Корпоративные стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Корпоративные стратегии



Введение

В настоящее время в России формируются условия и предпосылки широкого применения методов и средств для развития стратегического управления крупных предприятий и даже мелких фирм. В связи с этим, на многих предприятиях разрабатываются стратегии, направленные на достижение максимальных показателях во всех сферах его действия. Практически каждый менеджер должен внести свой вклад в создание плацдарма для радикального роста предприятия

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Стратегическое планирование - как достаточно дорогой процесс, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Поэтому создание стратегии не может никому быть делегировано и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Выбору стратегии должны уделять серьезное внимание и акционеры компании.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики и жесткой конкурентной борьбы фирмам просто необходимо так планировать свою деятельность, чтобы выжить и завоевать свое место на рынке. Организациям необходимы стратегии для нахождения пути достижения целей и выполнения миссии. Выявление теоретических основ создания корпоративной стратегии, позволит понять значимость применения стратегического планирования на практике.

Объектом данной курсовой работы является ОАО «Транснефть».

Общие задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы:

- рассмотреть теоретико-методологический аспект моделирования бизнес-процессов;

- исследовать бизнес-процессы ОАО «Транснефть»;

- рассмотреть пути совершенствование бизнес-процессов ОАО «Транснефть».

Предмет курсовой работы - корпоративные стратегии.



1. Теоретико-методологический аспект корпоративных стратегий

1.1 Основные понятия корпоративных стратегий

корпоративный управление бизнес

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

- действия по достижению диверсификации;

- шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;

- нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

- создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. [1]

Стратегическое планирование - как достаточно дорогой процесс, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Поэтому создание стратегии не может никому быть делегировано и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Выбору стратегии должны уделять серьезное внимание и акционеры компании.

Как правило, специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако как показывает опыт, такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Поэтому специалисты рекомендуют такую последовательность:

1. Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы;

2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем);

3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса;

4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц;

5. Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.

Стоимость диверсифицированной корпорации формируется за счет стоимостей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра.

Процесс создания стоимости

Разработка корпоративной стратегии включает 2 основные задачи:

- формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;

- формирование организационной структуры.

Эффективная корпоративная стратегия должна:

- содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;

- представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других;

- позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;

- обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, превышающую расходы на него.

Разработка стратегии должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности:

- видение и ожидания акционеров компании;

- глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происходило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции развития отрасли в мире);

- основные тенденции на отечественном рынке;

- отраслевую экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);

- видение и ожидания менеджеров компании.

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

- четко сформулировать видение владельцами фирмы в перспективе и определить главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

- установить цель и контрольные параметры бизнеса;

- определить тип предприятия и способы управления собственностью;

- проанализировать сильные и слабые стороны корпорации, проявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

- выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

- определить основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

- установить общие требования к управленческим подсистемам (инвестиционного развития, организационного развития, управление качеством, планирование и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

- установить цель и общие требования к использованию объектов, которые находятся в собственности корпорации.

1.2 Уровни стратегического управления

Итак, стратегия - это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Для того, чтобы бизнес смог максимизировать свою экономическую ценность необходимо учитывать, что существует три неразрывно связанных уровня стратегий, анализ которых необходим для получения поставленных целей. Рассмотрим три уровня - корпоративный, уровень предприятия, или бизнес стратегия и функциональный.

Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия включает так же вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

В общем, корпоративная стратегия решает каким бизнесом твоя фирма должна заниматься, а так же рассматривает широкий спектр деловых возможностей. [2]

Бизнес стратегия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

В целом, бизнес стратегии - это план битв, стратегии и тактики войны с конкурентами в выбранных отрасли и рыночной нише

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс. [3]

Итак, функциональные стратегии - это оперативные методы и действия по созданию добавочной ценности, которые ты выбираешь для своего бизнеса (стратегии управления инновациями, венчурные стратегии, стратегии диверсификации, маркетинговые стратегии, и др.)



1.3 Бизнес-еденицы корпоративных стратегий

Обычно специалисты по управлению рекомендуют сначала разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только потом приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Мы рекомендуем такую последовательность:

1. Разработка коротких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.

2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнеса, определение принципов и структуры управления портфелем).

3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.

4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.

5. Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предыдущих стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнеса и определить приоритеты корпорации на ближайшую перспективу. В результате, детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенным образом сократить затраты и повысить качество принятых решений. [4]

С целью гарантирования качества и эффективности системы контроля, необходимо осуществлять проверки и мониторинг системы путем проведения постоянных, или периодических оценок.

Создание стратегии корпорации обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе - стойкое положение на рынке в конкурентной среде. В этой связи, в первую очередь необходимый переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

При формировании стратегии корпорации необходимо также учитывать проблемы, которые возникают в процессе планирования как на корпоративном, так и на дивизиональном уровне. К ним относятся вопросы о доступности информации, отношений власти и собственности.

Без четкого понимания этих проблем невозможно оптимально определить стратегию корпорации, которая должна быть системной, то есть учитывать структуру капитала и зависит от типа корпоративного объединения.

Необходимым условием разработки и реализации корпоративной стратегии развития акционерного общества является создание соответствующего механизма согласования интересов участников корпоративных отношений при определении стратегических и текущих целей акционерных обществ.

Организация продуктивного стратегического диалога между руководителями компании (членами совета директоров и топ-менеджерами) - важное условие повышения эффективности корпоративного управления. Исполнительные и неисполнительные должностные лица высшего звена должны совместно решить множество трудных вопросов; выбрать позицию, которая ляжет в основу корпоративной стратегии (формирующая, адаптивная, сохраняющая право на участие в игре), определить главный источник конкурентного преимущества компании (структурное превосходство, качественное выполнение повседневных операций, глубокое понимание причинно-следственных связей), обосновать важнейший метод применения бизнес-концепции (высокие ставки, реальные и финансовые опционы, беспроигрышные ходы, страховки), выявить уровень неопределенности, на котором будет действовать фирма (уверенный прогноз, набор сценариев, ограниченная неопределенность, полная непредсказуемость) и т.д. Сформулировав и утвердив общий курс, лидеры компании приступают к его последовательной реализации.

Эксперты консультационной компании McKinsey Кен Берримэн (Ken Berryman) и Том Стефенсон (Tom Stephenson), специализирующиеся на вопросах применения информационных технологий в стратегическом управлении, указывают; эффективное взаимодействие совета директоров и топ-менеджеров невозможно без своевременного предоставления обеим сторонам подробных данных о том, каковы успехи или неудачи компании в осуществлении избранной ею стратегии. Эти сведения далеко не всегда содержатся в квартальных финансовых отчетах или иных традиционных материалах. Все руководители акционерного общества должны регулярно получать особую подборку объективных, взаимоувязанных отчетов, способных создать четкую и играющую всеми красками картину ситуации, в которой находится компания. Для того, чтобы корпоративная ИТ-система обеспечивала генерирование таких отчетов, она должна успешно решать четыре важные задачи. [5]

Во-первых, достижение внутреннего единства используемых показателей. Они должны рассчитываться так, чтобы можно было легко проследить их формирование из первичных данных, характеризующих финансово-хозяйственные операции. Менеджерам высшего звена и членам совета директоров нужно иметь возможность докопаться до корней возникших у компании проблем или разглядеть ростки открывающихся перед ней возможностей.

Во-вторых, обеспечение максимальной актуальности информации. Традиционные отчеты с цифрами за прошлый месяц сейчас уже являются анахронизмом: в американских корпорациях считается, что руководители должны получать сведения не более чем двухнедельной (а лучше всего - недельной) давности. Сокращение сроков предоставления данных создает условия для принятия более гибких и почти мгновенных стратегических решений.

В-третьих, индивидуализация отчетов в соответствии с потребностями и кругом полномочий конкретных пользователей. Членам совета директоров, выбирающим ту или иную глобальную рыночную стратегию, и топ-менеджерам, определяющим опорный региональный рынок для воплощения этой стратегии в жизнь, нужна разная пища для размышлений. В составе совета директоров создаются комитеты, нацеленные на решение специфических задач (наиболее распространенными являются комитеты по аудиту, назначениям и вознаграждениям), поэтому каждому из них требуется особая, профильная информация. Иными словами, действующая в корпорации ИТ-система должна обеспечивать составление отчетов в различных вариантах, ориентированных на строго определенную целевую аудиторию.

В-четвертых, использование во всех отчетах базового набора индикаторов эффективности, охватывающего наиболее важные составные части корпоративного бизнес-портфеля. Для полноценного внедрения в действие этих индикаторов необходимо стандартизировать и автоматизировать не только сбор данных и формирование отчетов, но и рассылку руководителям срочных сообщений о достижении ключевыми показателями определенных пороговых значений, свидетельствующих о кардинальных - как позитивных, так и негативных - изменениях ситуации. По свидетельству К. Берримэна и Г. Стефенсона, ИТ-комплексы весьма значительного количества американских компаний пока что не включают в себя ни общекорпоративных наборов индикаторов, ни работающих на их базе «сигнальных» систем. [6]

Роль информационных технологий в стратегическом менеджменте не ограничивается созданием описанной выше отчетности. Следует отметить еще одно важное направление: довольно быстро развиваются внутрикорпоративные коммуникации (Интранет-системы), предоставляющие высшим должностным лицам мгновенный доступ к самым свежим данным о деятельности компании и позволяющие проводить полноценные Web-заседания органов управления, участники которых находятся в разных городах и странах. Лишь немногие гиганты - например, Hewlett-Packard и Intel - создают такие системы своими силами. Большинство же корпораций обращаются к услугам специализированных организаций, и одним из лидеров в производстве программного обеспечения с указанными функциями является американская технологическая фирма BoardVantage Inc. Как отмечает генеральный директор крупной торговой компании Albertsons Inc., внедрившей эту систему в начале 2003 г., «наш совет директоров стал гораздо более активным и дотошным, чем раньше»

Несомненно, обеспечение выполнения столь сложных задач требует от акционерного общества очень серьезных затрат. Однако улучшение стратегического взаимодействия руководителей окупится сторицей, воплотившись в быстром принятии дальновидных решений, т.е. в повышении долгосрочной эффективности бизнеса. [7]



2. Исследование бизнес-процессов ОАО «Транснефть»

2.1 Краткая историческая справка и направления деятельности ОАО «Транснефть»

Краткая характеристика предприятия.

Открытое акционерное общество «Акционерная компания по транспорту нефти ОАО «АК «Транснефть» учреждено Постановлением Правительства Российской Федерации от 14 августа 1993 года №810 во исполнение Указа Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 года №1403. Учредитель - Правительство Российской Федерации. ОАО «АК «Транснефть» зарегистрировано Московской регистрационной палатой 26 августа 1993 года, свидетельство №026.800.

Основные направления деятельности:

Оказание услуг в области транспортировки нефти и нефтепродуктов по системе магистральных трубопроводов в Российской Федерации и за ее пределами;

Проведение профилактических, диагностических и аварийно-восстановительных работ на магистральных трубопроводах;

Координация деятельности по комплексному развитию сети магистральных трубопроводов и других объектов трубопроводного транспорта;

Взаимодействие с трубопроводными предприятиями других государств по вопросам транспортировки нефти и нефтепродуктов в соответствии с межправительственными соглашениями;

Участие в решении задач научно-технического и инновационного развития в трубопроводном транспорте, внедрение нового оборудования, технологий и материалов;

Привлечение инвестиций для развития производственной базы, расширения и реконструкции объектов организаций системы ОАО «АК «Транснефть»;

Организация работы по обеспечению охраны окружающей среды в районах размещения объектов трубопроводного транспорта.

История: В 1878 году в России появился первый нефтепровод длиной 10 км, по которому в декабре было перекачано 841 150 пудов нефти. К концу 1914 года общая протяжённость нефтепроводов в России составляла 1280 км. Первый подземный нефтепровод появился в 1936 году (маршрут Ишимбай - Уфа). В 1964 году сдаётся в эксплуатацию нефтепровод «Дружба» (8900 км трубопроводов, из них 3900 км на территории России). За девятую пятилетку (1971-1975) в СССР было проложено рекордное по протяженности количество магистральных трубопроводов - почти 19,2 тыс. км. Самым крупным из них стал нефтепровод Усть-Балык - Уфа - Курган - Альметьевск. По нормативам его должны были строить четыре года, а по факту соорудили за 18 месяцев - таких темпов мировая практика еще не знала. Тюменская нефть получила выход в европейскую часть страны и на экспорт через порт Новороссийск, куда черное золото поступало по построенному в те же годы нефтепроводу Куйбышев - Тихорецкая - Новороссийск.

Компания является правопреемником Главного производственного управления по транспортировке и поставкам нефти (Главтранснефть) Миннефтепрома СССР. В виде открытого акционерного общества «Транснефть» зарегистрирована Московской регистрационной палатой 26 августа 1993 года.

Миссия - стать одним из лидеров среди крупнейших нефтетранспортирующих компаний области, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников, способствуя экономическому процветанию и социальному прогрессу, улучшению экологической обстановки регионов.

Тип организационной структуры - линейно-функциональная, построенная по «шахтному» принципу.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Основы линейных - функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Достоинства линейно - функциональной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - функциональная структура, построенная по «шахтному» принципу может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

2.2 Анализ ключевых факторов успеха ОАО «Транснефть»

Таблица 2.1.1. Ключевые факторы успеха ОАО «Транснефть»

Наименования факторов	Удельный вес (%)	Оценка	Примечание
1.1 Модернизации оборудования, внедрения современных технологий и методов производства нефтяной продукции.	7	5	Предприятие за последние 5 лет, произвёл замену устаревшего оборудования на новое, более производящее и отвечающие требованию заказчиков.
1.2 В 2005 г. Было смонтированно оборудование по выпуску нефтепровода.	6	5	Востребованность на рынке нефтяной продукции.
1.3 Использование новых технологий в области производства.	6	5	Внедрение новых технологий по транспортировке нефти в 2010 г.
2.1 Современная система менеджмента качества в соответствии с требованиями внешних и внутренних стандартов.	7	5	Производство продукции на основе соблюдения нормативно-технической документации, отвечающей требованиям заказчика и высокого качества.
2.2Внедрения элементов Бережливого производства, как эффективного инструмента для достижения снижения себестоимости продукции, а в конечном счёте-повышения своей конкурентоспособности.	5	5	Повышения культура-качества и культура-производства.
3.1Размещение информации о номенклатурной продукции выпускаемой на предприятии в сети интернета.	3	4	Несвоевременное обновление информации.
3.2Усовершенствование, установка программ, для участия в электронных торгах.	5	5	Выбор поставки комплектующего.
4.1Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками и потребителями.	7	5	Взаимовыгодное сотрудничество.
4.2Исследование рынка	5	5	Исследование рынка.
4.3Анализ конкурентов	7	5	Мониторинг за работу конкурентов.
4.4Анализ ценовой политики	6	5	Установление цен на взаимовыгодных условиях.
5.1Профессиональное обучение повышения квалификации персонала.	4	4	Профессиональное обучение с повышением квалификации.
5.2Внедрение эффективной системы мотивации.	4	4	Внедряется правильность эффективной системы мотивации.
5.3Обучение персонала смежной профессии.	4	4	Обучение персонала смежной профессии.
6.1Анализ и долгосрочное планирование развития предприятия.	5	5	Разработка планирования по транспортировки нефти.
6.2Планирование производства.	7	5	Правильность введения планирования производства.
6.3Подготовка производства.	6	5	Распределение готовой продукции.
6.4Работа над рисками.	6	5	Исключение рисков на предприятии.

2.3 Анализ 3 главных бизнес-процессов ОАО «Транснефть»

1. Транспортирование по трубопроводам нефти

- Оказание услуг в области транспортировки нефти и нефтепродуктов по системе магистральных трубопроводов в Российской Федерации и за ее пределами.

- Проведение профилактических, диагностических и аварийно-восстановительных работ на магистральных трубопроводах

- Координация деятельности по комплексному развитию сети магистральных трубопроводов и других объектов трубопроводного транспорта

- обеспечение охраны окружающей среды в районах, где проходит трубопроводная система.

2. Заключение договоров с предприятиями других государств

- Взаимодействие с трубопроводными предприятиями других государств по вопросам транспортировки нефти и нефтепродуктов в соответствии с межправительственными соглашениями

- Привлечение инвестиций для развития производственной базы, расширения и реконструкции объектов организаций системы ОАО «АК «Транснефть»

16 апреля 2007 года президент России Владимир Путин подписал указ о присоединении к «Транснефти» компании «Транснефтепродукт» путём внесения принадлежащих государству 100% акций «Транснефтепродукта» в качестве вклада России в уставный капитал «Транснефти».

3. Связьтранснефть

- Обеспечение всеми видами технологической и оперативно-производственной связи объектов транспорта и добычи нефти в соответствии с правилами технической эксплуатации магистральных нефтепроводов.

- Внешнеэкономическая деятельность, в том числе обеспечение технологической и оперативно-производственной связью транспортировку нефти на экспорт.

- Развитие и эксплуатация сетей связи: техническое обслуживание, проектирование, строительство и реконструкция, капитальный ремонт, ввод в эксплуатацию.

- Эксплуатация и техническое обслуживание систем охранной и пожарной сигнализаций.

3. Совершенствование бизнес-процессов ОАО «Транснефть»

3.1 Показатели эффективности организации и их динамика за 3 года

Экономический показатель - показывает, характеризует состояние экономики, ее объектов, протекающих в ней процессов в прошлом, настоящем и в будущем. Экономические показатели представляют один из самых распространенных и эффективных инструментариев описания экономики, используемых в экономической науке и в управлении экономическими процессами. [8]

Таблица 3.1.1. Основные технико-экономические показатели за 2010,2011,2012 гг.

Исходя из данных таблицы, можно сделать следующие выводы:

1. Выручка на протяжении анализируемого периода имела положительную динамику, и в отчетном году данный показатель составил 687139566 млн. руб., при темпе роста на 108,59%.

2.В результате своей деятельности предприятие получило в отчетном году прибыль от продаж в размере 1289176 млн. руб., что на 367667 тыс. руб. меньше по сравнению с базовым годом.

3. Чистая прибыль по сравнению 2011 годом, в отчетном году снизилась на 489347 тыс. руб., что составило в 2012 г. - 10 652 444 млн. руб.

4. Рентабельность продаж в отчетном году составила 2,68%, снизилась на 0,02%.

5. Коэффициент текущей ликвидности и рентабельность продаж увеличились на сотни процента, что положительно сказалось на предприятии.

Рис. 3.1.1 Уровни выручки, себестоимости, валовой прибыли в 2010,2011,2012 гг.

Рис. 3.1.2 Уровни коэффицента текущей ликвидности, рентабельности продаж, чистой прибыли в 2010,2011,2012 гг.

Рис. 3.1.3 Уровни производительности труда и среднесписочной численности персонала в 2010,2011,2012 гг.

3.2 Распределение ответственности в бизнес-процессах

Распределение ответственности - это связь между бизнес-процессами и организационной структурой.

Распределение ответственности в оформлении договора с поставщиком и спецификации заказа



Таблица 3.2.1

К - контроль

О - ответственный

И - исполнитель

П - получает информацию

3.3 Улучшение бизнес-процессов предприятия

Нефтяная компания представляет собой сложный набор процессов и субпроцессов. Учитывая, что бизнес-процессы включают в себя широкий спектр различных по своей природе процессов, необходимо определение их границ, владельцев (менеджеров) на основе реализации следующей методики:

1 Этап. Определение потребности в ресурсах.

2 Этап. Определение требований к структуре и качеству ресурсов.

3 Этап. Определение владельцев бизнес-процессов в зависимости от этапа производственного цикла.

4 Этап. Определение границ бизнес-процессов на всех уровнях и направлениях его администрирования.

5 Этап. Формализация бизнес-процессов с целью определения его границ и центров ответственности (критические точки).

6 Этап. Определение контрольных точек с целью оценки качества реализации бизнес-процессов.

7 Этап. Оценка качества реализации бизнес-процессов в точках контроля.

8 Этап. Анализ полученной информации и выработка рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов.

Одной из проблем достижения этих целей является проблема повышения эффективности управления материально-техническим снабжением.

В процессе своего развития, а также по мере изменения экономических условий все предприятия нефтяного комплекса сталкиваются с необходимостью совершенствования своих экономических структур. При этом предприятия преследуют две основные цели: повысить эффективность использования внутренних ресурсов и адаптироваться к новым внешним условиям. Одной из проблем достижения этих целей является проблема повышения эффективности управления материально-техническим снабжением.

В ходе исследования были поставлены решены следующие задачи: 1. Исследованы теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов нефтяных компаний.

Показано, что переход от административной системы управления к рыночному механизму функционирования экономики объективно вызывает необходимость реформирования финансово-хозяйственной деятельности предприятий. Возникший в связи с этим системный кризис макроэкономической среды, определяющей правовые, налоговые, внешнеэкономические и другие условия функционирования российских предприятий, существенным образом усложнил процесс перехода от одной системы к другой системе хозяйствования. Вместе с тем, постепенное решение перечисленных проблем на государственном уровне выводит на первое место задачи формирования эффективной стратегии функционирования предприятий в новых условиях и определения внутренних резервов по проведению структурной перестройки основных видов деятельности. В исследовании доказано, что для существенного улучшения показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятий необходимо проведение комплекса организационно-технических мероприятий по совершенствованию технологической, инвестиционной политики, системы управления бизнесом, который составляют процесс реструктуризации. В связи с этим возрастает значение разработки научно обоснованной методологии реструктуризации предприятий на основе реализации концепции процессного управления.

В целях определения сущностных характеристик и специфики реинжиниринга бизнес-процессов в контексте реструктуризации предприятий проанализированы современные подходы к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления.

Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления показал наибольшую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов нефтяных компаний, который, с одной стороны, реализует все основные достоинства остальных рассмотренных подходов, а, с другой стороны, обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности предприятия за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рамках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике нефтяной компании.

Исследование показало, что современные предприятия нефтяного комплекса страны имеют сложную структуру, обусловленную многопрофильностью деятельности, территориальной распределенностью подразделений, большим числом кооперативных связей с партнерами. При этом возрастает динамичность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией, которые объясняют повышенное внимание в современных условиях менеджмента к адаптивной организации множества видов деятельности предприятия.

С этих позиций выявлено что, в основе эффективности применения процессного подхода лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от. которого зависят организация планирования и координации работ внутри цепочек создания добавленной стоимости, распределение материальных и финансовых ресурсов, в конечном счете, достижение стратегических целей предприятия. Идентификация бизнес-процессов предполагает формирование состава функций бизнес-процессов, определяющих их границы, организационной ответственности подразделений за выполнение функций, взаимодействия бизнес-процессов между собой.

Таким образом, характерной особенностью нефтегазодобывающей отрасли является то, что в основном качество нефтепродуктов определяется природными характеристиками месторождения углеводородного сырья и в меньшей мере деятельностью добывающего предприятия.



Заключение

По результатам данной курсовой работы можно сделать следующие выводы:

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Основной целью ОАО «Транснефть» является получение прибыли.

Выручка в 2012 году имела положительную динамику и составила 687139566 млн. руб., при темпе роста на 108,59%.

Чистая прибыль по сравнению с 2011 годом, в 2010 году снизилась на 489347 тыс. руб., что составило в 2012 г. - 10 652 444 млн. руб.

Рентабельность продаж в 2012 году составила 2,68%, снизилась на 0,02%.

Коэффициент текущей ликвидности и рентабельность продаж увеличились на сотни процента, что положительно сказалось на предприятии.

Организационная структура данного предприятия - линейно-функциональная. Данный тип организационной структуры имеет свои плюсы и минусы:

достоинства линейно - функциональной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

На данном предприятии динамично развиваются 3 главных бизнес-процесса:

- транспортирование по трубопроводам нефти;

- заключение договоров с предприятиями других государств;

- связьтранснефть;

Позиции по использованию КФУ в ОАО «Транснефть» очень неплохие, но в области размещения информации о номенклатурной продукции, выпускаемой на предприятии в сети Интернет, профессионального обучения и повышения квалификации персонала, внедрения эффективной системы мотивации, обучения персонала смежной профессии есть резервы улучшения.



Список использованной литературы

1. Ансофф И. Корпоративная стратегия. - СПб.: Питерком, 2011. - 224 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - Гардарики, 2012. - 320 с.

3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011-450 с.

4. Минцберг Г., Куинн ДЖ. Б., Голаш С. Стратегический процесс. - СПб.: ПИТЕР, 2011. - 420 с.

5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 2012. - 350 с.

6. Томпсон А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2012-234 с.

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010 - 290 с.

8. Официальный сайт ОАО Транснефть. Режим доступа: http://www.transneft.ru/

Размещено на Allbest.ru