Разработка проекта мероприятий по совершенствованию управления персоналом предприятия

Введение

Достижение высокой конкурентоспособности предприятии невозможно без реализации системного подхода к управлению наиболее ценными активами предприятия и, прежде всего человеческим капиталом.

Управление персоналом является частью менеджмента, обеспечивающая формирование социальной политики фирмы, социального партнерства, доверия между наемными работниками и работодателями. Без управления персоналом невозможно нормальное функционирование предприятия.

Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Работники ограничивают или увеличивают силу и слабость предприятия.

Управление персоналом представляет собой функциональную сферу деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование.

Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов во благо организации в целом.

Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производительной, творческой отдачи и активности персонала, разработки и реализация программы развития кадров.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями развития предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами. Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения в содержание системы управления персоналом и в соотношение прав субъектов, участвующих в ее функционирования.

Именно поэтому проблема создания эффективной системы управления персоналом является особенно актуальной в современных условиях развития российской экономики.

Каждое предприятие разрабатывает свою систему управления персоналом, учитывающую ее особенности, но разработка и реализация данной системы на всех предприятиях проводится на основе единых требований.

Целью данной работы является разработка проекта мероприятий по совершенствованию управления персоналом предприятия. В соответствии с этой целью поставлены следующие задачи:

- изучение теоретических основ системы управления персоналом организации;

- рассмотрение системы управления персоналом предприятия на примере ИП Первышин;

- разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

В качестве объекта исследования выступает индивидуальный предприниматель Первышин В.Н. Предприятие занимается производством мебели на заказ.

Источниками выполнения работы выступили учредительные документы предприятия - устав, положения о деятельности различных служб общества, бухгалтерская и финансовая отчетность. Кроме этого использовались различные нормативно-правовые документы и научно-методическая литература.

1. Теоретические аспекты управления персоналом

1.1 Системный подход к управлению предприятием

Начало формирования понятийного аппарата системных исследований принято относить к 50-м годам XX века и связывать с работами Людвига фон Берталанфи. Впоследствии, благодаря трудам таких ученых, как Н. Винер, У. Эшби, У. Мак-Куллох, Г. Бейтсон, Ст. Бир, Г. Хакен, Р. Акофф, Дж.Форрестер, М. Месарович, С. Никаноров, И. Пригожин, В. Турчин возник целый ряд смежных с общей теорией систем направлений - кибернетика, синергетика, теория самоорганизации, теория хаоса, системотехника и др.

Предприятие представляет собой инструмент достижения совокупности целей, сформированных основными заинтересованными группами (в первую очередь, собственниками, высшим руководством и персоналом предприятия). Это определение носит сущностный характер и не имеет отношения к организационно-правовой форме конкретной хозяйствующей единицы. Целью создания коммерческого предприятия, как правило, является извлечение материально-финансовой выгоды в виде имущества (в том числе, его суррогатов) и/или дохода.

В соответствии с терминологической базой теории систем для описания процесса функционирования предприятия будет использовано понятие «состояние системы». Состояние системы - это упорядоченная совокупность значений параметров (внутренних и внешних), определяющих ход процессов, происходящих в системе. Множество значений параметров системы в различные моменты времени образует пространство состояний системы. Функционирование предприятия, таким образом, описывается как «смещение» в пространстве состояний. Универсальность подобного понятийного аппарата позволяет дать корректные, однозначные определения многим широко распространенным в теории менеджмента терминам. Например, стратегия может трактоваться как проект (программа, невозмущенная траектория) «движения» предприятия в пространстве его состояний.

Коммерческое предприятие является сложной системой, в рамках которой реализуется законченное множество динамических процессов. В теории и практике организационного управления для обозначения основного класса этих процессов принято использовать обобщенное понятие «бизнес-процесс». Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Само по себе предприятие также может рассматриваться как процесс самого высокого уровня обобщения. Реализация бизнес-процесса всегда приводит к изменению потребительной и/или добавленной стоимости.

Процессный подход позволяет подойти к проблеме проектирования, создания и управления предприятием с «инженерных» позиций. При этом под организационным проектированием мы понимаем развернутую во времени совокупность процедур, позволяющую сформировать определенную целенаправленную систему деятельности (предприятие). Каждая такая процедура вмешивается в налаженный или случайный ход событий, увеличивая вероятность возникновения события цели.

Иными словами, основной задачей организационного проектирования является получение четкого ответа на вопрос: «Каким должно быть предприятие, чтобы с его помощью можно было реализовать поставленные цели?» Основу процесса организационного проектирования составляет разработка формально-логической модели предприятия, отвечающей целевым установкам основных заинтересованных групп.

Процессно-ориентированные технологии часто соотносят с так называемой «инжиниринговой» («реинжиниринговой») концепцией управления. В связи с этим, подчеркнем, что подобный подход в теории и практике организационного развития не является чем-то принципиально новым. Его основы были предложены еще классиками менеджмента Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном. Общее представление об организации как о системе универсальных схем и работ было сформулировано в 20-х годах XX века в трудах А.А. Богданова, обосновавшего необходимость создания всеобщей организационной науки (тектологии) (Богданов, 1929). В работах И.С. Ладенко, посвященных «интеллектуальным системам», был поднят вопрос о деятельности как о схемно-рефлексируемой сущности, рассмотрена общая проблематика взаимосвязи деятельности, мышления, обучения и управления на основе универсальных моделей.

Ориентированное на практику модельное описание иерархической организации как совокупности координируемых решений разработано М. Месаровичем (Месарович, Мако, Тахакара, 1973). С.П.Никаноровым был предложен универсальный метод концептуального проектирования систем организационного управления (Никаноров, 1972, 1989). Новый всплеск интереса к процессно-ориентированным технологиям был вызван появлением в 90-х годах концепции реинжиниринга бизнес-процессов (Ойхман, Попов, 1997; Хаммер, Чампи, 1999 и др.).

Возможность использования инженерных методик к социальной материи была доказана в целом ряде методологических работ последних десятилетий (Злотин Б.Н., Зусман А.В., 1989; Радшун Р.В., 1997; Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н., 2000). В частности, было показано, что все целенаправленные системы деятельности развиваются по однотипным закономерностям и поэтому опыт совершенствования такой целенаправленной деятельности как создание новых объектов техники может быть (с оговорками) перенесен в сферу социального и организационного конструирования. Во всех этих работах за основу был взят именно процессный (инжиниринговый) подход.

В логистической парадигме в рамках бизнес-процессов выделяются отдельные операции, соответствующие им ресурсы и исполнители. Выполнение бизнес-процесса инициируется событиями (ситуациями), а сам бизнес-процесс представляет собой одну из форм отклика на изменение параметров внешней или внутренней сред (например, изменение цен, ставок налогов, увольнение сотрудников, поступление товаров на склад, заключение контракта, выставление рекламации, выпуск нового продукта и др.). В частности, используется понятие «логистика сервисного отклика» (service response logistics, SRL), которое определяется как процесс координации логистических операций, необходимых для оказания услуг наиболее эффективным способом с точки зрения затрат и удовлетворения запросов потребителей (Ballou, 1993).

Таким образом, предприятие трактуется как многоуровневая сервисная система, а управление предприятием - как регулирование параметров бизнес-процессов или параметров логистических цепочек. Подобный подход является основой общепринятых стандартов бизнес-моделирования (например, методологии IDEF) и методологии структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique, SADT), базой функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing, ABC) и реализуется в целом ряде программных комплексов (ARIS, IDEF/ Design, Rational Rose, SAP R/3, «Галактика», «Парус», «Эталон» и др.).

Предприятие как открытая система строит свое функционирование в существенной (хотя и не однозначной) связи с внешней средой. Отсюда одной из центральных задач управления предприятием является задача позиционирования во внешней среде, в частности отыскание оптимального положения в сети ресурсных потоков. Это связано с тем, что часть параметров бизнес-процессов (например, такие экзогенные величины как объем реализации продукции, ставки налогов, тарифы на энергоносители, рыночные цены, курсы валют и др.) формируется во внешней среде предприятия, что может быть интерпретировано как проявление возмущающих или ограничивающих факторов.

В тоже время, если все бизнес-процессы формализованы и построена корректная параметрическая модель управления предприятием, то природа этих факторов не имеет значения (учитывается только их динамика) (Бир, 1971). Разделение параметров на «внешние» и «внутренние» весьма условно и определяется целями моделирования.

Именно наличие среди параметров бизнес-процессов динамически изменяющихся экзогенных величин делает процесс функционирования предприятия значительно менее управляемым и предсказуемым. Последнее, в частности, выражается в снижении вероятности достижения поставленных целей. Отсюда задача позиционирования предприятия во внешней среде (в частности, на рынке) является первичной по отношению к задаче внутренней организации бизнес-процессов.

В настоящее время известно несколько инструментов позиционирования: SWOT-матрица, PEST-матрица, SNW-матрица, модель BCG, GE/McKinsey, ADL-LC, SPACE и др. Большинство из них строится на основе результатов качественного анализа или методом экспертных оценок, что порождает значительное количество проблем, связанных с многочисленными разночтениями при формировании конкретных моделей. В частности, для указанных инструментов не разработаны четкие критерии классификации факторов внешней и внутренней среды, не составлены обоснованные перечни исследуемых параметров и т.д. В связи с этим практическая значимость данных инструментов для целей управления предприятием весьма ограничена (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел, 2000).

Задача позиционирования во внешней среде сводится к непрерывному поиску оптимального (по заданному критерию) положения предприятия в общеэкономической системе потоков материально-технических, финансовых, информационных и трудовых ресурсов. Такая формулировка является значительно более строгой в сравнении с имеющими подходами. Тем не менее, математически подобная задача решается с большим трудом, а точнее сводится к классической задаче оптимального управления абстрактным объектом.

Метафорически процесс позиционирования предприятия может быть представлен следующим образом. Глобальные и макроэкономические ресурсные потоки образуют сложную многомерную сеть, каждый «узел» которой обеспечивает определенный экономический (социальный, административный и пр.) эффект от деятельности в нем. Структура сети непрерывно видоизменяется, что в частности приводит к колебаниям эффективности работы в различных «узлах». Реализация целевых установок предприятия возможна только в том случае, если им будет занят определенный «узел» или совокупность «узлов». Это, собственно, и называется позиционированием.

Сложность управления предприятием состоит в том, что не только предприятие «движется» к целевому состоянию, но и само пространство, в котором происходит движение, изменяется (т.е. имеет место динамическая система координат). Отсюда необходимость непрерывного мониторинга внешней среды, позволяющего своевременно реагировать на изменение множества экзогенных параметров.

Важно четко различать две точки зрения на процесс позиционирования:

1) позиционирование как моделирование будущего состояния;

2) позиционирование как управленческий процесс.

В классической теории оптимального регулирования понятие «состояние» определяется как некоторая характеристика системы, значение которой в настоящий момент времени определяет текущее значение выходной величины и оказывает влияние на ее будущее. Несмотря на определенную расплывчатость данного определения в нем отмечен важный момент, которому часто не уделяется должного внимания.

Распространенная ошибка состоит в том, что позиционирование часто рассматривают как своеобразное управление «будущим» состоянием. В то же время, исходя из приведенной формулировки, мы можем определить позиционирование только как воздействие на фактическое (текущее) состояние предприятия с целью достижения им в будущем целевого (заданного, планового) состояния. Иначе говоря, управление в отличие от моделирования всегда имеет отношение только к настоящему времени.

Отдельного рассмотрения требуют вопросы встречного влияния предприятия на параметры внешней среды (этому служат мероприятия Public Relations, реклама и прочие методы стимулирования сбыта, лоббирование и др.). В общем случае, потенциал встречного влияния определяется следующими основными характеристиками:

1) масштабы и социально-экономические результаты деятельности предприятия;

2) стратегическая значимость предприятия (принадлежность к структурообразующей отрасли, доля в структурообразующей отрасли);

3) географическая локализация предприятия и подконтрольных ему структур;

4) контроль над средствами массовой информации;

5) развитость институциональной (коммерческой и социальной) структуры, в том числе принадлежность к крупным ФПГ;

6) личные качества и достижения (в том числе, социально-политические) руководства или собственников предприятия.

Сочетание процессно-ориентированного и событийного подходов позволяет построить корректную модель управления предприятием. Можно выделить два принципиальных подхода к формированию данной модели:

- «сверху-вниз» от интегральной целевой функции развития к частным параметрам оперативной деятельности (по схеме «дерева целей» или точнее по семантическому графу оценочных критериев) для построения параметрической модели предприятия;

- «снизу-вверх» в организационном аспекте с целью построения корректной системы распределения работ и исполнителей в рамках реализуемых бизнес-процессов.

Процессно-ориентированные технологии организационного управления базируются на фундаментальных (в частности, кибернетических) принципах управления. По содержанию и механизму действия организационное управление полностью соответствует классической схеме регулирования с обратной связью, что объясняется инвариантностью данной схемы по отношению к различным предметным областям и задаваемым целям функционирования.

Например, информационная часть системы бюджетирования полностью поглощается корректно построенной моделью управления, в рамках которой с помощью бюджетов осуществляется регулирование финансово-экономической составляющей деятельности предприятия. Бюджеты при этом трансформируются в элементы стандартной системы управления по отклонениям, манипулирующей плановыми (нормативными) и фактическими показателями.

Именно в связи с инвариантностью и практической значимостью кибернетических алгоритмов одной из важнейших предпосылок является положение о первичности модели управления по отношению к другим моделям, отражающим различные аспекты деятельности предприятия (финансовой, производственной, организационной и др.).

В частности, строго под алгоритм функционирования системы управления должна формироваться учетная политика (за исключением официальных форм отчетности), собираться маркетинговая информация, проводиться мониторинг внешней и внутренней среды. Имеет место и обратная зависимость - ограничения на методы сбора, обработки и представления информации во многом определяются особенностями функционирования системы управления.

Функционирование предприятия - это уникальный слабопредсказуемый (стохастический) целенаправленный процесс, в ходе которого предприятие переходит из одного состояния в другое («смещается в пространстве состояний»).

Проблема управления предприятием состоит в исследовании влияния различных внешних и внутренних событий на параметры бизнес-процессов и в корректном регулировании этих параметров для достижения требуемой эффективности функционирования всей системы. Регулирование (управление) сводится к принятию и реализации управленческих решений.

1.2 Сущность системы управления персоналом

Управление персоналом предприятия предполагает целенаправленную деятельность, которая определяет основные направления работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Система управление персоналом - совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом в организации включает определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих принципов управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом.

Структура возможных субъектов управления персоналом в организации представлена на рисунке 1.



Рисунок 1 - Структура субъектов управления персоналом в организации

Для эффективного управления персоналом необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организаций, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации. Взаимосвязь элементов системы управления персоналом представлена на рисунке 2.



Рисунок 2 - Механизм управления персоналом организации

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики. Под кадровой политикой фирмы понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный коллектив.

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию.

Политика в области управления персоналом базируется на базируется на базовых и специфических принципах.

Базовые принципы - это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариантности, инновационности, рефлективности.

Специфические принципы - принципы синергии, контекстуальной специфики.

Принцип системности управления персоналом предполагает взаимное

соответствие целей, принципов, организационной миссии и учет конкретно-исторической реальности государственных и национальных структурных образований.

Принцип обратной связи означает функционирование и развитие системы мониторинга организационного социально - профессионального фона.

Принцип нормативности предполагает наличие признанного профессиональной общественностью ядра квалифицированных требований, овладение которым гарантирует необходимый минимум компетентности в данной области, отражение его в стандартах организации и должностных требованиях.

Принцип вариантности требует разнообразия направлений профессионализации на различных ее этапах при одновременном соблюдении принципа нормативности.

Принцип рефлективности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального пространства, прохода от технического через управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности.

Принцип синергии - осознание того факта, что эффект взаимодействия работников в данной области управления возникает при условии опоры на совместные ценности организации.

Принцип контекстуальной специфики предполагает учет регионально-исторических и культурных условий среды функционирования организации.

Кадровая политика есть всегда у любой организации хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия.

Другое дело, какова эта политика. До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производствам, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировать и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал - это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимость наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость.

Исходя из этого, в последнее время выделяются следующие типы кадровой политики.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала.

Реактивная кадровая политика - характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привлекли к возникновению кадровых проблем.

Кадровые службы таких предприятий располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика предлагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации не среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методом и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренне ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применении этих новшеств.

При рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватная для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления - непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерная для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности.

Цель проведение капиталовложений в персонал предприятия - привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации.

Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, частности, делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника. Проблема заключается в том, что работники являются наиболее консервативной составляющей организации, и требуется обязательная адаптация. Прежде, чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, поведение, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений.

Сегодня недостаточно владеть только узкопрофессиональным знаниями, навыками и умениями, необходимо расширение содержания обучения путем овладения работником широким спектром познаний, отражающих картину современного мира. Ориентиром в этом направлений можно считать рекомендации ЮНЕСКО о переосмысливании понятия человеческих ресурсов. Рекомендации предполагают переход от классического понимания человеческих ресурсов к компетенции человека.

Сущность новой концепции сводится к необходимости расширения границ знаний, навыков и умений, необходимых для производительного труда и жизнедеятельности в целом.

Новая концепция развития человека должна ориентироваться на становление и развитие творческой личности, где расходы на подготовку персонала рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания организации и обеспечения высокого качества человеческих ресурсов, особенность которых заключается в том, что:

- это сложнейший объект социального управления;

- профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов;

- высокая эффективность деятельность профессионалов в организации достигается созданием рационального управлении их возможностями;

- чем больше работники включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненного профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач и тем большую ценность они представляют для организации.

В управлении персоналом применяются различные методы оценки эффективности, поэтому задача руководства - использовать в зависимости от обстоятельств наиболее приемлемый для организации подход. Общепризнанные подходы к оценке эффективности:

- целевой;

- систематический;

- многопараметрический.

Целевой подход к эффективности - самый известный и наиболее широко применяемый метод оценки. Суть этого метода состоит в том, что организации, а также отдельные их членов и группы должны оцениваться на основе достижения целей. Руководители заранее формулируют цели, выполнение которых они ожидают от подчиненных, периодически оценивая степень выполнения этих целей. Руководство подобного типа может оказаться полезным в тех случаях, когда имеется тесная взаимосвязь между поведением работников и измерительным результатом.

Альтернативой целевому подходу является систематический подход на основе теории систем. Теория систем предоставляет возможность описывать как внутренне, так и внешнее поведение организации. В первом случае анализ позволяет видеть, как и почему работники внутри организаций выполняют свой индивидуальные и групповые задания, во - втором - можно соотносит деятельность организации с другими организациями или учреждениями.

Многопараметрический подход к эффективности акцентирует внимание на относительной важности различных групповых и индивидуальных запросов в организации. В зависимости от того, какой концепции управления персоналом придерживается руководство организации, будет строиться система управления персоналом.

1.3 Современные методы управления персоналом

Методы управления персоналом это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.

В настоящее время выделяются следующие основные методы управления:

- организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическими стимулами;

- социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Под экономическими методами управления персоналом понимается использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развития организации. Эти экономические рычаги и инструменты отражают социально-экономическую природу организаций и способствуют их развитию в условиях рынка.

В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах:

- планирование;

- анализ;

- коммерческий расчет и ценообразование;

- финансирование;

- предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

При коммерческом расчете используется такие экономические рычаги и инструменты, как ценообразование, издержки производства, финансирование и кредитование, что способствует достижению конечной цели коммерческого расчета - получению устойчивой прибыли.

Каждый из названных рычагов и инструментов имеет особенности использования. Так, цены по структуре и уровню приспосабливаются у требованиям условия рынка. В отношении издержек производства наибольшее внимание уделяется снижение затрат путем улучшения технологии материально- технического снабжения, выпуска новой продукции, повышения производительности труда, экономии живого труда, накладных расходов. В области финансирования и кредитования заранее определяются источники финансирования и распределения капитала по производственным подразделениям, получению займов и кредитов на выгодных условиях.

Предоставление оперативной самостоятельности предприятиям, производственным подразделениям и филиалам составляет вторую особенность коммерческого расчета. В результате возникла такая форма взаимоотношений внутри организации, которую определяют как внутрипроизводственный (внутрифирменный) расчет.

От степени оперативной самостоятельности зависит финансово- экономическое положение подразделения. В рамках предоставленных прав руководитель подразделения принимает самостоятельные оперативные решения и выбирает средства достижения поставленной цели. За те результаты деятельности подразделения, которые непосредственно зависят от принимаемых им решений, руководитель несет материальную и административную ответственность.

При этом руководитель подразделения действует в рамках единой экономической политики организации в целом. Так, например, он может устанавливать цены на конечную продукцию, принимать меры по снижению затрат, вести научные исследования, внедрять в производство нововведения, изучать рынок, рекламировать продукцию и многое другое. Руководитель предприятия или подразделения отвечает также за эффективное использование основного капитала, а при необходимости добивается его пополнения за счет новых ассигнований.

При внутрифирменном расчете, как правило, договоры на поставку товаров не заключается. Отношения между предприятиями и подразделениями складываются на основе календарных планов поставок и взаимных обязательств по количеству поставляемых товаров, срокам поставок и ценам.

Экономические методы управления предполагают два основных подхода к распределению и перераспределению прибыли:

- сосредоточение ее в центральном звене управления фирмой;

- распределения по подразделениям с определенными правами ее использования.

Более гибким является принцип распределения прибыли по подразделениям организации и ее использование для достижения долговременных целей.

Экономические методы управления персоналом оказывают сильное, но косвенное воздействие на систему производства и не охватывают всех сторон деятельности управляемого объекта. Для решения многих вопросов управления персонала необходима организаторская и распорядительная деятельность, которая рассматривается как административные (организационно - распорядительные) методы управления.

Характерной особенностью административных методов является то, что они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и поведение исполнителей в конкретной обстановке. Через эти методы получают свое выражение функции экономических систем и должностных лиц всех уровней управления, которые предусмотрены правовыми актами, положениями и инструкциями. Благодаря этим методам отношения между управляемой и управляющей системами имеют упорядоченный, организованный характер.

В отличие от административных экономические методы руководства предлагают разработку общих планово- экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не только административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием.

На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно- административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

Несмотря на характерное, для современного этапа усиления роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно- административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно - административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно - административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются.

Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, то есть администрированием.

Таким образом, основная задача изменения хозяйственного механизма состоит в том, чтобы создать такие экономические и организационные условия, при которых бы организация выполняла возложенные на нее функции на самом высоком уровне. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив в целом и отдельную личность предполагает подчинение, которое бывает в трех видах:

- вынужденное и внешне навязанное (оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»);

- пассивное (для него характерно удовлетворение, связанное с высвобождением от принятия самостоятельных решений);

- осознанное, внутреннее обоснование подчинение.

Прямые методы управления персоналом могут проявляться в форме приказов, распоряжений и усиливают пассивность подчиненных, а иногда вести и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждения, внушение, соревнование, критика и самокритика и так далее).

Приемы и методы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью организаторскими способностями и знаниями в области психологии. Социальные исследования свидетельствуют, если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.

Японские социологи утверждают, что от настроения, желания работать и того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда в 1,5 раза может увеличиваться или в несколько раз уменьшаться.

Основной фигурой, осуществляющей управление персоналом, становится совет (общее собрание) акционеров, либо единоличный хозяин предприятия. Правда, закон ставит его в определенные рамки и требует согласия на проведение целого ряда мер со стороны представителей профсоюзов и трудового коллектива.

Но теперь этот субъект управления наделен гораздо большими правами, чем имела ранее администрация предприятия. Это касается вопросов приема и увольнения; вложения средств в социальные программы; определения размеров материального поощрения и критериев, по которым оно устанавливается; поддержания нормальной культуры и дисциплины труда и так далее.

В настоящее время служба управления персоналом становится важнейшим подразделением организации (предприятия). К кадровому обеспечению системы управления персоналом предъявляются серьезные требования.

Разрабатывает кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к ее разработке могут и должны привлекаться посторонние специалисты и даже научные организации.

Специалист должен знать правовые и этические нормы, регулирующие межличностные отношения, а также принципы системного анализа и уметь моделировать ситуации. Он должен быть способен продолжать свое обучение и вести деятельность в иноязычной среде, владеть культурой мышления, уметь на научной основе организовать свой труд, понимать сущность и значимость выбранной профессии, находить нестандартные решения типовых задач и уметь решать новые проблемы. В работе с подчиненными и коллегами такой специалист должен ставить цели и формулировать задачи, а также обеспечивать их решение.

В качестве дополнения следует назвать еще и комиссию по трудовым спорам, приставленную одной и другой стороной на паритетных началах и рассматривающую разногласия между работодателями и представителями работников с принятием обязательств для всех решений.

2. Анализ хозяйственной деятельности ИП Первышин В.Н.

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Индивидуальный предприниматель Первышин В.Н. специализируется на производстве мебели с 2002 г. Для того чтобы изготовлять, заказанную продукцию имеется производственный цех площадью 400м², изготовленную мебель отвозят на склад фурнитуры и готовой продукции площадью 90м². Численность рабочих в 2002 г. составляла 6 человек. Юридический адрес: Город Тюмень, улица К. Маркса 121-151.

В настоящее время предприятие индивидуального предпринимателя занимается производством мебели на заказ. Это малое по размерам предприятие, так как численность работников по основному виду деятельности изготовление мебели не превышает 50 человек.

Миссия предприятия - предприятие должно способствовать внедрению прогрессивных технологий управления производством и сбытом продукции, формированию принципов ведения бизнеса, направленного на удовлетворение нужд и потребностей покупателей.

Цель предприятия - обеспечение полного материального благосостояния и всестороннего развития, рабочих и служащих на основе выпуска и реализации качественной продукции, получение прибыли от продаж, выход на новые рынки и развитие предприятия до размера фирмы.

На предприятии основным показателем финансовых результатов служит

прибыль, важный момент предпринимательской деятельности - планирование. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию. Основу планов составляют договоры, заключенные самостоятельно с потребителями продукции, а так же с поставщиками материалов необходимых для производства продукции.

В связи с увеличением спроса на продукцию предприятия возникла необходимость увеличить штат сотрудников с 20 до 25 человек.

ИН Первышин В.Н. владеет на праве аренды следующими производственными и вспомогательными помещениями:

- административное здание;

- производственное здание;

- складское помещение;

- медпункт;

- хозяйственные постройки;

- торговые центры.

Таким образом, можно сделать вывод, что для организации и проведения производственной деятельности ИП Первышин В.Н. обладает всеми необходимыми составляющими.

Индивидуальный предприниматель заключил новые договоры с зарубежными фирмами для поставки итальянских фасадов, арендовал новое помещение под второй салон площадью 80 м², и выставляет образцы с новой продукцией - Итальянские кухни. На данном предприятии владелец самостоятельно ведет дела в собственных интересах: управляет фирмой, получает всю прибыль, несет персональную ответственность по всем ее обязательствам.

Как уже отмечалось выше, ИП Первышин является производственнм предприятием. Для выявления экономического результата деятельности предприятия используют такие основные показатели: объем реализации продукции, численность работников, производительность труда на одного работника, фонд оплаты труда, среднемесячная заработная плата, себестоимость продукции, балансовая прибыль, налоговые платежи, чистая прибыль. Основные характеристики деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Из данных этой таблицы видно, что объемы продаж и прибыль стабильно увеличиваются. Объем продаж увеличивается более быстрыми темпами, чем себестоимость продукции. Это означает на предприятии хорошо налажена система сбыта продукции и происходит более быстрая окупаемость вложенных средств в приобретении продукции. Происходит рост налогов, который значительно уменьшает чистую прибыль предприятия. В 2006 году налоги возросли на 3,3 млн. руб., а в 2005 году только 1,5млн. руб. Чистая прибыль же увеличилась в 2006 году только на 0,8 млн. руб. Также в 2006 году средняя заработная плата возросла на 171,4% .

Таблица 1 - Основные показатели хозяйственной деятельности ИП

№ п/п	Показатели	Годы	Темпы прироста, %
		2004	2005	2006	к2005	к2004
	А	1	2	3	4	5
1	Объем продаж тыс. р.	2121,6	2280	2649,6	116,21	124,89
2	Численность работников, чел.	26	25	23	0,92	88,47
3	Производительность труда на одного работника тыс. р.	6,8	7,6	9,6	11,8	13,2
4	Фонд оплаты труда тыс.р.	169	162,5	197,8	102,2	117
5	Среднемесячная заработная плата одного работника тыс.р.	6,5	6,5	8,6	-	132,3
6	Себестоимость товарной продукции тыс. р.	1414,4	1520	1866,6	122,8	131,97
7	Балансовая прибыль тыс.р.	707,2	760	783	103	110,7
8	Налоговые платежи тыс. р.	202	217,14	223,7	103,02	110,74
9	Чистая прибыль тыс. р.	505,2	542,86	559,3	101,3	110,7

Численность работников предприятия остается стабильной. На фоне стабильной численности персонала предприятия на протяжении всего рассматриваемого периода наблюдается рост производительности труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что для ИП Первышин В.Н. характерно наращивание объемов продаж, с повышением соответственно производственных затрат на фоне стабильного состава персонала предприятия и увеличения уровня производительности труда. Приведенные данные свидетельствуют об эффективной системе управления предприятием.

С целью более подробного рассмотрения показатели эффективности деятельности предприятия представим динамику прибыли. Данные представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Динамика прибыли ИП Первышин В.Н.

Таким образом, на основании представленных графических данных наблюдается наличие прибыли во всех отчетных периодов. Это означает, что предприятие деятельность предприятия можно оценить как эффективную.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются не только суммой полученной прибыли, но и уровнем рентабельности. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Данные для анализа представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели рентабельности ИП Первышин В.Н.

№	Показатель	Годы
		2004	2005	2006
	А	1	2	3
1	Рентабельность продаж (по прибыли от продаж), %	1,3	2,6	4,2
2	Чистая рентабельность продаж, %	0,39	0,52	0,46
3	Рентабельность производства, %	9,53	16,16	17
4	Рентабельность продукции, %	1,28	2,67	4,88

По результатам проведенного анализа получены следующие результаты.

Показатель рентабельности продаж увеличился, а это означает, что на один рубль выручки предприятие получит больше прибыли на 2,9%. Увеличение показателя рентабельности производства характеризует увеличение эффективности производства.

Повышение рентабельности производства привело к получению предприятием дополнительной чистой прибыли. Увеличился также показатель рентабельности продукции.

Однако большая разница между показателем рентабельности производства и рентабельности продукции свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия вследствие повышения коммерческих и управленческих расходов.

В процессе своего функционирования ИП Первышин В.Н. привлекает персонал, как правило, с помощью городской службы занятости. Вновь принимаемые работники оформляются на работу по заключенным трудовым договорам с испытательным сроком в четыре месяца. Ответственным за подбор сотрудником является кадровая служба предприятия.

Структура реализуемой продукции по основным товарным группам представлена на рисунке 4.



Рисунок 4 - Структура реализованной продукции ИП Первышин В.Н., %

Согласно представленного рисунка доминирующими товарными группами предприятия являются мягкая мебель и кухни. В тоже время ИП Первышин В.Н. реализует и другую мебель.

Собственник предприятия обладает правом найма и увольнения работников, заключает договоры, контракты.

Преимущество деятельности в качестве ИП состоит в простоте ее организации, управления, в свободе действий, в достаточно сильной экономической мотивации (одно лицо получает всю прибыль).

Структура управления ИП Первышин В.Н. представлена на рисунке 5.



Рисунок 5 - Структура управления предприятием

Согласно представленного рисунка данную структуру можно охарактеризовать как линейную. Такая структура проста в управлении.

Органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций), функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям. Преимущества этой структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Недостатки структуры: отсутствие единства действий; невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый получает указания от нескольких руководителей; несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху»; нарушение принципа единоначалия. Но так как количество работников небольшое, данные недостатки не проявляют себя.