Руководство в организации

Таблица 2.1 - Распределение предприятий, участвующих в исследовании по видам собственности

Строительные организации	Количество, % от общего числа респондентов
Акционерные	45
Государственные	37
Арендные	12
Частные	2
Прочие	4

Строительные организации, принявшие участие в обследовании, существенно отличаются по численности занятых (табл. 2.2)

Таблица 2.2 - Распределение предприятий, участвующих в исследовании, по количеству занятых

Численность персонала, человек	Количество, % от общего числа респондентов
Менее 70	20
71-150	34
151-300	27
Более 300	19

Руководителям строительных организаций в обследовании предлагалось оценить складывающуюся ситуацию по основным показателям хозяйственной деятельности во II полугодии по сравнению с I полугодием, а также указать намерения на 2009 г. Кроме того, им предлагалось сопоставить объем заказов на 2008 г. с предыдущим годом, выделить наиболее значимые для них факторы, сдерживающие их строительную деятельность, указать основные объекты строительства и оценить экономическое положение своей организации на момент обследования.

Необходимо подметить, что в настоящее время замечается устойчивое увеличение инвестиционной активности, сопровождающееся ростом цен на строительные ресурсы, недостаток собственных средств у потенциальных инвесторов (имеющих высокоэффективные проекты), сложности при получении долгосрочных кредитов под инвестиционную деятельность. Все эти и ряд других факторов в сочетании с цепочкой неплатежей в народном хозяйстве, в том числе - неплатежей заказчиков подрядным организациям определили реакцию руководителей на вопрос о финансовом состоянии их организаций.

Только 15% респондентов отметили, что финансовое состояние их организация во II полугодии 2008 года улучшилось. В тоже время, около 40% руководителей сообщили об ухудшении финансового положения их организация. Причем, по мнению половины руководителей строительных организаций, принявших участие в обследовании у них возросла по сравнению с I полугодием задолженность заказчиков по оплате за выполненные объемы работ.

Среди организаций различных видов собственности в более тяжелом положении с обеспеченностью финансовыми ресурсами и дебиторской задолженностью находятся руководители арендных коллективов. На фоне общего ухудшения финансового положения во II полугодии 2008 года, несколько оптимистичней выглядит ситуация в строительных организациях с численностью занятых от 71 до 150 человек (ухудшение - 33%).

В худшем положении по расчетам с заказчиками, чем в среднем по выборке, находятся крупные строительные организации с численностью занятых более 300 человек. Среди них около 60% респондентов отметили, что во II полугодии по сравнению с I полугодием дебиторская задолженность увеличилась.

Как показало обследование, основным фактором, препятствующим нормальной работе строительных организаций, является в настоящий момент необеспеченность финансированием. Этот фактор отметили каждые восемь из десяти руководителей строительных организаций (табл. 2.3). Далее, с большим отрывом, идет необеспеченность заказами (31%). Также респонденты обеспокоены нехваткой рабочих, материалов и оборудования. Лишь 5% респондентов ответили, что особых ограничений для нормальной работы нет.

Таблица 2.3 - Значимость влияния различных факторов на работу строительных предприятий

Факторы	Всего по выборке*, %	В зависимости от численности занятых (%)
		Менее 70 чел.	71-150 чел.	151-300 чел.	>300 чел.
Необеспеченность финансированием	80	82	80	78	82
Нехватка заказов	31	43	29	30	25
Недостаток рабочих	25	33	28	25	13
Нехватка оборудования	13	17	13	16	3
Необеспеченность материалами	12	12	15	14	7

Примечание - *Сумма процентов от общего числа ответивших не составляет 100%, т.к. часть респондентов указывала несколько вариантов ответов.

 Анализ данных показывает, что наблюдается довольно резкая дифференциация ответов строительных организаций с разной численностью занятых относительно факторов, мешающих нормальной работе. Если необеспеченность финансированием отмечена практически одинаковым процентным соотношением респондентов по каждой группе строительных организаций в зависимости от концентрации численности, то по остальным факторам оптимистичнее оценивают складывающуюся ситуацию руководители более крупных организаций.

Важно отметить, что более половины руководителей строительных организаций г. Новосибирска не смогли точно оценить экономическое положение своих организаций, охарактеризовав его как "неопределенное".

Треть считает складывающуюся ситуацию неблагоприятной, и лишь 14% респондентов считают экономическое состояние своих организаций благоприятным. Среди строительных организаций различных видов собственности более оптимистические оценки относительно своего экономического состояния высказали частные организации. Хуже складывается ситуация у арендных организаций. Несколько успешнее, чем мелкие организации (8%),оценивают свое экономическое положение крупные организации (18%).

Исходя из оценки руководителей строительных организаций г. Новосибирска своей хозяйственной деятельности во втором полугодии 2008 года можно отметить следующие наиболее характерные тенденции:

- более половины строительных организаций увеличили физический объем выполняемых строительно-монтажных работ;

- 59% считают, что строительная программа II полугодия соответствует уровню их производственных мощностей;

- 80% повысили стоимость выполняемых строительно-монтажных работ;

- более трети считают, что стоимость строительно-монтажных работ, установившаяся во II полугодии, ниже нормы;

- у половины строительных организаций возросла дебиторская задолженность;

- у 38% ухудшилось финансовое положение.

Принципы, которыми руководствуется предприятие

ООО «Меркурий»:

- это - огромный потенциал;

- это - стабильность и устойчивость;

- это - современные технологии и передовой опыт.

Коллектив ООО «Меркурий» работает по принципу: "Если можешь - шагай впереди века, если не можешь - иди в ногу, но никогда не отставай" - поэтому компания с уверенностью смотрит в будущее.

2.2 Характеристика развития личности членов коллектива и руководителей ООО «Меркурий»

Анализ стадий функционирования коллектива позволяет сделать следующие выводы.

Коллектив ООО «Меркурий» остановился на стадии «Ближний бой», близок к переходу на стадию «Экспериментирования». Длительное нахождение на стадии «Ближний бой» определено тем, что в 2006 году с приходом в организацию нового начальника транспортного отдела образовалось две неформальные группировки, противостоящие друг другу, что вернуло коллектив со стадии «Зрелость» на стадию «Ближний бой».

Руководитель организации - директор - активно сотрудничает с подчиненными, готов выслушивать их идеи, касающиеся работы организации. Однако эти решения должны быть аргументированные. Взаимоотношения членов коллектива организации в целом сформированы, т.е. фаза адаптации пройдена всеми сотрудниками ООО «Меркурий».

В процессе работы были изучены личности двух сотрудников - главного бухгалтера и менеджера по работе с клиентами. итоги оценки структуры личности (составленные на основе наблюдений и результатов тестов IQ) приведены в приложениях в приложении Б и В.

По результатам оценки главному бухгалтеру можно рекомендовать развивать имеющиеся способности, поскольку человек с таким высоким уровнем интеллекта способен занимать более высокую должность.

Необходимо отметить, что за время работы в ООО «Меркурий» главный бухгалтер окончил ряд специальных курсов; поступил в Сибирский университет потребительской кооперации на факультет менеджмента для получения второго высшего образования.

Сотруднику необходимо добиваться поставленных целей.

Результаты второй оценки менее оптимистичны. Так, менеджер по работе с клиентами ООО «Меркурий» характеризуется высокой степенью напряженности, довольно высокой степенью конфликтности, при этом он более приспособлен к работе с механизмами, чем к работе с людьми. Ему следует сменить место работы, поскольку, подобрав работу под свойства своей личности, он будет приобретать от нее больше удовольствия, что естественно скажется на его характере, преимущественном настроении, на основных свойствах личности.

В процессe исследования была проведена оценка стиля руководства директора и начальника обслуживающего производства. Тест опросника (по А. Егоршину) и ключ к тесту приведены в приложении Г [12, c. 460].

Результаты тестирования представлены в приложении Д.

Так, в соответствии с набранным количеством баллов, стиль руководства директора был оценен очень высоко.

Можно отметить, что он выстроил верную систему управления, направленную на поддержание инициативы подчиненных, являющуюся важным фактором мотивации.

Стиль руководства начальника обслуживающего производства нельзя отнести к безупречному. В соответствии с ключом к тесту А. Егоршина ему следует пройти тренинг по методам управления и коммуникациям.

2.3 Специфика управления ООО «Меркурий»

В обязанности отдела управления персоналом ООО «Меркурий» входят следующие функции:

- определение потребности в кадрах;

- прогнозирование потребности в кадрах;

- подбор кадров;

- прием на работу;

- перевод на другую работу;

- увольнение;

- создание внешнего и внутреннего кадрового резерва;

- организация рабoт по подготовке и повышению квалификации сотрудников;

- организация работ по аттестации кадров;

- планирование и анализ численности сотрудников;

- разработка и корректировка штатного расписания;

- подготовка и оформление трудовых договоров с сотрудниками;

- ведение документации по приему на работу, переводу и увольнению;

- разработка и совершенствование систем оплаты труда;

- разработка положений по системе стимулирования на предприятии;

- контроль за соблюдением функциональных обязанностей;

- анализ и контроль трудовой дисциплины на предприятии;

- оценка мотивированности, лояльности и стратегической информированности персонала;

- организация охраны труда.

Служба управления персоналом призвана обеспечить соответствие качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Это один из наиболее важных структурных элементов компании, так как он решает все задачи связанные с формированием и использованием персонала для достижения целей организации.

Оценка персонала является неотъемлемым элементом функционирования организации.

Выделяют три кадровых ситуации оценки персонала: 1) текущая оценка сотрудников; 2) оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность; 3) оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность.

Цели проведения оценки персонала при проходящей периодической оценке персонала могут быть разнообразны. В первую очередь они зависят от потребностей организации на данный момент. Также они будут зависеть от конкретной ситуации, сложившейся в самой организации и на рынке в общем, от традиций, которые существуют в организации, и т.д.

Оценка персонала позволяет выявить, насколько каждый сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих кандидатов и именно их оставить в организации. Оценка нужна для принятия обоснованного решения о сокращении и увольнении работника.

Оценка персонала проводится по методу «360 градусов» минимум один раз в год.

Оценка «360 градусов» это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного клиентов. В качестве экспертa может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества. Отчет по результатам оценки носит конфиденциальный характер. Он может быть использован только специалистами отдела управления персоналом. Результаты оценки могут быть доведены до аттестуемого только в устной форме. Оценка персонала непосредственно влияет на продвижение. Так как организация находится на стадии роста, то наем, подбор, продвижение и т.п. является практически непрерывными процессами. В предоставленной организации преобладает внутреннее продвижение, так как это выгодно как для самого работника, так и для организации (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Характеристика системы найма персонала в ООО «Меркурий»

Действие	Срок	Итоговый документ	Ответственный
1	2	3	4
Открытие вакансии (увольнение, введение новой позиции, расширение штата)			Непосредственный руководитель
Подача заявки в отдел персонала	3 дня с момента открытия вакансии	Заявка в отдел персонала	Непосредственный руководитель
Поиск кандидатов, сбор анкет и проведение отборочных собеседований	2 недели с момента подачи заявки (N)	Бланк учета кандидатов	Менеджер по персоналу
Представление кандидатов непосредственному руководителю.		Бланк учета кандидатов	Менеджер по персоналу
Принятие решения о прохождении стажировки кандидатом		Анкета кандидата с визой принятого решения	Непосредственный руководитель
Вывод на стажировку (заключение ученического договора), проведение вводного инструктажа по охране труда.	До даты выхода на стажировку	Ученический договор	Менеджер по персоналу

1	2	3	4
Организация стажировки, знакомство с рабочим местом, коллективом, графиком работы, назначение наставника и т.д.	До 3-х месяцев		Непосредственный руководитель
Оценка прохождения стажировки	За неделю до завершения действия ученического договора	Лист оценки прохождения стажировки	Наставник, согласовывается с непосредственным руководителем
Решение о приеме на работу	По окончании срока действия ученического договора	Служебная записка менеджеру по персоналу	Непосредственный руководитель
Оформление кадровых документов, трудоустройство.	В течение 2 недель после принятия решения о приеме	Приказ о принятии на работу, трудовой договор	Менеджер по персоналу

При приеме на работу кандидат на должность должен при себе иметь:

- трудовую книжку; паспорт; военный билет (приписное свидетельство); диплом, либо справку с места учебы; свидетельство о рождении детей. Если дети имеют паспорт, то паспорт, если учатся в техникуме, ПТУ или высших учебных заведениях, то справка с места учебы; водительское удостоверение и медицинскую справку водительскую для шоферов; страховое пенсионное свидетельство; ИНН (при наличии); справку о доходах с прежнего места работы за текущий рабочий год (2-НДФЛ).

Наиболее предпочтительными в ООО «Меркурий» являются внешние источники найма. Объясняется это тем, что предоставляются неограниченные возможности для выбора кадров, особенно учитывая тот факт, что не всегда есть возможность заполнить вакантное место за счет продвижения собственных работников. Структурa источников найма персонала приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Структура источников найма кадров по ООО «Меркурий» в 2009 г.

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Рекомендации персонала	5,9
Различные источники внутри компании	9,1
Инициативные письма-обращения о приеме	3,0
Обращение в СУЗы и ВУЗы	82,0
Итого	100

Необходимо отметить, что в ООО «Меркурий» применяются внутренние источники найма (9,1% от общего количества принятых сотрудников). Сотрудники станции могут также рекомендовать на вакантное место своего родственника или знакомого, тем не менее тот в свою очередь обязательно должен иметь соответствующее высшее или средне - специальное образование. Но поскольку не часто родственники или друзья сотрудников имеют необходимое образование, использование этого источника найма отмечалось крайне редко (5,9% от общего количества заполненных вакансий).

Важным показателем эффективности системы найма является средний срок закрытия вакансий, представленный в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Срок закрытия вакансий по ООО «Меркурий» в 2007-2009 гг.

Категория работника	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Рабочий	12	16	23
Специалист	-	15	18

Анализ срока закрытия вакансий по ООО «Меркурий» свидетельствует о недостаточной эффективности работы системы найма сотрудников в исследуемом периоде. Так, в 2009 году средний срок закрытия вакансий по категории «рабочие» составлял 23 дня, что практически в два раза превышает показатель 2007 года, по категории «специалисты» срок закрытия вакансий в 2009 году составлял 18 дней, что на 20% больше показателя 2008 года. Наибольший срок закрытия наблюдается по должностям, относящимся к категории «рабочие», так как по этим должностям назначаются небольшие первоначальные оклады. Цель профессиональной адаптации -- овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы. Первым шагом является объяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Овладение профессиональной ролью в полном объеме возможно только в процессе работы. Для этого активно используется наставничество. Помогает в этом система проведения бизнес - тренингов, построенная с учетом потребностей каждого отделения и компании в целом. Особой популярностью пользуются выездные двухдневные тренинги, целями которых, помимо обучения, являются сплочение коллектива, организационная и психологическая адаптация новичков. Степень участия кадровой службы и линейных руководителей в деятельности управления адаптацией персонала ООО «Меркурий» отражена на представленных диаграммах. Рассмотрим знание сотрудниками целей организации и отделов, где они работают (рисунки 2.1 и 2.2).

Рисунок 2.1 - Знание сотрудниками основной цели организации

Рисунок 2. 2 - Знание сотрудниками основных целей их отделов

90% опрошенных сотрудников твердо назвали цель организации, 10% затруднились ее сформулировать, 76% знают цель собственного отдела, 24% дали отрицательный ответ.

Рассмотрим знание сотрудниками личных перспектив, перспектив развития отдела и организации в целом (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 - Знание сотрудниками перспектив развития организации, отдела, личных перспектив

Перспективы развития организации известны 86% сотрудникам, отдела - 76%. Осведомлены о перспективах развития организации (отдела) на месяц - 14% (24%). Не совсем хорошо представляют свои перспективы на год 29% (95% из них - сотрудники, имеющие общий стаж работы свыше 10 лет, имеющие высшее образование).

Рассмотрим период ожидания приглашения на работу нового сотрудника с момента проведения собеседования (рис. 2. 4).

Рисунок 2.4 - Период ожидания приглашения на работу с момента проведения собеседования

Более одного месяца ожидали приглашения на работу 14%, более 2 недель - 5%, несколько дней - 62%, в тот же день приступили к работе 19%. В связи со значительной конкуренцией на рынке труда среди организаций в борьбе за талантливых сотрудников приглашение на работу должно даваться в срок не более недели. Рассмотрим должностных лиц, обеспечивающих новичков необходимой для работы информацией (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 - Должностные лица, обеспечивавшие новичков необходимой информацией

Раcсмотрим степень предоставления основной информации в первые дни работы новичка (рис. 2.6).

Абсолютно всем сотрудникам в первые дни работы была предоставлена та или иная необходимая информация, позволяющая быстро адаптироваться в организации. 19% опрошенных получали эту информацию от сотрудников отдела, 76% - от непосредственного руководителя, 5% - от специалиста по кадрам.

Таким образом, информирование сотрудников в период адаптации возложено на непосредственных руководителей линейных подразделений. Остальную часть функций - представление персонала, направление наставника - осуществляется менеджером по кадрам. Оценка персонала в процессе адаптации проводится совместно линейным руководителем, наставником и менеджером по кадрам.

Рисунок 2.6 - Предоставление основной информации в первые дни работы

По cдельной оплате труда оплачиваются сотрудники производственных отделов (22,8% от общей численности персонала на конец 2009 года), чья заработная плата зависит от объема выпущенной продукции.

Строительным рабочим оплата труда производится в соответствии с территориальными нормативами. Прочим работникам оплата труда осуществляется по тарифным ставкам и окладам за фактически отработанные часы (путевому листу, табелю фактически отработанного времени). Так, по повременно-премиальной системе оплачивается труд 66,3% сотрудников ООО «Меркурий» (по данным на конец 2007 года) - это строительно-монтажные рабочие, отделочники, а также административно-управленческий персонал (за исключением сотрудников отдела продаж).

Специалистам отдела продаж производится начисление заработной платы по сдельным расценкам оплаты труда в % от месячного валового дохода по заключенным договорам. Оклад специалистам назначается за выполнение плана оборота (40000 руб.) и за каждый процент недовыполнения плана вычитается 0,1% от оклада.

Расчёт размера средств на оплату труда рабочих-строителей в ООО «Меркурий» принят в соответствии с п.3.3.2 "Методических указаний по разработке единичных расценок на строительные, монтажные, специальные строительные и ремонтно-строительные работы" Госстроя России и "Отраслевым тарифным соглашением по строительству и промышленности строительных материалов Российской Федерации на 2008-2009 годы".

В ООО «Меркурий» для всех сотрудников предусмотрены стимулирующие и компенсационные доплаты и надбавки.

Стимулирующие доплаты:

- доплата за совмещение профессий;

- надбавка за профессиональное мастерство;

- вознаграждение за стаж работы.

Компенсационные доплаты и надбавки:

- доплата за работу в праздничные дни и ночное время;

- доплата за особые условия труда.

Доплата за особые условия труда установлена для строительных рабочих, которые выполняют работы как в закрытых помещениях, так и на открытых площадках. Для расчета доплаты за особые условия труда строительно-монтажных рабочих используются поправочные коэффициенты.

В тарифных ставках оплаты труда строительных рабочих учтены нормальные условия производства работ при ремонте зданий, освобожденных от проживающих, мебели, оборудования и других предметов, наличие достаточных приобъектных площадок, средний уровень строительной техники и интенсивности труда рабочих соответствующей квалификации.

При производстве ремонтно - строительных работ в других условиях: в эксплуатируемых зданиях и сооружениях, вблизи объектов, находящихся под высоким напряжением, на территории действующих предприятий, имеющих разветвленную сеть транспортных и инженерных коммуникаций и стесненные условия для складирования материалов и т.д.

Руководителям и специалистам ООО «Меркурий» могут устанавливаться надбавки:

- за высокие достижения в труде (до 30% от оклада);

- за выполнение особо важной работы на срок её проведения (до 20% от оклада).

В зависимости от стажа непрерывной работы в ООО «Меркурий» сотрудникам предприятия выплачивается ежемесячное вознаграждение за

выслугу лет в размерах:

- от 1 до 3 лет - 5 процентов от оклада;

- от 3 до 5 лет - 10 процентов от оклада;

- от 5 до 10 лет - 15 процентов от оклада;

- более 10 лет - 20 процентов от оклада.

Также в целях материального стимулирования сотрудников ООО «Меркурий» им начисляется премия по месячным результатам работы за фактически отработанное время. Основанием для начисления премии является отчет руководителя подразделения, в котором работает сотрудник о выполнении производственных заданий.

Премия сотрудникам ООО «Меркурий» начисляется в размере 20 - 30% от оклада.

Рабочим ООО «Меркурий» премия выплачивается:

- за сокращение сроков производства работ по сравнению с заданием (10% при сокращении срока более чем на 5 дней);

- за выполнение установленного производственного задания с высоким качеством. Качество оценивается по проценту сдачи продукции контролеру с первого раза (таблица 2.7).

Сотрудникам не выплачивают премии в случае:

- срыва сроков производства работ, предусмотренных графиком;

- потерь рабочего времени из-за опозданий на работу, преждевременного окончания работы и других нарушений, влияющих на результаты работы всей бригады;

- выполнения заданий с низким качеством;

- нарушения технологической и трудовой дисциплины, допущения аварии и поломки оборудования или механизма.

Таблица 2.7 - Шкала премий рабочих за выполнение установленного производственного задания

Процент сдачи продукции с первого предъявления (норматив - 95%)	Премия, % к окладу, тарифной ставке
Ниже 85	5,0
85 - 89	7,5
90 - 94	10,0
95	12,5
96 - 97	15,0
98 и выше	20,0

Руководящих сотрудников ООО «Меркурий» премируют в случае выполнения производственного плана подразделением в целом за достижение высоких производственных результатов, за эффективную организацию труда сотрудникoв подразделения.

Элементы денежного стимулирования персонала ООО «Меркурий» представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Элементы денежного стимулирования сотрудников ООО «Меркурий» В тыс. руб.

Показатели	2005 год	2006 год	2007 год	Темп прироста, % (2005 год = 100%)
				2006 год	2007 год
1	2	3	4	5	6
1. Фонд оплаты труда	6679,1	7500,4	7747	12,3	16,0
2. Выплаты за счет прибыли (единовременное пособие по итогам работы за год)	650,6	745,8	1066,1	14,6	63,9
1	2	3	4	5	6
3.Выплаты социального характера	20,8	25,6	42,5	23,1	104,3
Итого	7350,5	8271,8	8855,6	12,5	20,5

Итак, денежное стимулирование работников ООО «Меркурий» складывается не только из фонда оплаты труда, но и выплат из прибыли, выплат социального характера. Доля фонда оплаты труда в общей сумме сократилась в 2007 году по сравнению с 2006 годом с 90,7 % до 87,5 %, но тоже время доля выплат социального характера увеличилась за аналогичный период с 0,3% до 0,5 %, доля, приходящаяся на выплаты из прибыли возросла с 9,0 % до 12,0 %. Таким образом, доля выплат из прибыли и доля выплат социального характера не превышают 10%, т.е. не могут оказать существенного стимулирующего влияния на труд персонала ООО «Меркурий». Наибольшая часть расходов в составе фонда оплаты труда приходится на оклады (в 2009 году - 31,9%). Существенной статьей расходов также являются выплаты по районному коэффициенту (20 % от общего размера фонда оплаты труда).

Можно сделать вывод, что в составе заработной платы персонала постоянно сокращается доля окладов. Так, в 2009 году практически 70% заработной платы сотрудников формируется из различных надбавок, доплат и премий. Это свидетельствует о занижении тарифных ставок, по которым осуществляется начисление заработной платы персонала. Но в тоже время это стимулирует сотрудников к эффективному труду, поскольку именно от качества их работы зависит сумма начисленной заработной платы.

Итак, по результатам анализа можно сделать вывод, что наибольшая часть расходов в составе фонда оплаты труда приходится на оклады (в 2009 году - 31,9%).

В целом, на основе анализа системы материального и нематериального стимулирования персонала ООО «Меркурий» можно сделать следующие выводы.

1. Система материального стимулирования через различные виды премий и доплат облегает всех сотрудников предприятия. При этом размер стимулирующих выплат зависит от эффективности труда сотрудников ООО «Меркурий».

2. Средний размер выплат стимулирующего характера, которые включают заработную плату, премии, выплачиваемые персоналу, превышает прожиточный минимум трудоспособного населения в 2 - 2,5 раза, что также благоприятно характеризует систему стимулирования сотрудников предприятия.

ГЛАВА 3 Рекомендации по совершенствованию системы управления

3.1 Построение «дерева решений» по совершенствованию системы управления

Нужные улучшения произвести невозможно без системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и подходящего на практике инструмента можно применять построение «дерева решений». Посредством «дерева решений» обрисовывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение основной цели на подцели.

Иногда в компании не проранжированы основные цели и планирование сбивается на менее значимые цели, поэтому необходимо более четко установить последовательность целей по важной их значимости.

В планировании рекомендуется проводить SWOT - анализ, чтобы эффективнее увязать сильные слабые стороны организации с возможностями и угрозами которые есть во внешней среде (табл. 3.1).

В процессе проведения анализа организации раскрылось, что компания ООО «Меркурий» не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неясность в будущих результатах строительства. Так же компания не использует в своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. В результате чего, рекомендовано уделять больше внимания рынку, проводить изучения на этом рынке. Нанять квалификационных специалистов, профессионально владеющих всем кругом маркетинговой деятельности. Рекламу рекомендуется подавать в газеты - телегиды, к которым относятся «Телесемь», «Теленеделя». Целевой аудиторией выступают потребители с доходами среднего уровня, а также выше среднего уровня. Рaдиореклама позволит охватить огромную аудиторию, поскольку в часы наибольшего прослушивания (это утренние часы с 7.00 до 10.00 и вечерние часы с 17.00 до 20.00) одна радиостанция охватывает внимание 300 тыс. человек.

Таблица 3.1 - Результаты SWOT - анализа для ООО «Меркурий»

	Возможности	О	Угрозы	Т
	1. Расширение рынка сбыта. 2. Ценовые преимущества. 3. Совершенствование менеджмента. 4. Появление новых поставщиков. 5. Появление новых технологий 6. Способность обслужить дополнительные группы клиентов и выйти на новые рынки 7. Ослабление позиций фирм-конкурентов	1. Скачки курсов валют. 2. Рост налогов и пошлин. 3.Появление конкурента с более высоким уровнем маркетинга и рекламы. 4. Конкуренция со стороны других крупных строительных компаний 5. Растущая требовательность покупателей и поставщиков 6. Снижение цен
Сильные стороны	S	Сила и возможности: - выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление услуг станет возможным благодаря наличию финансовых средств; - квалификация персонала, развитие рекламных технологий дадут возможность увеличить долю рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности.	Сила и угрозы: - усиление конкуренции, инфляция и рост налогов, изменение курсов потребителей повлияют на реализацию стратегии; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов на поддержание известности;
1. Широкий ассортимент услуг 2. Достаточная известность на рынке. 3. Рост оборотных средств. 4. Высокая квалификация персонала. 5. Наработанные связи с поставщиками, клиентами 6. Компетентность руководства в ключевых вопросах 7. Адекватные финансовые ресурсы 8. Экономия на масштабах поставок 9. Складской запас
Слабые стороны	W	Слабость и возможности: - неэффективная рекламная политика затруднит выход на новые рынки; - неучастие персонала в принятии решений снижает мотивацию сотрудников.	Слабость и угрозы: - появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей
1. Низкий уровень маркетинга. 2. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги). 3. Неучастие персонала в принятии управленческих решений. 4. Высокие транспортные расходы

3.2 Рекомендации по улучшению мотивационной деятельности

При планировании и организации работы руководитель устанавливает, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны использовать на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации [11, c. 300].

Мы часто боимся выйти из дому, опасаясь за свою жизнь, не выпускаем поздно вечером своего ребенка, боимся идти на работу, опасаясь выговора со стороны руководства. Ведь именно насилие порождает страх. Именно в боли проявляется страх. Мы часто боимся выйти из дому, опасаясь за свою жизнь, не выпускаем поздно вечером своего ребенка, боимся идти на работу, опасаясь выговора со стороны руководства. Ведь именно насилие порождает страх. Именно в боли проявляется страх

Каждый человек испытывает чувство страха, и каждый человек в нашем мире от кого - то всегда да зависит. Боясь тем самым испортить с тем или иным человеком отношения, испытывая чувства страха, что это повредит удовлетворенности его желание. В наши дни работа дает нам очень большие возможности, развивать свои способности, заводить новые знакомства, удовлетворять наши нужды путем получения заработной платы, хороших рабочих условий и т. д ., Но в тоже время мы становимся зависимыми в той или иной ситуации от коллег или руководителей, и боимся что именно от них зависит выполнение наших потребностей. Но и руководители зачастую могут оказаться под угрозой зависимости от подчиненных, так как они в большей степени бояться потерять авторитет или бояться что будет, нанесен удар по их самолюбию. А это для них намного важней, чем достижение общих целей организации. Даже малейший намек со стороны подчиненных на лишение, например каких - либо полномочий или увольнение или понижение в должности обычно дает быстрые результаты. Но в тоже время, когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, то руководитель может использовать более тонкие способы вселения

Самой эффективной формой власти и ее проявление является выявление страха у человека. Чтобы работник боялся и проявлял уважение к вышестоясшиму руководству необходимо прибегать к методу, который позволит вырабатывать чувство страха. [4, c. 100].

3) потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) вероятность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

3.3 Рекомендации по улучшению контроля

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя анализировать полностью в отрыве от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Не все руководители умеют правильно находить стандарты для контроля всех видов деятельности. Стандартом является все цели из стратегического планирования. Не все стандарты обозначены показателем результативности.

Поэтому руководитель, который занимается контролем деятельности, должен овладеть более современным инструментом, определением более узких мест и болевых точек и разработать показатели результативности.

Существует 3 главных вида контроля, которые похожих друг на друга, т.к. имеют одну и ту же цель: содействовать тому, что фактически получаемые результаты были как можно ближе к намеченным. Распознаются эти виды контроля только временем их реализации.

1. Предварительный контроль. Этот вид контроля выполняется до фактического начала работ. Главными средствами осуществления этого контроля является реализация предназначенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - способ убедиться, что работa развивается в заданном направлении.

В организациях этот контроль применяется в 3-х ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В области людских ресурсов предварительный контроль добивается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей. В компании «Меркурий» главными средствами данного контроля в области человеческих ресурсов являются надлежащие: установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной области, проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом. Кроме человеческих ресурсов, компания «Меркурий» осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.

Основным средством предварительного контроля финансовых ресурсов, применяемым компанией «Меркурий», является бюджет, который позволяет также реализовать функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда фирме понадобятся наличные средства, эти средства у нее будут. В компании « Меркурий» разрабатываются бюджеты для каждого отдела в отдельности, в которых устанавливают предельные значения затрат различных ресурсов, которые не позволяют отделу допустить перерасход этих ресурсов.

2. Текущий контроль. Этот разновидность контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ.

Для исполнения текущего контроля деятельности офисов в компании «Меркурий» используется особая компьютерная система, позволяющая осуществлять учет материальных запасов, прослеживать объем продаж по каждому магазину и по каждому товару. Данные вех компьютеров поступают на центральный компьютер управляющего, а затем используются им для прогнозирования и принятия решений относительно дополнительных закупок ходового товара. Данные компьютеров, установленных в офисах, соединяются с данными отдела сбыта, реализовывающего продукцию через другие каналы сбыта. Обобщенная информация анализируется специальным работником финансового отдела и предоставляется руководителям различных уровней управления.

3. Заключительный контроль. Этот вид контроля предполагает оценку итогов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по окончанию контролируемой деятельности, либо по истечении обусловленного заранее периода времени фактически полученные результаты сопоставляют с требуемыми.

В компании «Меркурий» может быть принята практика заключительного контроля результатов работы организации за год, в соответствии с которой в конце каждого года проводится расширенное совещание руководителя компании с руководителями всех отделов по поводу достижения намеченных годовых целей, обеспечивающих поддержку целей стратегического плана. Эта процедура разрешит руководству фирмы оценить, насколько реалистичны составленные планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Все данные рекомендации можно представить в виде таблицы 3.3.

Таблица 3.3 - Оценка эффективности рекомендаций

Рекомендации	Метод осуществления рекомендаций	Достижение цели (задачи)	Показатели эффективности, характеризующие результаты
1. Совершенствования отдела маркетинга	Нанять квалификационных специалистов	Прогнозирование ситуации на рынке и организация работы над рекламной продукцией	Показатели: Уровень квалификации персонала. Уровень спроса на продукцию
2. Мотивация	Социальные потребности, Потребности в уважении, Потребности в самовыражении	Побуждение человека к деятельности	Текучесть персонала, Социально-психологический климат в коллективе
3. Контроль	Предварительный, Текущий, Заключительный	Осуществление контроля за деятельностью компании	Качества продукции

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть основание того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль лидерства непосредственно зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер достигает эффективности, структурируя задачи, выражая заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно изменяет стиль под нажимом начальства или обстановок. В любом случае стиль истинного лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Работа менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь общаться с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно использовать его наиболее действенно. Люди, которые занимаются набором персонала на свое предприятие, не только не знают о методах набора и других видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть - интуиция. Вследствие чего такой непрофессиональной работы с персоналом, компания может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.

Для лучшего управления персоналом руководителю нужно проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее немаловажных способностей менеджера, понимаемых как: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения осуществить, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, определению приоритетов, самопознанию и самооценки, мировоззрению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

В предоставленной работе для компании ООО «Меркурий» были разработаны центральные функции процесса управления.

Первоочередным шагом планирования является стратегическое планирование. На основе миссии, были назначены главные цели, касающиеся проведения обучения и повышения квалификации всех сотрудников, проведения маркетинговых исследований, маркетинговых мероприятий, а также разработки комплекса маркетинга для новой продукции и т.д.

В мотивационной деятельности руководителю рекомендуется обучиться новейшим методикам мотивационного воздействия на подчиненных. Также руководителю, который занимается контролем деятельности, необходимо овладеть более современным инструментом установлением более узких мест и болевых точек. И разработать показатель результативности.

Практическая часть работы исполнена на материалах строительной компании ООО «Меркурий».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. - М.: Юнити, 2001. - 412 с.

2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб., 2003. - 448 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2004. - 216 с.

4. Bиханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Гардарика., 2008. - 400 с.

5. Ганчаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: Минисанта, 2003. - 624с.

6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб., 2000. - 512с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналам. - Н. Новгород, 2005. - 608с.

8. Каверин С.В. Мотивация труда. - М., 1998. - 224 с.

9. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2000. - 215 с.

10. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель… Элементы психологии в повседневной работе. - М., 1993. - 290 с.

11. Kоротков Э.М. Концепция российского менеджмента: Уч. пособие. - М.: Дека, 2004. - 896 с.

12. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб.: Владос, 2005. - 345 с.

13. Мардас А., Мардас О. Краткий курс практического менеджмента. - М.: Изд. Дом «Литра», 2002 - 160 с.

14. Мауэрс Р. Эффективное управление. - М.: Финпресс, 2004. - 317 с.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2007 - 720 с.

16. Основы менеджмента: Уч. пособие под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 2001. - 325 с.

17. Основы управления персоналом / под ред. Б.М. Генкина. - М., 2005. - 383 с.

18. Панкин А.И. Основы практического менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 347 с.

19. Пичужкин О.В., Жарков В.И., Максимов С.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. - М.: ЮРАЙТ, 2003. - 704 с.

20. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М, 2005. - 216 с.

21. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом. - М.: ИНФРА - М., 2004. - 212 с.

22. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., и др. другие. Управление персоналом. - Ростов - на - Дону, 2001. - 512 с.

23. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 322 с.

24. Сэндидж Ч. И. Менеджмент: теория и практика. - М.: Прогресс, 2002. - 112 с.

25. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2001. - 336 с.

26. Ципкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 280 с.

27. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 295 с.

Линейно-функциональная структура фирмы

Рисунок А.1 - Организационная структура фирмы ООО «Меркурий»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Структура личности (на примере главного бухгалтера ООО «Меркурий»)

Психофизиологические качества

Особенности эмоциональной сферы:

доминирующее настроение - доброжелательное,

уровень беспокойности - небольшой,

раздражительность - крайне редко.

Качества внимания: внимание устойчиво, в случае необходимости переключаемость происходит быстро.

Резервы интеллекта, памяти, мышления.

• Качества и уровень интеллекта. Уровень интеллекта высокий (уровень IQ 112). Наиболее выработано восприятие гуманитарных предметов. Интеллект активно используется в процессе работы

• Мыслительные способности: мышление гибкое. Высокая способность системно рассматривать ту или иную проблему

• Синтетичность - уровень аналитичности можно оценить как средний. Стратегии поведения в нестандартных ситуациях.

В случае стрессовых ситуаций действует самостоятельно. Решение принимается на основе прошлого опыта, обдуманно. Действует на основе знании, опыта, а не эмоций. Сфера межличностных отношений.

* Предпочитает длительные взаимоотношения, но при этом легко идет на контакт. Глубоких взаимоотношений немного, держит окружающих на дистанции.

* Роль в команде - инициатор идей, высокие лидерские качества.

* Способ поведения в конфликте - сотрудничество. Профессиональная сфера

Способность к обучению: потребность в обучении высокая, скорость обучения - средняя, интересы - гуманитарные предметы, психология. Сейчас получает второе высшее образование.

Мотивы выбора профессии: по интересу, материальные мотивы.

Склонность к определенным видам деятельности: к работе с людьми, креативность.

Уровень притязаний. Этого сотрудника можно охарактеризовать как настойчивого. Стремится к достижению поставленных целей.

Ведущая жизненная позиция - активная.

 ПРИЛОЖЕНИЕ В

Структура личности (на примере менеджера по работе с клиентами ООО «Меркурий»)

Психофизиологические качества

Особенности эмоциональной сферы:

доминирующее настроение - настороженное;

уровень беспокойности - высокий;

раздражительность - средняя.

Качества внимания: внимание устойчиво, переключаемость средняя.

Резервы интеллекта, памяти, мышления.

• Качества и уровень интеллекта. Уровень интеллекта средний (уровень IQ 74). Наиболее развито восприятие точных наук. Уровень использования интеллекта в процессе работы - средний.

• Мыслительные способности: мышление гибкое, но системность развита недостаточно.

• Синтетичность - уровень аналитичности можно оценить как высокий. Стратегии поведения в нестандартных ситуациях.

В случае стрессовых ситуаций легко подвержен мнению других людей. Решение принимается на основе эмоций.

Сфера межличностных отношений.

• « Предпочитает длительные взаимоотношения, легко открывается людям, на контакт идет легко.

• Роль в команде - подчиненный.

• Способ поведения в конфликте - приспособление.

Профессиональная сфера

• Способность к обучению: потребность в обучении низкая, скорость обучения - средняя, интересы - точные науки.

• Мотивы выбора профессии: мотивы, связанные с содержанием труда по избираемой профессии.

• влечение к определенным видам деятельности: к подвижным видам деятельности.

• « Уровень притязаний. Неудовлетворенность достигнутым, но при этом - человек «плывет по течению».

Ведущая жизненная позиция - пассивная.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Оценка личного стиля руководства по А. Егоршину

«Предлагаемый ниже тест подсобит вам оценить свой стиль руководства, а точнее, соотношение в нем демократических и административных факторов. Перед Вами 50 утверждений, которые отражают различные элементы стиля руководства. попробуйте выразить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с тем, как Вы обычно действуете и мыслите как руководитель коллектива, ответами «Да» или «Нет».

Утверждение	Да	Нет
1. В коллективе, которым я руковожу, проводят (собственными специалистами или внешними консультантами) исследования социально-психологического климата, мнений, настроений людей.
2. В работе коллектива употребляют, где это необходимо, стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы
3. Я отстаиваю мнение коллектива, если уверен в его справедливости, перед вышестоящим руководством.
4. Тщательно планирую работу по управлению
5. Прилагаю все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения плана.
6. Мои подчиненные четко знают планы и задачи, стоящие перед подразделением.
7. Я сам решаю, что должно делаться в коллективе для достижения поставленных целей, предоставляя подчиненным исполнительские функции
8. Допускаю в работе подчиненных высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей
9. Допускаю в работе подчиненных проявления высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей при условии, что они обосновывают их важность.
10. Мне т.к. я руководитель мне почти не приходится отступать от установленного графика и учреждать работу по выходным и сверхурочно.
11. Для выполнения планов требую от подчененных, чтобы они сообщали результаты о проделанной работы.
12. Разрешаю подчиненным устанавливать свой тем и порядок выполнения работы, если это отрицательно не сказывается на результатах		-
13. Исполняю руководство, советуясь в разумной мере с подчиненными.
14. Стараюсь поддерживать в коллективе определенный деловой этикет, стиль отношения и поведения, слежу, чтобы подчиненные придерживались его.
15. Предполагаю, служебный рост подчиненных так, чтобы они знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.
16. Думаю, что в условиях НТП лучшие результаты в производстве и управлении (качество, надежность, точность и т.п.)

Подобные документы

• Лидерство в организации

  Типология лидерства, лидерские качества и политическое лидерство. Классификация типов лидерства по стилям руководства. Анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Современные стили лидерства, рекомендации будущим руководителям и менеджерам.
  
  курсовая работа [74,2 K], добавлен 20.12.2009
  

• Сущность лидерства и стили руководства

  Понятие и основные признаки лидерства - управленческих взаимоотношений между руководителем и последователями, основанных на эффективном сочетании различных источников власти. Подходы к изучению лидерства. Стили руководства. Отличие лидера от менеджера.
  
  реферат [51,7 K], добавлен 08.05.2012
  

• Модели лидерства и их влияние на эффективность организации

  Понятие, сущность и основные концепции лидерства. Анализ стиля руководства в организации и его влияния на эффективность управления персоналом на примере ООО ТД "Сантехурал". Отличие менеджера от лидера. Принцип лидерства руководителя на предприятии.
  
  курсовая работа [343,3 K], добавлен 26.06.2013
  

• Психология взаимоотношений между руководителем и подчиненным

  Особенности взаимоотношений между руководителем и подчиненными в трудовом процессе, характеристика и отличительные признаки типов подчинения. Формы взаимоотношений внутри коллектива и поведение менеджеров в каждом из них. Правила подбора кадров.
  
  контрольная работа [23,6 K], добавлен 12.03.2010
  

• Лидерство на предприятии

  Изучение понятия и сущность лидерства и анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Основные качества лидера по Уоррену Беннису. Семь основных навыков лидера по Барту Нанусу. Характеристики лидеров, ориентированных на ценности, по Тулу.
  
  курсовая работа [64,5 K], добавлен 19.11.2010
  

• Анализ ситуационных подходов к эффективному лидерству

  Изучение понятия и сущности лидерства, его современные модели. Анализ управления персоналом и взаимоотношений между руководителем и подчиненными на примере предприятия. Разработка рекомендаций для повышения результативности труда предприятия в целом.
  
  курсовая работа [77,4 K], добавлен 05.02.2011
  

• Власть и лидерство в современной организации

  Определение понятия и изучение сущности власти и лидерства в организации посредством анализа взаимоотношений между руководителем и подчиненным на промышленном предприятии ОАО "Этанол". Пути качественного улучшения форм, цели и типов власти в организации.
  
  курсовая работа [93,7 K], добавлен 06.10.2010
  

• Оценка уровня развития персонала предприятия

  Понятие и сущность персонала в рыночной экономике. Системный подход к оценке эффективности труда персонала. Оценка результатов развития персонала. Кадровая политика в организации – основа развития персонала. Анализ производства и реализации продукции.
  
  дипломная работа [989,0 K], добавлен 22.03.2009
  

• Групповая динамика, лидерство и руководство

  Сущность групп, их классификация и значение в организации. Теоретические основы лидерства, его традиционные и современные концепции. Характеристика концепций ситуационного и современного лидерства. Сравнительный анализ руководителя и неформального лидера.
  
  курсовая работа [939,6 K], добавлен 07.05.2016
  

• Права и обязанности руководителя

  Изучение прав и обязанностей руководителя в работах отечественных и зарубежных авторов. Регулирование отношений между руководителем и подчиненными согласно ТК РФ. Обязанности руководителя согласно ГК РФ, федеральных законов. Ответственность руководителя.
  
  реферат [35,6 K], добавлен 26.11.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам