Обычно толчком к изменениям становится серьезная проблема или кризис. Некоторые компании предусмотрительно вводят системы, позволяющие отслеживать процессы и вносить изменения еще до возникновения проблемы, однако в большинстве случаев именно серьезная проблема заставляет нас искать пути усовершенствования. Чаще всего это ответная реакция, а не запланированное действие. Происходит нечто нежелательное, кто-то об этом сигнализирует - и сотрудники пытаются что-либо предпринять. Это "что-либо" чаще всего будет просто непродуманным решением на скорую руку, которое в действительности не решает проблему.

В идеале следует регулярно пересматривать и анализировать системы и процессы, чтобы вносить изменения и усовершенствования еще до того, как возникнут неприятности. Но даже если вы этого не делаете и сталкиваетесь с проблемой, которую необходимо решить, пять сфокусированных шагов - это прекрасное начало. 5, с.65

Пять сфокусированных шагов используются для того, чтобы определить, к чему и как именно нужно приложить силы и время, чтобы внести усовершенствования в процесс. Следует выяснить, что именно нужно менять, на что и каким образом, рассматривая это в контексте достижения к цели вашего предприятия. Пять сфокусированных шагов предполагают следующие действия:

- выявить ограничения системы;

- решить, как использовать ограничения системы;

- привести все остальные элементы системы в соответствие с предыдущими шагами;

- устранить ограничения системы.

Если на предыдущем этапе ограничение было снято, снова вернуться к шагу 1, но не позволять инерции становиться причиной ограничения.

Данный шаг кажется достаточно ясным, однако не все так просто. Производственные процессы редко бывают несложными, а проблемы не всегда понятны. Обычно проблемы начинаются с претензий потребителей (например, заказ не был отгружен в срок или укомплектован не полностью, потребитель получил бракованные изделия, обещанные сроки не удовлетворяют требованиям клиентов, производственный цикл слишком длинный и т.п.).

Вместо реальных попыток решить основную проблему внимание часто акцентируют только на вопросах сроков отгрузки. Производственные графики, если они есть, теряют смысл. Очередность выполнения заказов перераспределяется в цехах таким образом, чтобы удовлетворить тех, кто громче всех требует своего. Работа над частично готовыми заказами приостанавливается и откладывается в пользу новых горящих заявок, чтобы выполнить их на участке прямо сейчас. Покупателей обзванивают, упрашивают и подкупают обещанием, что заказанные материалы будут отгружены сегодня, а те, что еще не заказаны, - готовы завтра. Вы и сами знаете, как это происходит.

Все перечисленное - признаки того, что система вышла из-под контроля, а вы, наверное, видели, как это бывает. Должен существовать более привлекательный вариант. Вместо того чтобы бегать туда-сюда, пытаясь наскоро "потушить пожар", необходимо внести некоторые изменения в процессы и системы, иначе такая спешка гарантирована постоянно. На некоторое время ритм может замедлиться, однако рано или поздно еще один потребитель предъявит претензии - и вы снова начнете работать в режиме пожарной команды. Следовательно, внести изменения необходимо. Но нельзя действовать наугад, важно знать, что конкретно требует изменений. Прежде чем предпринимать что-либо, следует выяснить, что именно необходимо заменить. Наконец, нужно определить, каким образом внести изменения. Часто это самое трудное. Вы знаете, что необходимо предпринять, но как это сделать? Рассмотрим это чуть позже.

Лучше всего начать с поиска операции, перед которой скапливаются запасы. Скопление запасов - хороший индикатор узкого места, однако в данном факте следует удостовериться. Ограничения в основном бывают трех видов: в политике предприятия, в ресурсах и в материалах. Наиболее распространенными можно назвать ограничения в политике предприятия. Казалось бы, их легче и дешевле всего преодолевать, однако это не всегда так. Ограничения в устоявшейся практике включают в себя размеры партий, правила отгрузки и т.п. Например, продукция производится определенными партиями. Знаете ли вы, почему размеры партий именно такие? Наверное, нет. Скорее всего, ответом будет фраза "Потому что мы делаем так" или "Мы всегда делали так". Почему приоритет был отдан именно таким размерам? Почему изделия производятся именно в таком порядке? Часто трудно найти ответы на данные вопросы, а такие ограничения в устоявшейся практике могут влиять на производительность всей системы. Необходимо выяснить, в чем причина ограничения. 9, с.72

Ограничения в ресурсах возникают не так часто, как может показаться. Проблемы обычно связаны с порядком снабжения системы работой, а не с каким-то определенным звеном внутри самой системы. Ресурсы - это оборудование, инструменты, персонал и все, что необходимо для производства вашей продукции. Ограничения в ресурсах можно легко преодолеть, по крайней мере теоретически. Ограничением внутри ограничения может стать лишь решение привлечь большее количество ресурсов, а также выявить и оценить потребности в дополнительных ресурсах.

Ограничения в материалах широко не распространены, однако встречаются. Удостоверьтесь в том, что ограничение действительно связано с материалом, а не с устоявшейся практикой. Материалов нет в наличии, или их недостаточно, или вы просто не предвидели необходимости в них, не запланировали и не заказали вовремя? В этом и состоит различие между ограничением в материалах и ограничением в устоявшейся практике: действительно ли отсутствуют материалы или это ошибка планирования.

Сейчас вам нужно решить, что предпринять, чтобы преодолеть ограничения. Это в некотором роде стадия переработки схемы процесса. Следует определить, какими будут ваши усовершенствования. Второй шаг предназначен именно для ситуаций, когда требуется разработать новые процедуры или правила. Необходимость привлечения новых ресурсов или модификации существующих тоже выясняется именно на данной стадии. На протяжении этого этапа нужно постоянно помнить об основной цели и понятии пропускной способности.

Способ преодоления ограничения частично определяется видом самого ограничения. Каким бы оно ни было, усовершенствование или новая версия процесса будут похожи на него. Поскольку вероятнее всего, что ограничение связано с устоявшейся практикой, решение проблемы представляет собой изменение какого-либо процесса или внедрение нового. В первую очередь следует проанализировать существующий процесс, составить блок-схему операций. Сложно что-то изменить, если вы смутно представляете себе ситуацию в данный момент. Очень многие полагают, что хорошо знают текущие процессы, однако, пока схема не изображена на бумаге, состояние процесса неизвестно.

Когда текущее состояние дел отражено наглядно, можно начинать искать пути усовершенствования процесса. Это именно та область, где могут пригодиться многие другие знакомые вам инструменты. Возможно, ограничение выглядит как ограничение в ресурсах, потому что вы не в состоянии обрабатывать достаточно материалов, чтобы выполнять заказы потребителей и соответствовать их производственным циклам. Однако может быть, что ограничение связано с устоявшейся практикой, системой работы по традиционной производственной схеме. Вместо того чтобы продолжать работать в таком режиме и пытаться решить проблему за счет дополнительной рабочей смены или дополнительных единиц оборудования, попробуйте перейти к ячеечному производству и использовать методологию бережливого производства. 3, с.48

Возможно, проблема связана с определением приоритетов в исполнении заявок или с планированием, поскольку информационные системы не соответствуют вашим потребностям. Ограничением в этом случае может стать отсутствие информации или плохая ее обработка. Данное ограничение можно преодолеть с помощью усовершенствованной информационной системы - внедрив систему планирования ресурсов предприятия (ERP). Для выявления ограничений системы и разработки улучшенных процессов можно использовать метод "Шесть сигм". Если ограничение возникает по причине отсутствия запасов или их плохого контроля, то его можно преодолеть с помощью системы циклического учета.

Что же это значит - привести все остальные элементы системы в соответствие с предыдущими шагами? Поскольку ограничение определяет эффективность работы всей системы, необходимо сосредоточить на нем усилия. Не нужно беспокоиться об усовершенствовании других частей системы, поскольку оно не повлияет на ее эффективность в целом. Но вы должны гарантировать, что все оставшиеся части работают синхронно с ограничивающим ресурсом, так чтобы он никогда не находился в простое.

Подчинение означает, что все остальные части системы снабжают ограничение, то есть ресурсы, которые не ограничивают производительность, снабжают ограничивающий ресурс. Вы должны управлять этими средствами так, чтобы ограничивающий ресурс был достаточно загружен. Не стоит обеспечивать слишком большой объем работы (это как раз то, чего мы пытаемся избежать), однако нельзя допускать и простоев ограничивающего ресурса. Поставка материалов в систему, производственный график и очередность обработки заказов в остальных ее частях должны быть синхронизированы с ограничением или подчинены ему. Все усилия сосредоточиваются на достижении максимальной эффективности и производительности ограничивающего ресурса. Это и есть подчинение.

Устранить ограничение системы означает превратить ограничивающий ресурс в неограничивающий. После того как вы сделали все что могли для достижения максимальной пропускной способности системы - сосредоточили усилия на усовершенствовании ограничения, - можно вкладывать средства в повышение мощности ограничения. Вернемся к нашему примеру. Если процесс сборки был ограничивающим ресурсом и сделано все что нужно для повышения его производительности, то, возможно, придется добавить еще установку или участок сборки, чтобы увеличить производительность системы.

Предположим, система бережливого производства внедрена, организованы рабочие ячейки и введена система вытягивания в целях преодоления ограничения и вам по-прежнему нужно повышать производительность. В данном случае следует подумать об установке дополнительного оборудования, создании новых ячеек, найме дополнительных работников или введении дополнительных смен для увеличения мощности. Однако вы не должны делать этого, пока не попробуете все остальные варианты устранения ограничения.

Если на предыдущем этапе ограничение было снято, возвращайтесь к шагу 1 и не позволяйте инерции стать причиной ограничения системы. В конце концов, после внесения всех усовершенствований, снятия ограничения и увеличения пропускной способности нужно вернуться к шагу 1 и начать сначала. Предупреждение об инерции, приводящей к ограничению, означает, что вы не должны просто продолжать делать то, что делали. Необходимо удостовериться, что ограничение определено верно, и выявить любое новое ограничение, которое могло неожиданно возникнуть в ходе работы.

После осуществления первых четырех шагов, выявления ограничения, внесения корректив в процесс и устранения ограничивающего ресурса появится новое ограничение. Оно должно появиться. Даже если вы провели прекрасные усовершенствования и увеличили пропускную способность и мощность до самого высокого уровня в системе, в процессе по-прежнему будет иметь место ограничение. Помните, что ваша цель - зарабатывать деньги, сейчас и в будущем. Вы желаете по-прежнему увеличивать доходы. В этом случае объемы продаж, не соответствующие максимальной мощности, станут новым ограничением и придется преодолевать его, чтобы использовать возросшие производственные мощности.

Данное исследование наводит на важную мысль о том, что все должно меняться. Организации нелегко меняться. Управление изменениями - это область, которую упускают из виду во многих организациях. Чтобы усовершенствование воплотилось в жизнь, вносить изменения и управлять ими нужно эффективно. Итак, как же мы осуществляем изменения?

Считается, что люди противятся переменам. Это неверно: люди любят меняться. Они изменяются постоянно. Проблемы возникают, когда предпринимаются попытки заставить работников измениться. Это никому не нравится, люди делают все возможное, чтобы воспротивиться давлению. Возникает вопрос, как подвести работников к тому, чтобы они сами хотели перемен и добивались реализации изменений, которые вы хотите внести.

Один из способов привлечь людей - это "подкупить" их, чтобы они осуществили необходимые вам перемены. Данный метод имеет свои преимущества, однако он весьма пассивен. "Хорошо, мы согласны, что необходимо внести изменения. Что дальше?" - такой подход обычно не приводит к необходимым преобразованиям. Используются другие методы: просьбы, уговоры, даже подкуп, однако они не очень эффективны. Так что же делать, как убедить людей измениться?

Зададимся вопросами: почему люди меняют что-то? Что заставляет их желать перемен? Люди меняются, когда видят в этом выгоду для себя: "Что мне это даст?" Выгоды могут быть как материальными (деньги, более легкая работа, сокращение рабочего времени), так и нематериальными (повышение статуса, удовлетворение работой, чувство контроля над ситуацией). Вполне вероятно, что персонал будет менять процесс при получении тех же денег, работая меньше часов или выполняя более легкую работу. Некоторые работники готовы к переменам при условии получения нового, звучащего солиднее, звания. Если люди смогут почувствовать удовлетворение от работы, ощутить, что их усилия потрачены не зря, они сами захотят перемен. Если изменение - это их идея (или они так думают), то работники стремятся начать процесс преобразований. А если они еще и контролируют процесс (потому что это их идея и они предлагают, что и как нужно сделать), то будут бороться за эти изменения. И наоборот, люди будут расстроены и разочарованы, если все останется по-прежнему. 3, с.42

В этом и заключается фокус: заставить людей почувствовать свою личную сопричастность, контроль над процессом изменения; подтолкнуть их самих выдвинуть идею что-то изменить; убедить их поверить, что необходимо модифицировать процесс, поскольку его нынешнее течение неприемлемо. Доктор Голдратт рекомендует метод Сократа (искусство добиться истины путем установления противоречий в суждении противника) и применение мыслительных процессов, чтобы осуществить необходимые перемены. Обсудим эти методы в разделе 6.5, а пока рассмотрим подробно еще один аспект теории ограничений, который затронули чуть ранее.

Среди предлагаемых теорией ограничений методов - набор правил проверки логичности утверждений о работе организации и причинно-следственных связей между ними, алгоритмы построения причинно-следственных диаграмм, метод "барабан - буфер - верёвка", а также метод критической цепи для управления проектами.

Одним из методов теории ограничений, широко применяемым в сфере производства, является метод "барабан - буфер - верёвка", задающий следующие принципы:

- "барабан" - производство должно работать по некоторому ритму;

- "буфер" - перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;

- "верёвка" - материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство. 7, с.88

Теория ограничений предлагает также более общий системный подход к поиску и снятию ограничений, который может быть применен не только в производстве, но и в других, самых разнообразных системах. Данный подход состоит из последовательного построения аналитических схем следующих типов:

Дерево текущей реальности (ДТР, аналогичное диаграмме текущего состояния, используемой многими организациями) - для выявления причинно-следственных отношений между нежелательными явлениями и корневой причины большинства данных нежелательных явлений.

- Диаграмма разрешения конфликта (ДРК) - для устранения противоречий в системе, которые часто являются причиной нежелательной ситуации в системе. Способ устранения противоречий принято называть инъекцией.

- Дерево будущей реальности (ДБР) - когда выбраны некоторые способы (инъекции) устранения выявленных с помощью ДТР корневых причин проблем или конфликта в диаграмме разрешения конфликта, строится дерево, показывающее будущее состояние системы. Это необходимо для выявления негативных последствий выбранных инъекций (негативных ветвей) и выбора способов борьбы с ними.

- Дерево перехода - для выявления возможных препятствий на пути преобразований и их устранения.

- План преобразований - для выработки конкретных инструкций для исполнителей для внедрения планируемых изменений.

Данный подход описан в художественной форме в книге "Цель-2. Дело не в везении". Более формальным академическим языком - в книге У. Детмера "Теория ограничений Голдратта".

Метод мыслительных процессов Голдратта, в отличие от многих подобных методик визуализации информации (например, диаграммы Исикавы, ментальных карт), предлагает набор правил, позволяющих проверить наличие причинно-следственных связей и их достоверности. Такие правила называются критериями проверки логических построений (КПЛП, Categories of Legitimate Reservation) - это восемь положений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:

1) Ясность - все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.

2) Наличие утверждения - утверждение содержит законченную мысль.

3) Наличие причинно-следственных отношений - действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?

4) Достаточность приведенной причины - названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.

5) Проверка наличия альтернативной причины - не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?

6) Недопустимость подмены причины следствием - перепутаны причина и следствие.

7) Поиск проверочного следствия - если названная причина имеет место, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны на строящейся диаграмме).

8) Отсутствие тавтологии - следствие предлагается в качестве обоснования существования причины. 3, с.42

Таким образом, теория ограничений - популярная методология менеджмента, в основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

2. Практические аспекты применения теории ограничений в России и за рубежом

2.1 Зарубежный опыт применения теории ограничений

2.1.1 Опыт внедрения Теории ограничений в Индии

2.1.2 Опыт внедрения Теории ограничений в Японии

Из-за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось примерно до половины от того, каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления проектами.

В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами.

Достигнутые результаты:

- выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%;

- время выполнения проектов сократилось более чем на 20%;

- затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%;

- улучшился процесса обмена информацией с клиентами.

Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании. Компания предлагает свою помощь по вопросам инвестиций, займов, пенсий, страхования и другим и работает через независимых финансовых консультантов. Штаб-квартира компании находится в Ньюкастле, Великобритания. С 2002 года компания является дочерней компанией AEGON UK.

Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дэвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых консультантов Великобритании и выявил основные проблемы:

- скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь запланированного уровня роста;

- время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж;

- предложения компании не были дифференцированы от предложений конкурентов;

- ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам.

Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила Теорию ограничений для управления набором новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж.

Достигнутые результаты:

- в течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев - утроилось;

- оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов;

- валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов;

- рositive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги.

Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом (Andy Watt) (www.goldratt. co. uk). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М. Голдратта "Цель", посвященному 20-й годовщине первого издания книги.

Существует масса публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты, достигнутые с помощью внедрения ТОС. На сайте Goldratt Marketing Group находится более 90 подобных ссылок. Более 400 публикаций научных исследований были изданы в виде книги "Мир теории ограничений", авторы Виктория Мабин и Стивен Балдерстоун ("The World of Theory of Constraints" by Victoria J Mabin and Steven J. Balderstone). 12

Ниже перечислены некоторые известные компании и институты, которые публично заявили об использовании Теории ограничений:

- ABB Швейцария;

- Intel;

Небольшое медицинское учреждение (основная часть услуг - консультационные приемы) расширило количество кабинетов приема за счет введения новых специалистов. Через некоторое время анализ структуры услуг медицинского учреждения показал, что число первичных приемов составляет около 50%, хотя предыдущий опыт указывал на то, что структура первичных и повторных приемов в данном медицинскому учреждению должна составлять примерно 20-30% / 70-80%.

Кроме того, руководство заведения обратило внимание на увеличение количества жалоб пациентов на работу отдела регистратуры.

Путем анкетного опроса пациентов медицинского учреждения было выявлено 3 основные причины неудовлетворенности пациентов:

Сложно дозвониться;

Чрезмерно формальное общение по телефону, работники не уделяют достаточного внимания пациенту по телефону, предоставляют неполную информацию;

Задержки в обслуживании в регистратуре, невнимательность персонала (как лично к пациенту так и к рабочему процессу).

Проблему задержки обслуживании в регистратуре и жалобы на невнимательность персонала регистратуры были отнесены на личные характеристики работников отделения (с которыми было решено разбираться "в процессе"). А вот вопрос сложности дозвониться в медицинское учреждение и уровень ведения беседы с пациентами по телефону заинтересовали, поскольку основной инструмент записи пациентов на приемы в медицинское учреждение был - через телефонные звонки. Повышение эффективности звена записи на прием было достаточно важным, так как мощности медицинского учреждения на тот момент не были заполнены даже на 50%.

Здесь важно описать некоторые важные характеристики работы медицинского учреждения, связанные с ситуацией, что описывается.

1) Количество кабинетов приема - 10.

2) Количество работников в регистрации - 4.

3) Основными функциями работников регистратуры были:

Теория ограничений - популярная методология менеджмента, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом, в основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

TOC рассматривает организации как системы, состоящие из ресурсов, связанных процессами, которые они выполняют. Цель организации выступает в роли первичного судьи успеха. В пределах этой системы, ограничение определено как что-то, что ограничивает систему в достижении более высокой производительности относительно ее цели. Распространение взаимозависимостей внутри организации создает аналогию цепочки или сетки цепочек, которая состоит из процессов системы. Так же, как прочность цепи определяется ее слабым звеном, с точки зрения ТОС способность любой организации в достижении ее цели зависит от одного или нескольких ограничений. В то время как концепция ограничений, ограничивающая систему производства, являет простой, она далека от упрощения. В значительной степени, различие между ограничением/отсутствием ограничения почти полностью игнорируется большинством управленческих техник и методик. Игнорирование этого различия неизбежно приводит к ошибкам в процессе принятия решений. Запутанность перспектив ограничений и отсутствия ограничений в рассматриваемых организациях является существенным. Большинство организаций одновременно ограничило ресурсы и многие вещи, которые должны быть выполнены. Если, из-за несоответствующего фокусирования, ограничение не влияет положительно путем действий, то очень маловероятно, что будет достигнут реальный прогресс на пути достижения цели. Учитывая эту перспективу, 5 шагов процесса TOC предлагают систематический и сосредоточенный процесс, который организации используют, чтобы успешно достигать непрерывного усовершенствования: Пять сфокусированных шагов: Идентифицировать ограничение системы. Определить, как можно использовать ограничение системы. Подчинить все остальное вышеупомянутым решениям. Повысить ограничения системы. Не позволить инерции становиться ограничением системы. Когда ограничение преодолено, вернитесь к первому шагу. Однако, перед тем как идентифицировать ограничения, должны быть соблюдены две предпосылки, чтобы получить перспективу для анализа.

1) Определить систему и ее намерение (цель).

2) Решить, каким образом измерить цель системы.

Понятие TOC непрерывного усовершенствования посредством сосредоточения и управления ограничениями, возможно, не такое же вдохновляющее, как цель теории рачительного производства поиска совершенствования. Однако, сложность современных организаций и систем оставляет менеджеров с почти неограниченным числом вещей, которые должны быть улучшены. Величина задачи достаточна, чтобы парализовать даже самого добросовестного менеджера. Тем временем, в действительности, только горстка из сотни потенциальных усовершенствований принесет реальное изменение в достижении цели организации. Подход TOC, сосредоточенный на ограничении является и логичным и прагматическим. Идентификация и обращение к ограничениям обеспечивают самые быстрые и самые низкие издержки, чтобы увеличить пропускную способность любой организации. В тоже время, теория рачительного производства предлагает другой подход к усовершенствованию - это устранение организационного жира путем сокращения издержек при любой возможности. При той степени, когда организация болезненно тучна, идея сократить затраты системы не так легка и также требует усилий.