Стратегическое планирование

3

Содержание:

Введение

1. Современные подходы к стратегическому планированию и его роли

2. Сущность, основные характеристики и этапы стратегического планирования

3. Ограничения стратегического планирования и специальные проблемы, связанные со стратегическим планированием

4. Организация процесса стратегического планирования

5. Реализация выработанной стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н.Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов /Под ред. проф. Ю. А. Цыпкина.-М.-:ЮНИТИ-ДАНА,2002.-с.160В ходе планирования разрабатываются планы.

План - это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. Отсутствие планирования может ставить организации в такое положение, когда они:

-не понимают поставленных целей, будущих задач;

-хозяйствование не рассматривают как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;

- теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются в основном краткосрочными интересами и не понимают глубинного смысла происходящих событий;

- оказываются в более уязвимой позиции по сравнению с конкурентами.

Большое значение для составления стратегического плана имеют выбранные инструменты планирования. Наиболее значимые из них - прогнозирование и составление перечня мероприятий, подлежащих выполнению. Сложность прогнозирования заключается в том, что условия для него могут быть детерминированными (определенными - известен результат каждого из альтернативных вариантов выбора), случайным (возможно определить вероятность получения каждого результата) и неопределенным (невозможно оценить вероятность потенциальных результатов).

В целом стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, что позволяет ей получать инвестиционные ресурсы для своего развития, привлекать работников определенного типа. Стратегический план организации (предприятия) может включать следующие разделы: цели и задачи; стратегия (базовая стратегия и стратегические альтернативы); функциональные стратегии; проекты (программы) текущего развития; внешнеэкономическая деятельность; капиталовложения и ресурсное распределение; резервные стратегии и системы быстрого реагирования на возможные изменения хозяйственной ситуации.

Стратегический план должен отражать следующие моменты: изложение корпоративного видения и целей; допущения, на которых должен быть основан план; стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды; оценку расхождений и прибыльности; стратегии, учитывающие все эти элементы, включая творческий подход к тому, как могут быть использованы возможности и каким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество через изменение границ отрасли; детализированный анализ риска; финансовые результаты плана. При этом форма и содержание стратегического плана могут существенно варьироваться в зависимости от таких факторов, как: форма собственности; размеры и тип предприятия; отраслевая принадлежность; существующая система управления на предприятии; временной горизонт (перспектива, степень предсказуемости будущего) стратегического планирования и тому подобное.

Общий стратегический план следует рассматривать как целевую программу, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного периода времени, учитывая при этом, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка в условиях рынка делает постоянные корректировки неизбежными. В рамках процесса стратегического планирования выделяют четыре ключевых вида деятельности Щегорцов В.А. Менеджмент: учебник /В.А. Щегорцов, В.А. Тарана; под ред. В.А. Щегорцова.-М.: ЮНИТИ-ДАНА,2005.-с.144: распределение ресурсов (в основном ограниченных); адаптация к внешней среде (оптимизирует отношения компании с окружением); внутренняя координация (выделение сильных и слабых сторон фирмы, интеграция и реализация внутреннего потенциала развития); осознание организационных стратегий (развитие стратегического мышления у менеджеров и способность учиться на прошлых стратегических ошибках).

Стратегия большей частью формируется и разрабатывается высшим руководством организации (с очки зрения перспективы развития всей организации, а не конкретного индивида), но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

В стратегии должны быть учтены: внутренние факторы, обеспечивающие рост и укрепление позиций (производственный и организационный потенциалы, возможности и ресурсы развития); сильные и слабые стороны деятельности организации; внешние факторы (рыночная конъюнктура, появление новых видов техники и тому подобное), требующие принятия мер, направленных на приспособление к изменяющимся условиям и возникающим нестандартным ситуациям. При этом сущность выработки и реализации оптимальной стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, движение по которым обеспечивает достижение поставленных организацией целей (ускоренный рост и укрепление позиции фирмы на рынке). Вместе с тем при появлении новых возможностей, более полной и точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первично выработанной стратегии, влекущая за собой переформулирование.

1. Современные подходы к стратегическому планированию

и его роли

Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. Поэтому вопросы стратегического планирования являются предметом активной разработки современного менеджмента.

Начало стратегическому планированию положили известные консультационные фирмы (в их числе «Бостон Консалтинг Групп» и «Артур Д.Литл), которые разработали концепции, методы и инструменты для анализа экономических и конкурентных возможностей фирм и разработки их стратегий на длительные периоды времени Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2007.-с.163. К этому времени многие руководители компаний столкнулись с недостатками методического инструментария, используемого при долгосрочном планировании и были готовы к тому, чтобы в большей мере сфокусировать управление на качественных, а не на количественных показателях, на реализации планов, а не на их разработке, на творческом мышлении, а не на формальном исполнении.

Признанный отцом теории современной стратегии корпораций, основатель фирмы « Бостон Консалтинг Групп», Б. Хендерсон рекомендовал руководству компаний строить свои стратегии, концентрируясь на собственных сильных сторонах против слабых сторон конкурентов. В результате разработана логическая модель стратегическому управления, в которой процесс развития рассматривается как переход от стадии стратегического планирования к системе мер по реализации и выполнению выбранной и обоснованной стратегии.

«Роль стратегических планов для развития экономики нашей страны особенно велика в связи с проводимой перестройкой. Кризис и жесткие рыночные условия заставили руководителей российских компаний посмотреть на свою работу как бы со стороны и осознать те недостатки, которым раньше не придавалось особого значения. Результатом стало пристальное внимание к составлению планов стратегического развития и разработке методов их реализации» Там же. - с.163-164.

Теоретические основы разработки стратегии не отличаются единством подходов, и в настоящее время все чаще обосновывается взгляд на стратегию не на как планируемый процесс, а как на революционное изменение. В работах известного специалиста стратегического менеджмента Гари Хэмела, например, сформулированы принципы формирования стратегии, которые по существу, отвергают сложившийся подход к планированию стратегии как процессу, происходящему с определенной периодичностью (через каждые пять, десять, пятнадцать лет) и направленному на установление способов достижения заранее поставленных целей при изменении факторов внешней и внутренней среды. Им высказывается мысль о том, что стратегия должна приводить к разрушению сложившихся стереотипов поведения организации на рынке, поэтому ее должны формировать революционно настроенные люди. Идеи же должны выдвигаться не только сверху вниз, но и снизу вверх. Ученый отвергает возможность предвидения результатов стратегического развития в начальные моменты разработки.

Все большее признание находит подход, получивший название «Стратегическое управление в реальном масштабе времени» и означающий переход от фокусирования на планировании стратегии к разработке механизмов адаптации организаций. Он характерен для отраслей, в которых частота и непредсказуемость изменений во внешней среде требуют немедленной реакции. Поэтому организация вынуждена одновременно уточнять стратегию и решать возникающие новые стратегические задачи.

Несмотря на это, большинство крупных и средних организаций во всем мире занимаются тщательными проработками стратегических планов, не без основания считая их важным инструментом эффективной конкуренции в условиях рыночной экономики.

2. Сущность, основные характеристики и этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей организации и решения о том, что следует делать для их достижения Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н.Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов /Под ред. проф. Ю. А. Цыпкина.-М.-: ЮНИТИ-ДАНА,2002.-с.160; набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие/Л. И. Лукичева; под ред. Ю.П.Анискина .-4-е изд.-М.: Омега-Л,2008.-с.28

Оно ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей фирмы на плановый период. Схему стратегического планирования можно представить следующим образом:



3

Важным этапом при планировании является выбор целей, представляющих собой результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

- формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

- положение фирмы по отношению к внешней среде;

- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

- кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

· По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.

· По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

· По рангу: главные и второстепенные.

· По временному фактору: стратегические и тактические.

· По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.

· По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

· По субъектам: личные и групповые.

· По осознанности: действительные и мнимые.

· По достижимости: реальные и фантастические.

· По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

· По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

· По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации. Еще одна схема, отражающая этапы стратегического планирования приведена ниже:

Если при долгосрочном планировании плановый горизонт четко определен и составляет три-пять лет, то при стратегическом горизонт планирования не устанавливается: его продолжительность определяется тем, на какой промежуток времени можно построить достоверную модель взаимодействия предприятия с внешней средой. Это зависит от многих факторов: жизненного цикла продукции, этапа жизненного цикла отрасли, формы собственности на предприятии, темпов НТП в отрасли.

Стратегическое планирование осуществляется путем реализации следующих процедур Там же.-с.78:

v анализа перспектив развития фирмы (выяснения тенденций и факторов, их определяющих, выявление «чрезвычайных ситуаций», способных изменить сложившиеся тенденции);

v анализа позиций организации в конкурентной борьбе, определение целей и корпоративной стратегии;

v выбора стратегии в различных видах деятельности, выбора приоритетов и распределение ресурсов (деловые стратегии);

v анализа направлений диверсификации (оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых направлений).

v Сравнительные характеристика долгосрочного и стратегического планирования можно отразить в следующей таблице:

Характеристики	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование
1	2	3
Методы планирования	Экстраполяция	Все традиционные и нетрадиционные методы принятия решений (моделирование, экспертные оценки, мозговой штурм, экстраполяция и так далее).
Объект анализа	Возможности внутреннего потенциала предприятия	1.Возможности внутреннего потенциала предприятия. 2.Внешняя среда.
Способ достижения целей	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Адаптация к постоянно меняющимся условиям внешней среды
Важность фактора времени	Не самый важный фактор	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Критерий эффективности	Прибыльность	1.Точность предвидения изменений. 2.Время адаптации к изменениям. 3.Качество товаров (услуг).
Взгляд на персонал	Один из ресурсов	Важнейший ресурс
Отправная точка планирования	Достигнутый уровень развития	Желаемое состояние объекта в будущем
Субъекты планирования	Разработчиком плана является высшее руководство	Разработчики-группа специалистов, экспертов, высших руководителей.
Основная цель деятельности, целеполагание	Основная цель-максимизация прибыли	Система взаимосвязанных целей; цели упорядочены по приоритетности, срочности и приемлемости; цели задаются с разной степенью точности.
Особенности принятия решений	Разработчикам плана известны все альтернативные решения, которые могут быть реализованы	Все альтернативы неизвестны
	Альтернативы считаются оптимальными, если они ведут к максимальному значению цели	Альтернативу можно назвать оптимальной, если она выбирается по принятому правилу принятия решений (при допустимом риске)
	Параметры, необходимые для планирования, и их прогнозные значения определены однозначно	Часто исходные данные могут быть представлены только в виде оценок
	Для решения проблемы существует эффективный прием расчета, который ведет к оптимальному результату	Не для всех проблем есть эффективные методы, ведущие к оптимальному решению. Необходимо пользоваться новыми, эвристическими приемами.

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха. А так как скорость изменений растет, роль стратегического планирования усиливается. Фактически, успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования. Некоторые организации имеют в своем распоряжении интуитивных мыслителей, которых будто видят будущее. Стратегическое планирование является путем подготовки к будущему за счет попытки его симуляции.

Стратегическое планирование имеет тенденцию подводить людей к мыслям о будущем. Это особенно важно, так как многие организации ориентированы на внутренние факторы, сфокусированы на краткосрочных результатах. Одно из преимуществ стратегического планирования заключается в обеспечении эффективности и роста в долгосрочной перспективе. Другое преимущество - коммуникации. Стратегический план доводит намерения менеджмента до сотрудников, акционеров и других лиц.

3. Ограничения стратегического планирования и специальные проблемы, связанные с ним

Однако стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

v Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.

v Стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен - меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и так далее. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам.

v Стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.

v Стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования.

v Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организаций. Оно призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.

В дополнение к ограничениям, стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

· Сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью.

· Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может утопить организацию, особенно при недостатке ресурсов.

· Стратегические планы могут быть плохими. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие плохие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации.

· Невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам. Не имеет смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это.

4. Организация процесса стратегического планирования

Первым шагом стратегического планирования является организация процесса. Перед началом организации процесса необходимо убедиться в готовности организации к стратегическому планированию. Например, если стратегическое планирование применяется впервые, то нужно начинать плавно. Возможно, в организации происходит слишком много нового, и поэтому нужно временно отложить стратегическое планирование. Важно понять, что стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:

v В организации отлажена система управления.

v Организация имеет отработанные каналы коммуникаций.

v Организация открыта для новых идей.

v В организации отсутствует господство бюрократии.

Стратегическое планирование начинается с составления плана, то есть перед началом процесса нужно определить последовательность действий. Для организации процесса нужно рассмотреть несколько вопросов:

Кто будет заниматься стратегическим планированием?

Что предполагается сделать?

Как это будет сделано?

Организация процесса стратегического планирования включает следующие шаги:

1)Определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана. Получение от генерального директора или президента четкой формулировки того, что он ожидает от стратегического планирования. Доведение этой информации до сведения всех участников процесса.

2)Сбор информации для плана, например, миссия организации на данный момент, основные цели, планы, уже выполненные. Опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее.

3)Определение цели стратегического плана. Определение периода планирования. В общем случае, времени должно быть достаточно для перевода направленности деятельности организации в нужную сторону. Какая организационная цель плана? Включает ли план всю организацию или только определенные подразделения?

4)Достижение соглашения по поводу работы процесса планирования. Определение степени участия групп заинтересованных лиц (stakeholders) в процессе. Подготовка набора шагов, которые будут направлять процесс.

5)Завершение формирования комитета планирования. Распределение ответственности и определение требований к ресурсам. Необходимо определить кто участвует и кто управляет процессом.

Шаги стратегического планирования.

· Выбор управляющего комитета для направления процесса стратегического планирования.

· Выбор внешнего консультанта для помощи в процессе.

· Согласование шагов планирования, распределения ответственности, сроков и так далее. Рассмотрение на совете директоров.

· Сбор информации у менеджмента по сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам, и ключевым вопросам.

· Резюме текущих планов и миссии. Обзор прошлых успехов и неудач за три года.

· Рассмотрение истории членами комитета и совета директоров. Определение прогресса и текущего положения.

· Обобщение предыдущих встреч и разработка общего плана.

· Обсуждение варианта плана с функциональными группами, советом директоров и менеджментом. Внесение изменений и завершение разработки стратегического плана.

· Окончательное рассмотрение стратегического плана различными группами.

· Получение одобрения стратегического плана.

· Применение стратегического плана.

· Оценка прогресса и корректировка плана.

4. Реализация выработанной стратегии и ее оценка

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Заключение

Стратегическое планирование - динамичный процесс, включающий постоянную оценку текущей ситуации и определение следующего шага. Это требует полного понимания организации и окружающей среды, в которой она функционирует. Оно ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей фирмы на плановый период.

Не существует правильного пути стратегического планирования. Оптимальный вариант - найти процесс, который подходит к конкретной организации. Для этого нужно соответствие миссии организации, ее сильных и слабых сторон, а также существующих возможностей и угроз. Если данное условие выполнено, можно начинать организовывать процесс. Организация включает формирование команды или комитета, сбор информации о текущих планах и определение того, как стратегический план будет разработан.

Важным этапом при планировании является выбор целей, представляющих собой результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

Для стратегического планирования плановый горизонт не устанавливается: его продолжительность определяется тем, на какой промежуток времени можно построить достоверную модель взаимодействия предприятия с внешней средой. Это зависит от многих факторов: жизненного цикла продукции, этапа жизненного цикла отрасли, формы собственности на предприятии, темпов НТП в отрасли.

Стратегическое планирование осуществляется путем реализации следующих процедур:

v анализа перспектив развития фирмы (выяснения тенденций и факторов, их определяющих, выявление «чрезвычайных ситуаций», способных изменить сложившиеся тенденции);

v анализа позиций организации в конкурентной борьбе, определение целей и корпоративной стратегии;

v выбора стратегии в различных видах деятельности, выбора приоритетов и распределение ресурсов (деловые стратегии);

v анализа направлений диверсификации (оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых направлений).

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха.

Список использованной литературы:

1. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие/Л. И. Лукичева; под ред. Ю.П.Анискина .-4-е изд.-М.: Омега-Л,2008.-360с.

2. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007.-304 с.

3.Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н.Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов /Под ред. проф. Ю. А. Цыпкина.-М.-:ЮНИТИ-ДАНА,2002.-439 с.

4. Шеметов П.В. Менеджмент: Управление организационными системами: Учеб. пособие/ П.В.Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова.-2-е изд.-М.: Омега-Л,2008.-406 с.

5. Щегорцов В.А. Менеджмент: учебник /В.А. Щегорцов, В.А. Тарана; под ред. В.А. Щегорцова.-М.: ЮНИТИ-ДАНА,2005.-543 с.