Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

конкурентоспособность торговый стратегический

Актуальность темы исследования. Ведущее место в экономике страны занимают торговые предприятия и их услуги. Темпы роста торговли влияют на современные положение экономики. В последние годы данная отрасль характеризуется усилением конкуренции, вызванное внутренними факторами развития торговли, проникновением на российских рынок зарубежных компаний и импортной продукции.

В условиях кризиса в стране приобретают особое значение вопросы обеспечения конкурентоспособности торговых предприятий различных форм. От высокого уровня конкурентоспособности зависит успех и устойчивое положение предприятия. Реализация конкурентных подходов обеспечивает предприятию долгосрочное устойчивое положение на рынке.

Правильная оценка конкурентоспособности предприятия и потенциальных конкурентов позволяет обеспечить выживаемость предприятия. Разработка конкурентной стратегии обретает особую актуальность для предприятия российской экономики.

Конкурентная стратегия - эта управленческая позиция, которую выбирает предприятие для своего стратегического развития. Основной задачей разработки конкурентной стратегии является выявление методов ведения бизнеса и методов, которые направлены для привлечения покупателей, ведения конкурентной борьбы и укрепления позиции на рынке.

На основе теории и практики разработки конкурентной стратегии и формирования конкурентоспособности современных фирм можно выделить следующие противоречия, требующие разрешения и характеризующие состояние исследуемого феномена на различных уровнях:

- социально-управленческого характера: с одной стороны, разработка конкурентной стратегии и повышение конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным условием обеспечения и поддержания на должном уровне финансовой устойчивости, а с другой стороны, неустойчивое финансовое состояние предприятия не позволяет успешно решать проблему конкурентоспособности [16, 98]. Поддержание необходимого уровня конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия требует полного использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития;

- научно-теоретического характера: с одной стороны, имеются научно-обоснованные стратегии повышения конкурентоспособности фирмы, а с другой - они не достаточно реализуются в управленческой практике современных организаций.

На основе анализа актуальности и противоречий сформулирована проблема исследования, которая заключается в формировании особых мероприятий и разработке стратегии конкурентоспособности современного торгового предприятия, которая позволит выгодно отличить данное торговое предприятие от конкурентов, повысить ее конкурентоспособность.

Необходимость разрешения названных противоречий обусловили выбор темы исследования.

Цель исследования заключается в разработке конкурентной стратегии торгового предприятия.

Объект исследования - конкурентная стратегия ООО «Интер Трейд».

Предмет исследования - процесс разработки конкурентной стратегии в ООО «Интер Трейд».

В соответствии с целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:

- изучить основы теории конкурентной стратегии предприятия, а также факторы, влияющие на его конкурентоспособность;

- провести анализ основных показателей конкурентоспособности предприятия;

- исследовать методологию разработки конкурентных стратегий и процесс формирования стратегий торгового предприятии;

- охарактеризовать современное состояние деятельности ООО «Интер Трейд», выявив отрицательные и положительные тенденции;

- исследовать конкурентную среду ООО «Интер Трейд» как базового элемента для разработки конкурентной стратегии торгового предприятия;

- разработать конкурентную стратегию ООО «Интер Трейд».

Теоретической основой исследования явились идеи и положения в области стратегического управления Г.А. Азоева, А.Л. Челенкова, И.А. Кетовой, М.И. Кныш, Р.А. Фатхутдинова, М. Портера, А.Ю. Юданова и др.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.



1. Теоретические основы разработки конкурентной стратегии торгового предприятия

1.1 Понятие, виды и сущность конкурентной стратегии

По мнению ряда авторов, использование конкретных производственных ресурсов и их стоимость определяют выбор конкурентных стратегий предприятием. Рабочая сила, природные ресурсы, капитал, а также наличие инфраструктуры являются факторам, которые необходимы для производственной деятельности. относятся компоненты, необходимые для производственной деятельности.

Решения относительно стратегии развития предприятия и его бизнеса может единолично принимать собственник, взяв на себя все функции и полномочия генерального директора. Ему также позволяется передавать полномочия принятия решений наемного генеральному директору, у которого есть возможность самостоятельно разрабатывать стратегии или вовлекать в процесс принятия решений своих непосредственных подчиненных - руководителей функциональных и линейных подразделений компании.

Разработка конкурентной стратегии осуществляется на основе объективной разносторонней оперативной оценки внешних возможностей, возникающих на рынке, потребностей, пожеланий клиентов, преимуществ и недостатков конкурентов, а также основных ресурсов (активов).

В связи с усилением конкуренции в последние годы возрос интерес к тем способам, с помощью которых организация разрабатывает свою конкурентную стратегию.

Традиционно выделяются три формы конкуренции:

- операционная эффективность (конкуренция по цене и качеству);

- создание дифференцированных товаров продуктовая конкуренция);

- промежуточная стратегия (конкуренция на уровне рыночного фокуса).

Поскольку, вышеперечисленные стратегии на сегодняшний день используются в большинстве конкурирующих компаний, то появляется необходимость усовершенствования конкурентных стратегий. Для этого необходимо развивать конкурентные преимущества, которые было бы сложно заимствовать.

Рассмотрим основные понятия: «конкуренция», «конкурентоспособность» и «стратегия».

Определение понятия конкуренции неоднозначно. Слово «конкуренция» происходит от латинского «concurrential», означающего «столкновение», «состязательность».

А. Смит рассматривал конкуренцию как честное соперничество между продавцами и покупателями, в основе которого лежат выгодные условия продажи товара.

Идеи поведенческого подхода были развиты представителями неоклассической теорией, представителями которой являются: А. Маршалл, П. Хайне, Г. Муром, У. Джевонсон., которые рассматривали конкуренцию как борьбу за редкие экономические блага.

Структурный подход раскрывает содержание конкуренции с точки зрения анализа состояния рынка, его структуры и условий.

По словам Й. Шумпетера соперничество старого с новым, с инновациями является конкуренцией. Сущность конкуренции проявляется через реализуемые ею функции. Поэтому, функция современной формы конкуренции - инвестиционное регулирование получения прибыли участниками системы в процессе производства и обмена товарных стоимостей.

По мнению некоторых авторов, конкурентоспособность является возможностью удовлетворять запросы покупателей гораздо качественнее, чем конкуренты. Возрастает эффективность продажи собственной продукции, улучшаются финансовые результаты.

Прежде чем рассмотреть понятие «стратегия», проанализируем типы стратегий, которые могут быть внедрены в организациях, заинтересованных в устойчивом и прибыльном развитии.

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (см. рис. 1).

Применение корпоративной стратегии возможно в той организации, которая присутствует на различных рынках. Сложность выработки такой стратегии заключается в том, что для каждого рынка приходится выстраивать свою стратегию, принимая во внимание специфику каждого рынка.

Для увеличения объема продаж, прибыльности и темпов роста необходимо использовать бизнес-стратегию или конкурентную стратегию.

Возникающие в процессе построения стратегии конкретные задачи на конкретном рынке и их решения позволяют организации применять функциональную стратегию.

Функциональная стратегия включает в себя стратегию маркетинга, организацию производства, управления персоналом и т.д.

Поскольку стратегия на предприятии уже является конкурентной, то чаще всего стратегия трактуется как конкурентная стратегия. И разделять эти понятия в данном случае не имеет смысла.

Именно конкурентная стратегия является основой для действий, направленных против конкурентов. Конкурентная стратегия обеспечивает прочные позиции на рынке и в конкурентной борьбе предприятия.

Стратегия - набор правил для принятия решений, которыми руководствуются в своей деятельности экономические агенты.

Стратегия включает в себя комбинацию методов, которые направлены на удовлетворение клиентов и достижение целей, поставленных предприятием.

Стратегия также направлена на определение и упрочение уникальной позиции компании, разрешение компромиссов и оптимальный подбор видов деятельности. Суть разработки проистекает из характера самой конкуренции.

Стратегия является паттерном или планом, формирующая цели организации, действия и политику в единое целое.

Стратегия в отличии от пассивной реакции на рынок занимается формированием рынка.

Для существования организации, выбора правильного направления, развития преимущества над конкурентами необходимо разрабатывать стратегию. Стратегия является ключом к выживанию организации.

Анализ экономической литературы свидетельствует о многогранности конкурентной стратегии как экономической категории.

Конкурентная стратегия, трактуется в литературе как комплексный план действия компании.

Рассмотрим две взаимосвязанные стратегии: портфельную и конкурентную. Портфельная стратегия необходима для того, чтобы указать в каких определенных стратегических областях бизнеса будет работать организация в будущем. Существуют различные подходы в конкурентной стратегии, с помощью которых компания будет эффективно действовать.

Сегментируя новые секторы деятельности на определенных рынках, конкурентная стратегия помогает снизить издержки производства, повысить качество товара.

Для достижения и подержание конкурентоспособности предприятию необходимо пользоваться набором правил, включенных в общий план конкурентной стратегии.

Рассмотрим три вида конкурентных стратегий:

- наступательные;

- стратегии стабилизации;

- стратегии выживания.

Самой распространенной моделью классификации базовых конкурентных стратегий является теория М. Портера: масштаб рынка (широкий, узкий) и вид конкурентного преимущества (издержки или дифференциация).

Также он выделяет базовые стратегии создания конкурентных преимуществ:

- лидерство в издержках;

- дифференциации;

- фокусирования (два вида).

Любая из этих стратегия позволяет сформировать подход к повышению эффективности конкурентных преимуществ и их сохранению в течение долгого периода.

Каждая из вышеперечисленных стратегий учитывает тип конкурентного преимущества и масштаб стратегической цели. Концепция базовых стратегий имеет ряд недостатков: во-первых, противоречие возникает даже из того, что М. Портер, обращает внимание на то, что организация должна следовать одной стратегии; во-вторых, каждая стратегия имеет особые условия реализации; в-третьих, в основе данной классификации положены два вида конкурентных преимущества .

Спустя десятилетие А. Томсон и А. Стрикленд предложили свою классификацию стратегий, основанную на базовых стратегиях М. Портера. Согласно этой классификации имеется пять видов стратегий:

- лидерства на основе низких издержек основана на снижение издержек;

- дифференциации, или индивидуализации;

- оптимальных издержек (стратегия наилучшей стоимости);

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, за сч?т более низких издержек производства.

Таким образом, при выборе конкурентной стратегии необходимо учитывать, что в основе выбора может лежать несколько конкурентных преимуществ, выбор стратегии не может быть ограничен лишь одной стратегий.

Г.Л. Азоев, А.П. Челенков выделяют пять базовых стратегий формирования конкурентных стратегий: снижение себестоимости продукции, дифференциацию, сегментирование рынка, внедрение новшеств, немедленного реагирования на потребности рынка.

Вышеперечисленные стратегии имеют существенные различия в области достигаемых конкурентных преимуществ.

Ф. Котлер, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: лидера рынка, «бросающего вызов», страте специалиста (аутсайдер, «нишер»).

Таким образом, понятие «стратегия» и «конкуренция» выступают в тесной взаимосвязи. Общим является определение стратегии как плана деятельности организации. Обобщая все вышерассмотренные понятия конкурентной стратегии, определим конкурентную стратегию как целостную систему действий, направленных на осуществление развития предприятия для достижения и поддержания конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде. Вышерассмотренная классификация раскрывают теоретические положения, лежащие в основе формирования стратегий создания конкурентных преимуществ. Конкурентная стратегия должна определять, как руководство организации должно отреагировать на изменения условий любого типа, как оно будет стремиться решить стратегические проблемы, стоящих перед организацией. Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, она направлена на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.



1.2 Факторы, влияющие на конкурентную стратегию предприятия торговли

Основным ключом для эффективного функционирования экономической системы, базирующей на рыночных механизмах является конкуренция и конкурентная борьба.

Для более эффективного удовлетворения потребностей покупателя, торговому предприятию необходимо использовать инновационный подход в стратегии и тактике бизнеса с целью повышения конкурентного преимущества.

Изучение организационно-экономического механизма формирования и реализации коммерческой деятельности влечет за собой развитие конкурентной среды и появление новых управленческих технологий. Экономическое развитие государства зависит от многих факторов, в том числе и от поддержки торговым предприятием высокого уровня жизни населения, занятости, развития малого бизнеса.

Конкурентоспособность торгового предприятия проявляется в формировании и использовании в долгосрочной перспективе таких факторов успеха, как лидерский потенциал руководителя и взаимоотношения с персоналом, клиентами и партнерами. Эти факторы обеспечивают предприятию устойчивое рыночное положение, экономические преимущества по сравнению с другими хозяйствующими субъектами рынка, реализацию его приоритетных целей.

Конкурентные позиции торгового предприятия определяются на основе факторов, которые воздействуют на возможности повышения конкурентоспособности на рынке.

Разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и области рыночных исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность хозяйствующего субъекта и товара. Наиболее полный набор факторов, по нашему мнению, приведен в работах Артура А. Томпсона-мл., А.Дж. Стрикленда и З.А. Васильевой.

Ряд авторов применяют подход группировки факторов, воздействующих на конкурентные позиции субъектов. В зависимости от среды, в которой они проявляются, выделяют факторы внешнего и внутреннего порядка.

К фактором внешнего порядка относятся:

- благоприятная социально-политическая обстановка;

- поддержка отечественного предпринимательства со стороны государства;

- развитые инфраструктура (транспорт, связь и пр.) и финансово-кредитная система;

- потенциально высокая емкость рынка;

- легкость доступа на рынок, низкий уровень выходных барьеров;

- удобное месторасположение, близость к основным коммуникациям и др.

К внутренним факторам относят:

- применение современных форм и методов организации управления, информационных технологий;

- передовой технический и технологический уровень оснащения предприятия;

- четкая организация сбыта (собственная сеть, эффективная реклама, широкий товарный ассортимент, красивая упаковка, надежное гарантийное обслуживание);

- высокое качество продукции и услуг;

- квалифицированный персонал;

- наличие высокой организационной культуры, благоприятной репутации, имиджа.

Использование вышеперечисленных факторов зависит от целей и принципов проводимого анализа.

Факторы конкурентоспособности - совокупность факторов, которые определяют внешнюю среду, в которой, предстоит работать торговому предприятию, основные моменты, которые необходимо учитывать при разработке конкурентоспособной стратегии. Внутренние факторы конкурентоспособности торгового предприятия - наличие возможностей самого предприятия в сложившихся рыночных отношениях, с учетом внешних факторов .

При выделении факторов конкурентоспособности применительно к торговым организациям необходимо разделять факторы на: внутренние и внешние. Внутренние факторы подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия.

Следует заметить, что в структуре розничной торговли в 2013 году происходило замедление потребительского спроса, связанного с замедлением роста доходов населения. Например, оборот розничной торговли увеличился в 2013 году по сравнению с предыдущим годом на 3,9%, тогда как в 2012 году на 6,3%. В структуре розничной торговли продажи непродовольственных товаров в 2013 году растут быстрее продаж продовольственных товаров. Замедление потребительского спроса происходило в 2013 году во всех секторах розничного рынка. Оборот розничной торговли за 9 месяцев 2014 г. составил 18559,0 миллиарда рублей, что в товарной массе на 2,3% больше, чем за 9 месяцев 2013 г. В структуре оборота розничной торговли за 9 месяцев 2014 г. (за 9 месяцев 2013 г. - 53,0%) доля непродовольственных товаров составила 52,8%.

Произошло ухудшение динамики потребительского кредитования в связи с кризисом в стране и ужесточения условий, замедлением роста доходов населения, ростом безработицы. На фоне этих проблем актуальным становится повышение конкурентоспособности торгового предприятия.

Финансовые показатели, кадровое обеспечение; фактическое состояние материально-технической базы торгового предприятия, факторы организации торгово-технологического процесса, факторы, оказывающие влияние на хозяйственные взаимоотношения обеспечивают коммерческий успех торгового предприятия.

Согласно пятифакторной модели конкуренции Портера для торговли из всех пяти угроз особо выделяется центральная - конкуренция между продавцами внутри отрасли. Позицию торгового предприятия определяет конкурентное преимущество, которое может быть достигнуто только за счет правильно выбранной стратегии.

Проблема обеспечения конкурентоспособности организации зависит от трех основных составляющих - свойств системы (организации), её возможностей и факторов внешней среды. Они находятся в тесной взаимосвязи и оказывают влияние друг на друга. Совершенствование этих составляющих позволяет торговому предприятию повысить конкурентоспособность на рынке.

Классифицируем конкурентные преимущества торгового предприятия по различным признакам.

Классификация конкурентных преимуществ разделим на внешние и внутренние. На внешние конкурентные преимущества влияют: уровень конкурентоспособности страны, отрасли и региона. Потенциал предприятия, его возможности связаны с внутренними конкурентными преимуществами.

Срок долгосрочных конкурентных преимуществ длится более 5 лет, среднесрочных - от 1 года до 5 лет, краткосрочные составляют менее года.

По степени устойчивости выделяют:

- устойчивые,

- постоянно действующие.

Уровень регулирования рыночных процессов в сфере торговли, влияющий на конкурентоспособность предприятий определяет конкурентная политика.

На потенциал предприятия влияют внутренние конкурентные преимущества. который складывается под воздействием внешнего роста и качественного внутреннего развития предприятия складывается общий и инновационный потенциал. На внешний рост предприятия оказывает влияние рынок с его сложной и быстро меняющейся структурой. Качественное развитие торгового предприятия зависит от стратегических и тактических конкурентных преимуществ. Стратегические преимущества определяются рыночным поведением. Они тесно связаны с показателями рыночной действенности торгового предприятия.

Ключевые факторы успеха торгового предприятия являются основой качественного развития торговой деятельности. К ним относятся действия, формирующие конкурентные преимущества и обеспечивающие конкурентоспособность предприятия на перспективу. Ключевые факторы делятся на две группы: стратегическое и тактическое развитие.

Рассмотрим структуру торговой деятельности, направленную на обеспечение стратегической и тактической конкурентоспособности.

Таблица 1 - Модель системной конкурентоспособности торгового предприятия

Стратегия	Тактика
Системная конкурентоспособность торгового предприятия
Внешние конкурентные преимущества.	Конкурентоспособность страны. Конкурентоспособность отрасли. Уровень государственного регулирования.
Внутренние конкурентные преимущества.	Потенциал предприятия.
Архитектура качественного развития торговой деятельности торгового предприятия.
Маркетинг и менеджмент торгового предприятия:	Архитектура стратегического развития: Идея и стратегия торговой деятельности. Качество расположения. Создание системы стратегического партнерства.
	Архитектура тактического развития: Маркетинговая деятельность. Технологические процессы. Уровень торговой услуги. Организационная структура и прочие виды деятельности.



Архитектура качественного развития торговой деятельности при использовании предложенной модели с конкретизацией направлений внутреннего качественного развития торгового предприятия достигается созданием долгосрочных, трудновоспроизводимых конкурентных преимуществ внутри предприятия.

Таким образом, модель формирования конкурентной стратегии торгового предприятия строится на взаимодействии использования внешних и внутренних конкурентных преимуществ, обеспечивается внешним ростом и внутренним качественным развитием за счет стратегических и тактических ключевых факторов успеха. Следствием такого подхода является достижение эффекта постоянного роста торгового предприятия.

1.3 Принципы разработки конкурентной стратегии торгового предприятия

Ужесточение конкуренции между предприятиями связано с экономическим ростом в различных отраслях, в том числе и в сфере торговли. Для того, чтобы занять свою нишу, сохранить конкурентные преимущества, предприятиям приходится повышать качество продукции, находить новые пути.

Конкурентные преимущества товаров и услуг - совокупность свойств данных результатов деятельности предприятий, которые делают их более привлекательными для внешнего окружения. К конкурентным преимуществам относят более высокие достижения, чем у конкурентов. Конкурентоспособность компании определяется способностью предприятий увеличивать и сохранять конкурентные преимущества.

Но этот подход приводит к тому, что теряется суть конкуренции. Вместо создания уникальной стоимости все силы тратятся на борьбу с конкурентом.

Для того, чтобы предприятие заняло устойчивые и выгодные позиции в отрасли, необходимо последовательно реализовать определенную стратегию. Для этого необходимо разработать модель на стратегическом уровне, которая впоследствии становится стратегией или комплексом стратегий конкурентного поведения.

Защита от пяти конкурентных сил, устойчивая позиция в отрасли является основной задачей конкурентной стратегии компании.

Для получения положительного экономического эффекта за счет сильной конкурентной позиции предприятию необходимо разработать программу действий..

В общем виде разработку и внедрение конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 2.

Функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью правил формирования и реализации стратегии на рынке:

- преемственность и накопление;

- последовательность выполняемых шагов (этапов);

- цикличность.

Этапы разработки и внедрения конкурентной стратегии



Существует достаточно большое количество методик разработки конкурентной стратегии. Наиболее известными и часто применяемыми в практике являются классические методики М. Портера, Ф. Котлера, А.А. Томсона, А.Дж. Стрикленда и других. Современный взгляд на разработку конкурентной стратегии также включает в себя немало респектабельных идей, в том числе:

- модель 3К Кеничи Омае;

- ценностные дисциплины М. Трейси и Ф. Вирсема;

- теория сотрудничества конкурентов А. Брандербургера и Б. Нейлбаффа;

- стратегия «голубого океана» Ким Чана и Р. Моборн.

Кеничи Омае разработал модель 3К. Суть данной модели заключается в том, что при построении конкурентной стратегии необходимо принимать во внимание трех главных игроков: саму компанию, клиентов и конкурентов. Каждый из этих трех стратегических игроков - живой организм с собственными интересами и целями. Вместе они образуют стратегический треугольник. Задача стратега - добиться на ключевых направлениях более высоких результатов по сравнению с конкурентами. Конкурентную стратегию с позиции трех главных игроков можно определить как способ, с помощью которого компания старается выделиться среди других, используя свои относительно сильные стороны для лучшего удовлетворения нужд потребителей.

Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать конкурентную стратегию на один из трех ценностных критериев:

- отлаженность операционной деятельности. Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес процессов - увеличить КПД и снизить стоимость для потребителей (прибыль должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен);

- доверительные отношения с клиентами. Доверительные отношения с клиентами строятся на приспособлении продуктов компании к потребностям конкретного сегмента рынка. Конкурентоспособность таких компаний держится скорее на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах;

- превосходство продукта. Конкурентная стратегия превосходства продукта целесообразна на динамичных рынках. Преимущество компании заключается в более быстром, по сравнению с конкурентами, внедрении новинок. Фокус компании на развитии, инновации, дизайне, высоких коэффициентах рентабельности в краткосрочной перспективе.

Модель трех ценностных критериев аналогична модели трем базовым стратегиям М. Портера (абсолютное лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование), однако М. Трейси и Ф. Виссема предлагают новую стратегию - превосходство продукта. Более того, модель трех ценностных критериев предполагает, что ни один из этих критериев не может быть проигнорирован. Согласно М. Портеру, компании, которые действуют подобным образом, рискуют «застрять на середине» .

В 1996 году Барри Нейлбафф из Йельской школы менеджмента и Адам Бранденбургер из Гарвардской школы бизнеса выдвинули теорию сотрудничества конкурентов, которая позволила по новому взглянуть на разработку конкурентной стратегии, так как связала конкуренцию и сотрудничество:

1. Сотрудничество - это то, как мы создаем материальные ценности.

2. Конкуренция - это то, как мы получаем материальные ценности.

Развивая теорию игр, Нейлбафф и Бранденбургер говорят, что бизнес - это игра, где для создания материальных ценностей компании нужно вступить в отношения с другими игроками. Авторы данной концепции расширяют модель пяти сил М. Портера за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники - это компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов.

Современные ученые Ким Чан и Рене Моборн предлагают выйти за пределы конкуренции с помощью создания стратегии «голубого океана». Суть данного подхода заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и, в долгосрочной перспективе, губительна для компании. Авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются.

«Голубой океан» - это незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из следующего:

- неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных ею;

- концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта;

- ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению продукта.

Компании, застрявшие в алом океане, следуют традиционному подходу, стремясь победить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков. Создатели «голубых океанов» подчиняют свои действия иной стратегической логике, названной авторами инновацией ценности. Инновация ценности называется так, потому что, вместо того чтобы сосредотачивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, компания делает конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, неохваченное конкуренцией пространство рынка. Компании, которые стараются создать голубые океаны, ставят задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек.

Однако, несмотря на то, что книга Ким Чана и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» стала мировым бестселлером, разработанная авторами теория часто подвергается критике. По словам Дж. Магретта, в книге ученые выставляют М. Портера в свете сторонника убийственной «стратегии алого океана», однако в его работах расставлены совершенно другие акценты. Правильно понятая конкуренция никогда не утрачивает значения. Большинство отраслей ведут борьбу где-то посередине двух описанных Портером крайностей, с проявлением - в разной степени - элементов обоих типов конкуренции. Реальная практика всегда менее определена, чем аналитические методики и концепции, помогающие понять важные закономерности, модели, тенденции.

Таким образом, для разработки полноценной эффективной и реально действующей конкурентной стратегии необходимо не слепо следовать правилам, разработанным классиками стратегического менеджмента или современными учеными, а совмещать и комбинировать различные инструменты и методы, полезные для конкретной компании и ситуации ее внешнего окружения.

Преемственность конкурентной стратегии заключается в том, что предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе и проверить их актуальность на текущий момент. Кроме того, изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии.

Последовательность вызвана зависимостью последующего этапа от предыдущих результатов. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже имели место в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации стратегии. Цикличность конкурентного стратегического планирования проявляется в том, что итоги реализации конкурентной стратегии должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.

Конкурентная стратегия является важным инструментом в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания.

В настоящее время практикам часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой ее применения на предприятии. Минимизировать данный разрыв может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия (рис. 3).

Согласно предлагаемому алгоритму, разработка и последующая реализация конкурентной стратегии осуществляется путем последовательного выполнения восьми основных этапов:

1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия.

2. Формулировка задач в конкурентной борьбе на рынке.

3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней средах предприятия.

4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке.

5. Анализ выбранной стратегии.

6. Реализация конкурентной стратегии посредством разработанного плана.

7. Анализ результатов реализации стратегии.

8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия.

Поскольку в иерархии стратегического планирования конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная стратегия развития предприятия, разработку конкурентной стратегии имеет смысл начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии развития предприятия.

Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии

В связи с тем, что разработка и реализация конкурентной стратегии затрагивают различные службы и функциональные подразделения, логично произвести деление алгоритма на фазы. Все восемь этапов распределяются по трем фазам:

Фаза подготовки (этапы 1 и 2).

Фаза разработки (этапы 3, 4, 5).

Фаза реализации (этапы 6, 7, 8).

Фаза подготовки находится в ведении департамента по стратегическому планированию и корпоративному развитию, или функционального подразделения, отвечающего за данные направления (этап 1). Разработанная общекорпоративная стратегия предприятия представляется к защите руководству и собственникам предприятия, которые уже в целом для предприятия окончательно определяют приоритетные задачи в конкурентной борьбе (этап 2). Предварительные задачи в конкурентной борьбе на рынке формулируются в соответствии с корпоративными целями и направлениями развития предприятия.

На данном этапе необходимо определить характер ведения конкурентной борьбы (например, наступательный или оборонительный), кого именно нужно потеснить на рынке, на кого (к примеру, конкурента «А») можно заставить отвлечь свои ресурсы от рынка «а», переключив его на данный рынок и ослабив его позиции на стратегически важном рынке «b»). Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу глобально посредством локальных столкновений с конкретными конкурентами. При этом необходимо помнить, что только иерархия стратегического планирования на предприятии (общекорпоративная стратегия - конкурентная стратегия на рынке) позволяет эффективно вести глобальную конкуренцию. Данный подход именно сейчас стал особенно актуален - сформировался глобальный рынок, а межгосударственные границы стали практически прозрачны для капитала, товаров, трудовых ресурсов. В итоге изменение ситуации на одном рынке способно оказывать влияние на другой рынок, а соответственно и на его участников.

В фазе разработки задачи, которые были сформулированы руководством предприятия, доносятся до функционального подразделения, ответственного за маркетинг и продажи. В дальнейшем аналитиками данного подразделения анализируется рынок, при этом ключевыми позициями анализа являются интенсивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия (этап 3). На основе анализа производится выбор подходящей конкурентной стратегии (этап 4). Далее данная стратегия анализируется с точки зрения соответствия общекорпоративным задачам, которые были сформулированы руководством, а также с точки зрения возможностей предприятия. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось выше, определяется исходя из внешних факторов (анализа условий среды) и внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы). Для того чтобы получить ясную оценку внутренних возможностей предприятия и ситуации на рынке, можно воспользоваться SWOT-анализом.

Применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана (этап 5). Все происходит в следующей последовательности:

1. Определение основной конкурентной стратегии предприятия в планируемом периоде.

2. Сопоставление внутренних сил предприятия и рыночной ситуации, чтобы понять, сможет ли предприятие реализовать выбранную конкурентную стратегию, и каким образом это можно сделать (SWOT-анализ).

3. Формулирование целей и локальных задач, учитывая реальные возможности предприятия (разработка конкурентного плана).

Ниже представлена схема, показывающая место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии (рис.).

Место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии



В качестве другого критерия оценки и корректировки выбранной конкурентной стратегии менеджерам необходимо рассмотреть корпоративные цели предприятия, которые основываются на миссии и общей стратегии развития. Данное согласование необходимо для того, чтобы выбранная конкурентная стратегия на конкретном рынке не оказывала негативного влияния на развитие предприятия в целом. Например, атака на конкурентов (с целью вытеснения с рынка) или же поглощение некоторых из них, может значительно увеличить долю предприятия на рынке, но и одновременно превысить нормативы антимонопольного законодательства или понесенные затраты не смогут окупиться.

В случае если конкурентная стратегия удовлетворяет всем требованиям, процесс разработки конкурентной стратегии переходит в фазу реализации. В данной фазе разработанная стратегия воплощается в жизнь - специалисты по маркетингу и продажам предприятия действуют на рынке сообразно утвержденной стратегии (этап 6). Основная сложность на данном этапе состоит в том, что необходимо грамотно воплотить в жизнь разработанную стратегию и затем оценить ее эффективность. Реализации данной задачи может помочь составить план реализации конкурентной стратегии, структура которого предложена ниже.

1. Резюме.

Данный раздел конкурентного плана оформляется самым последним и в законченном виде должен начинаться с формулировки целей, описания стратегии и краткого плана действий по достижению поставленной цели и реализации стратегии. Резюме, которое помогает руководству быстро вникнуть в основные положения плана.

2. Описание и анализ текущей ситуации на рынке.

Краткая политическая и экономическая ситуация рынка региона/ страны.

Анализ рынка и потребителей товара в данном регионе / стране.

3. Описание и анализ конкуренции на рынке.

Анализ деятельности конкурентов.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке.

Оценка интенсивности конкуренции на рынке.

4. Итоги прошлого периода.

Фактические и запланированные результаты прошлого периода.

Анализ результатов прошлого периода. Описание причин невыполнения или перевыполнения плана.

5. Постановка целей и описание выбранной стратегии.

Конкурентная стратегия определяется по результатам исследования конкурентной среды и позиций предприятия на рынке.

6. Оценка выбранной конкурентной стратегии.

Оценка выбранной стратегии производится на основе анализа внешней среды и внутренних возможностей предприятия (SWOT-анализа). Кроме того, выбранную конкурентную стратегию необходимо рассмотреть на соответствие корпоративным целям. Здесь также следует дать характеристику выбранной конкурентной стратегии, дать описание необходимым условиям успешного выполнения конкурентного плана и возможным причинам, способным помешать его выполнению.

7. План реализации выбранной конкурентной стратегии.

В данном разделе необходимо изложить:

А. Количественные цели, которые определяют абсолютные показатели объема продаж и относительные темпы роста. При этом данные показатели необходимо выразить как в количестве единиц товара (привлеченных новых клиентов), так и в денежном выражении. Другим важным базовым показателем планируемого периода является доля компании на рынке, которую планируется занять к концу периода.

Б. Комплекс мероприятий и действий для достижения поставленных целей. Конкурентная стратегия рассматривается в соответствии с комплексом маркетинга (четыре «Я» - продукт, цена, распределение, продвижение). Данное обстоятельство позволяет ее успешно реализовать, точно распределив задачи и функции между различными отделами компании, а также в последующем провести анализ эффективности конкурентной стратегии по прошествии планируемого периода. В мероприятиях необходимо учесть и такие моменты, как необходимость проведение испытаний, стандартизации, презентаций, командирования специалистов с конкретными целями (проведения исследования рынка, проведение переговоров, участие в выставках, оказание и развитие сервисного обслуживания, и т.п.). Каждому мероприятию назначаются сроки исполнения, а также конкретные исполнители.

8. Бюджет на планируемый период.

Анализируется необходимый объем денежных средств, направляемых на реализацию конкурентной стратегии.

Общеизвестно, что любую деятельность необходимо начинать с планирования, задолго до того момента, как будет предпринят первый шаг в выбранном направлении. Основная задача конкурентного плана - это не только указать направление, но и описать маршрут, порядок действий по достижению поставленных целей - проведению исследования конкурентов, подготовка ответных действий и их реализация. Таким образом, рассмотренный выше конкурентный план является прикладным инструментом по разработке и внедрению конкурентных стратегий на предприятии.

По окончании отчетного периода анализируются результаты, полученные в ходе реализации конкурентной стратегии, а также определяется полученный эффект (этап 7). На данном этапе основную роль играет конкурентный план, который, по сути, является источником накопления опыта предприятием. Анализируя свою деятельность в прошлых периодах, предприятие может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки:

- правильность выбранной стратегии;

- реакция конкурентов;

- правильность запланированных мероприятий и произвести соотнесение полученных результатов и запланированных;

- эффективность выполнения поставленных задач;

- выделить удачные и неудачные подходы, методы, идеи.

В случае если конкурентная стратегия оказалась эффективной и имеет положительные результаты для компании, то рассматриваются вопросы ее корректировки и актуальности в следующем отчетном периоде. После чего разрабатывается обновленный конкурентный план с новыми целями (этап 8). Если же конкурентная стратегия не имела положительного эффекта или же имела негативные последствия, определяются причины и разрабатывается новая конкурентная стратегия.

Таким образом, зачастую конкурентная стратегия является чем-то обособленным в стратегическом планировании на предприятии, между тем она непосредственно в него интегрирована и является его составной частью. Представленный пошаговый алгоритм разработки конкурентной стратегии и план реализации разработанной стратегии позволяют наладить замкнутый цикл конкурентного стратегического планирования.

1.4 Стратегии конкурентной борьбы на современном рынке и методы обеспечения конкурентоспособности торгового предприятия

В эпоху глобализации и интернационализации производства единственным критерием его эффективности и востребованности выпускаемой продукции является конкурентоспособность.

Конкурентоспособность организации - возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка.

Заинтересованность предприятий в результатах своей деятельности усиливает необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, что требует совершенствования работы всех служб и подразделений хозяйствующего субъекта. В связи с этим в современной экономике главным направлением деятельности каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

В современных условиях происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители фирм находятся в постоянном поиске новых инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

- стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);

- поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);

- фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

Стратегия руководящей роли в области издержек производства заключается в следующем. Существуют три разных способа, используя которые компания может сократить свои затраты на единицу продукции благодаря эффективной организации своих внутренних операций: экономия за счет ассортимента, масштаба и накопленного опыта. В дополнение к эффективности внутренних издержек компания также может снизить издержки за счет правильного выбора и управления своими внешними контактами с клиентами и поставщиками, например, повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы.

Однако компания - лидер в области снижения затрат не должна забывать и об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый. В противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. Все эти факторы сводят на нет выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку.

Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик, или атрибутов, может быть один или несколько - главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме устанавливать премиальную наценку на свою продукцию; продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей); сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные факторы.

Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна постоянно искать новые способы ее реализации - такие, с помощью которых можно получать объемы прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие, наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию.

В отличие от стратегии лидерства в издержках, реализация стратегии дифференциации не требует существования в отрасли только одного лидера - в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, придерживающаяся стратегии фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов, при этом пытаясь получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах. Согласно такой стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей.

Сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии.

Компания, избравшая в качестве конкурентной стратегии фокусирование, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации - дифференциацию или сокращение издержек.

Таким образом, указанные группы конкурентных стратегий применимы для фирм, успешно действующих на национальных рынках. Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии может базироваться на основе следующих рекомендаций: фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной нише, даже если ее общая доля на рынке незначительна. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или стратегии фокуса.

2. Анализ конкурентной стратегии ООО «ИнтерТрейд»

2.1 Характеристика деятельности ООО «ИнтерТрейд»