Требования к личности менеджера по персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

филиал федерального государственного бюджетного

образовательного учреждения

высшего профессионального образования

"Воронежский государственный

архитектурно-строительный университет" в городе Борисоглебске

Кафедра экономики и управления строительством

Курсовая работа

по дисциплине "Теория менеджмента"

тема "Требования к личности менеджера по персоналу"

Борисоглебск

2014



Содержание

Введение

1. Теоретические и прикладные основы управления персоналом предприятия

1.1 Сущность, принципы и методы управления персоналом

1.2 Организация управления кадровым потенциалом предприятия

2. Требования к личности менеджера по персоналу

2.1 Портрет профессии "Менеджер по персоналу"

2.2 Основные задачи и принципы менеджера по персоналу

2.3 Характеристика и основные требования к менеджеру по персоналу

Заключение

Список использованных источников



Введение

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Тема настоящей курсовой работы невероятно важна и значима в современных условиях России. Ее актуальность обусловлена тем, что на современном рынке труда сравнительно недавно появилась весьма востребованная профессия - менеджер по персоналу. Люди, занимающие эту должность, в различных организациях имеют абсолютно различный круг непосредственных обязанностей. Названия должности таких людей тоже различно - это может быть менеджер по персоналу, а может быть менеджер по кадрам. Непосредственный круг обязанностей при этом может быть как совершенно одинаковым независимо от названия должности, так и абсолютно различным у служащих с одинаковым названием.

Таким образом, целью теоретического исследования, проведенного в рамках написания настоящей курсовой работы, является всестороннее рассмотрение и изучение личности менеджера по персоналу, а также разнообразия требований, предъявляемых к претендентам на замещение названной должности. Цель работы обусловила задачи, которые необходимо решить в процессе исследования:

- рассмотреть и проанализировать личность менеджера;

- изучить требования, которые предъявляются к менеджеру по персоналу;

- сделать соответствующие выводы по теме настоящей работы.

Объектом теоретического исследования является личность менеджера по персоналу, субъектом - непосредственно сам менеджер по персоналу, предметом - определенные социальные подходы к требованиям, предъявляемым к нему. Рассматриваемая тема активно изучается различными учеными и исследователями, которые внесли огромный вклад в понимание профессии менеджера по персоналу, а также детальному рассмотрению непосредственно личности менеджера по персоналу.



1. Теоретические и прикладные основы управления персоналом предприятия

1.1 Сущность, принципы и методы управления персоналом

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом.

Система управления трудовыми ресурсами - взаимосвязанная совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Данная система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции. (Рис. 1)



При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.

К числу основных задач управления персоналом относят:

1) Помощь фирме в достижении цели.

2) Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3) Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4) Совершенствование систем мотивации.

5) Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6) Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7) Сохранение благоприятного климата.

8) Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9) Развитие творческой активности персонала.

10) Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11) Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие три задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров. Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.

Теперь рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом. (Рис. 2)

Рисунок 2. Составляющие системы управления персоналом

Термин "планирование персонала" включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

? такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников;

? использование сотрудников должно осуществляться на контрактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

? для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы.

В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три направления.

Структурно определенное планирование - планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет, прежде всего, о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками. Индивидуальное планирование - принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника. Коллективное планирование - на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы. Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.

Развитие персонала - центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения -- развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы.

Задачи развития персонала:

1) Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2) Способность к коммуникации, работе в группе.

3) Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4) Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5) Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной" комбинации основывается, прежде всего, на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом организации.

При использовании организационных инструментов нужно исходить из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны "направлять" поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Кроме самих работников, объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуры.

Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность. На основе этих критериев можно выявлять группы персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами. Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время.

Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики -- явление более объемное, чем понятие "работа с кадрами". В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и организационной структуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом.

Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудниками организации.

В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная.

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, непривыкших к обучению в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Таким образом, исходя из достоинств каждого метода организации должны выбрать наиболее для них подходящий.

Оплата же труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства.

Так, одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда.

Материальная заинтересованность - осознанная людьми объективная связь между возможностью удовлетворять потребности и необходимостью решения тех или иных экономических задач. Проявляется эта категория в деятельности человека. Степень её проявления зависит от того, а какой мере на человека воздействуют стимулы.

Следовательно, стимулирование - средство приведения в действие интересов, форма реализации экономических отношений между людьми в процессе производства и распределения материальных благ.

К нематериальным интересам работника можно отнести потребность в самовыражении. К этой же группе можно отнести и потребность каждого работника в признании, доказательстве своей профессиональной пригодности, способности и особенно необходимости. В этом плане особое место занимает социальное признание заслуг и оценка важности и творческого отношения к работе через различные нематериальные стимулы в виде присвоения работнику различных наград и званий.

В каждой крупной компании существует система нематериального поощрения своих работников. В зависимости от конкретных условий система нематериальных поощрений в организации может выглядеть по-разному, но в целом сводится к следующим схемам:

? льготы, связанные с графиком работы. В первую очередь это оплата нерабочего времени. Как особое поощрение работнику может быть предложен гибкий график работы;

? различные корпоративные мероприятия, не относящиеся к работе. Это могут быть торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, туристические поездки, экскурсии;

? наиболее важная и эффективная группа нематериальных поощрений -- "вознаграждения признательности". Признательность может выражаться: подчеркиванием руководителем важной роли работника; поощрением разного рода наградами, дипломами, грамотами, призами; направлением работника на стажировки и возможностью повышения квалификации за счет компании и прочими способами подчеркнуть его высокий статус специалиста; наконец, предоставлением новых возможностей.

Чтобы эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность и последовательность.

Материальное стимулирование - совокупность сознательно разрабатываемых обществом мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных результатов, на основе использование материальных интересов.

Чтобы обеспечить единую направленность всех форм материальных интересов систему материального стимулирования необходимо строить на определенных принципах.

Действенность материального стимулирования определяется многими факторами. Их можно разделить на три группы: во-первых, создание общих народнохозяйственных предпосылок; во-вторых, теоретическое развитие концепции материального стимулирования в условиях рынка; в-третьих, разработка механизма формирования фондов оплаты труда, социального, а также технического развития, обеспечивающего установление прямой зависимости между достигнутыми конечными результатами труда и размером полученных средств.

Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их увеличивать темпы роста объема продукции, прибыли, выполнять поставки по договорам, выпускать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов. Для этого необходимо:

? механизм материального стимулирования строить на научно обоснованных критериях оценки деятельности предприятий, структурных подразделений;

? величина фондов оплаты труда социального и технического развития должна определяться достигнутыми конечными результатами труда коллектива. управление персонал кадровый стимулирование

Непременным условием эффективности материального стимулирования является достоверная оценка результатов труда каждого работника, трудового коллектива. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки результатов труда, используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.

Таким образом, управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в ряд этапов. (табл.1)

Таблица 1. Этапы управления трудовыми ресурсами

№	Этапы управления трудовыми ресурсами	Содержание
1	Планирование ресурсов	Разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2	Набор персонала	Создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3	Отбор	Оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4	Определение заработной платы и льгот	Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5	Профориентация и адаптация	Введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация.
6	Обучение	Разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7	Оценка трудовой деятельности	Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8	Повышение, понижение, перевод, увольнение	Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности, а также процедур прекращения договора найма.
9	Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе	Разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.



Таким образом, персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

1.2 Организация управления кадровым потенциалом предприятия

Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. (Рис. 3)

Рисунок 3. Составные части кадровой политики

Организацией управления кадровым потенциалом предприятия занимается кадровая служба. Кадровая служба - это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. В своей работе кадровая служба руководствуется Трудовым кодексом и другими нормативными актами по труду Российской Федерации.

Основными задачами кадровой службы являются:

1. Участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом.

2. Обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации.

3. Осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами.

4. Участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата.

5. Постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

По данным оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 - 1.2 % от общей численности коллектива.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:

1) Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

2) Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

3) Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

4) Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1) Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства на этапе перехода к рыночной экономике.

2) Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3) Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

4) Набор кадров является одной из основных задач кадровой службы, он заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей. Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различной формы собственности и что статус работника в них может быть различным.

Рассмотрим основные направления кадровой политики. (Рис.4)

Рисунок 4. Направления кадровой политики

Таким образом, эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии, а принятие Концепции кадровой политики организации обеспечит соответствующий уровень знаний и условия для его повышения.



2. Требования к личности менеджера по персоналу

2.1 Портрет профессии "Менеджер по персоналу"

В современных условиях существования конкуренция усиливается на всех рынках, ожидания потребителей растут, рентабельность падает. И требования персонала к компании также повышаются с каждым днем. Конкуренция по всем фронтам.

Каждый участок фронта обрастает командирами с загадочными названиями - менеджеры финансовые, маркетинговые, по качеству, по развитию. И - по персоналу.

О людях разговор особый - очень уж специфический ресурс: живет своей жизнью и плохо поддается управлению. Самый капризный, одним словом. Поэтому необходимо заняться этим вопросом вплотную и поручить этот участок фронта самому терпеливому. Обычно так в компании появляется менеджер по персоналу.

С точки зрения руководителя, с появлением менеджера по персоналу, одной "головной болью" должно быть меньше. Это его забота, что бы все трудились и были довольны, пока руководитель сосредотачивается на главном - увеличением сбыта и распределением средств.

Менеджер по персоналу в относительно небольших компаниях возникает как строка в штатном расписании, как правило, по трем основным причинам.

Во-первых, из соображений "как у всех", поскольку надо не отстать от веяний моды, а то так недолго и что-нибудь полезное пропустить.

Во-вторых, компания, испытывающая бурный рост, в том числе и персонала, и стремительно обрастает кадровой документацией. Бухгалтерия также поспевает в росте и становится неприлично большой. И этот участок учета выделяется в отдельный отдел с соответствующим руководителем.

В-третьих, рано или поздно личные людские капризы сотрудников начинают утомлять и раздражать руководителя, и он нанимает специального человека, исходя из логики, что при Советах был профсоюз, олицетворяющий и обеспечивающий заботу о сотрудниках, а теперь необходим его аналог.

В сущности, об управлении персоналом в первых двух случаях речь даже не идет. Позиция HR настолько "сбоку" от руководителя и изолирована от всех бизнес-процессов, что никакого существенного влияния на положение компании это не оказывает. Третий случай тоже нельзя назвать управлением по своей сути, если бы не последствия.

С дальнейшей практической эксплуатацией первого варианта все понятно - если организация здоровая, обладает определенной жаждой наживы, то никакими веяниями моды ее не убьешь - пройдет как насморк. Одни внедрения сменяются другими, но все это - только волна на поверхности, внедрение атрибутов. Атрибут, кстати, может и сохранить за собой рабочее место, ибо в таких компаниях могут себе позволить не обращать внимания на мелкие расходы. В этом случае HR занимается в свободное от отдыха время саморазвитием до тех пор, пока ему не захочется применить полученные знания всерьез. Работа HR для остальных кажется загадкой, хотя и привычной - они и не в такие игры играли.

Со вторым вариантом еще проще - издержки, "размазанные" тонким слоем по разным отделам, смотрятся безобиднее. А посему, выполняя функцию учета, HR в данном случае людьми и не занимается, а чаще даже их и не видит. Решение достаточно долговечное, поскольку работает и никому не мешает. Делами человеческими по-прежнему успешно занимается руководство.

Наконец, случай третий, самый распространенный - дело, наконец, доходит до персонала. Посмотрим, как это работает на практике.

Первоначальный посыл при приеме на работу менеджера по персоналу в этом случае таков - коллектив должен быть, и он должен быть доволен. Довольный коллектив лучше работает и не отвлекает личными просьбами от работы руководство. Отсюда проистекают две основные функции - набор нового персонала по мере необходимости и удовлетворение потребностей работников. Здесь остановимся еще подробнее.

Все проблемы, связанные с удовлетворенностью персонала, HR несет опять-таки, руководителю предприятия, подавая их в том свете, котором считает нужным. Интерпретация требований и чаяний коллектива становится основным занятием. А тут и очередные идеи в книжках вовремя поспевают - планирование карьеры, создание кадрового резерва, программы повышения квалификации.

HR старается, как может, - все для людей. Условия труда для эффективности работы необходимо обеспечить самые благие - уют, комфорт, обеды, транспорт, бесплатный кофе-чай. HR ходатайствует перед руководством о выделении все новых ресурсов. Менеджер по персоналу со временем принимает сторону коллектива во всех взаимных требованиях персонала и руководства. Жизнь в компании становится все уютнее и уютнее. Сразу видно современное предприятие - есть настоящий HR-менеджер, который по настоящему заботится о сотрудниках.

Вот тут мышеловка и захлопывается. Эффективность работы непрерывно начинает снижаться. Комфорт начинает мешать выйти из офиса к клиентам, сотрудники воспринимают жизнь, как непрерывный праздник. Руководитель начинает понимать, что вырастил себе профсоюз за свои же деньги. Обратно, как говорится, не всегда бесплатно - коллектив испорчен добротой окончательно. Менеджер по персоналу стал менеджером для персонала, а не для предприятия.

Те, кто окончательно привык к оранжерейным условиям, уходят искать другую "оранжерею" - HR говорил, что где-то такие есть и много.

А началось все как благие намерения, и все делали по книжкам. Причина вроде бы очевидна - в редких книжках пишут о целях управления человеческими ресурсами. Основная масса литературы, особенно периодической, описывает инструменты достижения цели, ее саму умалчивая.

Теперь начнем сначала. То есть с целей. Неправильная постановка целей приводит к их довольно быстрому достижению, особенно при хорошем исполнении. И приносит всегда вреда больше, чем достижение правильной цели даже неправильными методами. Во втором случае мы медленнее до нее доберемся, во втором - придем вообще не туда.

Если Вы когда-нибудь увлечетесь чтением Гражданского Кодекса, то, вероятно, вам попадется на глаза одна банальная мысль: "Целью коммерческого предприятия является извлечение прибыли". Особенно рекомендую это прочесть проповедникам различных "Миссий компаний". Они почему-то бесплатно миссии не формулируют, все за гонорар норовят.

Таким образом, целью компании является ее эффективность, т. е. способность к превышению доходов над расходами. Эффективность компании напрямую, чисто арифметически, зависит от эффективности ее составных частей. Никого не удивляет измерение рентабельности проведения рекламной компании, маржинальной прибыли отдельно взятой хозяйственной операции.

На тех, кто создает добавленную стоимость, тратится ровно столько, сколько стоит эту стоимость добавить, на "компанию" - сколько попросят. А просить помогают менеджеры для персонала.

Это отношение, как метод экономического мышления руководства, легко подхватывает менеджер по персоналу и забывает, для чего этот персонал здесь собрали. А собрали его на предприятии не для того, чтобы о нем заботиться, хотя это необходимо.

Так почему надо заботиться о персонале? На самом деле вопрос надо ставить не "почему", а "зачем", - в этом маленьком лингвистическом отличии кроется циничный вопрос эффективности.

Менеджер по персоналу, в отличие от менеджера для персонала, всегда стоит на стороне эффективности, а это, как правило, позиция руководства. Поэтому HR всегда поддерживает руководство, а не противостоит ему в отстаивании коллектива своего права на безделье. Поэтому к хорошему менеджеру по персоналу обращаются заискивающе и не любят за то, что он не дает напрасно тратить время и деньги компании для удовольствия работников.

Если говорить вообще, добрым по отношению к персоналу быть можно, но недолго. Потому что надолго ни у кого не хватит денег. Поэтому необходимо быть справедливым.

Менеджер по персоналу обязан заботиться об эффективности людей, а не о них самих - вот что редко пишут в журналах и учебниках. Если для повышения эффективности необходимо позаботиться об уровне образования или комфорте отдыха персонала - то надо провести тренинг и предоставить путевку в санаторий.

Для этого надо менеджеру по персоналу надо мыслить как руководителю, а не как специалисту. А для этого надо быть в определенной степени руководителем. Это уже зависит от позиции руководства.

Основной задачей менеджера по персоналу является заинтересовать людей в успехе дела, задачи, или проекта. Задача "понравиться сотруднику", решаемая менеджером для персонала, по настоящему не мотивирует людей на выполнение, а в долгосрочной перспективе - демотивирует.

Если сравнивать в системе координат советского времени, хороший HR - это не профсоюз, а скорее комиссар.

Главной задачей менеджера по персоналу является обеспечение наиболее полной эксплуатации умственных и физических возможностей сотрудника при минимальных затратах на него.

2.2 Основные задачи и принципы менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу - профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы.

Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской деятельностью, то возникновение управленческой функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.

Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы.

Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы - не только функционирующей, но и развивающейся, - на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управление человеческими ресурсами.

Одной из основных фигур в отделе управления персоналом является менеджер по персоналу. Историческое развитие различных моделей кадрового менеджмента привело к тому, что в своем становлении такая профессия как менеджер по персоналу прошла через следующие профессиональные роли:

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере в организации. Обычно это сотрудник, имеющий подготовку в области социологии или психологии, в функции которого входит содействие линейным руководителям в проведении эффективной политики в отношении работников организации.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам и трудовым отношениям, включая коллективные договоры. Обычно он выполняет следующие функции: осуществление административного контроля над соблюдением работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; ведение кадрового учета. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий одну из важнейших ролей в разработке и реализации долговременной кадровой стратегии организации. Его основная задача в организации - обеспечить организационное и профессиональное соответствие составляющих кадрового потенциала организации ее долговременным целям и задачам. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Рассмотрим какие же задачи решает менеджер по персоналу.

Их очень много, и в различных организациях этот список может расширяться, в некоторых все эти функции делятся на несколько человек в отделе по работе с персоналом. Основные задачи менеджера по управлению персоналом. (Рис. 5)

Рисунок 5. Задачи менеджера по управлению персоналом



Теперь рассмотрим функции менеджера по персоналу:

1. Управление персоналом:

? выработка и проведение кадровой политики для реализации целей и задач работы компании;

? анализ и прогнозирование кадрового развития по направлениям деятельности фирмы и отдельных подразделений;

? проработка и ведение мотивационного и социального пакетов для сотрудников компании,

? составление и ведение адаптационных планов по новым сотрудникам, контроль прохождения ими испытательного срока;

? разработка и корректировка штатного расписания по фирме.

2. Набор персонала:

? описание вакансии совместно с ее заявителем, выработка метода подбора;

? выбор средств поиска персонала, ведение работы с ними;

? помощь непосредственным руководителям-заявителям вакансий в подготовке к участию в собеседованиях с кандидатами, проведение собеседований и, при необходимости, тестирований кандидатов.

3. Обучение и развитие персонала:

? изучение потребностей подразделений компании по обучению персонала;

? определение стратегии компании по выбору систем и форм обучения персонала;

? составление плана и бюджета обучения на основе потребностей структурных подразделений;

? организация и реализация учебных курсов, как самостоятельно, так и с помощью привлеченных специалистов в рамках утвержденного учебного плана;

? мониторинг персонала;

? оценка эффективности проведенного обучения, в том числе с помощью собеседований и аттестации.

4. Измерение эффективности работы сотрудников:

? разработка и внедрение критериев оценки эффективности сотрудников компании совместно с руководителями структурных подразделений;

? разработка и проведение форм и процедур оценки и аттестации персонала;

? организация, координация и контроль проведения процедур оценки эффективности персонала.

5. Система мотивации и социальной защиты:

? участие в разработке предложений по системе мотивации персонала компании,

? рекомендации по уровню зарплат в соответствии с ситуацией на рынке труда,

? разработка и реализация предложений по развитию социальной сферы;

? контроль соблюдения утвержденных решений по мотивации персонала.

6. Документация и кадровое делопроизводство:

? проведение процедур оформления, перевода, увольнения сотрудников компании;

? ведение баз данных по сотрудникам,

? ведение кадровой документации;

? ведение учета фактического рабочего времени и отпусков сотрудников;

? перечень ведущейся и хранимой менеджером по персоналу документации отражен в Информационном регламенте компании и номенклатуре дел.

7. Права:

? присутствие и работа на совещаниях, проводимых как в целом по компании, так и в рамках отдельных подразделений;

? участие в составлении сметы расходов компании по части мотивации, социальных программ, обучения и пр. вопросам, связанным с работой с персоналом;

? инициирование вопросов, связанных с реализацией в полном объеме функций работы с персоналом, перед руководством компании, их проработка, реализация и контроль их исполнения;

? контроль исполнения требований приказов и распоряжений по компании, связанных с управлением персоналом;

? использование делегированных Генеральным директором прав приема, перестановок и увольнения сотрудников от его имени, иных делегированных полномочий.

2.3 Характеристика и основные требования к менеджеру по персоналу

Рассмотрим личностные характеристики менеджера по персоналу:

1. Коммуникабельность - способность человека к коммуникации, установлению социальных контактов и связей. Вся деятельность менеджера по персоналу связана с человеческим фактором, а основная часть работы представляет собой взаимодействие с людьми. Поэтому необходимым качеством является умение устанавливать положительные первичные контакты, располагать к себе человека таким образом, чтобы последующие отношения с ним строились на позитивном начале, доверии и взаимном принятии.

Здесь можно отметить такое качество человека, как аттрактивность. Оно присуще не всем людям и представляет собой наличие совокупности качеств, способных привлекать к себе людей, способность вызывать мгновенную симпатию. Аттракция в буквальном смысле означает "привлечение". Осознание и стремление обладать такими необходимыми свойствами способствует целенаправленному установлению сотрудником благоприятных социальных отношений. Поэтому психологи, работающие в сфере бизнеса, рекомендуют людям, связанным с межличностными коммуникациями, выражать позитивное отношение, даже если на самом деле они не испытывают симпатии. Внешне выраженная доброжелательность имеет обратное действие - отношение действительно может измениться на более позитивное.

Таким образом, специалист по персоналу формирует у себя дополнительный механизм социальной перцепции, позволяющий получить больше информации о человеке.

Обладание аттрактивными свойствами очень важно в процессе коммуникации. Однако следует помнить, что чрезмерное и искусственное выражение радости не столько формирует аттракцию, сколько разрушает доверие людей. Доброжелательное отношение далеко не всегда можно выразить улыбкой, особенно если она очевидно фальшива.

Чувство юмора также имеет значение в оказании положительного влияния на психологический климат, производственные отношения. Некоторые трудные ситуации можно разрядить вовремя сказанной шуткой, а замечания в виде безобидной шутливой реплики иногда более действенные и подходящие, нежели прямое указание на недостаток.

Очень важным моментом эффективной коммуникации является умение слушать. Только специалист, владеющий навыками активного слушания, может расположить к себе другого человека, создать благоприятное отношение, получить в процессе общения ту информацию, в которой он заинтересован, и оказать определенное влияние на своего собеседника.