С лидерством мы сталкиваемся на протяжении всей нашей жизни. Староста в школе, капитан футбольной команды, начальник на работе. Вопрос о том, какой лидер или стиль лидерства будет наиболее эффективен, остается открытым. Нужно учитывать огромное количество факторов, таких как размер группы, степень доверия в группе и к руководителю, общение в группе, поставленные задачи, сроки выполнения, характер руководителя и прочее. В каждой определенной ситуации нужен определенный лидер.

В экспериментальной практике выделено несколько типов лидеров: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-умелец.

Точно можно сказать, что группа без лидера не существует. Лидер организовывает, направляет, мотивирует группу.

Изучая понятие лидерства стоит обратить внимание не только на качества, которыми должен обладать лидер, но и на стиль поведения данного человека. С одной стороны человек может действовать на подсознательном уровне, не придерживая определенной манере поведения, а с другой стороны лидер может преднамеренно строить свои действия на основе какого-либо стиля.

Стиль лидерства - совокупность приемов воздействия на подчиненных.

Рассмотрим классификацию стилей лидерства Курта Левинца, известного немецкого психолога изучавшего социальную психологию. Он выделял три основных стиля лидерства:

- авторитарный

- демократический

- анархический

В разных источниках могут звучать как: директивный, коллегиальный, разрешительный.

Авторитарный лидер. Прежде всего берет ответственность на себя, отделяясь от группы людей, считая свое мнение решающим над другими. Главные качества такого стиля лидерства: высокая ответственность и дисциплина, действует строго разумом, исключая эмоциональное принятие решений. Поэтому подчинённые у такого лидера выполняют свою работу под жестким контролем, иногда даже испытывая страх перед своим руководителем. Достоинства данного стиля, в первую очередь дисциплина, а также четко поставленные цели и задачи, что гарантирует успех их достижения, такой лидер оперативно решает проблемы в краткие сроки. Но существуют также и недостатки: такой лидер нередко теряет своих подчиненных, которые не могут работать под таким жестким давлением, а также безынициативность сотрудников, отсутствие должного творчества и гибкости в команде.

Демократический лидер. Всегда находится в центре событий потому что максимально приближен к группе. Преобладающие качества: коммуникабельность, гибкость в подходах решений задач. При этом подчиненные чувствуют себя нужными, так как такой лидер умеет распределять полномочия и прислушиваться к разным мнениям. Достоинства данного стиля, в том, что фирма с таким лидером не боится перемен, может легко менять приоритеты и цели. Недостатки стиля, что такие лидеры всегда должны быть сосредоточенными, способными придумать новые идеи, постоянно быть в курсе всех дел. Потому как пока он будет собирать предложения от группы, анализировать их он может потерять большое количество времени.

Анархический лидер. У такого человека полностью отсутствует связь с группой, чаще всего уходит от принятий решений, перекладывая ответственность на других. Преобладающие качества: такой лидер сам не понимает, чего хочет, поэтом часто подставляет своих подчиненных, за его приветливостью может скрываться полное безразличие как к группе, так и к делам. Пожалуй, в данном типе выделим только недостаток, при таком стиле группа чаще всего будет в проигрыше. Усманов Б.Ф. Стиль управления: методологические и социологические аспекты. М.: Наука. 2015 134 с.

Стоит понимать, что не существует "чистых" стилей лидерства. Для разных групп и видов деятельности нужны свои лидеры. Самый приемлемый стиль лидера, когда он может сочетать все три стиля, ориентируясь по ситуации, как именно надо поступить. Например, демократический стиль часто приводит к расслаблению группе и сливания всех дел на руководителя, а при авторитарном стиле лидер сам несет все дела на своей спине, что также не приносит успеха.

Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора

Для того чтобы в конце исследования получить полный портрет качеств руководителя, обратимся еще к нескольким научным теориям, а именно к теории человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе "Человеческая сторона предприятия" Человеческая сторона предприятия, Дуглас Макгрегор McGraw-Hill, 2005 г. в 1960, исходит из того, что существует два типа отношений руководителя к подчиненному:

1) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией X;

2) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y.

Сущность теории X может быть выражена в следующих положениях:

1) Людям с весьма средними способностями навыками и умениями, чаще всего испытывают враждебное чувство неприязни к своему начальству и своей работе. Поэтому главная цель данных людей скорей сделать свои дела и отделиться;

2) Из этого следуют, что людей, которые не имеют желания работать в данной организации, но при этом ежедневно приходят на рабочее место, необходимо постоянно контролировать и принуждать. Из-за своего нежелания работать человек становится рассеянным и не внимательным, думаю всегда толь о том, чтобы скорей вернуться домой, поэтому не редко руководству приходится таких людей заставлять, держать под угрозой наказания, для того что бы выполнялись результативные действия по достижению целей организации

3) Данная категория сотрудников постоянно пытается избежать ответственности, поэтому им нужен постоянный контроль. Чаще всего такие люди признаю, что им комфортнее работать что бы ими руководили, тогда они работают стабильно.

Однако Мак-Грегор отмечает, что такое поведение не свойственно именно из характера или способностей человека, чаще всего такое поведение связано с внешними условиями, при которых человек живет. Часто встречается выражение "просто нужны деньги", что означает, что люди идут работать на любые условия и на любую должность ради получения прибыли, поэтому чаще всего это работа в тягость, так как не приносит морального удовольствия. Из-за этого люди часто жалуются на своё начальство, приходят подавленными домой. Или другой вариант, работа вполне себе приятная, но условия труда не выносимо тяжелые, такая ситуация часто встречалась на фабриках и заводах середины XX столетия в наиболее развитых странах. На предприятиях часто преобладал неквалифицированный физический труд, более того продолжительность рабочей недели намного превышало 40 часов, поэтому не сложно понять какая обстановка была на такой работе.

Рассмотрим основные черты теории Y, она представлена в следующих положениях Д. Шелдрейк. Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия. Изд: Аспект Пресс. Учебники для вузов, 2005:

1) Сотрудники данного типа с удовольствием приходят на работу и вырабатывают всю свою энергию, использую при этом весь свой умственный и творческий потенциал. Они четко знают цели своей организации и стремятся выполнить свои задачи качественно.

2) Для данного типа работников нет необходимости в жестком контроле, а также угрозам наказаний. Потому что одной из ключевой черты данных сотрудников является самоконтроль и саморуководство. Единственное что им необходимо от своего руководства - это сроки и желаемый результат;

3) Часто встречается, что, попадая в данный коллектив человек со средними способностями или не имеющий опыта сотрудник, находясь в таких условиях привыкает брать на себя ответственность. Такое случается, когда для мало опытного сотрудника назначают сильного куратора, который мотивирует новичка на успешное ведение своих дел;

4) Стоит, также заметить, что в таком коллективе преобладают творческие личности, модераторы идей. В команде они быстро и качественно решают проблемы и задачи необходимые для достижения целей организации;

Менеджмент в теории "Y" играет качественную роль: его главная задача - объединять, создавать благоприятные условия для развития актуальных способностей работника. Децентрализация управления - гарантия эффективности его труда. Большое количество людей обладают высокой степенью креативности и изобретательности, которые можно применить в интересах организации.

Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайности, что позволяет выделить главное в отношениях "руководитель-подчиненный", что также определяет границы пространства, на котором и происходит реальная жизнь. Данная теория больше касается людей не со средними способностями, а с реальными личностями. При этом чем выше уровень ответственности и творческий потенциал работника, тем выше требования к самому руководителю.

Яркий пример вышесказанному является, когда в коллектив со средними способностями и слабым руководителем приходит амбициозный работник N, до этого работавший в коллективе с творческим потенциалом, с сильным руководителем, который имел большое количество знаний в специфики работы своей организации, а также хорошо управлял своими подчиненными. И так этот работник Nнезамедлительно начинает делать успехи в новой фирме, выполняя качественно работу в срок, за что его премируют и назначают лучшим работником, и нужно заметить, что сам работник Nпсихологически чувствует себя удовлетворенным в такой среде. Но по истечение какого-то времени работник N начинает утрачивать свой потенциал, так как ему необходимо тянутся за таким же сильным руководителем или другими работниками, чего нет в данном коллективе. Чаще всего такие амбициозные работники начинают искать новое место работы или окончательно теряют свой потенциал, либо данного работника повышают до руководителя, и тогда он проводит реорганизацию коллектива.

Д. Мак-Грегор в своей книге "Человеческая сторона предприятия", говорил о том, что очень многое в успешном контроле зависит от природы и саморазвитии менеджера, что многие идут по ложной дороге начиная изучать термины формального функционирования, не имея именно природного начала руководителя. И эти слова подтверждаются в настоящее время, так как лишь самая малая часть менеджеров, прошедших обучение в университетах или изучавших теории лидерства в учебниках и на курсах становятся успешными руководителями. Д. Мак-Грегор также говорил, о том что люди не научились еще эффективно использовать свой талан и создавать организационный климат, способствующий человеческому росту, чаще всего они отстают правильного понимания того потенциала, который представляют человеческие ресурсы.

С точки зрения Д. Мак-Грегора, на протяжении истории можно выделить два главных поворота применительно к средствам контроля за поведением людей в организациях. Первый состоял в переходе от применения физического насилия к опоре на формальную власть. Этот процесс занял целые века. Второй поворот происходит в течение, по меньшей мере, последнего столетия, хотя начало его лежит в далеком прошлом; это поворот от формальной власти к лидерству. Но и сегодня этот процесс далек от своего завершения. Лидерство - определенное социальное отношение. В него следует включить по меньшей мере четыре переменные:

• Характеристики лидера;

• Позиции, потребности и прочие характеристики его последователей;

• Характеристики организации, как, например, ее цель, структура, задачи, внутренний климат;

• Социальная, экономическая и политическая среда.

Рис. 1. Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)

Данная теория была разработана в начале 80-х годов американскими специалистами в теории менеджмента Робертом Блейком и Джейн Муотон.

Управленческая решетка - это теоретическая матрица, по которой можно определить методы управления, используемые руководителями всех уровнях с целью организации или урегулирования внутригрупповых взаимодействий. Она позволяет выбрать наиболее эффективные для деятельности приемы организации и методы управления. Положение в решетке определяет степень развития методов управления в организации. Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая - производственную направленность деятельности руководящего состава. Хотелось бы отметить, что к данной теории мы вернемся в практической части данной работы для того чтобы применить управленческую решетку на примере работы организации ООО "Тесляр".

Основные варианты положения на управленческой решетке:

1.1 Характеризует руководителя, который уделяет минимальное количество времени для своих сотрудников и вообще работе в целом. Т.е. предпочитает все дела вести, поверхностно не вдаваясь в подробности. Не стремится вносить какие-то изменения в деятельность организации, полагается лишь на обстоятельства.

1.9 Руководитель, деятельность, которого направленна на потребности и интересы подчиненных, но при этом мало заботится производственными процессами. Такой процесс управления получил название "управление в духе загородного клуба.

9.1 Максимальное внимание на производственные дела, но при этом минимальная забота о потребностях и интересах коллектива. Получил название бюрократический. Руководителю в данной деятельности основная цель результат, совершенно не уделяя процессу и средствам ее достижения. Результаты в данной организации могут быть высокими, но какой ценой, внутри коллектива будет недовольство, которое в любой момент может перерасти в забастовку.

9.9 Данное положение характеризуется максимальным вниманием со стороны руководителя как к персоналу, так и к производственному процессу. И в данном положении есть свой не редкий минус, так как затраты на ведение деятельности могут быть весьма велики, а вот рентабельность может привести к тому, что и издержки могут оказаться напрасными.

5.5 Последнее положение характеризуется умеренным интересом как к коллективу, так и к производственным делам. Такой руководитель с пониманием относится к своим подчиненным, но при этом требует высокой отдачи и достижения справедливого результата. Именно данный стиль управления является объективным по отношению к вышеперечисленными. Такого руководителя можно считать идеальным типом, который, как и все идеальное, почти не встречается на практике.

Модель управления Р. Хаббарда: ее преимущества в управлении организацией

Для успешного ведения бизнеса необходимо всегда быть в центре происходящих новостей и тенденций, это касается не только рынка, но и ситуации на рынке в целом. Поэтому руководителю своего бизнеса всегда необходимо грамотно собирать информацию и анализировать ее. При принятии любого решения: набора сотрудников, расширения бизнеса, введение нового отдела, руководителю необходимо получить полный анализ, касающийся данного вопроса, во - первых он должен задать себе и своим подчиненным вопрос: хватает ли ему данных, которые он собирает и анализирует для принятия решений? Во-вторых, важным аспектом является надежность информации, второй вопрос: надежны и достоверны ли полученные данные?

Взять, например, человека, который решил построить свой бизнес с нуля, как правило, полагается на ощущения и достаточно поверхностный анализ рынка. Получив первую прибыль и возрастание продаж, он только увеличивает обороты. Но часто бывает, что неожиданно может возникнуть резкий спад. Только в данный момент руководитель начинает пытаться разузнать обстановку у знакомы или у конкурентов. Но это является большой ошибкой, так как чем больше он получает информации об общей ситуации на рынке, тем больше это усугубляет дела и не приводит к норме, а намеченные планы становятся не выполнимыми. И тогда приходится либо резко реабилитировать ситуацию, либо сдать позиции.

Для того чтобы получить необходимый анализ рынка начинающему бизнесмену или опытному руководителю, столкнувшемуся с проблемной ситуацией можно воспользоваться методом статистики, разработанный исследователем Л. Роном Хаббардом в 1965 году. Данный метод является весь простым, но при этом в результате получается полный необходимый анализ, а за ним рост предприятия.

Получив статистику руководителю становится понятно положение компании на данный момент, он может понять на сколько эффективно работают различные подразделения и при необходимости изменить ситуацию, сделать выводы что именно необходимо отделам для успешной работы. А также главное, на основе этих данных он получает возможность наметить конкретные планы для своей организации.

Основной ошибкой некоторых руководителей, использующих данный метод состоит в том, что они не носят графики статистические показатели. Для того чтобы данная ошибка не совершалась необходимо указывать статистические данные в каждом графике для того чтобы при необходимости можно было обратиться к сравнительному анализу какого-либо фактора.

Для того чтобы внедрить систему управления на основе статистики для начала необходимо сделать оптимальной структуру предприятия. Во-первых необходимо устранить повторные функции, которые встречаются в разных подразделениях. Во-вторых нужно эффективно выстроить подразделения так, чтобы структура предприятия могла показывать основной производственный цикл:

1. Разработка стратегии;

2. Работа с персоналом;

3. Контроль;

4. Расширение организации.

Важно, также отметить для того чтобы получить точные статистические данные для каждого сотрудника и подразделения должен быть сформулирован произведенный им продукт т.е. каждый продукт должен иметь свою единицу измерения.

В результате руководитель при введении статистики должен выполнить следующие шаги:

1. Определить какой именно конечный продукт создает компания, отдел или непосредственно каждый сотрудник. Для этого необходима конкретная, достоверная формулировка именно от нее зависит результат применения данного метода.

2. Найти статистику, корректно отражающую ЦКП организации. Это является одним из важнейших этапов, так как возможны неточности, что в результате может искажать итоговые результаты.

3. Создание системы, которая будет отслеживать статистику фирмы. Произвести ранжирование по группам и отелам.

4. Использовать графики, на которых наглядно отмечать результаты статистических данных. Данную процедуру необходимо производить ежедневно для получения более полного анализа данных.

5. Держать под контролем графики, уметь пользоваться сравнительным анализом.

6. На основе сравнительного анализа редактировать цели и улучшать статистики.

7. Мотивировать сотрудников для улучшения результата для того чтобы достичь гибкости коллектива.

Бихевиористкая теория

Существует также теория, которая противоречит теориям великого человека и теорий личностных черт, рассматриваемых раннее. Данная теория основана на убеждении что лидером не рождаются, им становятся. Такая теория допускает, что человеку при большом желании руководить или управлять какой-либо группой людей необходимо овладеть определенным набором навыков. В этой теории основополагающим является тот факт, что успех лидера зависит от желания и действий, а не от психологических и врождённых качеств.

Трансформационные теории.

Наконец, стоит упомянуть о трансформационных теориях, которые направлены на изучение взаимоотношений между лидером и его последователями. Ведь, одной из ключевых задач лидера является донести до последователей важность цели, задачи, миссии, а главное пользы от правильного и успешного ее выполнения. Для этого необходимо вдохновлять и мотивировать своих последователей различными способами.

В данной теории подчеркивается, важность того, чтобы каждый член группы смог заметить в себе потенциал и причастность к выполнению поставленной задачи организации. Только тогда можно рассчитывать на успешный результат, когда каждый человек будет видеть себя частью коллектива, частью организации, частью общий цели организации и так далее. А добиться этого внутреннего потенциала и есть задача лидера

Выводы по первому разделу:

1. Анализ литературы показал, что основная часть исследований в области изучения лидерства, направлена на подробное изучение лидерских качеств и характеристик. При этом, стоит заметить, что лишь малая часть уделяет внимание проблемным ситуаций и социальным взаимодействиям, направленным на их решение и требующим специальной целенаправленной организации. Рассмотрены различные взгляды на природу лидера, на основе анализа различных исследований, пришла к мнению, что целесообразней считать, что лидером может быть каждый индивид, находясь в комфортной для себе среде, где он не посредственно может поделится своими знаниями с другими людьми, тем самым заинтересовать идти за собой.

2. В проблемных ситуациях, обусловленных модернизационными процессами, проявляются три базовых типа реагирования людей на них: пассивный, деструктивный и конструктивный. В работе показано, что эффективный тип лидерства и организационных изменений связан с целенаправленным формированием позитивной конструктивной групповой социокультурной среды. Это предполагает умение лидера привлечь к участию в решении проблемы членов коллектива, по-разному реагирующих на проблемную ситуацию, и помочь им найти свое место в структуре взаимодействия. В этом состоит мобилизационная функция лидерства.

3. Проблемные ситуации в условиях модернизационных изменений на уровне группы или организации предполагают необходимость освоения ее членами нового социокультурного опыта и приобретения ряда новых навыков.

При этом задача лидера заключается в активизации членов коллектива, имеющих разную степень индивидуальной социокультурной идентификации, для эффективной ресоциализации в быстро меняющихся условиях с учетом особенностей их реагирования на проблемную ситуацию. В этом заключается социализующая функция лидера.

4. Организация лидером эффективного группового взаимодействия людей в проблемной ситуации зависит от стадии ее динамики. Для этого лидер должен уметь определять стадию развития проблемной ситуации и менять стиль руководства в соответствии с ее императивами. В этом заключается организационная функция лидера.

Раздел 2. Исследование роли лидера в коммерческой организации ООО "Тесляр"