1. Эффективность действующей стратегии компании

Перспективы развития организации связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и вновь обнаруженные проблемы. По мнению специалистов, к ключевым факторам успеха работы организации следует отнести наличие стратегии, целевого единства в отношении реализации стратегии в команде управления и наличие необходимых ресурсов. Других факторов, влияющих на эффективность управления, так много, что определить самый важный из них непросто. Опишем проблемное поле одним из рассмотренных ранее методов. Насколько эффективна действующая стратегия, можно судить по количественным и качественным результатам деятельности организации. Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в ее целостности и внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.

Количественные результаты - это результаты финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).

Об эффективности действующей стратегии можно судить по границам конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется, каковы размеры и различия географических рынков), а также по функциональным составляющим стратегии (рациональность каждой составляющей стратегии, последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т.д.).

Критерием эффективности действующей компании

· Стратегии является финансовое положение организации в течение последнего времени:

· Рыночная доля, место в отрасли;

· Динамика размера прибыли (в сравнении с динамикой у конкурентов);

· Тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;

· Рост продаж организации более быстрыми (медленными) темпами, чем на рынке в целом;

· Размер кредитов;

· Репутация в глазах потребителей;

· Лидерство (в технологии, инновациях, качестве и др.).

Шведский консультант по управлению Бенгт Карлоф в конце 80-х годов XX в. опубликовал книгу "Деловая стратегия", в которой рекомендовал проводить в компании анализ портфеля ценных бумаг, анализ логики отрасли и анализ деятельности самой организации. При этом последнее из указанных направлений анализа предлагалось осуществлять по четырем аспектам (см. таблицу), что, на наш взгляд, дает представление об эффективности действующей стратегии.

Таблица № 4 Аспекты анализа действующей стратегии компании

Анализ состояния компании включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

1) насколько эффективна действующая стратегия;

2) в чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает;

3) конкурентоспособны ли цены и издержки компании;

4) насколько прочна конкурентная позиция компании;

5) с какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Для ответов на эти вопросы необходима прежде всего оценка стратегии по качественным параметрам: с точки зрения ее законченности, внутренней согласованности, обоснованности, соответствия ситуации; затем по количественным параметрам: с точки зрения стратегических и финансовых результатов деятельности. Ухудшение названных параметров и (или) быстрое изменение внешней ситуации являются сигналом к тому, что необходимо пересмотреть стратегию.

Таблица 5 - Основные показатели стратегического и финансового положения компании "Сименс"

· *1 - "Нокиа"

· *2 - ABB (Asea Brown Boveri Ltd.)

· *3 - ОАО "Сименс"

2. Ключевые факторы успеха компании "Сименс"

Действенные решения - путь к успеху:

· Фокус на растущие рынки, ориентированные на инновации и технологии

· Присутствие во всем мире - сильный локальный партнер для наших заказчиков.

· Объединять усилия, чтобы постоянно превосходить наших конкурентов

3. Стратегические проблемы компании "Сименс"

1990-е годы оказались трудными годами для Siemens. В сочетании с вялыми условиями в Европе, в 1996 году наступление экономического кризиса в Азии причинило серьезный ущерб компании, а именно уменьшение прибыли компании на две трети в период с 1996 по 1998.

Аналитики критиковали Siemens за ее медлительность в ответах на новые требования быстрорастущей, глобализирующейся рыночной среды, и многие призывали компанию провести капитальный ремонт староэкономической структуры конгломерата, путем отказа от бизнеса, опирающегося на медленно растущие рынки, такого как производство электроэнергии.

После того, как время расставило все на свои места, была осуществлена программа, трехаспектная стратегия, способствующая снижению затрат, росту, и инновациям, менеджмент организации произвел существенное реструктурирование и произошло существенное повышение производительности с начала 1990-ых. Выгоды были неясны, однако, чтобы финансировать мировую экспансию, нужно не отставать от конкурентов.

Заработки компании особенно упали из-за полупроводникового бизнеса, который, будучи особенно пораженным серьезной ценовой войной для микросхем памяти, потерял $727 миллионов в 1998. Другие подразделения также сильно пострадали: электрогенераторы, систему транспортировки, и частные коммуникационные сети.

Не смотря на критику, фон Пирер крепко верил, что есть синергия между различными сферами деятельности компании, т.к. большая часть бизнеса находилась в сфере электрооборудования и электричества, и лишь широта сферы деятельности компании спасала ее от неизбежных подъемов и падений во время различных бизнес циклов. Однако, к 1998 году генеральный директор признал, что компания распылила свои силы на слишком большое количество сфер деятельности. Было принято решение удерживать лишь ту нишу, где Siemens могла без труда удерживать лидерство. Фон Пирер решил остановить малое производство компании, такое как военная электроника и стоматологическое оборудование. Это также включало в себя продажу своей доли в страдающей от кризиса группе телекоммуникационных компаний GPT английскому GEC. Однако большинство инвесторов так и остались расстроенными, утверждая, что эта модернизация значила чуть больше чем частичную реструктуризацию и была недостаточно радикальной, чтобы вывести "больную" компанию на прежний уровень высокой доходности.

Наконец в 1998 фон Пирер представил глобальный план, состоящий из десяти пунктов, который был воспринят, как революция для 153-х летней компании. Во время этой радикальной встряски, призванной поддержать уровень валовой выручки и устранить недовольство среди инвесторов, Siemens продал бы или отделил бы одну седьмую от своей части акций - подразделений с объединенным годовым объемом продаж больше чем $10 миллиардов. Суть этого действа в том, что Siemens решил отделить Infineon, принадлежащий ему "циклический" бизнес полупроводника, которому опять прогнозировали огромные потери в 1998. Далее, компания избавилась бизнеса, производящего медный кабель, электронные компоненты, и локомотивы.

Обновленная Siemens состояла из четырех основных подразделений: производство электроэнергии, промышленность, железнодорожные системы, а также информации и коммуникаций. Чтобы поддержать производство электроэнергии и добиться сокращения расходов, Siemens, в 1998 году, приобрела отделение компании Westinghouse, отвечающее за электроэнергию. С образованием Siemens Westinghouse Power Corporation, Siemens находилась в прекрасном положении, чтобы использовать в своих интересах высокий спрос в США и провести реструктуризацию своих производственных мощностей по всему миру. Далее, слияние представило шанс сделать большой шаг в сторону перемещения основной массы производства за пределы Германии; еще одна из целей, поставленных фон Пирером. Индустриальное подразделение претерпело свою собственную реструктуризацию под руководством Эдварда Крубасика (EdwardKrubasik), и благодаря выручке, увеличившейся в 1997 году на 60% начало процветать. Крубасик ввел передовые методы работы, совместные счета, таким образом, объединив разрозненные отделения компании, чьи действия варьировались от постройки промышленных зданий и заводов до производства автоматизированных машин (установок). ЖД подразделение, которое потеряло $479 миллионов в 1997 году, было последним жизненным решением Siemens. Благодаря реформам, которые провел фон Пирер, оно получило новую команду менеджеров, которой было поручено "укрепить" подразделение настолько, чтобы его можно было продать в ближайшие годы.

Подразделение, отвечающее за информацию и коммуникации, было самым большим в компании. В этом секторе Сименс надеялась на налаживание партнерских отношений в бизнесе по производству мобильных телефонов и персональных компьютеров. Это те две сферы, в которых у нее не было достаточных долей рынка, чтобы эффективно и самостоятельно конкурировать с другими компаниями. Далее, когда у компании была безопасная доля в телекоммуникациях, переключающих рынок, стратегическое приобретение было необходимо, чтобы подразделение шло в ногу с Интернет технологиями. Ведь именно они являются решающей областью компетентности и ответственности, поскольку мировой объем потока данных постоянно возрастает и скоро превысит возможности телефонной линии интернета.

Успех в этой области зависел от проведения стремительного выхода на американских рынок, где уровень конкуренции задавали такие компании как NortelNetworks, LucentTechnologies и CiscoSystems. С этой целью, в 1999 году Siemens приобрела две массачусетские компании, работающие в сфере Интернет технологий Castle Networks Inc. и Argon Networks Inc., для образования дочерней компании в Бостоне. Затем в 2001 году, компания провела свой первый листинг на Нью-Йоркской фондовой бирже, подготавливая почву для будущих, основанных на акциях, приобретений. Также в этом году, Siemens приняла практику прозрачного ведения бухгалтерской отчетности, и опубликовала свой ежегодный отчет в соответствующем стиле.

Аналитики рукоплескали дальновидному фон Пиреру за проведенную реструктуризацию, поскольку, как было замечено, Siemens удвоила свой доход в 1999 году; кроме того чистый доход увеличился с 1,2 миллиардов евро в 1999 к 8,9 миллиардам евро в 2000-ом году. С предстоящим выходом на пенсию в 2004, фон Пирер продолжал хвалить синергистические преимущества сгруппированной структуры Siemens. Как он сказал газете Finantial Times 21 января 2002 года: "Наша относительная сила в том, что мы находимся в ряде различных бизнес сфер, которые подвержены влиянию различных экономических циклов. Еще несколько лет назад никто не понимал всей обоснованности данного подхода".

Тем не менее, находясь в постоянном желании, прочно укрепить себя на рынке, как компанию мирового класса, Siemens продолжила проводить "операции" на себе в первых годах 21 века, удаляя "жир" из всех подразделений и концентрируясь на интернет технологиях и коммуникациях и промышленности. Фон Пирер был намерен восстановить доходность трех подразделений:

1) связанное с интернет технологиями подразделение телекоммуникационного оборудования,

2) мобильных телефонов и 3) бизнес услуг. Вернуть прежний уровень доходности он хотел путем сокращения числа рабочих мест, закрытия несущественных производственных площадок и удвоения усилий по выведению новых продуктов на рынок. Используя похожие стратегии для достижения благополучных результатов в работе подразделений, ответственных за медицинское оборудование и поезда, вполне вероятно, что Siemens и дальше будет держать марку.

Сделав анализ конца 1990-х и начала 2000-х годов, мы сделали следующие выводы. В 1996 компания начала терять деньги (прибыль сократилась на две трети) из-за разразившегося в Азии кризиса. Поэтому было принято решение удерживать лишь ту нишу, где Siemens могла без труда удерживать лидерство. Фон Пирер решил остановить малое производство компании, такое как военная электроника и стоматологическое оборудование и продать свою долю в группе телекоммуникационных компаний GPT Компания избавилась от бизнеса по производству полупроводников, и бизнесов, производящих медный кабель, электронные компоненты, и локомотивы. Обновленная Siemens состояла из четырех основных подразделений: производство электроэнергии, промышленность, железнодорожные системы, а также информации и коммуникаций.

В компании преобладали наукоемкие технологии (большая часть бизнеса находилась в сфере электрооборудования и электричества), но имели место и капиталоемкие технологии, так как производство большинства товаров производилась на заводах, а многие товары были поставлены на поточное и конвейерное производство. Siemens теперь современное предприятия по всем характеристикам (собственность и менеджмент - разделены, разные географические товарные рынки (Япония, США, Аргентина, Россия, Германия и т.д.), разные товарные линии (выше указывались товары, производимые компанией).

Компания произвела горизонтальную интеграцию, поглотив две массачусетские компании CastleNetworkInc. и ArgonNetworksInc. для выхода в сферу Интернет технологий. Организационная структура компании SiemensAG сохраняла прежний вид с конца 1990-х лет.

Действенные решения самых серьезных проблем

Глобальный финансовый и экономический кризис поставил ряд серьезных проблем перед правительствами и бизнес-структурами всего мира - проблем, которые требуют действенных решений, рассчитанных на долгосрочную перспективу.

Кризис не застал их врасплох. Они предприняли необходимые шаги, которые позволили нам не только преодолеть этот трудный период, но и выйти из него более сильными, чем раньше. Начали идентифицировать присущие разным рынкам тенденции, значение которых кардинально возрастет в будущем, и возможные стратегические последствия этих тенденций для бизнеса.

Произошедший финансовый и экономический кризис предложил широкий спектр возможностей, которыми они намерены обязательно воспользоваться. Цель компании - добиться долгосрочного прибыльного роста бизнеса компании и превзойти в этом наших конкурентов. Однако, для успешного достижения этой цели необходимо выполнение трех ключевых условий:

Их деятельность должна быть нацелена на рынки, ориентированные на инновации и технологии и имеющие потенциал долговременного роста. Это рынки, на которых стремятся стать лидирующим игроком глобального масштаба. Сегодня приблизительно две трети нашего дохода обеспечивают направления бизнеса, которые занимают позиции №1 и №2 на своих рынках. Почему они придают такое значение достижению лидерских позиций? Потому что только будучи лидером рынка, возможно достигнуть такого уровня маржи, который позволяет успешно преодолевать тяжелые для бизнеса периоды. Опыт показывает, что размер бизнеса сам по себе не может обеспечить его устойчивое и прибыльное развитие. Только компания, являющаяся первопроходцем и новатором в области технологий может успешно развивать свой бизнес на протяжении длительного времени. Именно поэтому мы собираемся и в дальнейшем серьезно инвестировать в научно-технические разработки - в частности, в зеленые и энергосберегающие технологии. Сегодняшние инновации дают нам те ресурсы, которые необходимы для разработки инноваций завтрашнего дня.

В ближайшей перспективе будут постоянно расширять свой бизнес в области производства энергии от возобновляемых источников и, в то же время, способствовать ускорению технического прогресса в сфере производства электроэнергии из ископаемых видов топлива. Так, наши решения для интеллектуальных электросетей предлагают уникальную технологию, позволяющую обеспечить двустороннюю связь между поставщиками и потребителями электроэнергии. Еще одно важнейшее применение технологии интеллектуальных электросетей - это электромобили, область, в которой мы стремимся быть на переднем крае технологического прогресса. Однако, наиболее эффективным путем для минимизации отрицательного воздействия на окружающую среду, обеспечения необходимого энергоснабжения и снижения цены на электроэнергию остается все-таки снижение потребления энергии. Поэтому новые рынки появляются во всех сферах, где происходит потребление электроэнергии: от энергосберегающих светодиодных систем освещения и интеллектуальных систем контроля для зданий - до высокоэффективных интегрированных решений в области автоматизации и энергоэффективных приводов, которые могут направлять избыточную энергию торможения обратно в сеть - то есть во всех сферах, где мы на сегодня уже являемся технологическим лидером.

Рынок здравоохранения также имеет серьезный потенциал роста. Прессинг на системы здравоохранения неуклонно повышается. В результате происходящих демографических изменений, появляется все больше и больше людей, которые нуждаются в медицинских услугах, в то время как людей, которые могут их финансировать, становится все меньше и меньше. Мы работаем над решениями для ранней диагностики и лечения заболеваний - решениями, которые смогут объединить данные различных медицинских учреждений в единую сеть. Преимущества очевидны: качество жизни пациента улучшается, а затраты на его лечение снижаются. Для того чтобы развивать и формировать рынки здравоохранения будущего, надо быть настоящим новатором.

Обеспечить максимально эффективное и оперативное обслуживание клиентов по всему миру - это второе ключевое условие долгосрочного прибыльного роста. Нам необходимо и в дальнейшем усиливать наше присутствие на местах для обеспечения возможности быстрого реагирования на изменяющиеся требования рынка. Мы всегда должны быть там, где находятся наши клиенты и наши рынки, а также там, где наблюдается наибольший рост. Это особенно важно в условиях наблюдающегося перераспределения экономического потенциала.

Третье ключевое условие, необходимое для достижения превосходства над конкурентами очень простое - быть лучше. Наше преимущество состоит в том, что мы предлагаем инновационные продукты, решения и услуги в сотрудничестве с сильными партнерами, ориентируя нашу цепочку создания добавочной стоимости на эффективность.

Одна из наибольших ценностей - замечательные, обладающие новаторскими качествами сотрудники. Благодаря их преданности делу, идеям и упорству в достижении цели, Сименс и стал тем, чем является сегодня. Важнейшей частью этой работы является инициатива "Разнообразие" (Diversity), начатая Правлением концерна.

4. SWOT-анализ компании "Сименс"

SWOT-анализ предоставляет необходимую информацию для определения возможных стратегий развития ОАО "Сименс". С помощью SWOT-анализа возможно, также, выявить и устранить проблемы, с которыми компания может столкнуться в будущем.

SWOT-метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Таблица № 4. SWОТ анализ предприятия

· Нехватка финансовых ресурсов ведет к ограниченности возможностей предприятия.

· Компании нужно много собственных складов, для хранения товарных запасов.

· Предприятию необходим выход на новые рынки с поиском новых постоянных заказчиков.

· Нужно открыть фирменные розничные магазины.

· Укреплять и развивать маркетинговую сторону компании.

Влияние национальных особенностей индустриализации на стратегии и структуру компании

Проанализировав то, как развивалась компания Siemens можно выделить несколько национальных особенностей индустриализации Германии, которые, так или иначе, повлияли на стратегию развития компании.

1) Велика доля предприятий в технологически передовых капиталоемких отраслях. Этому способствовал тот факт, что в последней трети XIX в. промышленность стала играть основную роль в экономической системе страны. Технический уровень немецкой, относительно новой промышленности, был выше английской, старой. Немецкая индустрия почти не знала проблемы технического перевооружения - сразу создавалась на новейшей по тому времени технической базе - электромотора, дизеля, паровой турбины, электропередачи на расстояние, производства азота из воздуха и т.д. Безусловно, можно сказать, что компания Siemens относится к таким предприятиям, ведь именно использование передовых технологий в своем производстве позволило ей завоевать место мирового лидера в производстве самых различных благ и удерживать это место и по сей день.

2) Велика доля предприятий, производящих капитальные товары. Наиболее вероятно, что экономический подъем 1850-1860-х гг., который характеризовался весьма внушительными количественными и качественными сдвигами в отраслевой структуре народного хозяйства, прежде всего в тяжелой промышленности, являлся предпосылкой для этого. Ведь именно после него производство средств производства с 1861 по 1870 г. увеличилось на 23%, в то время как производство предметов потребления - только на 9%. Компания Siemens практически с самого начала своей деятельности производила капитальные товары.

Отдельно стоит отметить и сложную и развитую управленческую структуру немецкого концерна, которая достаточно большое количество раз изменялась в течении всего времени существования компании. Нет сомнений, что именно гибкая и в то же время крепкая структура управления позволила компании пережить свои самые тяжелые времена. То, что структура успешно адаптируется к постоянным изменениям рынка, показывает, что работа фон Пирера по реорганизации компании не прошла даром и, что его мечта о постоянно развивающейся и адаптирующейся компании осуществилась.

3) Одной из особенностей этого периода индустриализации в Германии являлось рождение новых отраслей промышленности. Широкое развитие получила химическая промышленность. Открытие анилиновых красителей (1856) легло в основу производства не только красок, но и фармацевтической продукции, взрывчатых веществ (Siemens производила взрывчатку для немецких военных в период первой мировой войны). Siemens практически с самого начала своей деятельности зарекомендовавшая себя как компания, использующая наукоемкие технологии, приступила к развитию производства, связанного с этими новыми, развивающимися отраслями. Итоги этого развития мы можем видеть уже сейчас, ведь Siemens является лидером в производстве передового медицинского оборудования, которое на весь мир славится своим качеством и надежностью.

4) Для периода индустриализации также характерна кооперация компаний с банками.

В Германии частные акционерные банки установили тесную связь с промышленными предприятиями. Тесная взаимосвязь между банками и промышленностью становилась основой для дальнейшего переплетения их деятельности. Например, в Немецком банке, созданном частными банкирами и промышленными фирмами (в том числе фирмой Siemens), первым директором был Г. Сименс.

Неудивительно, что так распространена кооперация с банками, ведь характерной чертой немецкого бизнеса является инвестирование большого количества денег в предприятие. Конкретнее в его менеджмент и логистику, дабы обеспечить максимальную загрузку мощностей за счет международной деятельности компании и выйти на монопольно высокие прибыли. Чем и занимался Сименс, ведь уже через четыре года после основания компании в 1853 году был проведен первый телеграф в Россию (как пример международной деятельности). В настоящее время компания Siemens представлена в огромном множестве стран, и по сей день одним из ключевых аспектов её стратегии остается "укрепление глобального присутствия, чтобы быть сильным местным партнером для клиентов по всему миру".

5) Siemens очень трепетно относится к нашей планете и всячески поддерживает самые разнообразные инициативы по защите окружающей среды. Siemens позиционирует себя как пионера в области производства и строительства с использованием "зеленых технологий". Это подтверждается тем, что летом 2012 практически в центре Лондона будет построено здание The Crystal, которое будет являться примером экологически чистого строительства будущего. Компания также борется за как можно большее сокращение выброса CO2 в атмосферу.

В настоящее время стратегию компании можно охарактеризовать тремя словами: ответственность, превосходство, инновации. Siemens является интегрированной технологической компанией. Кропотливая работа в таких секторах ее деятельности как Энергетика, Здравоохранении, Промышленность, и Инфраструктура и города сделали ее ведущей компанией на мировом рынке и технологическим лидером. Технологическое превосходство, инновации, качество, надежность и концентрация на присутствии во всем мире были её отличительными чертами больше 160 лет и остаются ими и по сей день.

IV. Разработка предложений по улучшению стратегического положения компании "Сименс"