Системы управления персоналом организации "Soul of dance"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Курсовая работа

Системы управления персоналом организации «Soul of dance»

Содержание

Введение

Часть 1. Формирование миссии и анализ оргструктуры организации

Часть 2. Финансовый и SWOT-анализ

Часть 3. Формирование целей и функций системы управления персоналом организации

Часть 4. Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией и распределение обязанностей

Часть 5. Показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом

Часть 6. Оптимизация расходов и кадровое обеспечение системы управления персоналом

6.1 Оптимизация расходов на информационное обеспечение систем УП

6.2 Оптимизация расходов на раскручивание имиджа фирмы

Часть 7. Оценка влияния факторов на затраты живого труда в деятельности организации

Часть 8. Расчеты экономической эффективности мероприятий, проводимых в системе управления персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

Курсовой проект имеет целью самостоятельное и подробное изучение студентами материалов по дисциплине «Управление персоналом организации». В данном курсовом проекте мною была самостоятельно выбрана отрасль и спроектирована организация, ее структура, определены цели, задачи организации, рассмотрено функциональное разделение труда в организации, распределение обязанностей, составлена должностная инструкции, дано описание показателей, характеризующих отдельные элементы системы управления персоналом, проанализировано необходимое кадровое обеспечение и разработан ряд мероприятий, внедрение которых повысит эффективность хозяйственной деятельности.

Курсовой проект состоит из 8 частей:

ЧАСТЬ 1. Формирование миссии и оргструктуры организации.

ЧАСТЬ 2. Финансовый и SWОT - анализ.

ЧАСТЬ 3. Формирование целей и функций системы управления персоналом организации

ЧАСТЬ 4. Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией и распределение обязанностей.

ЧАСТЬ 5. Показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом.

ЧАСТЬ 6. Оптимизация расходов и кадровое обеспечение системы управления персоналом.

Часть 7. Оценка влияния факторов на затраты живого труда в деятельности организации.

ЧАСТЬ 8. Расчеты экономической эффективности мероприятий, проводимых в системе управления персоналом.

ЧАСТЬ 1. ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ И АНАЛИЗ ОРГСТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Танцевальная организация ООО «Soul of Dance» начнёт свою деятельность 03 сентября 2013 года. Хореографическая студия будет предоставлять услуги в сфере обучения современных и эстрадных танцев взрослых и детей от 7 лет.

Хореографический ансамбль будет предоставлять полный спектр услуг по следующим направлениям:

Для детей:

1) Обучение базовым навыкам танца;

2) Разминка;

3) Ритмичные упражнения;

4) Упражнения на пластику;

5) Аэробика;

6) Гимнастика;

7) Хореография

Для взрослых:

1) Обучение базовым навыкам танца;

2) Хореография;

3) Модерн;

4) Цыганский танец;

5) Джаз;

6) Классический танец;

7) Чечетка;

8) Русский народный танец;

9) Танец живота

ООО «Soul of Dance» будет располагается в Калининском районе рядом с метром «Площадь Ленина» в культурно- досуговом центре «Созвездие».

Основной целью деятельности ООО «Soul of Dance» является получение стабильной прибыли, завоевание лидирующих позиций среди конкурентов танцевальных студий города Санкт- Петербурга, налаживание контактов, сотрудничество с общероссийскими танцевальными организациями.

В настоящее время существует достаточное количество спортивных залов, бассейных комплексов, фитнес клубов, все больше и больше людей предпочитают танцы. Для людей, занимающихся танцами, это не просто повторение физических упражнений для общего здоровья, для них танцы - это жизнь. В то время когда танцуешь, - все вокруг просто перестает присутствовать; танец души, ритм, музыка полностью овладевают тобой и уносят далеко от мирских проблем. Для многих людей обучение танцам - это работа. Так здорово, когда работа, любимое дело, приносит не только материальную прибыль, но и настоящее удовольствие! Танец наполняет колоссально положительной энергией, в то время когда ты танцуешь, то не ощущаешь усталости. В движении нас покидает и отрицательная энергия.

Для танца нет почти никаких ограничений - огромная свобода выбора. Переплетаются любые направления и любые стили из возможных стран и из различных поколений. Наши занятия танцами рассчитаны на любой возраст и различные вкусы. Люди совершенно разных профессий и интересов могут найти в нашей танцевальной студии не только необходимые им танцевальные занятия, но также имеют возможность приятного общения с близкими по духу людьми.

Миссия организации "Soul of Dance" заключается в развитии творческого потенциала каждого клиента через искусство танца при помощи высококвалифицированных хореографов. В нашей танцевальной студии танец- это свобода самовыражения, отличная физическая форма, совмещение приятного с полезным, красота, пластика, здоровье, замечательное настроение.

Профессиональное кредо: высокий профессионализм, гуманность.

«Благим называется такое деяние, которое соответствует потребностям другого человека и направлено на его благополучие». (Иммануил Кант) В настоящее время в г.Санкт-Петербурге существует большое количество танцевальных школ, которые предоставляют свои услуги. Наши основные конкуренты- это «Plastica», «Shake- Dance», «Dance Insight», «Paradise» и многие другие. В танцевальной студии «Soul of Dance» будут работать высококвалифицированные сотрудники, имеющие специальное хореографическое образование, с хорошими коммуникативными навыками. Краткие данные о компании предоставлены в бизнес-карте ООО «Soul of Dance»

1) Общие сведения

2) Основные виды деятельности:

3) Основные конкуренты «Soul of Dance» в Калининском районе:

Рис. 1 «Бизнес-карта танцевальной студии Soul of Dance»

Хореографический клуб ООО «Soul of Dance» содержит штат сотрудников, представленный в таблице 1:

Таблица 1 Перечень должностей ООО «Soul of Dance»

Должность	Количество человек
Директор/ Бухгалтер/ Менеджер по управлению персоналом	1
PR-менеджер/секретарь	1
Хореограф	3
Аккомпаниатор	1
Заместитель директора	1

Рис. 2 Схема организационной структуры ООО «Soul of Dance»

Таблица 2 Состав комплексных функциональных подсистем системы управления танцевальной организации «Soul of Dance» на перспективу развития

Состав комплексной подсистемы управления организацией	Состав комплексной подсистемы управления экономической деятельностью	Состав комплексной подсистемы управления внешнехозяйственной деятельностью	Состав комплексной подсистемы управления персоналом
-Оперативное управление компанией -Оперативное планирование - Оперативное регулирование	-Управление финансовой деятельностью -Управление бухгалтерским учетом и отчетностью -Управление экономическим анализом	-Управление материально- техническим снабжением -Управление маркетингом и рекламой	-Управление наймом и учетом персонала -Управление трудовыми отношениями -Управление развитием персонала -Управление мотивацией трудовой деятельности персонала - Управление условиями труда

Носителями функций этих подсистем в ООО «Soul of Dance» выступают:

ь Подсистема управления организацией - Заместитель директора и Директор, также выполняющий функции подсистемы управления экономической деятельностью - Бухгалтер и подсистема управлением персоналом- Менеджер по управлению персоналом

ь Подсистема управления внешнехозяйственной деятельностью - PR-отдел

ЧАСТЬ 2. Финансовый и SWOT - анализ

Танцевальная студия ООО «Soul of Dance» работает на рынке предоставления танцевальных услуг.

Таблица 3 Необходимое оборудование для организации «Soul of Dance»

Оборудование	Стоимость (руб.)
Музыкальный центр	7000
Офисная техника	50000
Канцелярские товары	10000

Затраты фирмы

Таблица 4 Затраты на персонал

Должность	Кол-во человек	З/П (руб.)
Директор/Бухгалтер/Менеджер по персоналу	1	60000
PR-менеджер/ Секретарь	1	30000
Хореограф	3	5000
Аккомпаниатор	1	35000
Заместитель директора	1	40000

Таблица 5 Основные статьи затрат ООО «Soul of Dance»

Первоначальные затраты

Оборудование офисов	67000руб.
Аренда помещения на первый месяца	20000руб.
Лицензия	1700 руб.
Стартовые затраты на рекламу	5000 руб.
Регистрация фирмы	8000руб.
Итого:	101700руб.

Постоянно ежемесячные расходы

Заработная плата специалистам	180000
Аренда помещения	20000
Канцелярские товары	1000
Итого:	201000

Таблица 6 Стоимость услуг

Наименование услуги	Стоимость (руб)	Продолжительность (время)
Для детей: Обучение базовым навыкам танца Разминка Ритмичные упражнения Упражнения на пластику Аэробика Гимнастика Хореография Для взрослых: Обучение базовым навыкам танца Хореография Модерн Цыганский танец Джаз Классический танец Чечетка Русский народный танец Танец живота	400 руб. 400 руб. 400 руб. 400 руб. 400 руб. 400 руб. 500 руб. 300 руб. 500 руб. 300 руб. 300 руб. 300 руб. 300 руб. 300 руб. 300 руб. 300 руб.	1 час 1 час 1 час 1,5 часа 1 час 45 мин. 2 часа 1 час 2 часа 1,5 часа 1,5 часа 1,5 часа 1,5 часа 1,5 часа 1,5 часа 1,5 часа

На основании данных о затратах и доходах можно построить график рентабельности организации, учитывая, что «Soul of Dance» будет работать 5 дней в неделю. Количество детских групп в первый месяц будет- 3 по 9 человек занимаются 3 раза в неделю, а взрослых- 2 группы по 7 человек, занимающихся в две смены 2 раза в неделю.

В первый месяц организация получит денежных средств:

9человек*3группы=27 человек*300 рублей= 8100 рублей *12 раз/мес=97200рублей

7человек*2 группы=14 человек*400 рублей= 5600рублей* 8 раз/мес= =44800рублей

Итого в первый месяц организация получит денежных средств:

97200рублей + 44800рублей= 142000 рублей



Рис.3 График рентабельности

Как видно из графика (рис.3), затраты фирмы полностью окупятся, когда услугами нашей фирмы будут пользоваться 52 человека в месяц. Такое количество человек будут пользоваться хореографическими услугами нашей студии уже в 3 месяце нашей работы.

Кроме точки самоокупаемости, необходимо рассмотреть более точные показатели такие, как денежные потоки. Все данные были рассчитаны исходя из количества человек, воспользовавшихся нашими услугами и средних ценах на них.

Рис.4 Денежные потоки фирмы за 2 года по кварталам

В третьем квартале «Soul of Dance» может окупиться и будет иметь прибыль, появляется возможность расширить бизнес. По прогнозируемым данным к концу третьего года прибыль организации составит 400000 рублей.

Таблица 7 Доходность ООО «Soul of Dance»

Квартал	Затраты	Доходы	Доходность
4	201000	250000	19,6 %
5	201000	290000	30,6%
6	201000	330000	39,1%
7	201000	380000	47,1%
8	201000	400000	49,7%

Однокомпонентный анализ безубыточности ООО «Soul of Dance»

Самым простым является анализ безубыточности однопродуктового предоставления услуги, т. е. одной услуги. Для анализа безубыточности танцевальной организации «Soul of Dance» рассмотрим такую услугу, как обучение танцам детских групп.

Допустим, что хореографы могут получить 30000 рублей в месяц. В месяце четыре недели. Предположим, что три дня в неделю хореограф дает занятие трем детским группам. Следовательно, стоимость одного занятия: 30000/4/3/3= 833 рубля- затраты на одно занятие.

Рассчитаем точку безубыточности для рассматриваемой услуги:

Постоянные расходы (FC)= 201000(руб.)

Стоимость данной услуги (р)- (число человек 9* 400 рублей) = 3600(руб.)

Удельные переменные затраты на единицу услуги (z)- (усилия на проведение одного урока исходя из уровня заработной платы)=833 (руб.)

Точка безубыточности Q*(количество занятий) -- это такой объем реализации продукции, который позволит предприятию покрыть все расходы и выйти на нулевой уровень прибыли.

Q^*= FC/(p-z) = 201000/(3600-833)= 72 (занятия /месяц)

Итак, количество занятий равно 72, что позволит покрыть все затраты ООО«Soul of Dance» и выйти на нулевой уровень прибыли.

Установим уровень целевой прибыли - 400000 руб. Рассчитаем, какое количество проданных услуг позволит получить такую прибыль:

= П-FC/p-z=(400000-201000)/(3600-833)=72 занятия

Если бы организация осуществляла только услугу танцы для детей,то для получения такой прибыли необходимо было бы в месяц проводить 72 занятия.

Объем производства Q* соответствует величине выручки R*, которую по аналогии с выпуском тоже называют точкой безубыточности, только в денежных единицах:

R* = Q * х р = FC / (р - z) х р = FC x 1 / (1 - z / р) = FC х 1/ v,

где v -- доля вклада в выручке.

R* = 201000/ (1-833/3600) = 201000 / 0,7 = 287142 (руб.)

Рассчитаем порог безопасности: запланируем объем проданных услуг Q=90 (занятий)

Р_без= (Q-Q*)/Qх100% = (90-72)/90х100% = 20 %

Если объем предоставления танцевальных детских услуг снизится более чем на 20 % - фирма будет считаться убыточной.

Рис. 5 «График точки безубыточности»

Анализ безубыточности многопродуктовой услуги.

Хореографическая организация «Soul of Dance» будет оказывать несколько видов услуг: детские танцевальные услуги (А), взрослые танцевальные услуги (В), комбинирование детских и взрослых танцев(C).

Таблица 8 Плановые показатели работы ООО «Soul of Dance» за август 2013 года

	Обозначение	Детские танцевальные услуги	Взрослые танцевальные услуги	Комбинирование детских и взрослых танцев	Всего
Показатель
Объем реализации	Q	20	20	37	77
Доля в общем объеме реализации	W	0,3	0,3	0,4	1
Цена, ед., руб. (цена за занятие * количество человек в группе)	P	3600	2100	6500
Удельные переменные затраты, руб./ед.	Z	833	600	1000
Вклад на 1 ед, руб.	Cont = p--z	2767	1500	5500
Выручка, руб.	R	72000	42000	240500	354500
Переменные затраты, руб.	VC = z*Q	16660	12000	37000	65660
Вклад, руб.	Cont =R-VC	55340	30000	203500	288840
Вклад, % к выручке		76,9%	71,4%	84,6%	81,5%
Постоянные затраты, руб.	FC				201000
Прибыль, руб.					87840

Теперь рассчитаем точки безубыточности рассмотренных услуг при существующих объемах продаж:



где средний вклад = ?/ ?, i = А, B, C

Средний вклад = (2767*72000+1500*42000+5500*240500)/ 354500 = 4471 (руб.) услуги для детей =201000*0,3/4471 = 14 (занятий), услуги для взрослых = 201000*0,3/4471 = 14 (занятий), услуги комбинированные = 201000*0,4/4471=18(занятий);

Уровень точек безубыточности для всех трех видов услуг лежит ниже сложившихся объемов, что является безусловно положительным для организации фактором. Таким образом, фирма имеет достаточно широкие возможности варьировать общий объем оказания услуг.

Комбинированные танцевальные услуги дают максимальную выручку. Услуга С вносит свой вклад Cоnt в прибыль, поэтому ордината точки А определяется как: Cont_с - FC = 203500- 201000 = 2500 руб.

Отрезок, соответствующий услуге A, откладывается следующим по тому же принципу: выручка от его реализации добавляется к величине выручки продукта С на оси абсцисс, а величина вклада -- на оси ординат. Координаты точки А -- (312500 (240500+72000) тыс. руб.; 57840 (2500+ 55340) тыс. руб.), B (354500(312500+42000)тыс. руб.; (87840 (57840+30000) тыс. руб.)

Рис. 6 Точка безубыточности многопродуктовой услуги

Рассчитаем точку безубыточности, исходя из количества предоставленных абонементов. Одно занятие по одноразовому документу стоит 300 рублей. Из них 100 рублей - в прибыль организации и 200 рублей в счет оплаты труда хореографов. Допустим, что абонемент купили 27 человек. Следовательно, в месяц организации получила 8100 рублей от проданных абонементов. Из них5400 рублей пойдет в счет заработной платы хореографам.

Рассчитаем точку безубыточности для рассматриваемой услуги:

Постоянные расходы (FC)= 201000(руб.)

Стоимость данной услуги (р)- (число человек 27* 300 рублей) = 8100(руб.)

Удельные переменные затраты на единицу услуги (z)- (усилия на проведение одного урока исходя из уровня заработной платы)=200 (руб.)

Точка безубыточности Q*(количество абонементов) -- это такой объем реализации услуг, которые могут позволить предприятию покрыть все расходы и выйти на нулевой уровень прибыли.

Q^*= FC/(p-z) = 201000/(8100-200)= 25 (абонементов /месяц)

Итак, количество абонементов равно 25 штук, что позволит покрыть все затраты ООО«Soul of Dance» и выйти на нулевой уровень прибыли.

Установим уровень целевой прибыли - 300000 руб. Рассчитаем, какое количество проданных абонементов позволит получить такую прибыль:

= П-FC/p-z=(300000-201000)/(8100-200)=13 абонементов

Если бы организация продавала бы только абонементы для предоставления танцевальных услуг ,то для получения такой прибыли необходимо было бы в месяц проводить всего 13 абонементов.

Объем производства Q* соответствует величине выручки R*, которую по аналогии с выпуском тоже называют точкой безубыточности, только в денежных единицах:

R* = Q * х р = FC / (р - z) х р = FC x 1 / (1 - z / р) = FC х 1/ v,

где v -- доля вклада в выручке.

R* = 201000/ (1-200/8100) = 201000 / 0,9 = 223333 (руб.)

Рассчитаем порог безопасности: запланируем объем проданных абонементов Q=30 (шт.)

Р_без= (Q-Q*)/Qх100% = (30-13)/30х100% = 57 %

Если объем предоставления абонементов для танцевальных услуг снизится более чем на 57 % - фирма будет считаться убыточной.

Рис. 5 «График точки безубыточности»

Анализ безубыточности многопродуктовой услуги.

Хореографическая организация «Soul of Dance» будет оказывать несколько видов услуг: детские танцевальные услуги (А), взрослые танцевальные услуги (В), комбинирование детских и взрослых танцев(C).

Таблица 8 Плановые показатели работы ООО «Soul of Dance» за август 2013 года

	Обозначение	Детские танцевальные услуги	Взрослые танцевальные услуги	Комбинирование детских и взрослых танцев	Всего
Показатель
Объем реализации	Q	15	17	23	55
Доля в общем объеме реализации	W	0,3	0,3	0,4	1
Цена, ед., руб. (количество человек * цена за 1 абонемент )	P	8100	3000	12000
Удельные переменные затраты, руб./ед.	Z	200	200	200
Вклад на 1 ед, руб.	Cont = p--z	7900	2800	11800
Выручка, руб.	R	121500	51000	276000	448500
Переменные затраты, руб.	VC = z*Q	3000	3400	4600	11000
Вклад, руб.	Cont =R-VC	118500	47600	271400	437500
Вклад, % к выручке		98%	93%	98%	98%
Постоянные затраты, руб.	FC				201000
Прибыль, руб.					236500

Теперь рассчитаем точки безубыточности рассмотренных услуг при существующих объемах продаж:

где средний вклад = ?/ ?, i = А, B, C

Средний вклад = (7900*121500+2800*51000+11800*276000)/ 437500 = 9964 (руб.)

услуги для детей по абонементам =201000*0,3/9964 = 6 (абонементов),

услуги для взрослых по абонементам = 201000*0,3/9964 = 6 (абонементов),

услуги комбинированные по абонементам = 201000 * 0,4 / 9964 = =8(абонементов);

Уровень точек безубыточности для всех трех видов услуг лежит ниже сложившихся объемов, что является безусловно положительным для организации фактором. Таким образом, фирма имеет достаточно широкие возможности варьировать общий объем оказания услуг.

Абонементы по комбинированным танцевальным услугам дают максимальную выручку. Услуга С вносит свой вклад Cоnt в прибыль, поэтому ордината точки А определяется как:

Cont_с - FC = 271400- 201000 = 70400 (руб.)

Отрезок, соответствующий услуге A, откладывается следующим по тому же принципу: выручка от его реализации добавляется к величине выручки продукта С на оси абсцисс, а величина вклада -- на оси ординат. Координаты точки А -- (397500 (276000+121500) тыс. руб.; 188900 (70400+ 118500) тыс. руб.), B (448500(397500+51000)тыс. руб.; (236500 (188900+47600) тыс. руб.).

Рис. 6 Точка безубыточности многопродуктового производства

На основе анализа точки безубыточности по двум параметрам- количество проданных занятий и абонементов, можно прийти к выводу, что для фирмы «Soul of Dance» выгоднее продавать абонементы, что приведет к получении большей прибыли.

SWOT-анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил организации и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

· Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

· Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

· Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества нашей организации на рынке;

· Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение нашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Таблица 9 Первичный SWOT-анализ

Сильные стороны: 1. Ценовая политика оказываемых услуг 2. Мотивация на результат 3. Высококвалифицированный персонал 4. Перспективы роста	Слабые стороны: 1. Молодая, неизвестная фирма 2. Высокая конкуренция 3. Мало клиентов (низкий уровень продаж услуг на начальном этапе развития)
Возможности: 1. Рост дохода 2. Развитие, привлечение персонала 3. Увеличение клиентской базы 4. Создание бренда 5. Увеличение доли рынка	Угрозы: 1. Рост числа конкурентов 2. Потеря клиентов 3. Получение меньшей прогнозируемой доходности

Таблица 10 Поэлементный SWOT-анализ

	Сильные стороны: 1. Ценовая политика оказываемых услуг 2. Мотивация на результат 3. Высококвалифицированный персонал 4. Перспективы роста	Слабые стороны: 1. Молодая, неизвестная фирма 2. Высокая конкуренция 3. Мало клиентов (низкий уровень продаж услуг на начальном этапе развития)
Возможности: 1. Рост дохода 2. Развитие, привлечение персонала 3. Увеличение клиентской базы 4. Создание бренда 5.Увеличение доли рынка	1. Снижение цены, увеличение объемов предоставляемых услуг- увеличение числа клиентов 2. Увеличение цены- предоставление редких видов услуг 3. Абонементы 4. Скидки постоянным клиентам 5. Инвестиции в человеческий капитал 6. Денежные вложения в PR-программы 7. Введение дополнительных танцевальных услуг	1. Привлечение клиентов засчет неизвестности фирмы 2. Открытие вакансий в новой фирме 3. Привлечение высококлассных специалистов 4. Формирование бренда и позитивного имиджа организации 5. Увеличение объемов продаж услуги
Угрозы: 1. Рост числа конкурентов 2. Потеря клиентов 3. Получение меньшей прогнозируемой доходности	1. Установление гибкого уровня цен 2. Завоевание большей доли рынка засчет персонала и цен на услуги 3. Ориентация на каждого клиента	1.Обучения персонала, повышение его квалификации 2. Расширение спектра предлагаемых услуг 3. Участие в городских, областных, всероссийских и международных конкурсах

Анализ внутренних и внешних целей:

	Сильные стороны: Внешние: 1.Ценовая политика оказываемых услуг 2. Перспективы роста Внутренние: 3. Мотивация на результат 4. Высококвалифицированный персонал	Слабые стороны: Внешние: 1. Молодая, неизвестная фирма 2. Высокая конкуренция Внутренние: 3. Мало клиентов (низкий уровень продаж услуг на начальном этапе развития)
Возможности: Внешние: 1.Рост дохода 2.Увеличение доли рынка 3.Создание бренда 4. Увеличение клиентской базы Внутренние: 5. Развитие, привлечение персонала	Внешние: 1. Снижение цены, увеличение объемов предоставляемых услуг- увеличение числа клиентов 2. Увеличение цены- предоставление редких видов услуг 3. Абонементы 4. Скидки постоянным клиентам 5. Денежные вложения в PR-программы Внутренние: 6. Инвестиции в человеческий капитал 7. Введение дополнительных танцевальных услуг	Внешние: 1.Привлечение клиентов, засчет неизвестности фирмы 2. Формирование бренда и позитивного имиджа организации 3. Увеличение объемов продаж услуги Внутренние: 4. Открытие вакансий в новой фирме 5. Привлечение высококлассных специалистов
Угрозы: Внешние: 1.Рост числа конкурентов Внутренние: 2. Потеря клиентов 3. Получение меньшей прогнозируемой доходности	Внешние: 1. Установление гибкого уровня цен 2. Завоевание большей доли рынка засчет персонала и цен на услуги Внутренние: 3. Ориентация на каждого клиента	Внутренние: 1.Обучения персонала, повышение его квалификации 2. Расширение спектра предлагаемых услуг Внешние: 3. Участие в городских, областных, всероссийских и международных конкурсах

миссия организационная структура управление персонал

ЧАСТЬ 3. Формирование целей и функций системы УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Миссия организации "Soul of Dance" заключается в развитии творческого потенциала каждого клиента через искусство танца при помощи высококвалифицированных хореографов. В нашей танцевальной студии танец- это свобода самовыражения, отличная физическая форма, совмещение приятного с полезным, красота, пластика, здоровье, замечательное настроение.

Основной целью деятельности ООО «Soul of Dance» является получение стабильной прибыли, завоевание лидирующих позиций среди конкурентов танцевальных студий города Санкт- Петербурга, налаживание контактов, сотрудничество с общероссийскими танцевальными организациями.

Главная цель по функции управления персоналом обеспечить организацию необходимым персоналом, развивать персонал и поддерживать на высоком уровне его квалификацию, создать для сотрудников отличные условия для эффективной работы.

Декомпозиция данной цели представлена на рис. 7:

Содержание целей (подцелей) управления персоналом

1. Внешние цели, связанные с отношением фирмы с окружающей средой (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями и т. п.).

1.1. Создание бренда- совокупность выгод ( название, кредо, идея создания фирмы- развитие творческого потенциала )

1.1.1. Работа над имиджем фирмы- искусственный образ, формируемый в общественном или индивидуальном сознании средствами массовой коммуникации и психологического воздействия (распространение информации об организации через клиентов, распространение рекламных плакатов в метро, брошюры в социальных сетях и статейные заметки в газетах, журналах)

1.1.2. Предоставление качественных услуг (высококвалифицированный персонал; хореографы, имеющие сертификаты международного образца, хорошо оснащенный танцевальный зал с зеркалами, акустической системой и пианино, наличие душевых кабинок)

1.2.3. Предоставление уникальных танцевальных услуг (предоставление не только детских и взрослых танцевальных услуг, но и комбинированных: хореографическая постановка на взрослых и детей)

1.2. PR- компания

1.2.1. Сотрудничество со средствами массовой информации (День открытых дверей, рассылка приглашений журналистам на занятия)

1.2.2. Брошюры, плакаты в общественных местах (звуковая реклама в метро, раздача брошюр, размещение рекламы в Вконтакте и одноклассниках, реклама на стендах в метро, автобусах)

1.2.3. Создание истории появления коллектива

1.2.4. Формирование гибкой ценовой политики (скидки постоянным клиентам, абонементы, скидки на занятия для всех членов семьи, акция «Приведи друга» на бесплатное занятие)

2. Внутренние цели, реализация которых направлена на улучшение отношений фирмы со своими сотрудниками (участие их в управлении фирмой, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т. п.).

2.1. Инвестиции в человеческий капитал (прохождение мастер-классов, посещение тренингов, участие в конкурсах)

2.1.1. Разработка мер по росту денежных доходов, а также других льгот (засчет роста продажи услуг увеличить социальный пакет: 150 рублей в день на питание, проезд)

2.1.2. Поощрение специалистов за участия в танцевальных конкурсах (организация выходного, денежное вознаграждение, организация поездки заграницу на конкурс или тренинг)

Так как организация небольшая, то все функции по управлению персоналом выполняются директором фирмы. Однако в связи с появлением новых целей (функций) необходимо закрепить их за отдельными звеньями и должностными лицами следующим образом:

-цели 1.2,1.2.1,1.2.2,1.2.3,1.2.4- закрепляются за PR-отделом.

-цели 1.2 и 2.1- достигаются совместными усилиями руководителя фирмы -- директора, выполняющего функции менеджера по управлению персоналом и заместителем директора, координирующего работу специалистов.

Часть 4. Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией и распределение обязанностей

Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда.

Разработаем схему функционального разделения труда в аппарате управления.

Применяются следующие символы:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Таблица 10

Наименование функций по управлению персоналом	Должностные лица
	1	2	3
1. Наём и высвобождение трудовых ресурсов	Р
2. Кадровое делопроизводство	Р	О
3. Разработка системы мотивации	Р	С	П
4. Обучение и развитие персонала	O	У	П
5. Качество трудовой жизни	Р	У	П
6. Анализ работы	Р	П

1. Директор, выполняющий также функции бухгалтера и менеджера по управлению персоналом

2. Заместитель директора

3. PR- отдел

Распределение обязанностей

В нашей организации функциями по управлению персоналом осуществляет директор. В связи с этим важной проблемой является четкое распределение обязанностей и ответственности между директором и, в нашем случае, заместителем директора. Поэтому для нашего предприятия следует разработать перечень обязанностей и ответственности директора и заместителем директора по функциям управления кадрами.

Основные функции по управлению персоналом.

Наём трудовых ресурсов:

1. а) поиск источников квалифицированной рабочей силы (объявления, связь с вузами, техникумами, ПТУ и т.д.);

б) подготовка заявки с указанием квалификации и деловых качеств работников для вакантных должностей. Наличие стиля поведения, производящего приятное впечатление на поступающих на работу;

2. а) собеседование и выбор кандидатов из числа отобранных отделом персонала. Назначение на должность с учетом квалификации вновь принятого с целью получения от него оптимальной отдачи;

б) собеседование с поступающими на квалификационном уровне с учетом заявок из специализированных подразделений. Отбор поступающих с учетом задач фирмы и правил найма;

3. а) инструктаж вновь принятых по вопросам заработной платы, часов работы, правил местного распорядка;

б) собеседование лучших кандидатов с директором организации;

4. а) собеседование с увольняющимися и определение причин, вызвавших желание уволиться. Принятие мер внутри подразделения по сокращению текучести кадров;

б) анализ информации, полученной при собеседованиях, определение причин и мер по устранению обнаруженных недостатков.

Обучение и развитие персонала:

1. а) принятие решений о потребности работников подразделения в обучении; обучение и конкретные рекомендации отделу персонала;

б) исследовательская работа (разработка общих планов, задач, уточнение потребности, разделение ответственности), развитие связей с другими предприятиями;

2. а) активное личное участие в учебном процессе в соответствии общими планами; передача собственных знаний, информации и опыта;

б) помощь директору в разработке общего подхода к проблеме обучения работников; планирование действий руководителей для удовлетворения потребностей предприятия в обученном персонале, руководство программой обучения, ее координации;

3. а) развитие у руководителей подразделений преподавательских навыков для повышения эффективности этой стороны их деятельности;

б) ответственность за проведение учебы в подразделении (в части развития потенциальных возможностей работников);

4. а) проведение совещаний руководства по вопросам обучения оценки его результатов;

б) принятие решений по перспективам обучения на основе достигнутых результатов.

Трудовые отношения:

1. а) рекомендации по повышению эффективности деятельности;

б) подготовка коллективного договора (его задач, условий и формулировок), увязывание внутренних нужд с внешними факторами;

2. а) подготовка руководства на всех уровнях по соблюдению и толкованию договора; рассмотрение положений договора, требующих и не требующих вмешательства юриста; точная регистрация трудового стажа работников;

б) постоянное соблюдение условий трудового договора на основе консультаций отдела персонала; соблюдение правил выдвижения, перевода, увольнения и т. д.;

3. а) принятие окончательных решений по жалобам и претензиям работников после тщательного расследования и учета рекомендаций отдела персонала; сбор предварительных данных по просьбе отдела персонала;

б) консультирование руководства и выявление фактов по вопросам, связанным с жалобами и претензиями работников; участие в качестве представителя или советника администрации в разборе претензий третьих сторон и в арбитраже;

Таблица 11 Распределение основных обязанностей по управлению персоналом

Заместитель директора	Директор
Наем трудовых ресурсов
1 а) 2 а) 3 а) 4 б)	1 6) 2 б) 3 б) 4 а)
Обучение и развитие персонала
1 а) 2 б) 3 а) 4 б)	1 б) 2 а) 3 б) 4 а)
Трудовые отношения
1 б) 2 а) 3 б)	1а) 2 б) 3 а)

ЧАСТЬ 5. ПОКАЗАТЕЛИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ОТДЕЛЬНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Таблица 12 Показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Характеристика показателя
1	2	3	4
	А. Карта организации (отрасль, виды продукции, форма собственности, адрес, телефон, факс)		Танцевальная организация ООО «Soul of Dance» начала свою деятельность 03 сентября 2010 года. Хореографическая студия предоставляет услуги в сфере обучения современных и эстрадных танцев взрослых и детей от 7 лет. г.Санкт-Петербург, 192007 Пискаревский пр.10 Тел: 8(812) 373-05-55
	Б. Общеэкономические показатели
1	Объём продаж	3445704 руб.	Масштаб предоставления услуг
2	Прибыль	87840 руб.	Финансовое состояние организации
3	Производительность труда а) натуральном измерении б) в стоимостном размере	1230 занятий 492243 руб.	Эффективность использования трудовых ресурсов
	В. Кадровые показатели
4	Численность персонала	7 чел.	Величина организации
5	Удельный вес руководителей	34%	Структура персонала
6	Удельный вес специалистов	50%	Структура персонала
7	Удельный вес вспомогательных специалистов	16%	Структура персонала
8	Текучесть кадров	0 чел.	Неудовлетворенность условиями труда
9	Средний возраст работающих	24 года	Человеческий потенциал
	Г.Расходы на персонал
10	Общая величина расходов, в том числе:	3357864 руб.	Расходы на персонал
11	Затраты на заработную плату	2160000 руб.	Рациональность организации заработной платы
12	Удельный вес заработной платы в издержках	64,3%	Рациональность организации заработной платы
13	Средняя заработная плата	26000 руб.	Уровень оплаты труда
14	Заработная плата руководителя	60000 руб.	Дифференциация в оплате труда
	Д. Условия труда
15	Уровень травматиза	0 дни/ чел.	Забота о здоровье работника
16	Уровень заболеваемости	1 дни/чел.	Забота о здоровье работника

1. Исходя из условий работы организации было выбрано определить, какое влияние на абсолютный и относительный перерасход (экономию) фонда заработной платы оказали изменения в численности персонала и средней заработной плате, пользуясь данными, приведенными в табл.

Таблица 13

Показатели	План	Факт	Выполнение в %
Объем оказанных услуг, тыс. руб	287142	300000	104%
Фонд Заработной Платы, руб.	180000	200000	111%
Численность работающих	7	13	186%
Среднегодовая Заработная Плата, руб.	26000	30000	115%

Абсолютный перерасход составил 208000 рублей в том числе:

1) из-за превышения численности - (13-7)* 26000=156000 (руб.)

2) из-за превышения средней заработной платы - (30000-26000)*13=52000 (руб.)

Относительная экономия составила:

1) рост объёма оказываемых услуг -[ (13-7)*1,50]*26000=234000 (руб.)

2) из-за превышения средней заработной платы- (30000-26000)*13=52000 (руб.)

Вся относительная экономия составила

234000-52000=182000 (руБ.)

ЧАСТЬ 6. Оптимизация расходов и кадровое обеспечение системы управления персоналом

Каждое решение в системе управления персоналом желательно рассматривать многовариантно. Умение выбрать оптимальный вариант по заданным критериям - главная задача любого лица, принимающего решение. В данной части будут рассмотрены оптимизации расходов на: - информационное обеспечение систем УП;

- найм персонала.

6.1 Оптимизация расходов на информационное обеспечение систем УП

Выбор оптимального варианта информационного обеспечения системы УП компании ООО «Soul of Dance».

Х= {X1;X2;X3…Xn} Xi - множество вариантов

-Босс-кадровик

-1С: Предприятие 8.0. Управление персоналом

-SAP R3

-Axapta

Система ограничений

1. Возможность осуществления эффективного бюджетирования и планирования мероприятий и задач.

2. Возможность расчета заработной платы, сохранение информации в базе данных, формирование и ведение штатного расписания.

3. Возможность с помощью программы определять профессиональную пригодность сотрудников, их аттестация.

4. Финансовые средства на внедрение программы.

5. Срок внедрения программы.

6. Удобство интерфейса.

7. Быстрота и легкость обучения программой.

Критерий оптимальности: Стоимость покупки информационного обеспечения минимальна.

Таблица 14

	Эффективное бюджетирование и планирвоание мероприятий и задач	Возможность расчета ЗП, сохранность инфо, Форм-ие штатного расписания	Профессиональная пригодность и аттестация	Быстрота и легкость обучения программой	Срок внедрения программы	Удобство интерфейса	Финансовые средства н а внедрение программы
Баллы	0-5	0-5	0-5	0-5	0-5	0-5
Вес значения критерия (g)	0,2	0,3	0,1	0,1	0,2	0,1
Босс-кадровик	4	5	3	3	4	4	40000	4,1	9765
1С:Предприятие 8.0 УП	4	5	3	5	5	5	10000	4,6	2174
SAP R3	5	5	5	2	1	5	150000	3,6	41666
Axapta	4	5	4	3	4	4	72000	4,2	17142

Вывод: оптимальным в данном случае является информационное обеспечение 1С: Предприятие 8.0. Управление персоналом, так как его стоимость на единицу полезного свойства минимальна.

6.2 Оптимизация расходов на раскручивание имиджа фирмы

Выбор оптимального варианта по поиску нового сотрудника для компании ООО «Soul of Dance» Х= {X1;X2;X3…Xn} Xi - множество вариантов

- Размещение логотипов «Soul of Dance» в социальных сетях

- Размещение рекламных плакатов на щитах в метро

- Сотрудничество с газетами и журналами Система ограничений

1. Стоимость

2. Время, затраченное на размещение рекламы

3. Ограничение на количество реклам

4. Длительность размещения рекламы

5. Невозможность размещения рекламы по причине загруженности информационного пространства

Критерий оптимальности

Стоимость на единицу полезного свойства минимальна

Таблица 15

	Время, затраченное на размещение рекламы	Ограничение на количество реклам	Длительность размещения рекламы	Невозможность размещения рекламы по причине загруженности информационного пространства	Стоимость (С)
Баллы	0-7	0-7	0-7
Вес значения критерия (g)	0,3	0,3	0,3	0,1
Размещение логотипов в социальных сетях	6	3	7	5	250000	5,3	47170
Размещение рекламных плакатов на щитах в метро	5	2	7	1	55000	4,3	12791
Сотрудничество с газетами и журналами	6	2	4	5	15000	4,1	3659

Вывод: оптимальным в данном случае является раскручивание имиджа фирмы при помощи размещения статей, рекламы, используя журналы и газеты, так как стоимость этого способа на единицу полезного свойства минимальны.

Кадровое обеспечение систем управления персоналом

Служба управления персоналом организации включает несколько функциональных подсистем.

Среднесписочная численность работников -- 7 человек.

Состав функций каждой подсистемы содержится в положении о службе управления персоналом. Полезный фонд рабочего времени одного работника -- 1940 часов в год. Коэффициент дополнительных затрат времени, не учтенных в плановой трудоемкости, -- 1,15.

Годовая трудоемкость функций для каждой подсистемы службы управления персоналом, которая составила для подсистем:

· найма, отбора и учета персонала -- 115 чел час.;

· развития персонала -- 83 чел час.;

· условий труда -- 61 чел час.;

· разработки средств стимулирования труда и мотивации -- 101 чел час.;

· трудовых отношений --51 чел час.;

Суммарные затраты составили: Т= 411 чел час

Расчет плановой численности (Ч) службы управления персоналом:

где Т -- общая трудоемкость всех управленческих функций, выполняемых в подразделении за год, чел час.;

К -- коэффициент, учитывающий дополнительные затраты времени, не предусмотренные в Т (К ? 1,15); Фп -- полезный фонд рабочего времени одного работника за год, или рабочее время специалиста согласно трудовому договору за год, в часах. Ч = (411*1,15)/1940 = 0,24 Таким образом, один сотрудник может справиться со всем объемом работ. В нашей компании функции по управлению персоналом возложены начальника отдела персонала.

Таблица 16 Оперограмма найма, отбора и приема персонала

	Операция	Исполнители	Трудоемкость на ед. объема работы (дн)	Объём работы за год	Общая трудоем-ть за год (дн)
		Сотрудник	Заместитель директора	Генеральный директор
1	Решение о найме нового сотрудника в организацию				1	1	1
2	Составление описания вакансии				2	2	4
3	Изучение документов кандидатов				0,5	3	1,5
3	Собеседование с кандидатами				0,7	4	2,8
4	Отбор кандидатов				0,9	3	2,7
5	Составление приказа о назначении на должность				0,3	4	1,2
	Итого:						13

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность работников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% от общей численности персонала организации.

Рассчитаем долю отдела управления персоналом к общей численности работников организации. В студии ООО «Soul of Dance» работает 7 человек, доля функций по управлению персонала составляет 14,3%. Норма обслуживания составляет 1 менеджер по персоналу на 7 человек. Полученную величину стоило бы сравнить со средними данными на отечественных и зарубежных предприятиях. Из-за того, что разброс данных может оказаться довольно значительным (поскольку на них влияет множество разнообразных факторов), мы будем ориентироваться на следующие средние соотношения по зарубежным странам:

* в США: на каждых 100 работающих в организации приходится 1 сотрудник службы управления персоналом;

* в Германии: на каждых 130 -- 150 работающих -- 1 сотрудник;

* во Франции: на каждых 130 работающих -- 1 сотрудник;

* в Японии: на каждых 100 работающих -- 2,7 сотрудника.

В организации ООО«Soul of Dance » работает всего 7 человек, поэтому директор фирмы выполняет функции менеджера по работе с персоналом. На сегодняшний день руководство организации не видит смысла разрабатывать мероприятия по сокращению или по дополнительному привлечению работников в подсистемы службы управления персоналом предприятия.

Описание работы

* Директор «Soul of Dance» выполняет функции менеджера по работе с персоналом и бухгалтера

*Ответственность за подчиненных отсутствует.

*Общая цель работы: планирование и организация работы с персоналом в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия для достижения эффективных результатов в использовании трудового потенциала.

* Основные обязанности и задачи:

1. Найм трудовых ресурсов

2. Организация внешнего и проведение внутреннего обучения кадров

3. Разработка систем оплаты труда

4. Кадровое делопроизводство

Таблица 17 Рабочие взаимоотношения

Тип контакта	Частота	Цель
Внутренние контакты:
Генеральный директор	Ежедневно	отчет/информация/решение проблем
Менеджер PR-отдела	Ежемесячно	отчет/информация
Заместитель директора	Ежедневно	информация/решение проблем
Специалисты	Ежедневно	информация/решение проблем
Внешние контакты:
Внешние партнёры	Ежемесячно	переговоры/ информация
Служба сервиса	Специально	переговоры / информа- ционный обмен / реше- ние проблем
Внешние организации	Специально	переговоры / информа- ционный обмен / реше- ние проблем

Утверждено

Подготовлено: Дата:

Согласовано: Дата:

Директор: Дата:

УТВЕРЖДАЮ

Директор

ООО «Soul of Dance»

__________ Е. Л. Вайсман

«___» _________20___г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Директор

Должность: директор, менеджер по управлению персоналом и бухгалтер

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Директор должен знать:

1.1 Профиль, специализацию и особенности структуры предприятия.

1.2 Рыночные методы хозяйствования и управления предприятием.

1.3 Конъюнктуру рынка.

1.4 Порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров.

1.5 Законодательные акты, постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие, методические и нормативные материалы по организации бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций и составлению отчетности.

1.6 Законодательство о труде.

1.7 Правила внутреннего трудового распорядка.

1.8 Положением о бухгалтерии организации.

1.9 Знание законодательных и нормативных правовых актов, методических материалов, касающихся вопросов труда и социального развития;

- Кадрового делопроизводства;

- Стандартов и унифицированных форм кадровой документации;

- Этики делового общения;

- Формы и системы оплаты труда, его стимулирование;

- Средств вычислительной техники, коммуникаций и связи;

- Правила и нормы охраны труда.

1.10 Организацию документооборота по участкам бухгалтерского учета

1.11 Правила внутреннего трудового распорядка.

2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

2.1 Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. (П1= ежегодные положительные аудиторские заключения; П2= ежемесячное увеличение прибыли фирмы; П3= план по количеству предоставляемых абонементов; П4= план по численности сотрудников)

2.2Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта. (П1= привлечение хореографов, имеющих сертификаты международного образца; П2= план- график посещений мастер-классов; П3= организация трех тренингов с хореографами высшего уровня в течение года; П4= количество участий в городских, всероссийских и международных конкурсах)

2.3 Созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда. ( П1= количество производственных травм; П2= оснащение помещения кондиционерами;П3= установка душевых кабинок )

2.4Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - заместителю директора, а также функциональному подразделению. (П1= своевременная сдача отчетов к регламентированному отчетному дню; П2= количество выполненых поручений, отданных PR-менеджеру и заместителю директора)

2.5 Защищает имущественные интересы в суде, арбитраже, органов государственной власти и управления. (П1= доля выигранных судебных дел от общего числа исков)

2.6 Выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (П1= регламентированный срок сдачи документов; П2= своевременное предоставление отчетов в налоговые службы; П3= своевременные отчисления в фонды пенсионного, медицинского и социального страхования )

2.7 Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке. (П1= количество обработанной первичной документации)

2.8 Производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, стразовых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы специалистам, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия. (П1=количество жалоб, поступивших от государственных органов или работников за задержку выплат)

2.9 Кадровое делопроизводство (П1= регламенты по срокам и по количеству; П2= доля принятых сотрудников по отношению к высвобожденным сотрудникам; П3= количество оформленных приказов; П4= количество оформление актов и служебных записок; П5= доля бумажных документов по отношению к созданным электронным архивам; П6= доля ошибочно оформленных документов по отношению к правильно оформленных документов)

2.10 Организация обучения и развития персонала: (П1= количество участий в мастер- классах в течение года; П2= доля сотрудников , направленных на тренинги в течение полугода; П3= количество участий в конкурсах в течение трех месяцев; П4= количество организационных открытых уроков с целью демонстрации мастерства хореографов)

2.11 Разработка систем оплаты труда: (П1= наличие тарифной сетки; П2= количество сотрудников, получающих доплаты, премии; П3= доля от части прибыли, распределенная на социальный пакет)

2.11.1 Обеспечить разработку предложений по внедрению прогрессивных форм оплаты и стимулирования труда, а также разработку положений о премировании работников предприятия применительно к конкретным условиям их деятельности (П1= количество премированных сотрудников за участие в конкурсах; П2= количество сотрудников, воспользовавшиеся бонусами в зависимости от количества людей, посетивших занятия)

2.11.2 Обеспечить контроль за расходованием фондов оплаты труда и материального стимулирования (П1= своевременны ежемесячные отчеты финансового анализа по организации; П2= отчеты о расходовании денежных средств по каждому месяцу)

2.11.3 Организовать консультации по вопросам оплаты труда сотрудника (П1= количество сотрудников, обратившихся за консультацией)

2.11.4 Организовать контроль за соблюдением на предприятии трудового законодательства, постановлений, распоряжений правительства и других нормативных актов по вопросам организации и оплаты труда (П1= положительные отчеты по результатам проверки трудовой инспекции о деятельности и соблюдении Трудового Кодекса РФ в организации )

3. ПРАВА

Директор имеет право:

3.1 Без доверенности действовать от имени предприятия.

3.2 Распоряжаться имуществом и средствами предприятия с соблюдением требований, определенных законодательством, Уставом предприятия, иными нормативными правовыми актами.

3.3Знакомить подчиненных с проектами решений руководства организации, касающимися деятельности работы с персоналом.

3.4Осуществлять взаимодействие с руководителями всех структурных подразделений предприятия по кадровым вопросам.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

4.1 За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.