Стратегическое управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Министерство науки и образования Украины

Харьковская национальная академия городского хозяйства

Кафедра экономики строительства

Курсовая работа

по курсу

Стратегическое управление предприятием

Харьков 2010 г.

Содержание

Введение

Характеристика предприятия

Цель и предмет деятельности

1. Ситуационный анализ деятельности предприятия на рынке товаров и услуг

1.1 Оценка характера и степени использования предприятием условий внешней среды с использованием схемы детерминантов «национального ромба»

1.2 Построение матрицы оценки стратегического потенциала предприятия

1.3 Сведенная оценка СПО и оценка конкурентного статуса предприятия

2. Оценка пригодности зоны хозяйствования на основании метода «Дельфи»

2.1 Определение степени оптимальности действующей стратегии. предприятия и оценка будущего конкурентного статуса

Вывод

Список литературы

Введение

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организаций по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержке взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизни.

Объекты стратегического управления. Выделяют три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

Проблемы стратегического управления. Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

В настоящее время выделяют два направления развития стратегического управления. Первое - назовем его «регулярное стратегическое управление» - является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления - управления стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требует немедленной адекватной реакции, и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого stratejgia, исскуство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

Понятие стратегии по понятным причинам является центральным в теории стратегического управления, но вместе с тем, далеко не единственным. В современном мире оно опирается на ряд таких понятий, не упомянуть о которых нельзя. К числу основных из них относятся понятия:

· стратегия;

· миссия;

· потенциал;

· окружения;

· конкурентных преимуществ;

· целевых установок;

· целей.

1.Характеристика предприятия

1.1.Общество с ограниченной ответственностью «Завод продтоваров», именуемое в дальнейшем «Общество», было создано учредителями путем объединения их имущества и предпринимательской деятельности в соответствии с учредительным договором и Законом Украины «О хозяйственных обществах», другими законодательными актами.

1.2.Учредителями Общества являются:

- Дорошенко Виктор Степанович;

- Белошитский Валентин Николаевич;

- Погорелов Сергей Юрьевич;

- Лимешко Леонид Александрович;

- Чабанный Анатолий Олегович;

- Безкровный Владимир Эдуардович;

- Лагутин Иван Иванович;

- Демидкин Сергей Никифорович;

- Ересько Максим Федорович;

- Лысак Леонид Викторович.

1.3.Общество считается созданным и приобретает право юридического лица со дня его государственной регистрации.

1.4.Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, угловой и другие штампы, фирменный знак (символику), может иметь товарный знак.

1.5.Общество приобретает имущественные и личные не имущественные права, может быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде.

1.6.Общество несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом, на которое, в соответствии с действующим законодательством может быть обращено взыскание.

1.7.Общество не несет ответственности по обязательствам государства. Государство не несет ответственности по обязательствам Общества.

1.8.Общество не несет ответственности по обязательствам учредителей. Учредители несут ответственность по обязательствам Общества только в пределах взноса в уставный фонд.

1.9.Изменения, проишедшие в учредительных документах Общества и вносимые в государственный реестр, подлежат государственной регистрации по тем же правилам, которые установлены для государственной регистрации Общества.

1.10.Местонахождения Общества: Украина, обл. Харьковская, г. Купянска, ул. Ломоносова, 36 - в.

2.Цель и предмет деятельности

2.1.Целью деятельности Общества является: - получение дохода путем осуществления представленных перед собой задач по удовлетворению потребностей юридических лиц и граждан в производимой продукции, товарах народного потребления и оказываемых услуг.

3.2.Предметом деятельности Общества является:

- торговая деятельность в сфере оптовой и розничной торговли по реализации продуктов питания и пищевых добавок, алкогольных напитков, табачных изделий непродовольственных товаров;

- оптовая торговля продовольственными и непродовольственными товарами, в том числе комиссионная торговля;

- оптовая торговля продовольственными товарами путем транзитных операций;

- разработка, производство и реализация продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления, ремонтные, монтажные, пуско-наладочные, экспериментально-наладочные работы, изготовление котлов и их элементов, работы по контролю и исследованию металла, проектно-конструкторские работы по теплоэнергетическому оборудованию, включая паровые и водогрейные котлы, паровые и газотурбинные установки, теплогазогенераторы, котельно-вспомагательное оборудование, средства автоматики и контроля работы электрооборудования эколого-теплотехническое испытание топливопотребляющего оборудования с целью контроля и инвестиции вредных выбросов; работы по составлению томов ПДВ предприятий и другой техдокументации; разработка, производство и внедрения новых технологий, приборов и устройств, направленных на охрану окружающей среды и повышения производительности труда; строительство, ремонтно-строительные работы; ремонт и обслуживания тепловых сетей; производство, ремонт, обслуживания по производству тепловой и электрической энергии; оптовая и розничная торговля оборудованием, тепловой и энергетической энергией и другими товарами;

Ш - разработка, производство и реализация строительных материалов;

Ш Монтаж реконструированных и вновь устанавливаемых котлов и другого оборудования;

Ш Реконструкцию паровых котлов с целью увеличения их производительности или перевода на водогрейный режим;

Ш Ремонт коглоагрегатов и котельных установок всех типов;

Ш Обеспечивает комплектацию запасными частями: котлы, турбины и вспомогательное оборудование энергоблоков типовых электростанций, а также паровые и водогрейные котельные;

Ш Изготавливает поверхности нагрева для всех типов котлов из собственного материала или материала заказчика;

Ш Разработку рабочей документации на изготовление, реконструкцию и ремонт котлов и горелочных устройств;

Ш Монтаж и ремонт металлоконструкций, дымовых труб, газоходов, емкостей и т.д.;

Ш Теплоизоляционные и обмуровочные работы;

Ш Научно-исследовательские, проектно-конструкторские, пуско-наладочные работы по топливо использующему и теплоэнергетическому основному и вспомогательному оборудованию, паровым и водогрейным котлам и котлам-утилизаторам, промышленным паровым и водогрейным котельным, тепловым сетям, тепловой утилизации производственных и бытовых отходов, автоматизации теплоэнергетических и технологических процессов, природоохранной тематики;

Ш Прогнозируемое обслуживание роторного оборудования на базе вибрационного мониторинга технического состояния агрегатов;

Ш Динамическую балансировку роторов на балансировочных станках различных типов;

Ш Динамическую балансировку вращающихся механизмов, в том числе многоопорных валопроводов энергетических машин, в собственных подшипниках при минимальном числе пусков-остановов;

Ш Техническое руководство ремонтами турбоагрегатов и работами по модернизации турбин согласно документации заводов-изготовителей;

Ш Ревизию и ремонт подшипников скольжения существующих энергетических машин;

Ш Комплексный ремонт:

1) паровых и газовых турбин;

2) ремонт насосов всех типов;

3) ремонт тягодутьевых механизмов;

4) ремонт и изготовление теплообменных аппаратов всех типов:

5) ремонт запорной и регулирующей аппаратуры всех типов;

6) ремонт и наладку систем автоматического регулирования, защиты и парораспределения паровых и газовых турбин;

Ш Изготовление запасных частей КИП:

- соединительные коробки СК-8,СК-16, СК-32, распределительные коробки;

- колодки соединительные для термопар;

- панели и щиты управления КИП и А.

- издательская и полиграфическая деятельность, осуществление рекламно-информационной деятельности, осуществление медицинской и ветеринарной практики; предоставление услуг для получения профессионального образования, подготовка специалистов различного уровня квалификации; создание и содержание штемпельно-граверных мастерских, изготовление печатей и штампов; закупка, хранение и реализация нефтепродуктов, создание и содержание АЗС; переработка вторичного сырья и деловых отходов производства; обучение и подготовка специалистов на коммерческой основе; - изготовление реализация швейных, кожно - меховых изделий, а также вязаных изделий; производство и реализация сувениров и изделий народных промыслов; организация и проведение спортивно - оздоровительных мероприятий, создание спортивных клубов, секций и групп; внутренние и международные перевозки грузов и пассажиров воздушным, морским, речным, железнодорожным и автомобильным транспортом; транспортно - экспедиционные услуги; предоставление транспортно - экспедиционных услуг во время перевозок внешнеторговых и транзитных грузов; - оптовая, розничная и комиссионная торговля торгово - закупочная и посредническая деятельность, - создание собственной торговой сети - магазинов, киосков, лотков, аренда в государственных и коммерческих магазинах отделов, секций для реализации продукции производственно - технического назначения, товаров народного потребления и продовольственных товаров; организация общественного питания-открытия столовых, ресторанов, кафе, других пунктов питания; производство и реализация продовольственных товаров, товарообменные (бартерные) операции и иная деятельность, построенная на формах встречной торговли; осуществление юридической политики, лизинга и факторинга; оказание агентских, консигнационных, управленческих, учетных и других услуг;

- организация и осуществление деятельности в области проведения выставок, конференций, симпозиумов, семинаров и различных других подобных мероприятий;

- разработка, изготовление и размещение микроминиатюрной электронной аппаратуры/звукозаписывающей, воспроизводящей, приемопередающей, радио и проводной аудио-видио, ремонт и наладка электронной аппаратуры;

- оказание услуг предприятиям, организациям и гражданам по защите их собственности, личной безопасности от ущерба;

- обеспечение коммерческой и других тайн (в том числе техническими средствами); внешнеэкономическая деятельность в установленном законодательством порядке.

3.3.Виды деятельности, подлежащие лицензированию, могут осуществляться только при наличии специального разрешения (лицензии), полученной в остановленном законом порядке.

1. Ситуационный анализ деятельности предприятия на рынке товаров и услуг

1.1 Оценка характера и степени использования предприятием условий внешней среды с использованием схемы детерминантов «национального ромба»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Рис. - Факторы, формулируемые детерминантами «национального ромба» на зарождение конкурирующего преимущества.

Рассмотрим на примере предприятия - ООО «Завод продтоваров»

Детерминант	Факторы сформированные г-м детерминантом «национального ромба»	бг	Qг
1	2	3	4
1.Параметры факторов	1.Усовершенствование технологий 2.Увеличение сезонного объема выпускаемой продукции 3.Усложнение связи с поставщиками 4.Средняя техническая база 5.Хорошая информационная база 6.Расширение ассортимента	0,15	4/6
2.Стратегия предприятия	1.Диверсификация производства 2.Большая конкуренция 3.Современная структура предприятия 4.Постоянные заказчики 5.Территориальное расширение рынка	0,2	4/5
3.Параметры спроса	1.Уменьшение государственных заказов 2.Увеличение числа частных конкурентов 3.Наличие средств у заказчика 4.Современная оплата 5.Наличие маркетинговых исследований 6.Применение системы стимулирования сбыта	0,1	5/6
4.Родственные и поддерживающие отрасли	1.Наличие поддерживающей отрасли в регионе 2.Выгодное расположение фирмы по отношению к поддерживающему предприятию 3.Возможность бартерного обмена с предприятиями 4.Возможность реорганизации поддерживающих отраслей	0,1	3/4
5.Случай	1.Выход из строя оборудования 2.Пожар 3.Аварийная ситуация 4.Нечестные конкуренты	0,1	-
6.Правительство	1.Льготы на налогообложение 2.Получение субсидий и дотаций 3.Постоянный контроль качества	0,35	3/3

Dнр=vп бг Qг

бг - коэффициент значимости г-го детерминанта для предприятия (доли единиц);

Qг - коэффициент, характеризующий отношения числа неблагоприятных для предприятия факторов к общему числу факторов.

Dнр=v0,15*4/6*0,2*4/5*0,1*5/6*0,1*3/4*0,1*0,35*3/3=0,1232

1.2 Построение матрицы оценки стратегического потенциала предприятия (СПО)

Виды ресурсов	Эксперты	Оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1.Технические	5	15	10	20	15	25	10	5	20	25	5	10	10	10	14,22
2.Технологические	15	5	20	10	15	15	20	15	10	5	10	5	10	5	12,43
3.Пространственные	10	10	25	5	10	5	20	10	5	10	20	15	10	15	12,14
4.Кадровые	15	10	15	15	20	10	15	20	10	10	5	20	5	15	13,21
5.Финансовые	20	15	5	15	10	10	5	10	10	10	10	5	15	5	10,36
6.Инновационные	10	15	10	10	15	15	10	5	15	10	20	20	10	20	14,21
7.Экологические	20	10	5	5	5	10	10	15	15	20	10	15	20	20	13,86
8.Маркетенг	5	20	10	20	10	10	10	20	15	10	20	10	20	20	9,57
	100	100

1.Анкета для опроса экспертов и определения значения коэффициента соответствия ј-го ресурса требованиям ООО ПТП «Завод продтоваров» на этом зарождении конъектурного преимущества.

Виды ресурсов	Эксперты	Оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1.Технические	10	20	15	25	10	5	15	10	10	20	5	25	10	10	13,45
2.Технологические	20	10	5	15	10	15	15	10	15	10	10	15	10	5	11,55
3.Пространственные	15	10	10	15	20	10	10	20	10	5	10	5	15	15	12,14
4.Кадровые	10	25	10	5	15	10	20	15	5	10	15	10	20	15	13,22
5.Финансовые	5	10	15	10	10	15	10	5	15	10	20	10	15	5	11,07
6.Инновационные	15	10	15	10	5	20	15	10	5	15	10	15	20	20	13,21
7.Экологические	10	5	10	15	10	10	5	20	10	15	10	10	5	20	10,01
8.Маркетенг	15	10	20	5	20	15	10	10	30	15	20	10	15	20	15,35
	100	100

2.Способность к анализу экономической коньюктуры рынка товаров, услуг, позволяющих эффективно удовлетворять обнаруженные нужды и потребности.

3.Способность к современному обнаружению актуальных нужд, запросов потребителей, потребностей.

Виды ресурсов	Эксперты	Оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1.Технические	20	15	10	10	10	20	10	5	10	10	18	13	10	14	12,5
2.Технологические	10	5	20	5	10	15	20	15	15	10	12	17	10	10	12,43
3.Пространственные	5	10	20	15	10	20	20	10	5	20	5	10	30	16	14
4.Кадровые	15	10	15	20	5	15	15	20	5	10	15	10	15	10	12,9
5.Финансовые	15	15	5	5	15	5	5	10	15	10	20	18	5	5	10,6
6.Инновационные	10	15	10	20	10	10	10	5	20	10	5	12	10	10	11,84
7.Экологические	5	10	10	15	20	10	10	15	15	15	5	15	10	15	12,15
8.Маркетенг	20	20	10	10	20	5	10	20	15	15	10	5	10	20	13,58
	100	100

4.Способность к анализу экономической конъектуры рынков, факторов производства (З+Т+К), г анализу деятельности групп стратегического влияния.

Виды ресурсов	Эксперты	Оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1.Технические	18	20	14	5	13	5	15	12	10	12	10	15	16	10	12,5
2.Технологические	12	15	10	15	17	10	10	14	15	20	13	15	10	15	13,75
3.Пространственные	5	20	16	10	10	5	12	10	15	10	10	15	14	15	11,92
4.Кадровые	15	15	10	20	10	10	10	4	15	18	17	10	10	10	12,43
5.Финансовые	20	5	5	10	18	19	10	20	5	10	10	10	20	13	12,5
6.Инновационные	5	10	10	5	12	11	18	20	18	10	15	10	15	17	12,85
7.Экологические	5	10	15	15	15	20	10	15	12	5	15	5	5	10	11,55
8.Маркетенг	10	5	20	20	5	20	15	5	10	15	10	20	10	10	12,5
	100	100

5.Способность к реализации конкурентных идей в процессе производства товаров и услуг.

Виды ресурсов	Эксперты	Оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1.Технические	5	12	10	13	14	15	18	20	10	5	16	15	10	12	12,5
2.Технологические	10	20	15	17	10	10	12	15	15	15	5	10	15	10	12,89
3.Пространственные	5	10	15	10	16	12	5	20	15	15	15	10	15	18	12,96
4.Кадровые	10	18	10	10	10	10	15	15	10	5	14	15	10	16	12,17
5.Финансовые	19	10	13	18	5	10	20	5	13	20	10	16	10	10	12,79
6.Инновационные	11	10	17	12	10	18	5	10	10	15	10	10	10	14	12,58
7.Экологические	20	5	10	15	15	10	5	10	17	15	10	14	10	15	12,22
8.Маркетенг	20	15	10	5	20	15	10	5	10	10	10	10	20	5	11,89
	100	100

6.Способность к поддержанию конкурентного статуса предприятия за счет управления стратегическими условиями хозяйствования.

Виды ресурсов	Эксперты	Оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1.Технические	5	10	20	5	18	14	13	10	12	12	15	10	13	16	12,56
2.Технологические	15	15	15	15	12	14	17	10	10	20	16	15	10	10	13,88
3.Пространственные	15	15	20	18	5	16	10	15	18	10	10	15	15	20	14,56
4.Кадровые	5	19	15	10	15	10	10	15	16	18	10	10	15	10	12,71
5.Финансовые	20	11	5	20	20	10	18	14	10	10	14	10	17	14	13,79
6.Инновационные	15	10	10	12	5	20	12	16	14	10	15	10	5	10	11,83
7.Экологические	15	10	10	10	5	6	15	5	15	5	10	10	15	5	9,85
8.Маркетенг	10	10	5	10	10	10	5	15	5	15	10	20	10	15	10,82
	100	100

7.Способность обеспечить внутреннюю гибкость производственной системы за счет оснащения производства адаптивными техническими средствами.

Виды ресурсов	Эксперты	Оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1.Технические	16	10	5	14	10	20	10	12	15	10	13	10	10	15	12,14
2.Технологические	10	12	15	10	15	10	15	10	10	15	17	10	10	5	11,71
3.Пространственные	20	10	18	5	15	10	15	10	12	5	10	15	16	10	12,21
4.Кадровые	10	18	10	10	19	15	10	18	14	16	10	15	14	16	13,92
5.Финансовые	14	15	20	16	11	15	10	20	19	14	18	14	12	10	14,85
6.Инновационные	10	15	12	15	10	10	10	15	15	15	12	16	18	14	13,37
7.Экологические	5	10	10	10	10	10	10	5	10	15	15	5	5	12	9,43
8.Маркетенг	15	10	10	20	10	10	20	10	5	10	5	15	15	18	12,37
	100	100

8.Способность обеспечить внутреннюю гибкость производственной системы за счет использования передовой технологии.

Виды ресурсов	Эксперты	Оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1.Технические	20	10	15	5	10	15	15	19	12	10	5	10	12	10	12
2.Технологические	10	12	5	15	10	5	10	10	10	15	15	15	10	15	11,22
3.Пространственные	10	10	10	14	16	10	12	10	10	15	18	15	18	15	13,1
4.Кадровые	15	18	16	10	14	16	14	10	18	15	10	12	16	19	14,5
5.Финансовые	15	16	10	16	12	10	19	11	20	5	20	10	14	11	13,5
6.Инновационные	10	10	14	10	18	14	15	20	15	10	12	18	10	10	13,3
7.Экологические	10	14	12	10	5	12	10	10	5	15	10	10	5	10	9,88
8.Маркетенг	10	10	18	10	15	18	5	10	10	15	10	10	10	10	12,5
	100	100

9. Способность обеспечить внутреннюю гибкость производственной системы за счет формирования кадрового потенциала.

Виды ресурсов	Эксперты	Оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1.Технические	12	10	12	10	25	10	16	12	15	20	10	15	12	19	14,21
2.Технологические	10	10	10	15	10	10	10	10	10	10	15	5	20	10	11,1
3.Пространственные	18	18	10	15	10	16	10	20	12	10	15	10	10	10	13,25
4.Кадровые	16	5	18	19	5	14	5	5	14	15	16	16	5	10	11,64
5.Финансовые	14	12	20	11	20	12	25	18	19	15	10	10	15	11	15,15
6.Инновационные	10	25	15	10	10	18	14	15	15	10	14	14	18	20	14,88
7.Экологические	5	10	5	10	10	5	10	5	10	10	5	12	15	10	8,82
8.Маркетенг	10	10	10	10	10	15	10	15	5	10	14	18	5	10	10,95
	100	100

10.Способность обеспечить уровень КСП товаров, услуг, требующихся для захвата лидерства в обслуживаемых сегментах рынка.

Виды ресурсов	Эксперты	Оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1.Технические	19	12	10	16	5	10	12	10	10	12	12	10	5	25	12
2.Технологические	10	14	10	10	15	15	20	15	10	20	10	12	15	10	13,29
3.Пространственные	10	10	16	10	10	15	10	12	18	5	18	5	10	10	11,48
4.Кадровые	10	10	14	5	15	16	5	10	5	15	16	10	5	5	10,21
5.Финансовые	11	18	12	25	25	10	15	18	12	18	14	25	25	20	17,72
6.Инновационные	20	16	18	14	10	14	18	16	25	10	10	18	10	10	14,98
7.Экологические	10	5	5	10	10	5	15	5	10	5	5	15	15	10	8,94
8.Маркетенг	10	15	15	10	10	15	5	14	10	15	10	5	15	10	11,38
	100	100

11.Способность обеспечить товарами и услугами в объемах, соответствующих потенциальному росту.

Виды ресурсов	Эксперты	Оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1.Технические	5	10	5	12	5	12	18	10	12	16	10	10	5	12	10,14
2.Технологические	15	10	15	14	10	20	14	12	14	10	15	10	5	14	12,71
3.Пространственные	10	12	10	10	25	5	10	5	10	10	10	18	25	10	12,14
4.Кадровые	5	10	15	5	5	15	5	10	10	5	12	5	5	10	8,36
5.Финансовые	25	18	25	18	15	18	15	25	18	25	10	12	10	18	18
6.Инновационные	10	25	10	16	10	10	12	18	16	14	18	25	19	16	15,65
7.Экологические	15	5	10	15	15	5	16	15	5	10	10	10	11	5	10,5
8.Маркетенг	15	10	10	10	15	15	10	5	15	10	15	10	20	15	12,5
	100	100

12.Спрсобность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития предприятия.

Виды ресурсов	Эксперты	Оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1.Технические	10	25	12	13	16	19	5	12	10	5	11	10	14	10	12,28
2.Технологические	10	10	14	10	10	10	12	20	15	15	15	10	12	15	12,71
3.Пространственные	18	10	10	17	14	10	18	5	15	10	19	12	15	12	13,21
4.Кадровые	5	5	10	19	5	10	14	15	5	15	5	10	16	10	10,28
5.Финансовые	12	20	18	11	15	11	5	18	15	25	16	18	18	18	15,72
6.Инновационные	25	10	16	10	25	20	16	10	18	10	14	25	5	16	15,72
7.Экологические	10	10	5	5	5	10	12	5	12	10	10	5	15	5	8,5
8.Маркетенг	10	10	15	15	10	10	18	15	10	10	10	10	5	14	11,58
	100	100

Анкета для опроса экспертов для определения значений коэффициента значимости.

Элементы СП	Эксперты	Kiz
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1	0,1	0,2	0,05	0,09	0,07	0,1	0,08	0,06	0,03	0,05	0,08	0,12	0,11	0,06	0,086
2	0,05	0,03	0,02	0,08	0,06	0,06	0,06	0,08	0,1	0,05	0,05	0,11	0,03	0,06	0,06
3	0,18	0,05	0,12	0,08	0,07	0,12	0,09	0,12	0,12	0,08	0,09	0,08	0,08	0,09	0,099
4	0,04	0,12	0,03	0,09	0,12	0,06	0,03	0,03	0,13	0,09	0,12	0,03	0,05	0,11	0,075
5	0,05	0,06	0,06	0,08	0,1	0,05	0,12	0,11	0,11	0,08	0,06	0,08	0,12	0,09	0,083
6	0,04	0,06	0,2	0,08	0,06	0,12	0,09	0,13	0,05	0,09	0,08	0,1	0,08	0,08	0,09
7	0,12	0,03	0,05	0,08	0,06	0,16	0,07	0,06	0,08	0,12	0,09	0,05	0,09	0,12	0,084
8	0,05	0,05	0,06	0,09	0,05	0,03	0,05	0,1	0,08	0,12	0,07	0,12	0,08	0,05	0,071
9	0,14	0,08	0,03	0,08	0,12	0,12	0,12	0,04	0,05	0,09	0,12	0,09	0,1	0,08	0,09
10	0,1	0,12	0,03	0,08	0,1	0,05	0,12	0,08	0,08	0,03	0,06	0,09	0,12	0,05	0,079
11	0,06	0,12	0,05	0,09	0,09	0,07	0,06	0,1	0,12	0,12	0,12	0,03	0,11	0,12	0,09
12	0,07	0,08	0,3	0,08	0,1	0,06	0,11	0,09	0,05	0,08	0,06	0,1	0,03	0,09	0,093
Итого	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1

Матрица оценки стратегического потенциала ООО «Завод продтоваров»

С П О	Kiz	Ресурсы
		Технические	Технологические	Пространственные	Кадровые	Финансовые	Инновационные	Экологические	Маркетенг
		K	Ru	K	Ru	K	Ru	K	Ru	K	Ru	K	Ru	K	Ru	K	Ru
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18
1	0,086	13,45	1,16	11,55	0,99	12,14	1,04	13,22	1,14	11,07	0,95	13,21	1,14	10,01	0,86	15,35	1,32
2	0,06	14,22	0,85	12,43	0,75	12,14	0,73	13,21	0,79	10,36	0,62	14,21	0,85	13,86	0,83	9,57	0,57
3	0,099	12,5	1,24	12,43	1,23	14,0	1,37	12,9	1,28	10,6	1,05	11,84	1,17	12,15	1,2	13,58	1,34
4	0,075	12,5	0,94	13,75	1,03	11,92	0,89	12,43	0,93	12,5	0,94	12,85	0,96	11,55	0,87	12,5	0,94
5	0,083	12,5	1,04	12,89	1,07	12,96	1,08	12,17	1,01	12,79	1,06	12,58	1,04	12,22	1,01	11,89	0,99
6	0,09	12,56	1,13	13,88	1,25	14,56	1,31	12,71	1,14	13,79	1,24	11,83	1,06	9,85	0,89	10,82	0,97
7	0,084	12,14	1,02	11,71	0,98	12,21	1,03	13,92	1,17	14,85	1,25	13,37	1,12	9,43	0,79	12,37	1,04
8	0,071	12,0	0,85	11,22	0,8	13,1	0,93	14,5	1,03	13,5	0,96	13,3	0,94	9,88	0,7	12,5	0,89
9	0,09	14,21	1,1	11,1	0,99	13,25	1,2	11,64	1,05	15,15	1,36	14,88	1,34	8,82	0,79	10,95	0,99
10	0,079	12,0	0,95	13,29	1,05	11,48	0,91	10,21	0,81	17,72	1,4	14,98	1,18	8,94	0,71	11,38	0,9
11	0,09	10,14	0,91	12,71	1,14	12,14	1,09	8,36	0,75	18,0	1,62	15,65	1,41	10,5	0,95	12,5	1,13
12	0,093	12,28	1,14	12,71	1,18	13,21	1,23	10,28	0,96	15,72	1,46	15,72	1,46	8,5	0,79	11,58	1,08

Rij=Kji*Kij

Коэффициент значимости Ki представляет собой значимость і-го элемента СПО для организации на данном этапе развития.

1.3 Приведенная оценка СПО и оценка конкурентного статуса предприятия

	1	2	3	4	5	6	7	8	Произве дение
1	1,16	0,99	1,04	1,14	0,95	1,14	0,86	1,32	1,674	1,067
2	0,85	0,75	0,73	0,79	0,62	0,85	0,83	0,57	0,091	0,742
3	1,24	1,23	1,37	1,28	1,05	1,17	1,2	1,34	5,283	1,231
4	0,94	1,03	0,89	0,93	0,94	0,96	0,87	0,94	0,591	0,936
5	1,04	1,07	1,08	1,01	1,06	1,04	1,01	0,99	1,338	1,037
6	1,13	1,25	1,31	1,14	1,24	1,06	0,89	0,97	2,394	1,115
7	1,02	0,98	1,03	1,17	1,25	1,12	0,79	1,04	1,386	1,042
8	0,85	0,8	0,93	1,03	0,96	0,94	0,7	0,89	0,366	0,882
9	1,1	0,99	1,2	1,05	1,36	1,34	0,79	0,99	1,956	1,087
10	0,95	1,05	0,91	0,81	1,4	1,18	0,71	0,9	0,776	0,969
11	0,91	1,14	1,09	0,75	1,62	1,41	0,95	1,13	2,079	1,096
12	1,14	1,18	1,23	0,96	1,46	1,46	0,79	1,08	2,889	1,142
Произведение	1,269	1,379	1,837	0,911	4,129	4,112	0,156	0,916		1,278
	1,020	1,027	1,052	0,992	1,125	1,125	0,857	0,993	1,177	1,021

Наше предприятие согласно градации значений КСП И.Ансоффа относится к слабой позиции.

Особая нехватка ощущается в следующих ресурсах:

1.НИОКР;

2.Технические;

3.Технологические.

Слабые элементы ООО «Турбоатом» такие:

1.Способность к макроэкономическому анализу менеджеров к ситуации в стране и за ее приделами;

2.Способность к поддержанию конкурентного статуса предприятия за счет управления стратегическими условиями хозяйствования;

3.Способность к реализации конкурентных идей в процессе производства товаров, оказания услуг;

4.Способность обеспечить внутреннюю гибкость производственной системы за счет оснащения производства адаптивными техническими средствами.

Мы пересматриваем по решению этой проблемы следующие мероприятия:

1.уселения контроля за производственным процессом;

2.реклама:

3.реорганизация:

4.проведение ремонтов.

За счет нехватки финансовых ресурсов нарушается взаимосвязь с родственными и поддерживающими ресурсами по приобретению средств производства. В качестве мероприятий мы предлагаем ввести взаимозачет ввести бесплатную перевозку работников данной отрасли или установить льготу.

2. Оценка пригодности зоны хозяйствования на основании метода «Дельфи»

1. Посмотрим прогноз перспектив роста СХЗ Ии повышения рентабельности в организации в СЗХ.

Получим значения оценки изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G) используя метод «Дельфи».

Параметры	Шкала интенсивности
	-5	-4	-3	-2	-1	0	+1	+2	+3	+4	+5
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1.Темп роста отрасли
2.Прирост числа потребителей
3.Динамика расширения рынка
4.Степень обновления технологии
5. Степень обновления продукции
6.Уровень насыщения спроса
7.Общественное принятие товара
8.Государственное регулирование роста
9.Увеличение числа контрактов
10.Сиепень устранения продукции
Общая оценка изменений									21

2.Произведем анализ благоприятных (неблагоприятных) для организации тенденций, которые устанавливаются в данной СЗХ.

Для этого получаем значения оценки изменений рентабельности СЗХ (Р):

Параметры	Шкала интенсивности
	-5	-4	-3	-2	-1	0	+1	+2	+3	+4	+5
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1.Колебание рентабельности
2.Колебание цен
3.Колебания объемов продаж
4.Уровень спроса относительно мощности
5.Концентрация рынка
6.Стабильность структуры рынка
7.Обновления состава продукции
8.Внешние конкуренты
9.Степень удовлетворения заказчиков
10.Государственное регулирование деятельности организации (перевозок, строительства и др.)
Общая оценка изменений рентабельности в перспективе					26

3.На основании полученного значения привлекательности СЗХ сделаем вывод о возможностях деятельности в данной зоне

Определяем степень влияния опасностей (-Qi) и использования возможностей (+Qi) внешней среды для организации в данной СЗХ.

4.3 Анализ опасностей и возможностей можно сделать, составив вспомогательную таблицу:

Группа факторов	Значимость группы	Факторы	Оценка фактора	Взвешенная оценка
				Опасности	Возможности
1	2	3	4	5	6
1.Экономические	3	Темп инфляции Стабильность курса гривны Тариф на транспорт и энергоресурсы Налоговые ставки Ставки НДС за кредит Колебание мировых цен	+1 0 1 -1 -1 0	-3 -3	+3 +3
2.Политические	1	Государственное регулирование рынка Инвестиционная политика Таможенная политика Стабильная политическая обстановка в стране	0 0 -1 -1	-1 -1	0
3.Рыно Чные	2	Интенсивность конкуренции Цены на факторы производства Заключение прямых договоров Динамика спроса и предложения Маркетинговые исследования	+1 0 0 0 +1	0	+2 +2
4.Факторы конку ренции	2	Интенсивность конкуренции Новые конкуренты Стремление к монополии	0 -1 -1	-2 -2
5.Производственно-технические	3	Возможность новых технологических разработок Уровень технологий конкурентов Увеличение амортта Изменение условий конкуренции	+1 -1 -1 +1	-3 -3	+3 +3
6.Социальные	2	Социальная напряженность в обществе Повышение квалификации кадров Увеличение ВВП не еденицу Изменение демографической ситуации	0 +1 +1 0		+2 +2 0
Итоговые оценки опасностей и возможностей -18+20=2

СЗХ=бС+ вР+jai-хQi

С - изменения в прогнозном увеличении СЗХ;

Р - изменения в рентабельности СЗХ;

уQi - хQi - соответственно оценки возможностей и опасностей для организации в данной СЗХ (б=0,15, в=0,15, j=0,3, х=0,4)

Привлекательность=0,15*21+0,15*26+20*0,3-18*0,4=5,85

Оценка привлекательности СЗХ оценивается по таким градациям:

От 0 до 3 - слабая привлекательность СЗХ;

От 3 до 7 - средняя привлекательность СЗХ:

От 7 до 10 - высокая привлекательность СЗХ.

Исходя из полученных значений оценки изменений в прогнозном увеличение

СЗХ методом «Дельфи» предприятие находится в приделах от 3 до 7, таким образом, СЗХ - средняя привлекательность отрасли. Это говорит о стабильной деятельности предприятия.

Исходя из таблицы, отрицательно влияют на деятельность предприятия такие факторы:

- Налоговые ставки;

- Таможенная политика

- Стабильная политическая

- Новые конкуренты

- Стремление к монополии

- Уровень технологий конкурентов

- Ставки НДС за кредит

2.1 Определение степени оптимальности девствующей стратегии предприятия и оценка будущего конкурентного статуса

Эффективность текущего потенциала организации (показатель щ) выполняется в таблице вербальными характеристиками по каждому элементу СПО.

5.1. Эффективность текущего потенциала организации.

Элементы СПО (і=1….n)	Текущий потенциал (Ср)	Потенциал, необходимый для реализации оптимальной стратегии (СО)	Нормативные оценки потенциальных возможностей (Ср/СО)
1	2	3	4
1.Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее приделами	Высокая с медленной реакцией	Высокая с быстрой реакцией	0,7
2.Способность к современному обнаружению актуальных	Относительно высокая запоздание	Высокая переоснащенность производства	0,35
3.Сопсобность к анализу экономической конъюнктуры	Средняя нормальная	Высокая с быстрым захватом лидерства	0,5
4.Способность к анализу конъюнктуры	Средняя пассивная	Высокая с оценкой потенциальных угроз	0,45
5.Способность к реализации конкурентных идей	Средняя нормальная	Высокая для выработки торговой марки	0,85
6.Способность к поддержанию конкурентного статуса	Высокая по причине наличия конкурентов	Повышающаяся при условии появления специализированных конкурентов	0,5
7.Обеспечивающие внутреннюю гибкость ПС за счет адаптивных средств	Ниже средней из-за отсутствия средств	Выше средней по мере их возникновения	0,5
8.Обеспечение внутренней гибкости за счет передовых технологий	Низкая из-за отсутствия средств	Относительно высокая по мере ее совершенствования	0,75
9.Обеспечение внутренней гибкости ПС за счет формирование кадрового потенциала	Низкая из-за текучести кадров	Высокая с возможностью улучшения условий труда и роста квалификации	0,9
10.Способность обеспечить уровень КСП	Высокая из-за большого числа конкурентов	Высокая при условии наличия конкурентов	0,85
11.Способность обеспечить выпуск соответствующего объемов товаров и услуг	Выше средних на базе старых технологий	Высокая на базе новых технологий	0,75
12.Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегии программы технического и социального развития	средняя	Высокая с постоянным пересмотром программ	0,65
щ=?(Ск/Со)/n			0,65

5.2.Степень оптимальности действующей стратегии (показатель щ)

Фактор успеха в будущем ((і=1...m))	Действующая стратегия (Sf)	Стратегия будущего	Уровень действующей стратегии по отношению к оптимальной (Sf/So)
		S1	S2	S3
1.Увеличение объемов спроса	В зависи мости от количества заказов	Увеличение путем поиска заказов	Увеличение за счет повышения качества	Увеличение за счет инновационных технологий	0,8
2.Динамика географического расширения рынка	Невелика	Выход на рынки в ближайших регионах	Выход на рынке государства	0,5
3.Степень обновления продукции	Отсутствует	Изменения в соответствии с требованием рынка и государства	0,2
4.Повышение качества продукции	Качество соответствует стандартам	Повышение за счет приобретения новых технологических средств	Повышение качества в соответствии с требованиями будущих периодов	0,8
5.Прирост численности потребителей данного сектора рынка	Непостоянная из-за скачков спроса	Постоянное увеличения путем поиска заказов	Увеличение путем активного маркетинга	Разработка торговой марки	0,7
6.Степень обновления технологии	Отсутствует	Возможна при получении достаточной прибыли	Необходима для удовлетворения потребностей	0,3
7.Уровень насыщения спроса	Возникающий спрос удовлетворяется практически полностью	0,98
8.Общественное принятие товаров и услуг	Такие товары необходимы всегда	0,97
9.Колебание цен	Неустойчивость из-за инфляции и неплатежей	Возможна стабилизация	0,3
10.Стабильность структуры рынка	Практически стабилен	Возможно появления новых предприятий	0,87
ц=?(SF/So)/m	0,642

Таким образом, в таблице, кроме действующей стратегии, даются вербальные характеристики трех стратегий будущего. Оптимальной с этих стратегий считается та, что наиболее приближена к действующей и требует наименьших стратегических вложений. Оценка уровня оптимальности, равняется 0,642, означает, что действующая стратегия соответствует оптимальной за фактором увеличения объема работ 64,2%.

6. Оценка будущего конкурентного статуса.

Оценка будущего конкурентного статуса организаций рассчитывается по формуле:

КСО=щ*цRf/Ro*Kn,

Где щ- степень оптимальности текущего потенциала организации;

ц- степень оптимальности действующей стратегии;

Rf/Ro- отношение фактической рентабельности к оптимальной;

Rf/Ro=0,5

Kn- поправочный коэффициент, равный 1,07

КСО=0,65*0,642*0,5*1,07=0,223

Средний статус, т.к.:

0,512 - хороший статус;

0,125 - средний статус;

0,016 - слабый статус.

Предприятие имеет средний конкурентный статус.

Используя полученные ранее результаты значений привлекательности СЗХ - 5,85, и будущего КСО - 0,223, определим каким квадратом матрицы GE-Mc (рис) описывается стратегия организации.

Позиция в конкуренции



Вытянуть максимальную выгоду или уйти	Реинвестировать прибыль/получить максимальную выгоду	Инвестировать/удержать позицию
Медленно уйти	Вытянуть максимальную выгоду или уйти	Инвестировать. Реинвестировать прибыль
Идти быстро. Медленно или остаться	Остаться/медленно уйти	Инвестировать. Реинвестировать уйти

Рис. - Трехмерная матрица McKensey - General - Electric.

На основании построения матрицы General - Electric определяется направление дальнейшей стратегии деятельности предприятия. На данном этапе конкурентный статус организации, который учитывает влияния оценки СПО и воздействие внешнего окружения, имел слабую конкурентную позицию. Предприятие стремится к повышению КСО путем инвестирования и реинвестирования прибыли. Эти мероприятия проводятся с целью: модернизации производства, приобретение новых мощностей, приобретения нового оборудования, улучшение системы управления, повышение квалификации персонала и т. д.

Учитывая влияние степени оптимальности текущего персонала организации и степени действующей стратегии ООО «Турбоатом» имеет средний будущий конкурентный статус организации. При этом наше предприятие имеет высокую привлекательность СЗХ. Будущий конкурентный статус организации зависит от степени оптимальности текущего потенциала организации и степени оптимальности действующей стратегии.

7.2 Анкета опроса экспертов для каждой группы факторов

Группы факторов	Эксперты	?хjn	?хjn-a	(?хjn-a)2
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1.Мероприятия по защите отечественного производства	2	5	1	4	8	9	10	3	7	6	55	-25	625
2.Уровень монополизации рынка	2	5	8	3	4	6	1	8	3	5	45	-35	1225
3.Стадии развития рынка	6	5	8	6	4	2	9	8	6	10	64	-16	256
4.Уровень развития технологий	3	10	5	8	2	1	5	4	9	6	53	-27	729
5.Особенности продукции	5	4	6	2	3	7	9	5	3	2	46	-34	1156
6.Уровень диверсификации продукции	10	5	4	3	8	9	7	6	2	4	58	-22	484
7.Темпы развития отрасли	6	4	3	8	7	9	2	5	3	1	48	-32	1024
8.Барьеры при входе на рынок	8	1	5	4	6	3	2	10	8	7	54	-26	676
9.Уровень информации по действию конкурентов	1	5	9	7	10	1	4	5	3	6	51	-29	841
10.Способность выбора производителей продукции	7	4	5	3	2	5	6	8	9	1	50	-30	900
11.Наличие специальных услуг	10	2	6	5	8	9	7	2	1	5	55	-25	625
12.Уровень защиты потребителей	1	2	5	4	9	3	5	6	4	8	47	-33	1089
13.Возможность смены поставщиков	2	6	4	8	7	9	2	10	2	3	53	-27	729
14.Оптимизация маршрутов поставки	1	2	5	9	6	3	4	5	8	2	45	-35	1225
15.Материало емкость продукции	1	3	6	8	10	5	3	1	5	6	48	-32	1024

Cредний ранг ряда:

а=1/2m*(n+1)=80

Коэффициент конкордации:

W=S/Smakc=12S/m (n - n)

1) W=12*625/10(3375-15) =0.022

2) W=12*1225/10(3375-15) = 0.438

3) W=12*256/10(3375-15) =0.009

4) W=12*729/10(3375-15) =0.026

5) W=12*1156/10(3375-15) =0.041

6) W=12*484/10(3375-15) =0.017

7) W=12*1024/10(3375-15) = 0.037

8) W=12*676/10(3375-15) = 0.024

9) W=12*841/10(3375-15) = 0.03

10) W=12*900/10(3375-15) = 0.032

11) W=12*625/10(3375-15) = 0.022

12) W=12*1089/10(3375-15) = 0.039

13) W=12*729/10(3375-15) = 0.026

14) W=12*1225/10(3375-15) = 0.044

15) W=12*1024/10(3375-15) = 0.037



Группы факторов	?хjn
А	от max до min
1. Стадии развития рынка	64
2. . Уровень диверсификации продукции	58
3. Мероприятия по защите отечественного производства	55
4. Наличие специальных услуг	55
5. Барьеры при входе на рынок	54
6. Уровень развития технологий	53
7.Возможность смены поставщиков	53
8. Уровень информации по действию конкурентов	51
9. Способность выбора производителей продукции	50
10.Уровень информации по действию конкурентов	50
11. Темпы развития отрасли	48
12. Материало емкость продукции	48
13. Уровень защиты потребителей	47
14. Уровень монополизации рынка	45
15. Оптимизация маршрутов поставки	45

8.Оценка уровня конкурентоспособности предприятия, входя в кластер

Исходные данные.

Предприятие	Показатели, n
	Объем работ, тыс грн.	С/с работ, тыс.грн.	Чистая прибыльтыс.грн.	Фондоотдача, грн.	Коэф-т оборачиваемости оборотных фондов	?
	Q	C	Пр	f	КО
tn	3571,35	2652,05	1695,05	2583,9	2267,8	12770,15
tn+1	3814,5	2814	2466	2625,5	2509,5	14229,5
tn	0,28	0,21	0,13	0,20	0,18	1
tn+1	0,27	0,20	0,17	0,18	0,18	1

Рассчитаем темпы прироста рыночной части каждого предприятия

Ді=Ді/? Ді:

tn tn+1

Д1=3571,35/12770,15=0,28 3814,5/14229,5=0,27

Д2=2652,05/12770,15=0,21 2814/14229,5=0,20

Д3=1695,05/12770,15=0,13 2466/14229,5=0,17

Д4=2583,9/12770,15=0,20 2625,5/14229,5=0,18

Д5=2267,8/12770,15=0,18 2509,5/14229,5=0,18

Дср.=1/n=1/5=0,2 отсюда,

Ді?Дср. Ді<Дср. Ді?Дср. Ді<Дср.

Д1=0,28 Д5=0,18 Д1=0,27 Д4=0,18

Д2=0,21 Д3=0,13 Д2=0,2 Д5=0,18

Д4=0,20 Д3=0,17

8) Построим конкурентную картину товаров и услуг.

8.3) Среднеквадратическое отклонение рыночных частей предприятия д1(д2), для которых Ді?Дср.(<) по соответствующим секторам, используя формулы:

д1=v(1/К1)*?(Дs-Дср.) ,

д2=v(1/n-К1)*?(Дt-Дср.)

К1(n-К1)-количество предприятий для которых Дs<Дср.( Дt?Дср.)

Дs(Дt)-рыночные части предприятий для которых Дs<Дср.( Дt?Дср.)

Дср.1= (1/К1)*?Дs, S=1….,К1

Дср2=(1/n-К1)*?Дt, t<1…..,n - К1

Дср1=(0,28+0,21+0,20)/3=0,23

Дср2=(0,18+0,13)/2=0,16

Дср1=(0,27+0,2)/2=0,24

Дср2=(0,18+0,18+0,17)/3=0,18

д1=v(0,28-0,23)+(0,18-0,23)+(0,2-0,23)/3=0,063

д2=v(0,18-0,16)+(0,13-0,16)/2=0,056

д1=v(0,27-0,24)+(0,2-0,24)/2=0,059

д2=v(0,18-0,18)+(0,18-0,18)+(0,17-0,18)/3=0,053

8.2) Рассчитаем темпы прироста рыночной части предприятия:

Ті=(1/m*(Ді-Ді)/ Ді)*100%

(Ді-Ді) - рыночная доля і-го предприятия в период времени t(t0), %

m - количество лет в анализируемом периоде

Т1=1/2((0,27-0,28)/0,28)*100=-1,786

Т2=1/2((0,20-0,21)/0,21)*100=-2,381

Т3=1/2((0,17-0,13)/0,13)*100=15,384

Т4=1/2((0,18-0,20)/0,20)*100=-5

Т5=1/2((0,18-0,18)/0,018)*100=0

8.3) Рассчитаем размер среднего темпа прироста рыночной доли (Тср.):

Тср=((?Qtn+1)/?tn)*100%,

Тср=((14229,5/12770,15)-1)*100=11,43%

8.4) Определим минимальное (Тmin) и максимальное (Тmax) значения темпа прироста доли по всем значениям Ті:

Т min= min(Ті)

Тmax=max(Ті)

t=1,….,n

Т min=-5

Тmax=15,384

8.5) Рассчитаем среднеквадратическое отклонение (Ті от Тср):

д=v(1/n)*?( Ті-Тср), і=1,….,n

д=v1/2*(-1,79+11,43)+(-2,38+11,43)+(15,38+11,43)+(0+11,43) =22,63

С помощью матрицы формирования конкурентной карты рынка наше предприятие относится к слабым, по рыночной доли - аутсайдеры рынка, имеет конкурентную позицию, которая быстро улучшается. Это говорит о том, что наше предприятие имеет все шансы стать предприятием с высокой конкуренцией и получать более высокую прибыль. Для этого предприятию необходимо повысить кадровые возможности, улучшить анализ экономической конъюнктуры товаров и услуг позволяющих эффективно удовлетворять нужды потребителей, повысить анализ экономической конъюнктуры рынку факторов производства к анализу деятельности группы стратегического влияния, увеличить способность обеспечить внутреннюю гибкость производственной системы за счет оснащения производства адаптивными средствами, необходимо также поднять уровень конкурентоспособности товаров и услуг требующихся для захвата лидерства в обслуживаемых сегментах рынка.

Для того чтобы стать лидером на рынке, предприятию необходимо: улучшить имидж фирмы и репутацию у потребителей как предприятия, которого интересует в первую очередь их потребностями; преимущество над другими фирмами в ценах и общей суммы заключенных договоров на поставку сырья, новых технологий; более продолжительной работы с потребителями, которые пользуются услугами.

Лидерами на данном рынке являются предприятие 2 и 4 с конкурентной позицией, которая быстро ухудшается. Существует вероятность того, что данные предприятия могут покинуть рынок, если не примут меры по улучшению своих конкурентных позиций. Предприятию 1 необходимо выбрать правильную стратегию, чтобы вытиснуть предприятия - конкурентов и закрепиться на этом рынке. Таким образом предприятие выбирает стратегию диверсификации (процесс проникновения в новые сферы деятельности, ранее не характерные для предприятия, призванные изменить, дополнить или заменить продукцию, которая уже выпускается).

Диверсификация может проявляться: в специфических характеристиках товара;

Разнообразные услуги, которые предоставляются после; инженерный дизайн; технологическое лидерство в методах изготовления, качестве и экологическом производстве и потреблении и т.п.

Преимущество диверсификации:

Для конкурентов - защищено (изолировано) от стратегии конкурентов товарных знаков, марок.

Для потребителей - ориентировать на удовлетворение определенных нужд продукции высокого качества увеличивает лояльность потребителей к конкурентному производителю.

Для поставщиков - высокие цены конкретной продукции дают возможность получать выгодную маргинальную прибыль и установить связь с сильным поставщиком, выбирая их по критерию высокого качества.

Лидерство в диверсификации продукции наиболее приемлемо, если: существует множество способов диверсификации продукции; разнообразие продукции; существует возможность использования товара различными способами - это отражает потребности потребителя; стратегия диверсификации используется немногими предприятиями отрасли; привлекательность продукта или услуги по принципу «больше выгоды за те самые деньги».

Таким образом, с помощью стратегии диверсификации наше предприятие П - 1, имеет возможность выхода на новые стратегические зоны хозяйствования, для расширения своего потенциала, для повышениясвоей репутации.

Оценка конкурентоспособности предприятия

9.1) Исходная матрица для дальнейших расчетов:

редприятия	Показатели
	Объем работ,тыс.грн.	Себестоимость работ,тыс.грн.	Доход, тыс.грн	Число работников на предприятии, чел	Фондоотдача грн/грн	Коэ-т оборачиваемости оборотных фондов
П1	3813,5	3374,15	439,35	363,95	2,64	10,1
П2	2813	2670,9	142,1	474,15	1,38	11,95
П3	2465	1915,45	549,55	172,55	1,65	7,06
П4	2624,5	2398,3	226,2	216,05	1,84	7,5
П5	2508,5	1911,1	597,4	246,5	2,38	5,83
Х сред	2844,9	2453,98	390,92	294,64	1,98	8,49
Max показа тели	3813,5	3374,15	597,4	474,15	2,64	11,95

3813,5	3374,15	439,35	363,95	2,64	10,1
2813	2670,9	142,1	474,15	1,38	11,95
2465	1915,45	549,55	172,55	1,65	7,06
2624,5	2398,3	226,2	216,05	1,84	7,5
2508,5	1911,1	597,4	246,5	2,38	5,83

Х =

9.2)Показатели включенные в матрицу неоднородные и описывают разные свойства объекта, а также отличаются единицами измерения.

Zik=(xik-xk)/Sk ,

Причем: xk=1/m? xik: Sk=v1/m?(xik-xk) ,

xk - среднее арифметическое значение показателя k;

Sk - стандартное отклонение показателя k;

Zik - стандартизированное значение k для единицы i.

Sk1=v(3813,5-2844,9)+( 2813-2844,9)+( 2465-2844,9)+( 2624,5-2844,9)+

( 2508,5-2844,9)/5 =499,05

Sk2=v(3374,15-2453,98)+( 2670,9 - 2453,98)+( 1915,45-2453,98)+( 2398,3-2453,98)+( 1911,1-2453,98)/5 =544,35

Sk3=v(439,35-390,92)+( 142,1-390,92)+( 549,55-390,92)+( 226,2-390,92)+( 597,4-390,92)/5=178,43

Sk4=v(363,95-294,64)+( 474,15-294,64)+( 172,55-294,64)+( 216,05-294,64)+ (246,5- 294,64)/5 =109,93

Sk5=v(2,64-1,98)+( 1,38-1,98)+( 1,65-1,98)+(1,84- 1,98)+( 2,38-1,98)/5 =0,47

Sk6=v(10,1-8,49)+(11,95-8,49)+(7,06-8,49)+(7,5-8,49)+(5,83-8,49)/5 =4,93

Zik1=3813,5-2844,9/499,05=1.94

Zik2=3374,15-2453,98/544,35=1.69

Zik3=439,35-390,92/178,43=0,27

Zik4=363,95-294,64/109,93=0,63

Zik5=2,64-1.98/0,47=1,40

Zik6=10.1-8.49/4,93=0,33

П-1 П-2 П-3 П-4 П-5 Е

1,94; 0,064; -0,77; -0,44; - 0,67; 1,94

1,69; 0,40; -0,99; -0,10; -1,00; -0,99

Z_ik= 0,27; -1,39; 0,89; -0,92; 1,16; 1,39

0,63; 1,63; - 1,11; -0,71; 0,44; -1,11

1,40; -1,28; -0,7; -0,30; 0,85; 1,40

0,33; 0,70; -0,29; -0,20; -0,54; 0,70

9.3)Расчет матрицы

3813,5	2813	2465	2624,5	2508,5	3813,5
3374,15	2670,9	1915,45	2398,3	1911,1	1911,1
439,35	142,1	549,55	226,2	597,4	597,4
363,95	474,15	172,55	216,05	246,5	172,55
2,64	1,38	1,65	1,84	2,38	2,64
10,1	11,95	7,06	7,5	5,83	11,95

Расстояние Сio к эталонной точки рассчитать по формуле:

Сio=v?(Zis-Zos) ,(i=1,…,m)

Сio=v(3813,5-3813,5)+( 3374,15-1911,1)+( 439,35-597,4)+( 363,95-172,55)+(2,64-2,64)+(10,1-11,95)=1483,96

Сio=v(2813-3813,5)+( 2670,9-1911,1)+( 142,1-597,4)+( 474,15-172,55)+( 1,38-2,64)+(11,95-11,95)=1006,39

Сio=v(2465-3813.5)+(1915.45-1911.1)+(549,55-597,4)+(172,55-172,55)+(1,65-2,64)+(7,06-11,95) =1349,36

Сio=v(2624,5-3813,5)+(2398,3-1911,1)+(226,2-597,4)+(216,05-172,55)+(1,84-2,64)+(7,5-11,95)=1334,46

Сio=v(2508,5-3813,5)+(1911,1-1911,1)+(597,4-597,4)+(246,5-172,55)+(2,38-2,64)+(5,83-11,95) =1307,11

9.4) Рассчитать среднее арифметическое значение расстояний по формуле:

Со=1/m?(Cio)

Со=1483,96+1006,39+1349,36+1334,46+1307,11/5=1296,26

9.5)Рассчитать стандартное отклонение расстояний до эталонной точки по формуле:

So=v1/m?(Cio-Co)

So=v(1483,96-1296,26)+(1006,39-1296,26)+(1349,36- 1296,26)+(1334,46-1296,26)+( 1307,11- 1296,26)/5 = 24730,5

9.6) Рассчитать расстояние к эталонной точки с учетом отклонений по формуле:

Со=Со+2So

Со=1296,26+2*24730,5=50757,26

9.7)Рассчитать значения интегрального показателя оценки уровня КСП предприятия (Д*i) по формуле:

Д*i= Cio/Со

Д*i=1483,96/50757,26=0,029

Д*i=1006,39/50757,26=0,012

Д*i=1349,36/50757,26=0,027

Д*i=1334,46/50757,26=0,026

Д*i=1307,11/50757,26=0,026

Д1=1-0,029=0,971

Д3=1-0,027=0,973

Д4=1-0,026=0,974

Д5=1-0,026=0,974

Д2=1-0,012=0,988

Модифицированное значение - это индекс конкурентоспособности. D_i - величина положительная и приближается к 1. Это интерпретируется: предприятие имеет тем больший уровень конкурентоспособности, чем выше значение интегрального показателя к 1.

Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. Например:

· добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;

· выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;

· отыскать новое применение выпускаемым товарам;

· своевременно изъять экономически неэффективный товар из сбытовой программы предприятия;

· найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми товарами;

· осуществлять модификацию выпускаемых товаров в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;

· регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом.

Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия, можно свести к следующим:

· обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции предприятия на рынке;

· изменение качества изделия и его технико-экономических параметров с целью учёта требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надёжности продукции;

· выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями;

· выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своём предприятии;

· изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;

· определение возможных модификаций продукта путём повышения качественных характеристик, например, таких как долговечность, надёжность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления (дизайна);

· выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);

· нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой продукции;

· приспособление продукции к работе в различных условиях: тропических или полярного климата, на различных грунтах (каменистых, песчаных, болотистых);

· дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определённым видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, особенностей её эксплуатации, репутации предприятия -производителя и другого;