Решение. Предвидение. Риск. [Текст] / Абчук В. - СПб., 2007.- 336с.

6. Ананьева, Т. Как привлечь и удержать талантливых сотрудников [Текст]/ Ананьева Т. // Менеджмент сегодня. 2009. № 1. С. 4-9.

7. Апенько, С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования [Текст]: монография / Под. Ред. В.С. Половинко. - М.: Информ-Знание, 2006. - 456с.

8. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: практикум. - Москва.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009

9. Бахарев, А. Оценка, аттестация и ассессмент [Текст] / А. Бахарев. // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - N 5. - С. 76-79.

10. Беркутова, Т.А. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. [Текст] / Т.А. Беркутова. - Екатеринбург-Ижевск: УрО РАН, 2007. - 568с.

11. Березняковский, В.С. Методы оценки персонала управления в кооперативных организациях [Текст]: учебник / В.С. Березняковский. - М.: Компания Спутник +, 2007. - 478с.

12. Берлизов, В.А. Дистанционное обучение - работа на результат [Текст] / В.А. Берлизов // Управление персоналом. 2007. № 18. С. 21-25.

13. Борисова, Е. Подготовка к тренингу: это зеркало работы с персоналом в компании // Служба кадров и персонал. 2004. № 8. С. 62-66.

14. Бочарникова, М. А. Особенности регулирования трудовых отношений муниципальных служащих в законодательстве субъектов Российской Федерации [Текст] / М.А. Бочарникова. // Трудовое право. - 2008. - № 4. - С. 26.

15. Бухалков, М.И. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов - М.: Инфра-М, 2007. -638с.

16. Бутурлин, М. А. Актуальные направления работы служб персонала [Текст] / М. А. Бутурлин // Деньги и кредит. 2008. № 7. С. 58-61.

17. Вартанян, И.П. О работе с персоналом [Текст] / И.П. Вартанян // Деньги и кредит. 2008. № 10. С. 50-58.

18. Вязигин, А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена [Текст]: учебник / А.В. Вязигин / - Москва; Санкт-Петербург: Вершина, 2006. - 577с.

19. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2008. -485с.

20. Гагарина, Л. Больше методик - хороших и разных: оценка персонала была и остается важнейшим направлением [Текст] /Л. Гагарина // Служба кадров и персонал. 2007. № 12. С. 51-57.

21. Горбунова, И. Аттестация персонала: есть первый результат [Текст] / И. Горбунова, Н. Леонова. // Служба кадров и персонал. - 2006. - N 3. - С. 12-16.

22. Гутгарц, Р. Аттестация кадров: все ли учтено? [Текст] / Р.Гутгарц// Служба кадров и персонал. - 2007. - N 6. - С. 60-63.

23. Гущина, И. Человек - для рабочего места [Текст] / И. Гущина // Служба кадров и персонал. 2009. № 2. С. 71-74.

24. Дятлов, В.А. Управление персоналом [Текст]: учебник / В.А., Дятлов /. - М.: Изд. Центр "Академия", 2008. - 490с.

25. Жуковский, И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального совершенствования сотрудников фирмы [Текст] / И.В. Жуковский // Управление персоналом. 2007. № 13. С. 55-57.

26. Жуковский, И.В. Элитность не в закрытости, а в качестве и глубине образовательного процесса [Текст] / И.В. Жуковский // Управление персоналом. 2009. № 14. С. 55-57.

27. Зыков, О. От аттестации к системе компетенций [Текст] / О. Зыков. // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - N 9. - С. 42-47.

28. Иванов, Ю. В. Аттестация персонала [Текст] / Ю. В. Иванов. // Управление персоналом. - 2009. - N 6. - С. 60-73.

29. Калашникова, Л. Формирование имиджа: этот процесс начинается с планирования работы с персоналом [Текст] / Л. Калашникова // Служба кадров и персонал. 2009. № 10. С. 25-29.

30. Кафидов, В.В. Управление персоналом [Текст]: учебник /В.В. Кафидов. /- М.: Академический Проект, 2009. - 639с.

31. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. М.: Экон. новости, 2008. -657с.

32. Красавин, А.С. Документы для аттестации служащих [Текст]/ А.С. Красавин // Справочник кадровика. - 2007. - № 1. - С. 89.

33. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов / М.: Инфра-М, 2007. - 598с.

34. Крюкова, Е. Карьере возраст не помеха [Текст]/ Е. Крюкова. // Служба кадров и персонал. - 2007. - N 6. - С. 42-45.

35. Лабунский, Л.В. Принципы развития компетенций персонала [Текст]/ Л.В. Лабунский // Секретарское дело. 2008. № 3. С. 77-78.

36. Лукичева, Л.И. Управление персоналом [Текст]: учебник / Л.И. Лукичева. / М.: Омега-Л, 2009. - 364с.

37. Львов, С. Как измерить отдачу от инвестиции в развитие сотрудников? [Текст]/ С. Львов // Менеджмент сегодня. 2009. № 6. С. 25-28.

38. Митькина, Е. П. Обучение персонала - ключевая стратегическая задача [Текст]/ Е. П. Митькина // Управление персоналом. 2008. № 14. С. 7-11.

39. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст]: учебник /Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. -566с.

40. Малиновский, В. К. Мотивация сотрудников как процесс [Текст]/ В. К. Малиновский. // Методы менеджмента качества. - 2008. - N 10. - С. 37-39.

41. Менеджмент персонала: функции и методы [Текст]: учебник / Э. С. Минаев, Н. Г. Базадзе, Н. Г. Данилочкина, В. И. Ионов; Моск. авиац. ин-т. - М.: Моск. авиац. ин-т, 2007. - 428 с.

42. Овчинников, В. Ф. Эффективность аттестации персонала предприятия [Текст]: учебник / В. Ф. Овчинников, Т. В. Плетнева. // Менеджмент: теория и практика. - 2007. - N 1/2. - С. 261-262.

43. Одегов, Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. [Текст]: учебник / Ю.Г., Одегов / - М.: Экзамен, 2007. - 440с.

44. Полетаев, Ю. Н. Аттестация работников [Текст]: учебник / Ю. Н. Полетаев /. - М. Проспект, 2006. - 512с.

45. Рыжкина, В. Истина где-то там, или аутсорсинг развития персонала [Текст]/ В. Рыжкина // Управление персоналом. 2008. № 15. С. 16-17.

46. Свирина, И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала [Текст]: учебник / И. Свирина // Служба кадров и персонал. - 2006. - №10

47. Симонова, И. Ф. Некоторые аспекты формирования системы управления развитием персонала организации [Текст]: учебник / И. Ф. Симонова //Научно-технические достижения и передовой опыт. 2006. № 1. С. 16-18.

48. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала [Текст]: учебник / Под ред. Сергиенко, С.К. - М.: Кн. мир, 2006. - 378с.

49. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом. [Текст]: учебник / В.А. Спивак / СПб.: Питер, 2008. - 396 с.

50. Сурков, С. А. Групповые и индивидуальные аспекты развития персонала [Текст]/ С. А. Сурков // Кадры предприятия. 2008. № 12. С. 50-56

51. Ткаченко, Ю. Планирование карьеры сотрудников кадрового резерва [Текст]/ Ю. Ткаченко // Служба кадров и персонал. 2007. № 3. С. 45-49.

52. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия. [Текст]: учебник / В. В. Травин. / М.: Дело, 2007. - 372 с.

53. Управление персоналом [Текст]: учебник / Под ред. Базарова Т.Ю./ М.: Юнити, 2007. - 560 с

54. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова; Москов. гос. ун-т. - М.: КноРус, 2005. - 416 с.

55. Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2004. - 368 с.

56. Чернявский, А.П. Стратегические изменения в организации: сущность и особенности проведения [Текст] // Экономика региона - 2007 - №18

57. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: [Текст]: учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. - 368 с.

58. Шкатулла, В.И. Настольная игра менеджера по кадрам [Текст]: учебник. - 3-е изд., изм. и доп. - М.: Норма, 2007. - 992 с.

59. Шейл, П. Руководство по развитию персонала. [Текст]: учебник / П. Шейл/ СПб.: Питер, 2007.- 336 с.

60. Шубенкова, Е. В. Организация внутрифирменного обучения персонала [Текст]/ Е. В. Шубенкова // Управление персоналом. 2008. № 19. С. 32-34.

Приложение 1

Положение об обучении и аттестации сотрудников ООО "Град"

"УТВЕРЖДАЮ"

Генеральный директор

ООО "Град".

Иванов И.И.

"15" января 2009г.

ПОЛОЖЕНИЕ

об обучении и аттестации сотрудников в ООО "Град".

Настоящее положение регулирует процесс обучения и аттестации сотрудников и связанный с этим документооборот, а также является неотъемлемой частью кадровой работы в ООО "Град" и неразрывно связано с "Положением об организационной структуре и системе карьерного роста".

1. Общая часть

В рамках настоящего Положения рассматриваются следующие категории работников:

1.1) работники функциональных подразделений (далее "сотрудники") - все работники аппарата управления и вспомогательных подразделений, кроме Генерального директора и руководителей направлений;

1.2) работники производственных подразделений:

1.2.1. подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее "монтажники")

1.2.2. все лицензированные работники производственных подразделений, а также работники, в отношении которых начата процедура лицензирования и работники, исполняющие обязанности на должности, подразумевающей наличие лицензии;

1.2.3. не подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее "офисные сотрудники") - все остальные работники непроизводственных подразделений.

Все вышеуказанные категории работников вовлекаются в учебный процесс, включающий в себя непосредственно обучение и аттестацию.

Обучение - комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня профессиональной подготовки работников предприятия, ознакомление их с нововведениями как в порядке и правилах действующих в организации, так и в законодательстве, в части касающейся электромонтажной деятельности, а также на введение единообразия и выработку у работников предприятия фирменного стиля.

Аттестация - процедура оценки уровня знаний, приобретенных сотрудниками в процессе обучения и применения их в повседневной деятельности.

Ответственным за организацию и проведение процесса обучения и аттестации является начальник отдела кадров.

2. Обучение

Основой процесса обучения являются планы обучения, которые составляются начальником отдела кадров с учетом требований, предъявляемых к каждой из категорий работников, подлежащих обучению, и пожеланий руководителей соответствующих направлений, подаваемых в письменном виде с указанием тематики занятий, последовательности проведения и привлекаемой категории работников.

План обучения составляется на один квартал, согласуется с руководителями направлений и подается на утверждение Генеральному директору до 20 числа месяца предшествующего наступающему кварталу. Генеральный директор в трехдневный срок принимает решение об утверждении плана.

Примечание: к плану прилагается ориентировочная смета расходов, которая тоже подлежит утверждению.

План обучения должен содержать информацию о теме и форме проводимых занятий, дате и времени проведения, количестве отводимых часов, месте проведения, лице проводящем занятие и целях, которые ставятся перед ним, а также план должен быть разбит на тематические разделы, после изучения которых обязательно проведение мероприятий по контролю усвоения материала с выставлением оценок в ведомость (Приложение 3).

На основании плана обучения начальник отдела кадров, при необходимости, проводит необходимую работу по заключению договоров между Предприятием и сторонними организациями и лицами на проведение занятий и ознакамливает лиц, проводящих занятия, в том числе и из числа работников Предприятия, с графиком и тематикой таковых до 25 числа последнего месяца квартала, предшествующего рассматриваемому.

Лица, проводящие занятия, за 5 дней до каждого конкретного занятия обязаны предоставить начальнику отдела кадров его план-конспект. Начальник отдела кадров в течение 1 дня утверждает его или возвращает на доработку. Лицо, проводящее занятие готовит необходимые наглядные пособия и оборудование. В процессе обучения преподаватели обязаны заполнять ведомости (Приложение 3) и, не позднее последнего дня учебного периода, сдавать их начальнику отдела кадров.

По итогам учебного периода начальник отдела кадров готовит сводную ведомость (образец в Приложении 4), в которой указывает Ф.И.О. учащихся, общее количество занятий, количество посещенных занятий, результаты контрольных мероприятий и, на основании проведенного анализа, может дать свои пожелания и предложения по конкретным работникам в виде служебных записок руководителям направлений