Влияние информационной системы на организационную структуру фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский Государственный Университет

имени М. В. Ломоносова

Экономический факультет

Школа Магистров

Программа «Экономика фирмы и отраслевых рынков»

Кафедра экономики предприятия и основ предпринимательства

Дипломная работа

На тему:

«Влияние информационной системы на организационную структуру фирмы»

Студента 2-ого года обучения

Никонова Михаила Юрьевича

Научный руководитель:

доцент, канд. экон. наук Савченко Ирина Валерьевна

Москва 2008г.



Введение

Сегодня, когда всех рынках - международных и внутренних, товарных и финансовых - продолжает расти конкуренция, компании вынуждены переоценивать старые подходы к ведению бизнеса. Если они не ликвидируют избыточные и неэффективные виды деятельности и не создадут дополнительные источники дохода, то могут потерять свою позицию на рынке. Чтобы расширить возможности и увеличить продуктивность, многие большие и малые компании занялись реструктуризацией и реинжинирингом бизнеса с параллельным внедрением современных корпоративных информационных систем (КИС).

Четко функционирующая информационная система управления необходима для коммуникации между руководством и подразделениями, особенно при децентрализованном управлении. Оперативная передача информации внутри фирмы необходима для работы всем сотрудниками фирмы.

Внедрение КИС предполагает максимальное развитие коммуникаций и разработку новых организационных взаимосвязей. Продуктивность организационной структуры фирмы возрастает при рациональном распределении архивов данных, снижении объёма циркулирующей по системным каналам информации и при достижении сбалансированности между решаемыми задачами, что характерно для КИС класса ERP.

Новая информационная система управления в фирме должна быть такой, чтобы уровни информации и обрабатывающие её подсистемы, связывались между собой единым массивом информации. При этом предъявляются два требования. Во-первых, структура системы переработки информации должна соответствовать распределению полномочий в фирме. Во-вторых, информация внутри системы должна функционировать так, чтобы достаточно полно отражать уровни управления.

Таким образом, корпоративная информационная система является системообразующим фактором, то есть именно структура переработки информации в КИС определяет организационную структуру фирмы. При этом обеспечивается:

· Индивидуализация информационного обеспечения.

· Интеллектуализация процессов управления.

· Интеграция взаимодействия систем управления c организационными и технологическими процессами.

· Гибкость производственной системы за счёт интеграции процессов проектирования и изготовления продукции.

В данной работе рассматривается проблемы влияния корпоративной информационной системы на организацию.

В начале работы дан краткий исторический обзор развития КИС. Вторая часть посвящена взаимодействию информационной системы и организационной структуры. В следующей части сравниваются концепции традиционного офиса и виртуального. В четвёртой части дипломной работы анализируется влияние КИС на степень интеграции и формализации внутри компании. Пример КИС российской компании, иллюстрирующий основные выводы работы, рассматривается в пятой части.

Цель работы: изучение влияния корпоративных информационных систем (КИС) на организационную структуру компаний.

Объектом работы является корпоративная информационная система в организации.



1. Корпоративные информационные системы (КИС)

1.1 Историческая справка и современное состояние

Когда в конце 40-х - начале 50-х годов компьютеры впервые появились в коммерческих организациях, одна ЭВМ служила для выполнения только одной функции. Практически никто не задумывался о том, чтобы распределить обработку информации по различным ЭВМ. Пользователи довольствовались уже тем, что машины заменили исключительно трудоемкий процесс обработки данных вручную. По мере того, как вычислительная мощность повышалась, а цены падали, стало возможным выполнение нескольких функций на одном компьютере или на небольшой группе ЭВМ. Возможность передачи итоговых сводок или части данных из одного приложения в другое казалась гигантским шагом вперед из-за их изначальной несхожести.

Появление в начале 80-х персональных компьютеров позволило автоматизировать ведение учета и обработку данных даже самым маленьким компаниям. Из-за небольшого размера у таких компаний отсутствовал достаточно квалифицированный административный, бухгалтерский и технический персонал, который использовался более крупными фирмами для выполнения задач по обработке информации. Это привело к появлению нового типа коммерческих приложений, интегрирующих несколько функций так, чтобы сделать возможным однократный ввод информации, которая бы затем автоматически использовалась другими частями приложения.

К концу 80-х годов идея создания единой модели данных в рамках организации стала привлекать внимание международных промышленных компаний, которые искали способ упростить управление производственными процессами. Первым шагом в данном направлении стало MRP, планирование материальных ресурсов (Materials Resource Planning), которое интегрировало приобретение материалов и управление производственным процессом с управлением реализацией. Все это позволило планировать производственную деятельность и осуществление закупок на основании известных или прогнозируемых объемов заказов со стороны покупателей.

MRP со временем превратилось в планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning - ERP), называемое иногда также планированием ресурсов в масштабе предприятия (Enterprise-wide Resource Planning). В основе ERP лежит принцип создания единого хранилища данных (repository), содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения деловых операций, включая финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, или любые другие сведенья. Это устраняет необходимость в передаче данных от системы к системе. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

Концепция ERP стала очень известной в производственном секторе, поскольку планирование ресурсов позволило сократить время выпуска продукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата. Сегодня производственный сектор продвинулся еще дальше. Появилось понятие интеграции цепочек поставок (Supply Chain Integration), которая объединяет покупателей и поставщиков в рамках единой структуры обработки данных.

После того, как была доказана возможность применения концепции ERP в условиях производства, стало очевидным, что идея создания единого информационного ресурса может быть использована и коммерческой организацией в целом. Ведь программные средства этого класса дают самые широкие возможности для выявления покупательских предпочтений и повышения эффективности подбора кадров в различных ситуациях. Поэтому сегодня развитие систем для автоматизации управления предприятием продолжается именно в этом направлении.

Как правило, организации не пытаются самостоятельно осуществлять проекты по внедрению ERP-систем. Часто для внедрения подобного ПО компании нанимают контрагентов. В качестве таковых выступают консультанты, имеющие опыт работы с программным обеспечением класса ERP непосредственно в сфере деятельности клиента.

Хотя существует множество компаний, предлагающих программное обеспечение класса ERP для производственного сектора, четыре корпорации SAP, Oracle, PeopleSoft и Baan - занимают лидирующее положение на соответствующем рынке систем автоматизации. Среди них по числу внедрений в Великобритании, например, лидируют фирмы SAP и Oracle. Интересно отметить, что при этом Oracle и PeopleSoft являются американскими компаниями, корпорация Baan имеет голландское происхождение, а SAP - немецкое. Это доказывает, что Соединенные Штаты, вопреки существующему мнению, не доминируют на всем рынке программного обеспечения.

После того, как многие крупнейшие компании стали клиентами этих корпораций, производители ERP-систем сосредоточили свое внимание на потенциальном рынке, связанном с потребностями фирм меньшего размера. Однако, поскольку возможности их систем очень велики, процесс установки программного обеспечения может разорить небольшую организацию, даже если она обладает значительными ресурсами. Для того, чтобы сделать свои продукты более доступными, все поставщики в настоящее время предоставляют в той или иной форме предварительно сконфигурированные и предназначенные для быстрого внедрения программные решения.

Приблизительно с середины 90-х годов появились сообщения в прессе об установке западных КИС класса ERP в российских холдингах. При этом комплексные информационные решения для предприятий в России никак нельзя назвать диковинкой. Еще в семидесятых годах двадцатого века многочисленные НИИ и КБ разрабатывали разнообразные автоматизированные системы управления (АСУ) и годами внедряли их на предприятиях Пример см. приложение 1.

. Таким образом, был накоплен солидный опыт использования на предприятиях крупных информационных систем. Но при создании современных систем этот опыт не используется.

1.2 Реорганизация компаний и внедрение современных КИС

Для того чтобы точно оценить, нужна ли предприятию корпоративная информационная система или нет, руководителю необходимо понимание, что это такое и насколько это увеличит эффективность работы. Если первое руководитель ещё может получить, прослушав несколько презентаций различных поставщиков-разработчиков КИС, то эффект внедрения этой системы посчитать пока никто не может. Прежде всего из-за того, что полную информацию об эффективности внедрения КИС на предприятии можно получить только через некоторое время после внедрения. Информация об опыте других предприятий по внедрению закрыта. Получается замкнутый круг, который разрывается волевым решением руководителя, как правило, ничем необоснованного. Вот и получается, что в 70% случаев установка КИС не оправдывает себя.

Если сравнивать наши производственные предприятия с зарубежными, то можно придти к неутешительному выводу, что на наших заводах все поставлено с ног на голову. Ничего там, за рубежом, особенного нет, просто сделано все разумно, как должно быть. У нас же проектные институты раньше гнались за объемами: чем дороже проект, тем лучше, тем выше у проектировщиков зарплата. В результате предприятия разбросаны по огромной территории, концентрации никакой - множество коммуникаций, зданий, помещений. Собрать управленческую информацию для принятия оптимального решения в крупных отечественных холдингах крайне сложно.

АСУ разворачивались на социалистических предприятиях для того, чтобы можно было быстрее и лучше выполнить спущенный сверху план. К вопросам построения КИС самостоятельно развивающийся в рыночных условиях бизнес обращается тогда, когда уже не может справиться с управлением материальными, финансовыми и иными потоками в своей организации и начинает проигрывать в конкурентной борьбе. Никто не принуждает его это делать. А значит, конечный результат по созданию КИС в первую очередь зависит от желания директорского корпуса создать прибыльную, эффективно работающую организацию и от его способности мобилизовать для этого весь коллектив.

Попробуйте перетряхнуть механизм со сложившейся системой связей, в котором задействовано несколько тысяч человек. Специалистам по автоматизации этого просто никто не даст сделать, а первые руководители в тяжелейшей обстановке, когда идет работа "на выживание", не имеют времени и сил для решения подобных вопросов ("да не забивай мне этим голову, без тебя проблем хватает").

Только имея каждую минуту точную информацию о состоянии предприятия, руководитель может принять правильное решение. Пока же информация поступает с большим опозданием и зачастую не та, что требуется. Ежедневно руководство требует: дайте такую-то справку. Служба сбыта дает гендиректору одну справку по реализации продукции, финансовая служба - другую. Понятно, почему эти справки различаются, но пока нет КИС невозможно всю информацию согласовать. Дело, конечно, не в конкретных справках, а в наведении порядка на предприятии в целом. Если предприятие работает, то финансовые проблемы с закупкой и внедрением КИС всегда можно решить, было бы желание. Поскольку оборотных средств вечно не хватает, должны использоваться разнообразные схемы - кредиты, эмиссия, лизинг, отсрочка платежей, еврооблигации.

Существует мнение, что внедрение КИС можно считать успешным, если система смогла бесконфликтно прижиться в организации (т. е. все службы, вовлеченные в автоматизацию, продолжили свою работу и не остались сильно недовольными) - это уже успех.

При таком подходе комплексная автоматизация не нужна и неосуществима. Вряд ли найдется система, способная охватить весь комплекс функций предприятия, не изменяя его. Скорее всего, здесь так и будет "зоопарк" разных средств. Важно только, чтобы все составные части системы нормально сопрягались между собой, не было конфликтов между разными программами. Правда, при таком подходе выработать единую стратегию в области информационных технологий предприятия довольно сложно.

На кого же возложить ответственность за проведение и координирование работ, связанных с проектированием и внедрением КИС? На одного из высших руководителей своей организации (на Западе это чаще всего вице-президент), владеющего информацией о финансовом состоянии предприятия, стратегических и тактических планах его развития. Он должен формировать информационную стратегию, увязывать ее с общими планами фирмы и определять, какой должна быть КИС (неся за все это персональную ответственность). Он же решает, нужны ли предприятию свои бизнес-аналитики или можно использовать внешних консультантов. В конце концов, можно поднять до уровня вице-президента и толкового начальника службы ИТ. Ведь КИС - это не только оборудование и сети, обученные пользователи и программы, это, прежде всего, правильная организация бизнеса, которую информационная система должна всей своей мощью поддержать и усилить. Очень важно начать с определения основных бизнес-процессов и информационных структур, которые будут эти процессы обеспечивать. Нужно "почувствовать" объект - ведь созданная информационная система станет потом основой функционирования и развития предприятия, одним из ключевых его ресурсов. В ходе этого внедрения могут исчезнуть не только отдельные рабочие места, но и целые подразделения и отделы, существовавшие только потому, что "так сложилось".

Нужна новая, стройная система управления. Поэтому внедрение КИС должна сопровождаться изменением бизнес-процессов предприятия и изменением организационной структуры фирмы. КИС должна не просто базироваться на существующих технологиях ведения бизнеса, но непременно оптимизировать их (осуществлять реинжиниринг бизнес-процессов) и приучать пользователей работать по-новому. Кроме программистов и программного обеспечения требуются консультанты, которые сделают основную работу по повышению эффективности предприятия.



2. КИС и организационная структура фирмы

Как корпоративные информационные системы управления влияют на организационную структуру фирмы:

1. Через реинжениринг бизнес-процессов.

2. Исчезновение некоторых рабочих мест и целых, чью функцию может полностью выполнять КИС.

3. КИС, которую предлагает фирма-поставщик, рассчитана только на определённую структуру.

4. Передача часть работ сторонним фирмам, которые специализируются на них (аутсорсинг).

5. Больше возможностей для прямого общения с клиентом через Интернет.

6. Увеличение «географии организации» за счёт свободного обмена информацией на любых расстояниях.

2.1 Реинжениринг бизнес-процессов

При внедрении КИС, как правило, проводится реинжениринг бизнес-процессов, так как это значительно повышает эффективность как информационной системы, так и фирмы в целом. Можно выделить несколько основных изменений, которые оказывает реинжениринг на организационную структуру фирмы ^По книге Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе /Пер. с англ. - СПб.: Изд-во СПбУ, 1999.:

· Организационная структура становится плоской.

Независимо от того, какая именно организационная структура сохраняется после реинжениринга, она обязательно будет плоской, ведь работа выполняется теперь командами в значительной степени равных людей, действующих в значительной степени автономно и поддерживаемых немногочисленными менеджерами: в то время как обычный менеджер может надсматривать не более чем за семью людьми, он в качестве тренера контактирует с коллективом, насчитывающим до 30 работников.

· Организационная структура должна быть близка к бизнес-процессам фирмы и строиться вокруг коллективов, работающих и отвечающих за определённый процесс. В противном случае разграничения между подразделениями будут мешать работе, особенно это касается организаций с функциональной структурой.

· Организационная структура может использовать преимущества децентрализации и централизации. Старые технологии обмена информации не могли обеспечивать централизованное управление на значительных расстояниях, и им приходилось жертвовать, чтобы добиться гибкой и оперативной реакции низовых подразделений. Разветвленная КИС с использованием Интернет освобождает компании от этих компромиссов и позволяют штаб-квартирам в реальном времени иметь ту же информацию и контролировать те же данные, что и низовые подразделения на местах (и наоборот). Используя эти одинаково доступные возможности, каждое низовое подразделение может эффективно функционировать как часть штаб-квартиры, а последняя - быть частью любого низового подразделения. Это значит, что компании могут выбирать, какая из структур лучше удовлетворяет требованиям их рынков - централизованная, децентрализованная или их некоторая смешанная форма.

2.2. Сокращение рабочих мест и вспомогательных служб

Внедрение КИС приводит к ликвидации промежуточных звеньев внутри компании. Это происходит, потому, что информация является основным продуктом обмена при взаимоотношениях между подразделениями компании. Она является основным результатом управления и необходимым фактором для координации действий отдельных звеньев. В этом случае ликвидация промежуточных звеньев является следствием внедрения КИС, поскольку становятся ненужными посредниками между источником и получателем информации. Это в свою очередь приводит к изменению организационной структуры. Ликвидируются целые звенья, связанные с дополнительными затратами. Появляются более простые иерархические связи и более широкие системы контроля.

Особенно снижается потребность во вспомогательных должностях типа курьер, помощник бухгалтера и другие. Главный бухгалтер интегрированный в единую информационную систему способен выполнять работу, которую раньше выполнял целый отдел. С другой стороны сокращается потребность в контролёрах за различными процессами. Эти изменения могут быть связаны с реинженирингом, но внедрение КИС может привести к сокращению штата сотрудников и без значительных изменений процессов.

2.3. Внедрение некоторых КИС с жёстко заданной организационной структурой

Примером может служить предложенная недавно система Fast Forward фирмы Оracle Эксперт, #21 (281) от 4 июня 2001 "Клиент всегда не прав" Татьяна Смородина.

Идея, которая лежит в основе методики Fast Forward, проста до банальности - стандартизировать внедрение КИС, то есть применить конвейерный, промышленный подход не только к разработке системы, но и к ее инсталляции. Иными словами, Оracle предлагает отказаться от практиковавшейся ранее детальной "подгонки" системы под бизнес-процессы конкретного заказчика. "Это все равно что подгонять каждый автомобиль под конкретного покупателя, - критикует Эллисон, генеральный директор фирмы Oracle, старую политику в отношении заказчика, - в конце концов, разработчики лучше умеют разрабатывать ПО, так же как хорошая автомобильная фирма знает, что такое классная машина". Преимущества этой системы в её дешевизне и скорости установки, недостаток в том, что она не учитывает особенности фирмы.

2.4. Аутсорсинг

Аутсорсинг (outsourсing) - новый подход к повышению эффективности деятельности предприятия без существенных затрат, основанный на полной или частичной передаче рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтерские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.) другой компании с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. В принципе аутсорсинг возможен без использования КИС, но если компании, участвующие в аутсорсинге имеют совместимые информационные системы и отлаженный механизм передачи информации между ними, или если они вообще работают в одной КИС, то эффективность значительно возрастает. К сожалению, такие рабочие объединения пока редки, особенно у нас в стране.

Какой стратегии должны придерживаться "устоявшиеся" компании, чтобы выжить в новом стремительно меняющемся мире: производить товары или операции самим, либо пользоваться сторонними услугами, в том числе производственными? Ведь КИС делают аутсорсинг все более простым и привлекательным способом реализации бизнес-операций. И если так, то на каком этапе своего развития компания должна задуматься о том, не пора ли ей передавать часть операций на сторону?

Хотелось бы отметить два момента. С одной стороны, обратим внимание на крупнейшие бизнес-альянсы, сложившиеся за последние годы: Daimler-Chrysler, Renault-Nissan и другие. Эти компании приняли простейшее решение: все производить самим и защитить, таким образом, свои технологии, долю на рынке, бизнес-модель. К этому шагу их подтолкнуло ясное понимание того, что на высококонкурентном рынке, каким является автомобильный, в долгосрочной перспективе способны выжить лишь 5-6 крупнейших компаний. В Японии в таких случаях говорят: "В большом пруду выживает только большая жаба". Аналогичная ситуация наблюдается и в фармацевтической отрасли.

С другой стороны КИС открывают совершенно новые возможности для организации бизнеса. В качестве иллюстрации служит беспрецедентный шаг, на который пошла корпорация Sony. Все знают, чем занимается Sony, но гораздо меньше известна американская компания Selectrum. А между тем Selectrum - один из крупнейших поставщиков комплектующих для разных производителей, в том числе бытовой электроники. Так вот, представьте: недавно Sony продала два своих завода компании Selectrum. Иначе говоря, один из лидеров рынка high-tech вдруг решил отказаться от производства определенных комплектующих для электронной техники, предпочитая отныне закупать их у независимого поставщика. Принимая это непростое решение, руководство Sony исходило из следующих обстоятельств: во-первых, производительность на двух проданных заводах была ниже, чем в среднем по предприятиям концерна; во-вторых, эти два предприятия производили достаточно стандартизированный продукт. Для руководства концерна оказалось дешевле покупать эти комплектующие, чем продолжать содержать два неэффективных завода.

Вы спросите, при чем здесь КИС? Каким образом КИС могут обеспечить стратегическое преимущество аутсорсинга для определенной компании? Благодаря КИС можно значительно снизить разного рода транзакционные издержки, которые еще несколько лет назад играли определяющую роль, например, в территориальном размещении бизнеса. Почему вдруг Sony решила, что эти заводы ей больше не нужны? Кроме упомянутых причин, есть еще одна: уверенность руководства Sony в том, что с помощью КИС компания сможет быстро и без проблем получать те самые комплектующие, которые раньше производила сама. С другой стороны, почему Selectrum решила купить эти заводы? Потому что ее руководство было уверено в том, что с помощью КИС сможет эффективно управлять ими. Получается, что аутсорсинг универсален? Вовсе нет. Как и сами КИС, его нельзя рассматривать как панацею. В тех областях, где товары в достаточной мере стандартизированы - нефть, сталь или лес, и вращаются на одном и том же рынке, аутсорсинг, подкрепленный современными КИС, работает достаточно эффективно. Например, в том же автомобилестроении, где в последнее время стало общепринятым некоторые детали (скажем, тормозные системы или приборные доски) производить не у себя, а покупать у других компаний. В электронной индустрии - это LCD, микропроцессоры или чипы памяти. Однако на других производствах, например, двигателей в автомобильной индустрии, об аутосорсинге не может быть и речи. В данном случае покупатель выбирает марку автомобиля, брэнд, те или иные технологические преимущества конкретного производителя. Двигатель BMW отличается от двигателя Honda, поэтому обе компании для сохранения своих конкурентных преимуществ, всегда выберут самостоятельную сборку движка вместо покупки у других "стандартного двигателя".

Использование КИС - эта та сфера, которая требует больших интеллектуальных затрат. Не очень-то просто за пять минут рассказать, где будет основной эффект от внедрения КИС. Он будет везде. И тех, кто будет экономить на КИС, постигнет судьба динозавров, которые не смогли приспособиться к резкой смене климата и вымерли. Это касается даже таких гигантов, как Sony или Daimler-Chrysler, если они не смогут динамично меняться, чтобы сохранять свою конкурентоспособность.

Допустим, компания готова к изменениями, какие основные проблемы стоят перед ее руководством? В ряде случаев компаниям приходится решать главную задачу - сохранения и расширения своей рыночной ниши. В ситуации, когда "окружающая среда" меняется не по дням, а по часам, их топ-менеджмент неизбежно столкнется с проблемой, которую можно назвать бы "определением точки остановки". Имеется в виду момент, когда необходимо отказаться от дальнейших расходов на КИС. Задача определения этого момента осложнена тем, что законы бизнеса диктуют, казалось бы, прямо противоположное: остановка на достигнутом успехе, «почивание на лаврах» - залог гибели любой компании. Любой - даже самой успешной. Это, кстати, один из главных принципов стратегического планирования - никогда не останавливаться на достигнутом.

2.5. Интеграция маркетинговых функций с помощью современных информационных технологий в КИС

В последние несколько лет это было самое модное направление развития информационных систем управления. Оно позволяет значительно снизить издержки общения с клиентом, за счет почти бесплатного способа передачи информации, сокращения количества реальных магазинов и посредников между производителем и потребителем. Роль корпоративной информационной системы при этом велика. Потребитель должен в реальном режиме времени получать информацию о текущих ценах и наличии товара на складе или сроках поставках. Для этого требуется прозрачность компании, но это окупается растущими продажами и снижением накладных расходов.

Взаимодействие компании и клиентов как правило сконцентрировано в КИС в специальных блоках: системах управления отношениями с заказчиками (CRM -- customer relationship management). Программное обеспечение, поддерживающее операции маркетинга и продаж, приходит в соответствие с КИС. Результаты развития этого сектора ПО оказываются весьма полезны как потребителям, так и самим компаниям.

Управление отношениями с клиентами (Customer Relations Management, CRM) -- это стратегия, основанная на применении новых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компании аккумулируют знания о клиентах для выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Подобные отношения способствуют увеличению прибыли, т. к. привлекают новых клиентов и помогают удержать старых.

Во многих организациях отделы продаж, маркетинга и обслуживания клиентов пока еще действуют независимо друг от друга, и по этой причине их представления о заказчике зачастую противоречивы, а действия -- несогласованны.

Система CRM облегчает координацию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой для взаимодействия с клиентами, и дает каждому из них доступ к полной информации о них, что способствует наилучшему удовлетворению потребностей клиентов.

Автоматизация продаж.

Основой системы CRM являются приложения автоматизации продаж (Sales Force Automation, SFA). На них возлагаются следующие функции:

· ведение календаря событий и планирование работы;

· управление контактами (благодаря ему ни один важный звонок или личное обращение не будут пропущены);

· работа с клиентами (каждый клиент будет обслужен на высочайшем уровне, благодаря зафиксированной истории взаимодействия с ним);

· мониторинг потенциальных продаж (ни одна потенциальная возможность не будет упущена, каким бы плотным не было расписание сотрудника);

· поточная организация продаж (эффективное управление циклом продаж);

· повышение точности прогнозов продаж;

· автоматическая подготовка коммерческих предложений (освобождает сотрудников от рутинной работы);

· предоставление информации о ценах;

· автоматическое обновление данных о размере бонуса в зависимости от выполнения поставленных задач;

· предоставление актуальной информации о состоянии дел в региональных представительствах;

· формирование отчетов (эффективный инструментарий автоматического создания отчетов по результатам деятельности);

· организация продаж по телефону (создание и распределение списка потенциальных клиентов, автоматический набор номера, регистрация звонков, прием заказов).

SFA дополняется sales-конфигуратором, позволяющим конфигурировать те или иные продукты из компонентов.

Правила конфигурирования заложены в самом приложении, что дает возможность клиентам производить покупки через Интернет.

Автоматизация маркетинга.

В современных CRM-системах SFA-приложения дополняются средствами автоматизации маркетинга (Matketing Automation, MA), они позволяют:

· организовывать маркетинговые кампании (предусмотрены инструменты планирования, разработки, проведения и анализа результатов маркетинговых акций, как традиционных, так и через Интернет);

· создавать маркетинговые материалы и управлять ими (в том числе заниматься автоматической рассылкой);

· генерировать список целевой аудитории (создание списков потенциальных клиентов и их распределение между торговыми представителями);

· отслеживать бюджетирование и прогнозирование результатов маркетинговых кампаний;

· вести маркетинговую энциклопедию (репозиторий информации о продуктах, ценах и конкурентах).

Приложения МА предоставляют менеджерам по маркетингу мощный инструмент для разработки, проведения и анализа маркетинговых кампаний, а также осуществления других маркетинговых функций.

С помощью совместно используемых MA- и SFA-приложений можно формировать рабочие планы продавцов и отслеживать их выполнение.

Автоматизация обслуживания клиентов

Приложения автоматизации обслуживания клиентов (Customer Service & Support, CSS) в последнее время приобрели первостепенное значение, так как в условиях жесткой конкуренции удержать прибыльного клиента можно прежде всего благодаря высокому качеству обслуживания. Как правило, к этой категории приложений относятся средства обработки вызовов и самообслуживания через Интернет. Приложения CSS позволяют удовлетворять индивидуальные потребности заказчиков быстро, точно и эффективно, обеспечивая выполнение следующих функций:

· мониторинг потребностей клиента (сотрудники отдела обслуживания всегда в курсе проблем и предпочтений того или иного покупателя услуг);

· мониторинг прохождения заявок (процесс отслеживается автоматически);

· мониторинг мобильных продаж (в любой момент времени можно получить информацию о качестве выполнения услуги, ее стоимости, удовлетворенности клиентов, сроках выполнения заявки и др.);

· ведение базы знаний (эффективный инструмент снижения себестоимости услуг -- большинство проблем могут быть решены во время первого звонка клиента);

· контроль за исполнением сервисных соглашений (автоматическое отслеживание сроков и условий);

· управление запросами клиентов с помощью присвоения приоритетов.

Приложения CSS превращают отделы обслуживания клиентов из затратных в прибыльные. Будучи интегрированными с приложениями SFA и МА, они способствуют тому, чтобы каждый контакт клиента с компанией был использован для продажи дополнительных услуг (cross-sell) и более дорогих продуктов (up-sell).

Выгоды и преимущества использования CRM

Общее улучшение деятельности компании. Оно достигается за счет совместного использования необходимой информации всеми отделами, что повышает эффективность взаимодействия с клиентом.

Автоматизация стандартных функций отделов продаж, маркетинга и обслуживания позволяет значительно повысить продуктивность их деятельности. Специфическим для систем CRM является то, что данные функции не просто автоматизируются, а становятся частью единой системы, заточенной на клиента. Каждое взаимодействие происходит в контексте всей истории взаимоотношений клиента с компанией, что может быть использовано для оказания дополнительных услуг.

К примеру, -- клиент позвонил в банк с просьбой увеличить овердрафт по счету, -- это хорошая возможность предложить ему персональный заем. С помощью системы CRM банковский клерк не только сразу же решит вопрос об овердрафте, но и сообщит клиенту, что если данная сумма потребуется ему более, чем на месяц, то имеет смысл воспользоваться персональным займом. Клиент будет доволен быстрым и оптимальным решением своей проблемы, а банк сможет продать дополнительную услугу, при этом расположив к себе клиента.

CRM позволяет за счет автоматизации перенести процесс принятия решения на более низкий уровень и повысить скорость реакции на запрос клиента. Более того, благодаря этой стратегии любой сотрудник, основываясь на запросе клиента и истории взаимоотношений с ним, может предложить последнему именно тот продукт, который ему необходим.

CRM обеспечивает клиенту благоприятную атмосферу общения с компанией, заключающуюся в слаженности действий всех отделов при общении с ним. Именно эта слаженность позволяет преобразовать взаимодействия во взаимоотношения.

Можно выделить три аспекта, обусловливающие слаженность действий отделов компании:

· координация взаимодействия с клиентом вне зависимости от того, какой канал (точку входа) он выбрал для общения;

· единство информации о клиентах, продуктах и ценах вне зависимости от того, где эта информация хранится;

· координация отображения процессов, реализуемых всеми подразделениями (если продажа была осуществлена через один канал, то информация об этом появляется во всех других каналах, включая Web).

Условия работы с клиентом определяются в каждом конкретном случае. При этом уровень стоимости услуг может меняться в зависимости от “ценности” клиента или его планов на будущее.

Улучшение процесса взаимодействия с клиентом. Система CRM переориентирует организацию на длительные отношения с клиентом. К примеру, заказчик, пользующийся относительно недорогой услугой регулярно в течение многих лет, может быть более выгоден компании, чем клиент, приобретший лишь одну, пусть и дорогостоящую услугу; и первый из них вправе рассчитывать на лучший сервис.

Как известно, для удержания постоянного клиента нужно затратить почти в 10 раз меньше средств, чем для привлечения нового. Поэтому вопрос удержания покупателей и заказчиков, напрямую связанный с их удовлетворенностью качеством услуг или продуктов компании, становится критичным для бизнеса.

Конечно, потеря клиентов -- это нормальный процесс, но там, где процент потерь снижается, уменьшаются затраты на привлечение новых покупателей. За счет такой экономии может быть снижена себестоимость продуктов и услуг, а высвободившиеся ресурсы направлены на расширение бизнеса.

Процент удержания клиентов во многом определяется их расположением к компании. Системы CRM позволяют повысить лояльность клиентов, а это сулит весьма привлекательные последствия для продавцов услуг:

· клиент становится менее чувствителен к цене, что позволяет ее поднимать без риска потерять часть бизнеса;

· издержки продажи продуктов старым клиентам значительно ниже, чем новым. Поэтому прибыльность бизнеса при широкой базе постоянных клиентов может быть выше, даже если цена продукта такая же, как у конкурентов, или ниже.

Системы CRM позволяют удержать старых клиентов, приобрести новых, а также получить прибыль от продаж дополнительных продуктов и продаж более дорогих продуктов. Это возможно при глубоком понимании потребностей клиентов и способности эффективно отвечать на эти потребности. Система CRM обеспечивает и то и другое.

Эффект от внедрения CRM в общих чертах выражается в сокращении издержек, увеличении объема продаж и расширении зоны стратегического влияния.

2.6. Увеличение «географии организации

Здесь я хотел бы подчеркнуть способность КИС связывать сотрудников компании в любых точках мира. В каждой стране свои традиции ведения бизнеса, и организационная структура компании очень зависит от людей в ней работающих. Возникают некоторые сложности при стыковке различных менталитетов. Но с другой стороны особенности различных стран можно использовать. И корпоративная система управления позволяет создавать оригинальные структуры, где, например, одна часть работает по европейским традициям с акцентом на индивидуальную работу, а другая представляет собой сплочённый усердный азиатский коллектив.

В ERP делается упор на управление корпоративной структурой, т. е. компанией, которая имеет производственные и сбытовые подразделения по всему миру, использует международную сеть поставщиков комплектующих и услуг, реализует продукцию в международном масштабе и использует различные критерии, в том числе с учетом национальных особенностей, для оценки своей деятельности. Например, отдел сбыта американской компании может отвечать за маркетинг, продажу и обслуживание продукции, которая производится в Великобритании с использованием комплектующих, изготовленных в Германии и Сингапуре. ERP позволяет корпорации из штаб-квартиры в США управлять заводами в Германии, Франции и Великобритании и оценивать результаты работы этих предприятий, учитывая налоговое законодательство соответствующей страны.

2.7 Роль CASE-средств в проектировании и изменении организационной структуры

CASE-средства (Computer-Aided Software/Systems Engineering) - это комплекс средств автоматизации для анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем, к которым и относятся многие предприятия.

CASE-средства позволяют легко сопоставить функции, а значит и связанные с ними информационные потоки, подразделениям, которые должны их выполнять.

Для различных вариантов распределения функций и информационных потоков может быть оценена загрузка и связность подразделений. Оценки могут иметь различную глубину: от определения трудоемкости на выполнение сложных функций до выявления затратных центров (с использованием пакета стоимостного анализа EasyABC) или "узких мест" с использованием пакета имитационного моделирования ServiceModel. Уровень детальности оценок может быть доведен до конкретных должностных лиц.

Количественные оценки, выполняемые с использованием CASE-средств, позволяют сравнивать варианты оргструктур, разрабатывать предложения по численности сотрудников в подразделениях, в том числе по определенным должностям.

В узком смысле организационная структура предприятия характеризуется распределением целей и задач деятельности между подразделениями и должностными лицами. Задача ее совершенствования сводится к уточнению состава и подчиненности подразделений и должностных лиц и распределению между ними функций управления.

В широком смысле организационная структура рассматривается, как средство наиболее эффективной реализации процесса деятельности предприятия.

Для решения этих вопросов используются CASE-средства создания функционально-информационных моделей и разработки информационных моделей предметных областей (модель "сущность-связь").

Очень часто при проектировании организационной структуры как средства наиболее эффективной реализации процесса деятельности предприятия требуется оценить организационную структуру по конечным результатам деятельности. Для такой оценки требуется построение имитационной модели функционирования предприятия, которая бы увязывала выходные результаты процесса деятельности с организационной структурой, техническим оснащением, процессом обработки информации и принятием решения, условиями которых осуществляется деятельность предприятия, то есть практически бы позволяла обрабатывать различные заявки на предоставление услуг и определяющие при этом характеристики процесса. Для построения такой модели могут использоваться средства имитационного моделирования (например, Design CPN, Workflow Analyser или Service Model).

реинжениринг бизнес информационный организационный



3. От идей реинжениринга к виртуальному офису

Внимательная оценка офисной работы - часть усилий по реинжинирингу. В большей степени, чем когда-либо раньше, высшее руководство рассматривает офисную деятельность как часть общей стратегии компании. Многие компании в процессе оценки новых офисных решений рассматривают следующие факторы: расположение офиса, план и функциональность, использование технологии, выгоды от производительности работников, стоимость аренды для персонала и руководства, затраты. Менеджеры начинают проверять верность устоявшейся парадигмы офиса. В результате, сталкиваясь с решением проблемы офиса, они задают себе вопросы:

· Нужен ли нам офис? Во всяком случае, никто не проводит здесь все время.

· Нужно ли нам располагать офис поблизости от клиентов? Волнует ли это кого-нибудь на самом деле?

· В каком случае работники были бы более производительными: работая дома, в офисе или в дороге?

· Как мы можем ликвидировать нерациональное использование пространства, особенно в дорогих местах?

· Как мы можем сэкономить на телефонных звонках, сокращении лишнего документооборота, избавлении от избыточной бюрократии и т.д. и т.п.?

· Как мы можем использовать достижения технологии для создания «знающих работников», которые смогут действовать быстро и предполагают ответственность?

Для возникновения реальных перемен и улучшений Майкл Хаммер (Michael Hammer) рекомендует менеджерам вырабатывать радикально новые подход, способные улучшить ситуацию в 10 и более раз. В настоящей главе оценивается насколько усилия компаний по реинжинирингу сравнимы с «линейкой Хаммера». Для достижения этой цели проведится анализ по следующей схеме:

· Традиционный офис. Описывается структура традиционного офиса, предположения и возможные причины сложившейся формы традиционного офиса.

· Виртуальный офис будущего. В этом разделе отталкиваясь от текущей офисной практики и предлагается проект виртуального офиса.

· Уроки и задачи. Анализируются задачи, стоящие перед компаниями, вводящими виртуальный офис. В завершении обсуждается приемлемость виртуального офиса для любой компании, а также правила, которым должны следовать компании при попытке провести реинжиниринг корпоративного офиса.

3.1 Традиционный офис

Опишем “традиционный офис” и его устои.

У традиционного офиса есть физическое расположение. Обычно он находится в одно- или многоэтажном здании. Компании со стажем обычно имеют свои собственные здания, так как руководители и собственники чувствуют «престижность» подобного владения. Руководители и собственники считают, что владение зданием создает «солидный и прочный» имидж в глазах служащих, поставщиков, клиентов и общества.

Некоторые компании арендуют офисные помещения на основе долгосрочных контрактов. Такие долгосрочные контракты ограничивают гибкость компании (т.е. возможность перемещения, способность к росту или изменению планировки офиса) и создают постоянные, а не переменные издержки.

Местоположение

Корпоративные штаб-квартиры, особенно штаб-квартиры больших компаний, находятся в деловых центрах городов. Деловые центры выбираются из-за соображений «престижа», а также из-за близости к транспортным, юридическим, государственным, финансовым и сервисным предприятиям. Региональные офисы расположены поблизости от основных поставщиков и клиентов.

Планировка офиса

Все уровни руководства имеют свои собственные офисы. Местоположение и размер офиса, качество мебели указывают на статус его владельца в организации. В результате высшие менеджеры имеют угловые офисы, солидные вишневые столы и прекрасный вид на город, океан и т.д. Напротив, у новых менеджеров маленькие офисы. Тем не менее, эти менеджеры стремятся в один прекрасный день получить собственный угловой офис.

Функциональные группы расположены вместе с рядовыми сотрудниками, технический персонал часто располагается за перегородками. Такая организация процесса позволяет персоналу обмениваться опытом и оказывать друг другу помощь. Функциональная группировка также позволяет менеджеру лучше контролировать подчиненных и руководить ими. Другим популярным видом планировки является «открытая зона». Эта планировка используется с заявленной целью создания атмосферы товарищества и открытости среди работников.

Коммуникации

Большая часть взаимодействия в офисе происходит путем обмена докладными записками. Высшие менеджеры диктуют своим секретарям, и те печатают записки. Менеджеры низшего ранга печатают свои записки сами. Часто менеджеры судят о своей производительности с точки зрения количества записок, которое они создают.

Такая бумажная коммуникационная система предполагает внутреннюю почтовую комнату и систему доставки; бумажные записки приводят к коммуникационным задержкам, последующей сортировке и документированию при получении. Эта бумажная система требует хранилищ документов и выделения пространства, отнимая дорогостоящее место в офисе.

Связь между сотрудниками офиса через внутреннюю АТС представляет собой игру «застал - не застал», на посторонние разговоры по телефону уходит бездна времени.

Традиционная офисная культура предполагает бесчисленные встречи и рабочие совещания. Чаще всего такие встречи и совещания проводятся в офисе, что удобно руководству. Сотрудники, чья работа проходит вне офиса вынуждены тратить ценное время, добираясь до места встречи, а менеджеры требуют присутствия каждого назначенного участника.

Гибкость рабочего времени

От сотрудников часто требуется работать как минимум с восьми утра до пяти вечера. Продолжительность рабочей недели варьируется от 50 до 60 часов в неделю. При таком расписании работники с трудом могут обустраивать свою личную жизнь, заботиться о детях, родителям и т.д. Обычно руководство не особенно идет навстречу сотрудникам в вопросах большей гибкости распоряжением времени.

Компьютерные системы

Большие компании, использующие мэйнфреймы, обеспечивают большинство сотрудников в офисах терминалами. Но нередко компьютерные системы до сих пор не интегрированы, что приводит к дублировании отчетности и данных. Кроме того, во многих больших компаниях запросы к базе данных выполняются специальным персоналом. Эти запросы выполняются по принципу «первый пришел, первого обслужили» и не в реальном времени.

Многие компании внедрили компьютерные сети. Применение сетей позволяет компании не только централизовано управлять данными и программами, но и широко распространять их в соответствии с нуждами офисных работников, проверки безопасности и т.д. Обновление сетевого программного обеспечения легче и не столь дорого, как для системы на мэйнфрейме. Сетевые системы, тем не менее, более подвержены сбоям, чем мэйнфреймы, что приводит к потерям времени работников. Кроме того, сетевые системы не всегда приводят к снижению общих затрат. Скорее подобные новые системы заставляют руководство перераспределять ресурсы на обучение сотрудников и консультирование по работе системы.

Внешние коммуникации

Большинство компаний все еще осуществляют бизнес по телефону, почте или персонально. Для некоторых видов деятельности в настоящее время используется электронная почта. Некоторые компании установили интранет или систему типа Lotus Notes для организации групповой работы. Эти системы обеспечивают некоторые преимущества, достигнутые в Интернете, такие, как единство интерфейса для всех аппаратных конфигураций. Система интранет служит также в качестве защиты информационной системы компании от хакеров.

Ведение дел с внешними организациями

Традиционный офис отправляет накладные и оплачивает счета корпоративными чеками. Некоторые фирмы, особенно розничные торговцы и производители, сегодня используют электронный обмен данными (ЭОД). ЭОД позволяет перемещать между компаниями ограниченный объем данных, избавляя компании от бумажных накладных и повышая качество информации. Очень малый объем товарооборота происходит через Интернет, так как вопросы единства стандартов и обеспечения безопасности до сих пор не решены.

Офисное время

Традиционный офис открыт, как правило, с восьми до пяти.

3.2 Виртуальный офис

Этот раздел главы описывает проект виртуального офиса будущего. В процессе «мозгового штурма» идеи виртуального офиса будущего вёлся поиск новых процессов, которые помогут найти значительные улучшения. Кроме того, для того чтобы описать концепцию виртуального офиса, в начале дано определение, что такое виртуальный офис, а затем обсуждаются его различные характеристики.

Виртуальный офис - это среда, в которой сотрудники фирмы используют множество виртуальных устройств (в том числе и КИС) и, выходя за пределы временных и пространственных ограничений, достигают высокопроизводительного обмена знаниями и данными.

Работа дома, вне офиса - это первая версия виртуального офиса, очень распространенная в наши дни. Служащие выполняют свои рабочие обязанности у себя дома (или в другом удаленном от центрального офиса месте). Идя на это, фирмы экономят ресурсы, которые были бы затрачены на оплату энергии, офисных зданий, парковок и т.д. Общество также экономит, инвестируя меньше в инфраструктуру, снижая энергозатраты, сохраняя окружающую среду. Как сообщает профессор Жак Нейринек (Jacques Neirynek), «самое большое препятствие - это не служащие, а руководящие работники. Они лихорадочно год за годом вырабатывают символы корпоративного статуса и неохотно расстаются с этими привилегиями. Их настоящая цель - не интерес к работе или деньги как следствие успеха, а общественное признание».

Виртуальный офис обладает следующими общими характеристиками :

Человеческий капитал:

Пользователи

Профессионалы, являющиеся пользователями корпоративной информационной системы (КИС), обладают средним уровнем знаний о виртуальной среде. В любом случае, они не являются экспертами в области компьютерных наук. КИС разрабатывается дружественной по отношению к пользователю, и пользователи свободно ее используют. Новички и неопытные пользователи имеют определенный уровень доступа в соответствии с их нуждами и возможностями. При этом пользователи не имеют доступа к изменению программного обеспечения, им не позволяется модифицировать параметры системы.