Анализ ООО "Городской центр недвижимости"

Для оценки результативности системы УП перечислим для начала ряд факторов, влияющих на показатели конечных результатов труда:

- естественно-биологические факторы (пол, возраст, умственные и физические способности человека)

- отношение к труду

- психологический климат в коллективе

- конкуренция на рынке

- наличие профессиональных знаний и навыков

- стрессовость работы

- наличие мотивационных факторов.

Данный перечень позволяет определить границы, в рамках которых целесообразно проводить анализ эффективности системы управления персоналом на предприятии.

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Известный менеджер Ли Якокка говорил, что когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей.

В основе системы стимулирования лежат следующие принципы:

- системность,

- адаптивность,

- комплексность,

- результативность

Исходя из этого конкретизируем формы стимулирования труда в ООО «Городской центр недвижимости»:

1. Материальное стимулирование: процент от суммы сделки. Чем больше сделок и чем выше сумма сделки, тем больше доход сотрудника;

2. нематериальное стимулирование: гласный лист достижений, психологические методы: публичная похвала или выговор, выдвижение на пост директора нового отделения (карьера);

3. смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям.

Рисунок 2- Формы стимулирования персонала

Из приведенного рисунка можно составить классификацию способов стимулирования персонала. Данная схема является обобщающей для всех видов бизнеса, теперь выберем из нее те методы стимулирования, которые подходят к нашему случаю, для предприятия «Городской центр недвижимости». Из приведенных в схеме методов стимулирования реально применяются только несколько, о которых уже писалось выше. Интерес представляют также всего несколько дополнительных методов: обучение персонала, игры (возможно проведение ролевых игр для отработки схемы эффективной коммуникации между риелтором и клиентом). В ООО «Городской центр недвижимости» была заказана трехдневная обучающая программа по стимулированию продаж, о которой упоминалось во второй главе. Это мероприятие было признано эффективным и привело к всплеску сделок.

Можно также ввести систему поощрения с помощью призов - это недорого, но приятно для сотрудника и может служить скорее моральным, чем материальным стимулом.

- Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из основных инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли. Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен). По этим причинам, а также ввиду того, что это просто невыгодно по мнению учредителей, участие персонала в прибылях для компании ООО «Городской центр недвижимости» нецелесообразно.

- По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

- Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями. Бонус- форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

- Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях. Однако руководство ООО «Городской центр недвижимости» не рассматривает бонус как возможную форму поощрения.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств. Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия. Для ООО «Городской центр недвижимости» совместное владение капиталом могло бы вывести организацию на принципиально новый уровень деятельности: выкуп перспективной недвижимости и распоряжение ею. Так поступают большинство крупных компаний этой отрасли, а затем перепродают эту недвижимость с учетом своих интересов.

Для материального стимулирования существует семь общих правил , основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

В ООО «Городской центр недвижимости» улучшения требуют нематериальные способы стимулирования. К ним относятся организационные и морально - психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

- создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то;

- присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя.

- признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;

- к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

- морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации - смешанное стимулирование, которое по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует некоторых затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

В теории организации, в том числе и в науке об управлении, к наиболее важным проблемам относится мотивация к эффективной работе. Если встречаются плохо работающие люди, то, исключая социально патологические случаи, это объясняется тем, что они работают в неподходящих условиях, которые препятствуют хорошей работе. Роль теории организации и управления заключается в том, чтобы создать человеку условия, в которых его естественная склонность к хорошей работе смогла бы проявиться и развиться, и такие задачи осуществимы.

Существует много стимулов, побуждающих к хорошей работе, однако среди них нет универсальных. Различные люди неодинаково реагируют на разные стимулы, и даже у одних и тех же людей реакция не всегда одинакова. Человек привыкает к стимулам и перестает на них реагировать, поэтому следует предусматривать их постоянное обновление. С этих позиций сделаем по возможности широкий обзор важнейших мотивационных средств, поскольку полностью исчерпать их невозможно.

Однако прежде чем приступить к такому обзору, необходимо обратить внимание на изменения, происходящие в настоящее время в работнике, который является объектом мотивационного воздействия. Этот работник постепенно теряет чувствительность к мотивациям, действующим извне, так как все чаще рассматривает их как средство, с помощью которого им манипулируют. Следовательно, нужно стараться перенести мотивационные акценты с воздействия на работника извне на направление формирования его самостоятельной позиции, которая становится источником внутренней мотивации (автоматизации).

Информирование о результатах работы. Известный английский психолог Броун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной фрустрации (дезорганизации сознания). Психологи, пишет он, установили, что для человека, над чем-то работающего, стимулом является информирование его о качестве выполнения работы.

Информация об итогах собственной работы облегчает процесс обучения и является полезной не только для подчиненного, но и для руководителя, которого необходимость проинформировать подчиненного заставляет глубже анализировать его результаты. Проблема информирования об итогах работы тесно связана с проблемой оценочных показателей. Ведь наличие соответствующих показателей - неотъемлемое условие информирования о результатах работы. И поскольку признается необходимость информирования о результатах работы как ценное средство мотивации хорошей работы, то тем самым выдвигается еще один аргумент в пользу необходимости хорошо разработанных показателей.

Метод информирования о результатах работы способствует сохранению хороших взаимоотношений руководителей и подчиненных, так как уменьшает неприятную необходимость упрекать последних в отсутствие достижений. Демонстрация результатов устраняет это автоматически. Следовательно, форма гласности результатов, введенная в ООО «Городской центр недвижимости» (лист достижений), является желательной и полезной для мотивации сотрудников.

Мотивация методом обмена опытом и знаниями между руководителями и подчиненными. Было бы чрезвычайно полезно, чтобы руководители любых учреждений осознали необходимость вариантов использования фактических сведений, которыми располагают отдельные работники данного аппарата. Это использование сведений, которыми располагают:

- только высший уровень управления;

- высший и средний уровни управления;

- все уровни управления в определенном ограниченном объеме;

- все уровни управления в полном объеме.

Вопрос приближения к положению, предусмотренному в последнем варианте, становится все более важным и решающим для успешной работы организации, так как эволюция отношений в современных условиях в нарастающей степени ограничивает число таких решений, для принятия которых оказывается достаточным запас знаний и опыта одного человека или небольшой группы.

Существует ряд методов и способов, побуждающих трудовые коллективы к откровенному высказыванию своих мнений руководству. Наиболее распространенным и давно известным методом является предоставление слова на всех совещаниях и конференциях в последовательности, обратной служебному положению ораторов. Речь идет о том, чтобы подчиненные выражали свои взгляды, не опасаясь, что они не совпадут с теми, которые будут высказаны позднее руководителями.

1. руководитель должен проявлять интерес к любой инициативе, направленной на улучшение дела;

2. руководителю следует доброжелательно принимать даже ту инициативу, которая направлена на совершенствование мелких вопросов. Пренебрежение ими охлаждает подчиненного, гасит его интерес к этому направлению работы, в то время как в будущем он может выступить с более значительной инициативной;

3. даже если предложения подчиненного слабо разработаны и не доведены до возможности практического использования, руководитель не должен отклонять их, а обязан помочь доработать;

4. если замысел подчиненного, предложенный в целях совершенствования работы, оказался полностью непригодным, руководитель должен обстоятельно и доброжелательно объяснить это;

5. если неудачная идея подчиненного натолкнет на другую удачную мысль, руководитель обязан упомянуть о первоисточнике;

6. предложения по усовершенствованию работы нельзя расценивать как нечто само собой разумеющееся; каждое такое предложение следует поощрять.

Методом, используемым иногда в крупных организациях, является распространение анкет-вопросников среди членов коллектива в целях выявления мнений по проблемам, важным как для руководителей, так и для рядовых тружеников.

Вышеуказанные предложения, касающиеся развития инициативы подчиненных в творческом сотрудничестве с администрацией, обмена знаниями и опытом, ни в коей мере не исчерпывают темы и не могут считаться самыми удачными. Здесь важна постановка проблемы. Если руководитель будет знать о ее существовании и значимости, то это толкнет его к поиску решений в этой области. А решения могут быть различными в зависимости от обстоятельств.

Прием на работу. Фактором, оказывающим мотивационное воздействие, причем часто в течение длительного периода, является впечатление, которое возникает у работника от первого знакомства с будущей организацией. Современные социологи и психологи придают большое значение тому мотивационному положительному или отрицательному впечатлению, которое оказывает форма приема нового кандидата в трудовой коллектив независимо от того, является ли организация производственной или административной.

На вопрос, какие впечатления остались у человека от сотого или тысячного дня работы в организации, он, несомненно, не смог бы дать конкретный ответ. Если же его спросить о первом дне работы по его профессии, то у него нашлось бы, что рассказать. Это происходит не только потому, что человек особенно прочно удерживает в памяти начало и конец события, но также потому, что вновь поступивший работник чувствует себя как бы на периферии среды, которая должна стать его собственной. Сфера его «жизненного пространства» в новых условиях ему неизвестна. Естественно его стремление к уменьшению этой неизвестности. Поэтому в самом начале он весьма восприимчив ко всему, что встречает, видит и слышит.

К вышеизложенному следует добавить еще и то обстоятельство, что в начальном периоде адаптации в новой среде работник в значительной степени подвержен конфликтным ситуациям. Это происходит потому, что, не будучи достаточно уверенным в правильности своего поведения, он склонен рассматривать некоторые поступки коллег (вполне лояльные) как незаслуженную критику своего поведения.

Поэтому целесообразно приложить усилия к тому, чтобы соответствующим образом организовать первые часы, дни и недели работы нового члена коллектива. В каждой организации в зависимости от специфических условий, а так же от того, кто принят на работу (выпускник вуза или квалифицированный работник), вопрос может решаться различными способами. Речь идет, прежде всего, о понимании важности данного вопроса.

Однако внимание, оказываемое новому работнику, не должно носить характера опеки. Наряду с необходимой в начальном периоде помощью следует постепенно давать этому работнику возможность показать свою квалификацию и способности. Ибо чем раньше проявится ошибка в выборе специальности либо рабочего места в организации, тем лучше для обеих сторон.

О перспективе. После поступления на работу человек, как правило, задумывается о своем будущем в избранной им профессии. Работник надеется на улучшение общественного и экономического положения, что представляет собой весьма существенный фактор мотивации. Бесперспективная работа существенно ослабляет привлекательность выполняемых обязанностей и, следовательно, действует анти мотивационно.

С проблемой перспективы взаимосвязана и другая проблема. Начинающий работник по сравнению с людьми старших возрастов, прошедших большой путь напряженного труда, обладает относительно большим запасом сил и энергии, не полностью расходует их в процессе текущей профессиональной деятельности. Если он видит перед собой перспективу продвижения по работе, то склонен этот запас сил и энергии направить на повышение квалификации. Если такой перспективы он не видит, то этот запас энергии может пропасть впустую или будет израсходован в нежелательном для общества направлении.

Осознание важности выполняемой работы. Одним из сильно действующих факторов мотивации является осознание исполнителем, что его работа важна и общественно полезна, подчиненный должен чувствовать, что его участие в коллективных усилиях является важным. Правда, могут быть сделаны оговорки относительно полной истинности указанного тезиса и охвата условий, в которых он проявляется. Тем не менее, несомненно, что он заслуживает внимания и содержит значительную долю правды. В практике указанный мотивационный фактор недооценивается, и его возможности остаются неиспользованными.