0,3

2,6

2,52

1,8

7

0,3

2,8

1,4

1,4

3,5

1,6

3,2

8

0,2

2,7

1,4

0,29

3

0,5

1

9

0,23

2,8

1,7

0,45

2

1,46

1

10

0,17

3

0,2

0,3

2,6

2,52

3,2

Оценка уровня стратегических капиталовложений в каждой зоне бизнеса есть минимальный уровень инвестиций - критическая точка объема - на границе прибылей и убытков. Как бы блестяще ним была разработана стратегия предприятия, как бы ни были велики ее мобилизационные возможности, стратегические инвестиции ниже критической точки объема не будут эффективными.

Предприятие, которое находит, что будущая критическая масса в одной из зон бизнеса предполагает в основном превышать ресурсы фирмы, имеет три возможных решения:

1. Вывести из зоны бизнеса скорее, чем иметь неизбежные потери.

2. Найти нишу внутри зоны бизнеса.

3. Сформировать стратегический союз с другой фирмой (предприятием).

Оценка конкурентного статуса фирмы в стратегической зоне бизнеса проводится по трем параметрам:

1. Относительно уровня стратегических капиталовложений в ту или иную зону бизнеса, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов деятельности фирмы в целом.

2. Конкурентной стратегии, которая позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников.

3. Потенциальных возможностей системы управления фирмы. Они состоят в том, чтобы стратегии обеспечивалась эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как сформирован стратегический план.

КСФ = I*[So/Sf]*[Co/Cf]

Оценка конкурентного статуса предприятия показана в табл. 16

Таблица 16 - Оценка конкурентного статуса предприятия

СЗХ	Уровень стратегических капиталовложений I	Sо/Sf	Со/Сf	КСФ
1	0,7344	0,9	0,9	0,59
2	0,7794	0,92	0,9	0,65
3	0,3134	0,96	0,87	0,26
4	0,3717	0,95	0,93	0,33
5	0,8308	0,97	0,87	0,70
6	0,7481	0,98	0,91	0,67
7	0,6600	0,89	0,88	0,52
8	0,9487	0,93	0,94	0,83
9	0,4293	0,77	0,95	0,81
10	0,8239	0,86	0,94	0,82
11	0,7351	0,87	0,92	0,59



Sf - настоящая стратегия организации

So - прогнозируемая стратегия успеха

Со - настоящий потенциал

Сf - прогнозируемый потенциал

При анализе данной таблицы следует учитывать, какие значения принимает КСФ. Если он колеблется от 0 до 0,5, то предприятие в данной зоне бизнеса занимает слабые позиции; от 0,5 до 0,8 - среднюю позицию; от 0,8 до 1,0 - предприятие занимает в этой зоне (зонах) довольно сильные позиции.

Говоря об оценке будущего конкурентного статуса предприятия, следует иметь в виду, что он делается на основе предположения, что в планируемых в настоящее время инвестициях, а также в стратегии и потенциале фирмы не произойдет никаких изменений. Если будущий конкурентный статус предприятия достаточно прочен и привлекательность зоны бизнеса велика, то руководители предприятия должны решить принципиальный вопрос: увеличивать ли вложения в данную зону бизнеса капвложения или оставлять их на прежнем уровне, чтобы удержать эту выгодную позицию.

Далее устанавливается, насколько будут оправданы силы и средства, затрачиваемые фирмой на получение прибыли. Это определяется путем подсчёта максимального прироста отдачи инвестиций при минимуме дополнительных. вложений.

Для этого использовалась количественная оценка этих параметров:

Р - прибыльности при условии сохранения нынешней конкурирующей позиции.

I - текущих инвестиций фирмы в СЗБ.

dI - дополнительное инвестиции, которое будет требоваться, чтобы достигнуть выбранный конкурентной позиции.

АР - прирост прибыли.

Подсчет прироста дохода на капитал: производился по следующей формуле:

KOI = (P + AP)/(I + dI) - P/I

Таблица 17 - Прирост отдачи капиталовложений

СЗХ	Р	АР	I	DI	КОI
1	21000	4100	22000	3700	0,02
2	21000	3400	21000	3500	0,00
3	12500	3000	14800	3800	-0,01
4	9300	2300	12700	3500	-0,02
5	29000	3500	28300	3250	0,005
6	21000	3700	22400	2800	0,04
7	15600	2100	17350	3100	-0,03
8	19600	3700	18700	2200	0,07
9	22000	3700	22900	2790	0,04
10	20000	3000	20700	3190	0,00

Таким образом, по данной таблице можно проследить, какие зоны хозяйствования предприятия наиболее прибыльные. Это зоны 8 и 9 - осуществление торгово-закупочной, коммерческой, внешнеэкономической, а так же иной деятельности в рамках действующего законодательства РФ и осуществление операций по экспорту и импорту товаров.

ООО «Интер Трейд» необходимо вкладывать активы в инвестирование этих зон.

Согласно стратегическому плану развития ООО «Интер Трейд» на период до 2016 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке мебели на основе поставки качественной и доступной продукции из Китая.

Стратегическими целями в этой связи являются:

- обеспечение роста продаж;

- изыскание новых сегментов сбыта продукции - поиск новых категорий потребителей;

- увеличение доли рынка - захват доли конкурентов на рынке при минимальных затратах;

- развитие сети оптовых продаж - развитие долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений, привлечение на взаимовыгодных условиях новых оптовых покупателей продукции.

Следовательно, ООО «Интер Трейд» необходима разработка оптимальной конкурентной стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития.

Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции на рынке.

Рост рынка сбыта мебели, при котором деятельность и окружение становятся более сложными и цели перемещаются от выживания к расширению, требует введения более эффективного управления и выработки оптимальной стратегии предприятия.

Стратегические изменения на предприятии выступаю в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации стратегии предприятия:

1. Стратегия расширения границ рынка, которая заключается в изыскании возможностей увеличения сбыта путем внедрения ныне существующих товаров на новые рынки и новые сегменты потребителей, увеличение торгово-закупочной деятельности, расширение оптовых поставок;

2. Стратегия глубокого внедрения на рынок, которая заключается в изыскании путей увеличения сбыта мебельной продукции, расширение внешнеэкономической деятельности.

Выбор оптимальной, из вышеназванных стратегий, относящихся к стратегиям интенсивного роста, позволит максимально эффективно осуществлять управление развитием предприятия.

Наиболее привлекательной в настоящее время является стратегия, направленная на увеличение доли рынка.



3.2 Проектирование мероприятий конкурентной стратегии

Для внедрения конкурентной стратегии разработан план мероприятий:

- поиск новых поставщиков мебели на территории КНР с более выгодными условиями;

- расширение клиентской базы за счет реализации продукции в других городах Российской Федерации;

- создание интерент-магазина по реализации мебели с online-заказом.

Расширение базы поставщиков будет осуществляться менеджером предприятия. Для этого необходимо провести анализ, выявить новых производителей мебели на территории КНР, сравнить ассортимент, цены и заключить договоры на выгодных условиях для предприятия.

В условиях кризиса и нестабильной финансовой устойчивости для расширения клиентской базы и выхода на российский рынок необходимо разработать интернет-магазин.

Данный интернет магазин необходим для привлечения клиентов, ознакомления с товаром и его онлайн продажей.

Планируемое местоположение магазина: местоположение офиса.

Концепция магазина:

Создание онлайнового магазина с арендуемым офисом, а также создание и продвижение Интернет-магазина заказа и доставки мебельной продукции.

Ассортимент магазина должен включать в себя мебельную продукцию для дома. Вся продукция представлена в низком и среднем ценовом сегментах.

Мебельная продукция китайского производства.

Работа осуществляется напрямую с производителями, либо с их представителями в РФ.

Стоимость доставки от определенной суммы заказа может быть бесплатной.

Средняя наценка на продукцию составит от 50 до 140%.

Доставку предполагается осуществлять собственными силами, для чего необходимо заключить договор с транспортной компанией, в дальнейшем возможно расширение, связанное с покупкой автомобилей. ООО «Интер Трейд» имеет свои складские помещения.

Организация работы Интернет-магазина будет осуществляться путем обработки заказов на сайте и входящих звонков оператором (менеджер).

Доставку предполагается осуществлять из офиса с минимальным временем нахождения продукции на складе.

В финансовых расчетах предполагается, что финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных средств. Ставка дисконтирования, принятая в расчетах, равна 12%.

При открытии Интернет-магазина существуют следующие возможные риски:

Неправильная концепция Интернет-магазина.

Растущая конкуренция.

Взломщики.

Отсутствие конкурентных преимуществ.

Недоверие клиентов к новой компании.

Для осуществления торговли через Интернет по закону необходимо

зарегистрироваться как частный предприниматель или открыть юридическое лицо.

Одной из самых удачных форм регистрации является Общество с ограниченной ответственностью.

Прием оплаты за товары через системы электронных платежей (например Яндекс. Деньги или Webmoney) может производиться через электронные кошельки, открытые физическими лицами.

Покупка домена и хостинга для создания интернет-магазина может оформляться на физическое или юридическое лицо и оплачиваться наличным или безналичным путем в любой компании, предоставляющей соответствующие услуги.

Подключение к контекстным системам рекламы Яндекс. Директ, Яндекс. Маркет, Рамблер. Покупки, Бегун и др. может быть оформлено на физическое лицо и оплачиваться электронными деньгами.

Для осуществления приема платежей в Интернет-магазине с помощью платежных карт через Интернет, необходимо подключиться к системе электронных платежей.

Система электронных платежей является посредником между Интернет-магазином и покупателем и берет на себя функции процессинга платежных карт. Полученная от покупателя оплата за товары, перечисляется на расчетный счет интернет-магазина. С большинством систем электронных платежей необходимо заключать договор на юридическое лицо и платить за подключение к системе и комиссионное вознаграждение за каждую транзакцию.

Создание самого Интернет-магазина (т.е. сайта в Интернете) не требует каких-то специальных лицензий и разрешений, и осуществляется в рамках договора между заказчиком и исполнителем.

Российский рынок Интернет-магазинов пока еще занимает довольно скромное место в розничной торговле - около 1,5-2%. Но темпы роста этого рынка столь велики, что некоторые эксперты уже видят в онлайне серьезную конкуренцию обычным гипермаркетам и специализированным торговым центрам.

Многие аналитики говорят о том, что экономический кризис в значительной мере способствует развитию Интернет-бизнеса - ведь электронная торговля требует намного меньше затрат по сравнению с оффлайновым бизнесом. Поэтому Интернет становится очень привлекательным и для крупного, уже состоявшегося бизнеса, стремящегося сократить издержки в период кризиса, и для мелкого бизнеса, который только начинает развитие и не может себе позволить лишние траты, например, аренду офиса. Результатом становится то, что в глобальную Сеть уходят крупные оффлайновые торговцы с развитой инфраструктурой и логистикой.

Можно определить несколько причин, из-за которых потребители предпочитают онлайновую продажу товаров оффлайновой.

В первую очередь, это желание сэкономить - в Интернет-магазинах цены заметно ниже, чем в розничной торговле.

Еще одним явным преимуществом Интернет-магазинов перед стационарной торговлей является доставка товара на дом. В результате аналитического опроса, эту деталь сервиса в качестве приоритетной при выборе места покупки товара отметили 71,7% покупателей. При этом 21,8% потребителей при выборе Интернет-магазина обратили внимание на срок доставки товаров. В то же время именно проблемы с доставкой товара в срок в качестве существенного недостатка работы магазинов в Интернете указали 39,7% покупателей.

Россия наряду с Аргентиной и Израилем входит в пятерку самых быстрорастущих экспортных интернет-рынков для продавцов из США, Великобритании, Германии, Австралии, Китая и Бразилии. Об этом сообщается в исследовании платежной системы PayPal.

Стратегия продаж в данном бизнесе представляет собой привлечение клиентов в сетиИнтернет, консультации клиентов по телефону, оформление заказов и их доставка.

Таким образом, основными этапами стратегии являются:

- создание и поддержка Интернет-сайта на уровне выше конкурентов;

- максимально возможное по бюджету распространение в Интернет информации о себе;

- компетентность и доброжелательность менеджера, который будет общаться с потенциальными клиентами по телефону;

- оперативность обработки и точность выполнения заказов;

- кроме того, важнейшим дополнением к процессу поиска заказчиков являются неформальные контакты и связи с потенциальными клиентами.

Для успешной конкурентной борьбы потребуется:

- позитивный имидж надежной компании (рекламные технологии);

- ассортимент предлагаемых услуг (стандартные плюс дополнительные услуги);

- стоимость и фиксированная цена услуг;

- программы лояльности (акции, скидочные карты и т.д.),

- качество исполняемых работ (точность оформления заказов, автотранспорт и т.д.);

- рекомендации и отзывы клиентов.

В данном проекте первоначальные затраты на создание и раскрутку сайта заложены на уровне 130 тыс. рублей.

Не менее принципиальным моментом в привлечении клиента является работа менеджеров.

Интернет-магазины, чаще всего, пользуются рекламой на сайтах популярных поисковиков, таких как Яндекс, Рамблер, Mail.ru и Google, затраты на услуги которых колеблются в пределах от 40 до 100 долл. Так же высокую эффективность имеет реклама, размещенная в журналах. Затраты на размещение рекламы в журналах колеблются в зависимости от их популярности. Ежеквартальные расходы на рекламу планируются в пределах 1% от выручки.

Среди возможных вариантов развития бизнеса Интернет-магазина одежды можно рассматривать:

Планомерное расширение территории обслуживания. Для начала доставка не только по городу Владивостоку, но и по Приморскому краю. Далее возможен выход на рынки других городов и близлежащие регионы с последующим выходом на рынки более удаленных регионов.

Расширение ассортимента товаров.

Круглосуточная работа по оформлению и доставке заказов.

Включение в предлагаемые услуги срочную (в течение 1 дня) доставку (если такое возможно).

Удобная система оплаты (наличными, банковской карточкой или банковским переводом).

Создание дисконтных программ для покупателей.

3.3 Оценка эффективности предложенной стратегии

Проект создания интернет-магазина мебели реализуется в том случае, если это экономически целесообразно. Для определения экономического эффекта, необходимо подсчитать:

- количество и стоимость времени, затраченного на разработку сайта;

- стоимость обслуживания сайта;

- возможные финансовые и рекламные дивиденды.

Далее будут проведены все необходимые расчеты и выкладки.

Распределение трудоемкости по стадиям разработки приведено в таблице.

Этап разработки	Описание содержания работ	Трудоемкость в часах
Постановка задачи	Предпроектное исследование, согласование технико-экономического обоснования	10 часов
Состояние технического проекта	Уточнение структуры и формы представления входных / выходных данных, разработка плана мероприятий по внедрению проекта, разработка пояснительной записки, согласование и утверждение технического проекта.	55 часа
Состояние рабочего проекта	Написание программы на языке программирования, первичная отладка, тестирование, разработка согласования и утверждения порядка и методики испытания, корректировка программы.	120 час
Документирование и внедрение	Разработка программной документации, сдача программы и программной документации.	28 часов
Итого:		213 часов



Важнейшими элементами разработки интернет-магазина является первичный сбор информации из официальных источников, анализ сопоставление полученных данных, а также просмотр и анализ существующих сайтов аналогичных школ в Интернете. Для наиболее полной оценки затрат на разработку необходимо учесть такой фактор как энергопотребление.

Поскольку на внедрение готового проекта не требуется значительного количества времени и аппаратных ресурсов, можно говорить о том, что сумма затрат на внедрение будет определяться лишь величиной сетевого трафика выделенной Интернет - линии, используемой заказчиком проекта.

Затраты на администрирование зависят от многих факторов, таких как квалификация администратора, загруженность его рабочего времени, степень ответственности, наличие свободного времени. Либо можно выделять регулярно некоторое количество финансовых средств на материальное поощрение администратора сайта.

К затратам на использование, учитывая все вышеперечисленные факторы, относятся затраты на оплату интернет трафика и затраты на выплату денежной премии администратора, поскольку планируется, что модернизацией сайта будет заниматься системный администратор.

Итак, на продвижение интернет магазина потребуются дополнительные затраты, в рамках проводимых маркетинговых мероприятий, использование платного хостинга. Так же затраты потребуются на администрирование сайта. В его обязанности входит регулярное обновление информации непосредственно на сайте. Оклад программиста в компании составляет 30 000 рублей.

Расчёт итоговой стоимости проекта.

C - коэффициент сложности (от 0,1 до 1).

Он характеризует относительную сложность программы по отношению к типовой задаче, сложность которой принята за единицу. Исходя из уровня сложности решаемой мной задачи, значение коэффициента было принято:

С = 0,6

P - коэффициент коррекции программы, усложнения за счет внесения изменений и дополнений (от 0,1 до 0,5). Увеличение объема работ за счет внесения изменений в алгоритм или программу по результатам уточнения постановок. Так как в ходе работы были внесены изменения, то:

P = 0,1

B - коэффициент увеличения затрат труда в следствии недостаточного описания задачи (от 1 до 1,5). Так как задача была поставлена в общем виде, без предоставления конкретного алгоритма, то:

B = 1,2

K - коэффициент квалификации работника. В зависимости от стажа работы составляет: До 2 лет - K=0,8

От 3 лет до 5 лет - К=1

От 5 лет до 8 лет - K=1,2

Более 8 лет - K=1,5

Расчет заработной платы с учетом всех коэффициентов проекта выводится по формуле:

З/П (основная) = З/П * C * (P+1) * B *K, где З/П = 70 000 рублей.

З/П (основная) = 70 000 * 0,6 * (0,1 +1) * 1,2 * 0,8 = 44 352 рублей.

За время разработки проекта премиальные или субсидии не выплачивались. Из этого следует что З/П (основная) = З/П (суммарная).

Страховые отчисления = 34%

СО = З/П (суммарная) * 34%, где 34% - страховые отчисления.

СО = 44 352 * 34% = 15 079,68 рублей.

В конечном итоге рассчитывается общая заработная плата за весь период создания сайта:

З/П (общая) = (З/П (основная) + С.О) * 213 / (8 ч * 15д)

З/П (общая) = (44 352 +11 531,52) * 213 / 120 = 99 193,25 рублей.

Заработная плата администратора составляет 15 000 рублей. Из этого следует:

Страховые отчисления = 34%

СО= З/П (суммарная) * 34%

СО = 15 000 * 34% = 4 080 рублей.

Можно сделать вывод, что затраты на администратора составляют:

(З/П + СО) * 12 = (15 000 + 4080) * 12 = 192 960 рубля.

Содержание и эксплуатация вычислительной техники.

Необходимо рассчитать стоимость машинного часа. Для этого нам нужно знать несколько показателей:

1) стоимость электроэнергии;

2) амортизацию оборудования;

3) затраты на ремонт;

4) Фвт.

Фвт - действующий фонд времени работы вычислительного комплекса.

1) Стоимость электроэнергии на данный момент составляет 3 рубля за киловатт в час. Персональный компьютер потребляет примерно 300 киловатт в час. С помощью этого можно рассчитать стоимость электроэнергии за год по формуле:

8 ч * 22д * 12 м * 3 р *0,3 кВт/ч = 1900,8 рубля



2) Так как срок с момента приобретения ПК превышает 3 года, амортизация на комплекс аппаратных компонентов ПК не начисляется.

Проект, будучи отлаженным, не требует частого вмешательства со стороны администратора. Требуется лишь регулярная модерация сайта.

Модерация сайта может осуществляться вполне удовлетворительно на компьютере, срок которого с момента изготовления превышает 3 года.

В этом случае амортизация не начисляется, а к затратам на использование прибавляется сумма затраченного эфирного времени в Интернете.

3) В год компьютер работает в среднем 2112 часов.

На техническое обслуживание персонального компьютера в год затрачивается приблизительно 5% времени. Стоимость персонального компьютера = 22 000 рубля. Из этого следует:

22000* 5% = 1100 рублей.

4) Действующий фонд времени работы составляет 2006 часов.

Стоимость машинного часа работы составляет 4,5 р.

Из всего перечисленного можно рассчитать стоимость на содержание и эксплуатацию вычислительного комплекса:

166 ч * 4,5 р = 747 рублей.

Таблица 18 - Смета затрат на разработку программного продукта

№	Наименование статьи расходов	Затраты, руб.
1	Основная заработная плата программиста	44 352
2	Страховые отчисления	15 079,68
3	Содержание и эксплуатация вычислительного комплекса	747
4	Зарплата администратора сайта	192 960
5	Хостинг	2 880
66	Реклама	20 000
Итого	276 018,68



В результате проведенных расчетов по проекту были получены следующие показатели эффективности:

NPV проекта составляет 5 809 тыс. руб., IRR - 87,8%, срок окупаемости - 1,75 года, момент окупаемости 3 кв. 2-го года.



Заключение

Конкурентоспособность торгового предприятия - это интегральная характеристика, представляющая собой степень организации и выполнения торговых функций предприятием торговли, характеризующееся уровнем реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

В теоретической части дипломной работы были рассмотрены понятие и сущность конкурентоспособности, ее виды, а также определены факторы, оказывающие на нее влияние. Рассматривались методы оценки конкурентоспособности торгового предприятия.

Оценка конкурентоспособности торгового предприятия представляет собой очень сложную работу, так как: во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов; во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных объектов; в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности различных объектов.

Во второй части дипломной работы была дана оценка конкурентоспособности предприятия на основе оценки конкурентного анализа торгового предприятия ООО «Интер Тред».

В результате анализа конкурентоспособности ООО «Интер Трейд» было выявлено, что на рынке оно занимает среднее положение и способно развиваться дальше. Конкурентная позиция предприятия по отношению к основным конкурентам предприятия: «Decorte» наиболее слабая и нуждается во всестороннем укреплении. Конкурентным преимуществом исследуемого предприятия - выгодные отношения с поставщиками, качество по доставке и обслуживанию. Наиболее слабыми сторонами предприятия является снижение целевого сегмента потребителей в связи с кризисом, уменьшение количества постоянных покупателей, высокие цены по сравнению с конкурентами, неэффективная хозяйственная деятельность, устаревшие методы управления предприятием и персоналом, отсутствие эффективной системы стимулирования, мотивации и премирования персонала, отсутствие системы обучения и подготовки персонала.

В заключительной части дипломной работы, определяются пути повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия в соответствии с разработкой его конкурентной стратегии. Для исследуемого предприятия с учетом анализа определяющих факторов была выбрана стратегия концентрации на узком сегменте на основе низких издержек. Сущность выбранной стратегии ООО «Инетр Трейд» состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально снижать издержки с целью повышения эффективности деятельности предприятия и достижения конечных целей.



Список литературы

1. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы [Текст] / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков, - М.: -2006, - 252 с.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

3. Аминов, Э. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии. // Практический маркетинг. - 2006. - №3.

4. Балакирева, А.Е. Интеграция классических и современных методик разработки конкурентной стратегии организации с целью повышения конкурентоспособности предприятия [Текст] / А.Е. Балакирева, В.В. Костина, Н.И. Меркушова // Молодой ученый. - 2014. - №2. - С. 405-412.

5. Бест, М. Новая Конкуренция. Институты промышленного развития. - М., 2002.

6. Бондарева С.Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации. // Научное развитие экономики и управления предприятием. - 2011. - №3 (230). - С. 101-106

7. Бухтиярова, Т.И., Ташкинова Т.В. Обеспечение конкурентоспособности предприятий розничной торговли. // Современные проблемы науки и образования. - 2012. - №6. - С. 423.

8. Васильева, З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №2. - С. 25-31.

9. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - С. 141.

10. Губарь, А.И. Вопросы монополизма в современной российской экономике / А.И. Губарь, А. Гаврилов // Предпринимательство. - 2009. - №5. - С. 82-87.

11. Дорогое Приморье: как изменилась потребительская жизнь приморцев с начала 2015 года. [Электронный ресур]. - [Режим доступа]: http://primamedia.ru/news/socхiety/18.03.2015/426923/dorogoe-primore-kak-izmenilas-potrebitelskaya-zhizn-primortsev-s-nachala-2015-g.html

12. Дэй, Дж. Стратегический маркетинг. М.: Эксмо, 2003. С. 159.

13. Жалило Б.А. Стратегия развития, конкурентная стратегия, маркетинговая стратегия, кадровая стратегия - что зависит от директора по сбыту? // Управление продажами. - 2007. - №5. - С. 270.

14. Инкина-Ерицпохова, А.З. Стратегии конкурентной борьбы как факто эффективности деятельности организации

15. Исследвание проблем мебельного рынка РФ // Национальная ассоциация дверной индустрии. [Электронный ресурс]. - [Режим доступа]: http:// http://doorsofrussia.ru/

16. Карлоф, Б. Деловая стратегия / пер. с англ. // под ред. В.А. Приписнова. - М.: Экономиа, 1991. - С. 100

17. Ким, У. Чан, Моборн, Р. Стратегия голубого океана. М.: HIPPO, 2010. 272 с.

18. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: пер. с англ. - М., 2002.

19. Косякова, В.В. Факторы конкурентоспособности розничных торговых организаций // Проблемы социально-экономического развития Сибири. Экономика, управление, право.

20. Кожемякина, В.А. Стратегия устойчивого развития торговых предприятий как фактор обеспечения их конкурентоспособности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2012. - №4 (40). - С. 93

21. Куинн, Дж. Стратегии перемен / Стратегический процесс. - СПб., 2001.

22. Липсиц И.В. Маркетинговые стратегии для российских компаний / под. Ред. Е.А. Вигдрчик. - Уч. пособие. - М., 2006. - С. 10.

23. Магретта, Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 272 с.

24. Мак-Дональд, М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб.: Питер, 2000. С. 76.

25. Мебельный рынок России 2012-2014 гг. // Ассоциация предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России. [Электронный ресурс]. - [Режим доступа]: http://www.mebelrus.ru/

26. Мурдукутас П., Пападимитриу С. Есть ли у японцев конкурентная стратегия? // Менеджмент сегодня. - 2007. - №4. - С. 294.

27. Обзор мебельного рынка. [Электронный ресурс]. - [Режим доступа]: http://www.pravda-tv.ru/

28. Омае, К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 215 с.

29. Портер, М. Конкуренция. - М., 2000.

30. Портер, М Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: [Текст]/ М. Портер. - Монография М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2006. - 715 с.

31. Рубин, Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: учебник. - Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - 584 с.

32. Симаченко, М.Г. Взаимосвязь категорий «стратегия» и «конкурентная стратегия» в экономической науке // Актуальные вопросы экономических наук. - 2009. - №5-1. - С. 89-93

33. Томпсон-мл., А., Стрикленд, III А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. - М., 2002.

34. Социально-экономическое положение России в 2014 г. [Электронный ресурс]. - [Режим доступа]: http://russia.ink/

35. Фатхутдинов, Р.А Управление конкурентоспособностью организации. [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. - Учебник. - 2-е изд. - М.: Изд-во Эксмо, 2005. - 544 с.

36. Философова, Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие для вузов [Текст] / Т.Г. Философова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 256 с.

37. Хикматулина, Ю.М., Смекалов О.С. Методология моделирования стратегической конкурентоспособности торгового предприятия на основе инноваций. // Сфера сервиса: современные проблемы и перспективы. - 2011.

38. Юданов, А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учебное пособие / А.Ю. Юданов. - М.: Гном-пресс, 2012. - 304 с.

39. Юдникова, Е.С. Методологические основы изучения конкурентоспособности торгового предприятия //

40. Проблемы современной экономики. - 2007. - №3 (23). - С. 112.

41. Энциклопедия маркетинга. [Электронный ресурс]. - [Режим доступа]: http://tvel.ru/wps/wcm/connect/tvel.tvelsite/finance/annual_report/

42. Adam, M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff, «Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business».

43. Hill Charles W.L. International Business: Competing in the Global Marketplace. - McGraw-Hill Higher Education, 2004.

44. Walker, O., Boyd, H., Larreche, J.-C. Marketing Strategy. Irwin, 1996.

Размещено на Allbest.ru