Совершенствование стратегии Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

РЕФЕРАТ

Пояснительная записка: 103 стр., 19 рис., 21 табл., 17 источников, 3 прил.

СТРАТЕГИЯ, SWOT-АНАЛИЗ, МАЛОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО, МИКРОФИНАНСИРОВАНИЕ, КОНСАЛТИНГ

Объектом исследования является Новокузнецкий городской фонд поддержки малого предпринимательства.

Цель работы - исследование и совершенствование стратегии Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

В процессе работы проводились анализ внешней среды (анализ дальнего и ближнего окружения) и внутренней среды фонда, а также анализ существующей стратегии.

В результате исследования деятельности и существующей стратегии Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства были разработаны стратегические направления, позволяющие усовершенствовать работу организации в долгосрочной перспективе.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1 Определение и сущность стратегии. Типы стратегий

1.2 Методы разработки стратегии

1.3 Основные этапы стратегического управления

2 ОПИСАНИЕ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1 Основная характеристика деятельности Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей

3 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

3.1 Анализ внешней среды организации

3.1.1 Анализ дальнего окружения организации

3.1.2 Анализ ближнего окружения организации

3.2 Анализ внутренней среды организации

3.3 Анализ существующей стратегии организации

4 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

4.1 Формирование новой миссии и «дерева целей

4.2 Разработка новых стратегических направлений

4.2.1 Мероприятия по развитию микрофинансирования малого бизнеса

4.2.2 Развитие консалтинговых услуг

4.3 Оценка эффективности проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ВВЕДЕНИЕ

Малый бизнес в рыночной экономике - это ведущий сектор, определяющий темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта.

Именно малые предприятия могут стать точками роста, обеспечить структурные изменения в экономике. На их основе в перспективе может быть реализован некий универсальный подход улучшения таких важных аспектов социально-экономического развития страны, как создание новых рабочих мест, замещение импортных товаров, увеличение налоговой базы, повышение социальной значимости бизнеса.

Вместе с тем развитие малого бизнеса в РФ тормозится по причинам законодательного характера, а также из-за малой реальной помощи оказываемой ему.

Не менее важна роль малого и среднего предпринимательства в формировании конкурентных отношений в экономике региона, в частности в г. Новокузнецке, так как город является монопродуктивным, а малое и среднее предпринимательство позволит диверсифицировать его экономику.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что для развития малого и среднего предпринимательства в г. Новокузнецке требуются специализированные структуры. Одной из таких структур является Новокузнецкий городской фонд поддержки малого предпринимательства. Для того чтобы Новокузнецкий городской фонд поддержки малого предпринимательства успешно развивался и был в состоянии оказывать действенную и своевременную помощь малым предприятиям ему необходима иметь четко сформулированную, отвечающую актуальным условиям стратегию.

Для успешного функционирования НГФПМП необходимо разработать новые стратегические направления, которые позволят фонду в будущем выйти на более высокий уровень развития, а также помогут развитию малого и среднего предпринимательства в г. Новокузнецке, что в свою очередь будет способствовать улучшению экономики города в целом.

Руководитель должен четко поставить перед собой цель для получения в определенный срок желаемых результатов. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутренние состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положения своей организации на рынке, учитывая особенности рынка, руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимосвязанных факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит длительность организации, и ее потенциал.

Объектом исследования в данной работе выступает Новокузнецкий фонд поддержки малого предпринимательства. Предметом исследования является стратегия Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства.

Целью данной работы является исследование и совершенствование стратегии Новокузнецкого фонда поддержки малого предпринимательства.

Задачами данной работы являются:

- изучение теоретических аспектов стратегии организации;

- анализ внутренней и внешней среды фонда;

- анализ существующей стратегии фонда;

- формирование новой миссии и «дерева целей»;

- разработка новых стратегических направлений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1 Определение и сущность стратегии. Типы стратегий

Понятие стратегии взято из военного лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

Это понятие употребляется и в общем смысле, обозначая принятие широких долгосрочных мер или подхода.

Долгое время под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Такое понимание стратегии восходит к идеям офицера американской армии, служившего в 1926 г. в военно-воздушных силах на базе Райт Петтерсон в Дайтоне, штат Огайо.

Стратегия - это не абстрактная вещь, это сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Стратегия - общее главное направление экономической деятельности фирмы, на котором следует искать пути достижения целей организации.

По мнению О.С. Виханского, существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первый вариант понимания стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать, для того чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к конечной четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все процессы, происходящие в среде, поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более, она абсолютна, неверна в рыночной экономике. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором варианте понимания стратегии, который и используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, систем, взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящую организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии определяет направление в сторону конечного результата и оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случает стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производится в конечный в конечный период.

Примерами стратегии второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить стратегии. Позволяющие увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены. [5; 88-87]

По своему существу, как считает И. Ансофф, стратегия есть набор правил для принятия решений, которой организация руководствуется своей деятельности. И. Ансофф классифицирует эти правила по четырем группам:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно показывают ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются процессы и процедуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными приемами. [3; 103]

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. [3; 104]

Стратегия - набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений и как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. [13; 41]

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратеги как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющие на будущее состояние организации, как средства связи организации с внешней средой.

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что фирма хочет достичь - ее целями и линией поведения, выработанной для достижения этих целей. [10; 106]

Исходя из приведенных выше и других определений предложено обобщенное определение стратеги применительно к бизнесу: стратегия организации - это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивает достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами и другими организациями микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Основой стратегии, ее глубинной сущностью являются разрабатываемые принципы управления, которые позволяют обеспечить согласованность действий всех руководителей и исполнителей. И, наоборот, меняя стратегию, нужно подумать и об изменении проповедуемых принципов и правил, поскольку они могут противоречить изменившимся условий и стратегий. Поэтому проблема гибкости и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды, решение которой диктует использование соответствующей стратегии и тактики фирм, поставила в центр современных взглядов на менеджмент новые принципы и управления.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70 гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организацию, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует с проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. [5; 32]

Стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов.

Важны обе составные части стратегического управления: и разработка, и внедрение.

Существует два подхода. В первом подходе специалисты по управлению допускают, что все возможные изменения предсказуемы, а происходящие процессы строго определены и управляемы. Поэтому стратегия сводится только к определению цели разработке стратегического плана действий организации в достижении намеченных целей.

Но подобная ситуация возможна только в короткие интервалы времени. Тем более что скорость изменения внешней среды на практике постоянно взрастает. Поэтому эффективность управления в значительной степени определяется способностью получить преимущества от использования изменений и возникающих при этом возможностей.

Второй подход заключается в определении только направления развития организации, которое приводит ее к достижению выбранной цели. В этом случае у организации имеется выбора с учетом изменений во внешней среде; стратегия организации состоит из продуманных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий.

Стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов реального мира:

- не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;

- не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;

- требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;

- велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии;

- разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений самой организации. [9; 33]

Проблема номер один для любой организации, действующей в условиях рынка, это проблема ее выживаемости, обеспеченности, непрерывности развития.

В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организация этой работы раскрывает концепция стратегического управления. Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос: «Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной сферы».

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды, порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Такая концепция включает в себя несколько элементов, система целей, приоритеты, правила осуществления управленческих действий.

Существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства:

- миссия,

- конкурентные преимущества,

- характер выпускаемой продукции,

- организационные факторы,

- ресурсы,

- потенциал развития,

- культура и компетентность управления;

- уровень подготовки и опыта кадров,

- зависимость организации от внешней среды;

- ранее принятые обязательства,

- степень рискованности деятельности организации.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, и тем самым давало бы ей возможность выжить в долгосрочной перспективе.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществления. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себя тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на достойном уровне.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеривается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме.

При определении стратегии организации руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

- что организация делает и чего не делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Обычно организация имеет не одну а несколько стратегий на все случаи жизни.

Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации.

Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия поведения в случае приближения банкротства.

Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.

Процессы, в которых участвует организация, разделяются на две группы: процессы функционирования и процессы развития. Аналогичный подход может быть применен и к стратегиям.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве непосредственного объекта имеет ее потенциал.

Принято говорить о четырех видах этой стратегии роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной.

Стратегия функционирования относится к рыночным. По мнению американского исследователя Портера, можно выделить три ее подхода: лидерство в снижении издержек, дифференциации и фокусирования.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиваться завоевания большей доли рынка.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. [4; 96-98]

Существуют распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

* рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

* текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

* новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

* антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

* могут быть сокращены потери от налогов;

* может быть облегчен выход на мировые рынки;

* могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

* стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

* стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако, необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношении к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает и продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия облает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализации носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сочинения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

- уяснение текущей стратегии;

- проведение анализа портфеля бизнесов;

- выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.

Существует пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

- размах деятельности организации и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

- общий характер и природа недавних приобретений и продаж ею частит своей собственности;

- структура и направленность деятельности фирмы на последний период;

- возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

- отношение к внешним угрозам;

Внутренние факторы:

- цели фирмы;

- критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

- отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

- уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

- стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). [4; 93-102]

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие сильные фирмы должны стремится к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от их состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо стратегию интегрированного роста.

Слабые организации должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, организация должна реализовать одну из стратегий сокращения. Матрица выбора стратегии в зависимости от динамики роста на продукцию и конкурентной позиции изображена на рисунке 1

Быстрый рост рынка

Слабая конкурентная Сильная конкурентная

Медленный рост рынка

Рисунок 1 - Матрица Томпсона и Стрикланда

Цели организации придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится организация. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении организации, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что организация настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основные субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится, но трем направлениям:

- реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

- к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

- оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. [3; 114]

1.2 Методы разработки стратегии

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является то, что стратегия никогда не может, продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.

Универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахаланд разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М.Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахаланд	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

- определить возможности и угрозы;

- построить матрицу SWOT-анализа;

- выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

- построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

- определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

- составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

- разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

- определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

- оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

- фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

- обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

- разработка стратегии лидерства. [9; 136-137]

1.3 Этапы стратегического управления

Система стратегического управления может помочь руководителям предвидеть тенденции развития бизнеса; отслеживать и принимать влияние внешнего окружения; делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Основываясь на общих подходах, можно подойти к раскрытию общего содержания процесса стратегического управления, которое выражается в последовательности его этапов.

Укрупнено, как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения.

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего предприятия факторы, называемые стратегическими факторами.

Стратегические факторы - это направления развития внешней среды, которые, во-первых, которые имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия. Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон организации является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента - его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремится, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

- правильно выбранные долгосрочные цели;

- глубокое понимание конкурентного окружения;

- реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап стратегического управления - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития.

Процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость стратегии предприятия.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющие или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, которой будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, с помощью которого может происходить корректировка предыдущих этапов. [3; 117-118]

2. ОПИСАНИЕ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1 Основная характеристика Новокузнецкого городского фонда поддержки малого предпринимательства

Новокузнецкий городской фонд поддержки малого предпринимательства (НГФПМП) является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации с момента его регистрации. Он создан на основании решения собрания учредителей 8 октября 1996 года. В состав собрания учредителей вошли: Администрация города Новокузнецка Кемеровской области, Комитет по управлению муниципальным имуществом, Некоммерческое партнерство «КОРСПП», Управление занятости населения г. Новокузнецка, Акционерный коммерческий банк «Бизнес-Сервис-Траст».

Для обеспечения уставной деятельности Фонда и для обеспечения
обязательств Фонда за счет вкладов его Учредителей образуется уставный капитал в размере 90 тыс. рублей.

Место нахождения НГФПМП: г. Новокузнецк, Кемеровская область, ул. Кирова, 26.

В соответствии с Федеральным Законом «О государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации» НГФПМП имеет статус муниципального фонда поддержки малого предпринимательства.

Целью деятельности НГФПМП является финансирование программ, проектов и мероприятий, направленных на поддержку и развитие малого предпринимательства, путем аккумулирования бюджетных средств, а также средств, поступающих от приватизации государственного и муниципального имущества, доходов от собственной деятельности, добровольных взносов физических и юридических лиц, в том числе иностранных, доходов от размещения ценных бумаг, а также доходов, получаемых по процентам от льготных займов субъектам малого предпринимательства.

Основными направлениями деятельности НГФПМП являются:

содействие в формировании рыночных отношений на основе государственной поддержки малого предпринимательства путем привлечения и эффективного использования финансовых ресурсов для реализации целевых программ, проектов мероприятий в области малого предпринимательства;

участие в провидении экспертизы в конкурсном отборе, а также в реализации федеральных, региональных, отраслевых и муниципальных программ развития и поддержки малого предпринимательства, направленных

на демонополизацию экономики, развитее конкуренции, насыщение товарного рынка, создание новых рабочих мест;

участие в формировании инфраструктуры рынка, обеспечивающей равные условия и возможности для осуществления деятельности в области малого предпринимательства;

поддержка инновационной деятельности предпринимательских структур, стимулирование разработки и производства принципиально новых видов продукции, содействие в освоении новых технологий и изобретений;

организация консультаций по вопросам налогообложения и применения норм законодательства;

осуществления иной деятельности, не противоречащей целям НГФПМП и незапрещенной законодательством.

Предметом деятельности НГФПМП является:

предоставление и содействие в получении финансовой помощи на возмездной и безвозмездной основе для реализации программ, проектов и мероприятий поддержки малого предпринимательства в соответствии с действующим законодательством;

осуществление контроля за целевым использованием субъектами малого предпринимательства финансовых средств, выделяемых фондом или получаемых ими при содействии фонда;

выполнение функции залогодателя, получателя, гаранта по обязательствам малых предприятий при получении ими целевых кредитов;

деловое участие в создании и деятельности коммерческих и некоммерческих хозяйствующих субъектов, обеспечивающих развитие инфраструктуры рынка;

участие в разработке и реализации муниципальных программ развития и поддержки малого предпринимательства;

деятельность, направленная на консолидации для решения проблем в экономической и правовой сфере;

участие в программах по развитию малого бизнеса;

проведение научных, социологических исследований, в том числе и в области малого бизнеса;

организация бесплатных и платных курсов, лекций, семинаров и консультаций.

Организационная структура Фонда относится к линейно-функциональному типу (см. Приложение А). Данная структура предполагает специализацию управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

В структуре фонда выделяют следующие функциональные системы - это бухгалтерия, информационный центр, обслуживающий персонал.

За конечный результат в целом организации отвечает линейный руководитель - Генеральный директор, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Генеральный директор организует деятельность Фонда и несет ответственность за его результаты, без доверенности действует от имени фонда и совершает сделки, а также заключает трудовые контракты и договоры с сотрудниками

2.2 Анализ финансово-экономических показателей

В таблице 2 представлены основные финансово-экономические показатели организации в 2007-2009гг.

Таблица 2 - Финансово-экономические показатели организации в 2007-2009гг.

Наименование показателя	Значение показателя, руб.	Отклонение, 2008/2007	Отклонение, 2009/2008
	2007г.	2008г.	2009г.	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Выручка от реализации	2726567	3149560,2	1947700	422993	115,4	-1201860	61,8
Себестоимость продукции	2282863,4	2505515,2	1651573	222652	109,8	-853942,2	65,9
Валовая прибыль	443703,6	644045	296127	200341,4	145,2	-347918	46
Коммерческие расходы	546900	583080	420780	36180	106,6	-162300	72,2
Прибыль от продаж

Подобные документы

• Проект по созданию Центра поддержки малого предпринимательства в городском округе "Город Хабаровск"

  Роль и значение малого предпринимательства в социально-экономическом развитии городского муниципального образования. Анализ деятельности Администрации городского округа "Город Хабаровск" в области поддержки и развития малого предпринимательства.
  
  дипломная работа [260,7 K], добавлен 23.03.2011
  

• Государственная политика поддержки малого предпринимательства

  Анализ государственной политики поддержки малого предпринимательства в Челябинской области. Направления совершенствования государственной поддержки малого бизнеса. Сущность и основные принципы государственного регулирования малого предпринимательства.
  
  курсовая работа [49,9 K], добавлен 19.03.2012
  

• Система государственной поддержки и регулирования малого предпринимательства

  Сущность и содержание малого предпринимательства. Этапы формирования малого предпринимательства в России. Государственные органы, отвечающие за поддержку малого предпринимательства, механизмы, направления регулирования. Факторы, сдерживающие развитие.
  
  реферат [725,5 K], добавлен 22.11.2008
  

• Предпринимательство в России на примере Читинской области

  Функции и правовые основы предпринимательства. Проблемы становления малого предпринимательства в России. Инфраструктура поддержки малого предпринимательства в Читинской области. Основные предложения по совершенствованию малого предпринимательства.
  
  дипломная работа [673,7 K], добавлен 08.03.2008
  

• Зарубежный опыт государственной поддержки малого бизнеса и возможности его адаптации в России

  Теоретическое исследование системы государственной поддержки малого предпринимательства в России и зарубежных странах. Сущность и значение малого бизнеса в экономике. Формы поддержки инновационного малого бизнеса в США, Германии, Великобритании и РФ.
  
  курсовая работа [192,5 K], добавлен 02.06.2011
  

• Государственная поддержка малого бизнеса в России

  Сущность и общетеоретические понятия малого бизнеса. Программы поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации. Организационно-экономическая характеристика, структура управления предприятием. Направления повышения эффективности деятельности.
  
  дипломная работа [571,5 K], добавлен 22.11.2015
  

• Бизнес-инкубаторы: поддержка среднего и малого предпринимательства

  Бизнес-инкубатор: региональный аспект. Эффективность политики, ориентированной на оказание помощи и содействие развитию малого предпринимательства в условиях экономического кризиса. Реформа технического регулирования в сфере поддержки бизнеса.
  
  реферат [17,2 K], добавлен 17.09.2011
  

• Организация и структура малого битзнеса

  Социальные аспекты малого бизнеса. Социально-экономическая значимость. Субъекты малого предпринимательства и этапы его создания. Финансовое управление малого предприятия. Формы льготного предпринимательства. Проблемы малого бизнеса в современной России.
  
  реферат [48,9 K], добавлен 08.05.2008
  

• Создание инфраструктуры поддержки инновационных малого и среднего предпринимательства

  Государственные и муниципальные программы (гранты). Мероприятия Целевой муниципальной программы развития малого и среднего предпринимательства в городе (МСП). МСП в сфере инновационного развития городской инфраструктуры, торгово-промышленная палата.
  
  курсовая работа [46,4 K], добавлен 16.12.2011
  

• Анализ состояния и развития малого бизнеса в Российской Федерации

  Малый бизнес: понятие, критерии, роль в экономике. Правовое обеспечение поддержки малого бизнеса в муниципальном образовании. Основные показатели развития и экономические формы поддержки малого бизнеса в России. Проблемы развития предпринимательства.
  
  реферат [62,0 K], добавлен 19.04.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам