К изменению можно приступать различными способами. Не существует единственной, самой лучшей стратегии, но существует несколько различных стратегий изменения.

Полезно различать пять различных общих подходов к управлению изменением. Они отличаются степенью воздействия изменения на подвергаемых этому изменению.

1. Директивная стратегия: право руководителей управлять изменением. При использовании этого подхода руководители используют свои полномочия, чтобы навязать изменение при наименьшем вовлечении других людей. Достоинство директивного подхода в том, что он может быть выполнен быстро. Основной недостаток директивного подхода заключается в том, что он не принимает во внимание никакие взгляды или чувства людей, на которых сказывается. Как результат, ценная информация может быть потеряна, а вероятность сопротивления изменению увеличится. Это сопротивление может уменьшать скорость осуществления изменения или даже срывать его.

2. Экспертная стратегия: управление изменением как решение проблем. Этот подход часто применяется, когда изменение является результатом «технической» проблемы, которая требует решения экспертов, например, введение новой информационной системы. Такое изменение, вероятнее всего, будет осуществляться специальной проектной командой - часто «сильной рукой» управления и обычно без вовлечения тех людей, на которых это изменение подействует. Экспертные стратегии имеют два основных преимущества. Во-первых, они позволяют использовать опыт экспертов. Во-вторых, изменение может быть осуществлено быстро, так как проблемой занимается относительно небольшая группа специалистов. Потенциальный недостаток заключается в том, что люди, на которых повлияет изменение, могут рассматривать проблему не только как техническую. Эти люди могут иметь взгляды, отличающиеся от взглядов экспертов, и для них решения экспертов не будут легитимными. В результате может возникнуть сопротивление изменению.

3. Переговорная стратегия (стратегия ведения переговоров): торговля по поводу изменения. Этот подход включает в себя готовность вести переговоры с другими группами, признавая при этом, что уточнения и уступки, вероятно, придется сделать. Данный подход не отстраняет руководителя от инициирования изменения и руководства ими, но основывается на мысли, что люди, имеют «право голоса» и обладают возможностью влияния для оказания сопротивления изменению, если они не согласны с ним. Потенциальное преимущество состоит в том, что те, на кого воздействует изменение, имеют возможность высказаться (уменьшается вероятность их сопротивления). Недостаток - осуществление изменения может занять намного больше времени, а результаты могут стать менее предсказуемы. Изменение порядка выполнения работы в обмен на увеличение зарплаты и получение выгод -классический образец переговорной стратегии.

4. Образовательная стратегия: управление изменением означает завоевание умов и сердец. Этот подход включает в себя изменение ценностей и убеждений таким образом, чтобы люди поддерживали изменение и были привержены ценностям организации. Акцент, в данном случае, - на завоевании умов и сердец через разнообразные действия - такие, как убеждение, образование, обучение и отбор. Иногда консультанты по организационному развитию - специалисты по изучению поведения отдельных людей и групп - могут быть привлечены для оказания помощи в проведении процесса изменения. Преимущество такого подхода, если он успешно применяется, состоит в том, что люди будут позитивно относиться к изменению и будут помогать в его осуществлении. Возможный недостаток - стратегия может занять больше времени и потребовать большего количества ресурсов, чем три предыдущие стратегии.

5. Стратегия соучастия: мы все вовлечены в проведение изменений. Этот подход включает участие всех тех, на кого повлияет процесс изменения. Хотя изменение может быть инициировано руководителями, однако, в группу, несущую ответственность за проведение этого изменения, входят не только руководители. Для помощи в осуществлении этой стратегии также могут использоваться консультанты по организационному развитию. Потенциальное преимущество стратегии участия таково. Во-первых, из-за большего количества вовлеченных в изменение людей, вероятно более полное восприятие сути изменения. Во-вторых, активное вовлечение людей, вероятно, повысит их приверженность и энтузиазм по отношению к процессу изменения. В-третьих, организация имеет возможность использовать опыт и навыки большого количества людей. В-четвертых, для людей, способных научиться в процессе изменения, существуют хорошие возможности. Основные недостатки стратегии участия: изменение, вероятно, будет более долгим, более сложным в управлении и потребует большего количества ресурсов, а результаты его, вероятно, будут менее предсказуемыми и более разнообразными.

Различные стратегии не являются взаимоисключающими и их можно использовать в сочетании. В таблице 1 собраны все пять стратегий и перечислены их основные преимущества и недостатки.

Таблица 1

Преимущества и недостатки стратегий изменения

1.3.1 Факторы, влияющие на выбор стратегии

Каждая стратегия может быть подходящей в различных обстоятельствах. Доступные стратегии могут быть визуализированы как континуум (рис. 2).

Рис. 2. Континуум стратегий проведения изменения Коттера-Шлезингера

На краю континуума «быстро», предполагающем быстрый темп проведения изменения, расположены директивные подходы к изменению: стратегия изменения включает в себя четкий план действий, быстрое осуществление и минимальное вовлечение других людей. Оппозиция и сопротивление легко преодолимы. Также ближе к краю континуума «быстро» экспертные стратегии. На другом конце континуума - стратегия участия и образовательная стратегия, которые являются более медленными, имеют менее четкий начальный план и направление. Эти стратегии уделяют значительное внимание вовлечению других людей в процесс изменения и уменьшают оппозицию и сопротивление. Переговорные стратегии расположены где-то в середине континуума.

Существует несколько факторов, которые могут влиять на то место континуума, где должна находиться стратегия проведения изменения. Они включают:

- Безотлагательность ситуации - чем сильнее и важнее угроза работе организации без проведения изменения, тем быстрее необходимо его осуществить;

- Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается существенное сопротивление и его будет трудно преодолеть, хотя и можно будет уменьшить, такой фактор передвигает изменение к концу континуума - «медленный темп изменения».

- Власть инициатора изменения. Если власть, которой обладает инициатор изменения, является большей по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно планировать в более быстром темпе, наметив его ближе к краю континуума «быстро». Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение передвигается к концу «медленно».

- Потребность в информации и поддержке других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума «медленный темп» будет передвигаться изменение, так как для его внедрения необходимо время на их привлечение.

Стратегии, которые не соответствуют требованиям ситуации, приведут к предсказуемым проблемам. Усилия, направленные на реализацию стратегии, требующей широкой вовлеченности персонала для достижения успеха, но быстро реализуемые, скорее всего, встретят сопротивление и, возможно, пропадут даром. Если ситуация требует срочного действия, стратегия обширного вовлечения персонала замедлит процесс и уменьшит шансы на успех.

Конечно, сочетание различных факторов может подталкивать Вас к действиям в различных направлениях. С одной стороны, ситуация может быть срочной, требующей быстрых действий. С другой стороны, Вы можете не иметь адекватной информации, и более медленная стратегия может оказаться более уместной. Как всегда, это вопрос рассуждений и равновесия, вероятностей и возможностей, а не просто применение формулы.

1.3.2 Противостояние и вовлеченность персонала

Одна из основных забот руководителей обычно связана с тем, как во время изменения справиться с оппозицией или как повысить вовлеченность и приверженность людей.

Люди могут сопротивляться изменению по многим причинам, и сопротивление возникает не только среди рядовых сотрудников организации. Нельзя автоматически подразумевать, что причины сопротивления вызваны негативным отношением оппозиции к изменению. Следует проявить должное внимание к специфическим обстоятельствам и причинам, которые вызывают противостояние, и не увлекаться борьбой с теми, кто выражает недовольство или создает противодействие.

Основные причины сопротивления изменениям представлены в таблице 2.

Таблица 2

Причины сопротивления изменению

Руководитель нуждается в знании способов преодоления оппозиции и сопротивления, если хочет быть успешным при управлении изменением. Существует большое количество методов и тактик, применяемых для преодоления сопротивления, а именно:

1. Уклонение от ненужных изменений - не изменяйте ничего только ради того, чтобы что-то изменить. В особенности будьте внимательны и осторожны при изменении того, что имеет символическое значение и является важным для людей, пока в этом не будет необходимости.

2. Информирование и образование - сообщайте людям об изменении до того, как оно произойдет, предоставьте им возможность задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создайте условия для открытого общения - все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу касающегося их изменения. Информирование и образование поможет людям понять, почему изменения необходимы, избежать различий в оценках ситуации, основанных на непонимании и вызывающих сопротивление. Любая программа, направленная на информирование и образование, может включать в себя индивидуальные обсуждения, совещания в группах, презентации, письма, отчеты, информационные бюллетени и т.д. и должна быть основана на взаимном доверии, а не на отношениях «они нам говорят». Образование и предоставление информации особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток сведений или они неточны.

3. Участие и вовлечение - активное вовлечение и участие тех, кто может оказать сопротивление изменению, имеет очень важное значение для достижения поддержки при проведении изменения. Это особенно важно, если имеются опасения по поводу утраты контроля или беспокойство о возможных последствиях изменения. Подход с применением участия и вовлечения становится наиболее актуальным в случае, когда инициаторы изменения нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого оно затронет. Участие и вовлечение важно, если недооценивается масштаб изменения или изменение представляется символическим либо воспринимается как манипулирование. Это может в дальнейшем стать источником негодования и возмущения. Настоящее участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Этим процессом необходимо управлять с известной долей осторожности, к тому же он может занять очень много времени. Иногда такой подход просто невозможно применить из-за срочной надобности в намеченных изменениях.

4. Поддержка и развитие - если сотрудники проявляют значительные опасения или беспокойство по поводу изменения, то руководители могут обеспечить им поддержку, которая, как ожидается, уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, но целесообразно включать обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем или просто создание необходимых условий для того, чтобы сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Этот подход также требует много времени, он достаточно дорогостоящий и в определенных ситуациях может быть неэффективным. Если нет необходимых времени и денег, то данный подход практически не целесообразен.

5. Переговоры и соглашения - в некоторых ситуациях при изменениях не все получают выгоду, и если «проигравшие» обладают большой силой для оказания сопротивления изменению, а изменения заслуживают затрат на достижение соглашения с теми, кто противостоит изменению, тогда не следует игнорировать переговоры и соглашение. Например, если невозможно избежать сокращения штатов, предлагается определенная компенсация сотрудникам, подпадающим под сокращение штатов или при досрочном уходе на пенсию. При изменении характера работы может быть предложена более высокая зарплата и т.д. В некоторых случаях Вы можете провести переговоры и достичь соглашения неформально, с маленькой группой или индивидуально. В других случаях Вам может понадобиться привлечение уполномоченных от рабочих, которых нужно будет вовлечь в более формальное соглашение. Такие формальные соглашения могут создать прецедент в организации, так что Вам следует рассмотреть возможность решения проблемы в более широком аспекте, а не просто предложить сиюминутное решение. Попытайтесь удостовериться, что уступки одной группе не приведут к новым требованиям от других групп.

6. Создание коалиций и альянсов - будьте готовы использовать собственные сети связи, чтобы сформировать поддержку для изменения. Пытайтесь предугадать, откуда будет исходить сопротивление и какие личности или группы, с наибольшей вероятностью, будут влиять на обстановку, и постарайтесь завоевать их поддержку.

7. Манипулирование и кооптация - может быть полной противоположностью вовлечению и участию, а тактика обычно находится вне поля зрения или скрывается. Тактика включает: избирательное использование информации, достижение тайных соглашений, привлечение новых сотрудников взамен сопротивляющихся или предоставление компенсации тем, кто особенно откровенен в своем противодействии изменению и другие подобные уловки. Такая стратегия может нанести урон (если ее обнаружат или заподозрят в использовании) Вашей собственной репутации и, весьма вероятно, репутации вашего отделения или даже всего лечебного учреждения. Тем не менее, чтобы успешно выполнить особенно важное изменение, при случае такой подход может пригодиться - пока не осознаете, что на более позднем этапе Вам, возможно, придется справляться с некоторыми негативными последствиями.

8. Явное и неявное принуждение - это просто использование принуждения и положения руководителя, для того чтобы окончательно заставить осуществить изменение. При этом, вероятно, будут иметь место все виды издержек: принуждение может привести к расхождению с некоторыми ценностями организации, к вынужденной уступчивости и слабой заинтересованности, к более позднему сопротивлению. Тем не менее, иногда эта тактика может быть необходимой как крайняя мера, поскольку она, по существу, принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Это - быстрый способ, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений. Однако, чтобы подход сработал, те, кто его выбирает, должны обладать достаточной силой.

Таким образом, можно сделать общий вывод, что организации не изменяются, изменяются люди. Существует четыре основных урока, которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям:

1. Сопротивление изменениям неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает как в том случае, когда люди негативно воспринимают идею перемен, так и тогда, когда они относятся к ней позитивно.

2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются они негативно или позитивно.

3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его труднее выявить.

4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

Глава 2. Анализ организации

2.1 Общая характеристика государственного учреждения дом-интернат для инвалидов и престарелых «Восток»