Управление бюджетированием компаний предприятий общественного питания

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1.Управление бюджетированием компаний предприятий общественного питания

1.1 Понятия бюджетного управления

1.2 Бюджетирование - как инструмент эффективного управления компанией

1.3 Формирование методологии бюджетного планирования

Глава 2. Опыт внедрения системы бюджетирования на предприятии общественного питания ООО ПКФ «СтиМ»

2.1 Организация бюджетирования

2.2 Практика внедрения бюджетирования на ООО ПКФ «СтиМ»

Глава 3.Мероприятия для построения системы бюджетирования на базе продуктов SAP

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Сфера общественного питания в Российской Федерации характеризуется высокой динамичностью развития. Уже сейчас по многим направлениям этого сегмента рынка наблюдается существенный рост конкуренции. Все крупные игроки на данном рынке представляют собой сетевые структуры. Это связано в первую очередь с тем, что сетевая организация бизнеса позволяет сокращать накладные затраты и повышать управляемость бизнеса. Однако, создание сети еще не означает, что эффект экономии затрат и повышения эффективности деятельности будет достигнут. Для достижения этого эффекта необходимо и второе условие, а именно применение современных эффективных методов управления компанией. Данные методы должны позволять с одной стороны эффективно управлять затратами предприятия, с другой - повышать гибкость производственного процесса.

Эффективное управление предполагает активное применение современных управленческих технологий, прежде всего основанных на использовании ключевых показателей эффективности (KPI) и процессного подхода к управлению. Одной из наиболее перспективных управленческих технологий на сегодняшний день является технология бюджетирования деятельности предприятия.

Понятие бюджетирования известно достаточно давно, и соответствующие технологии бюджетирования довольно часто используются современными предприятиями.

Наиболее полно отражающее суть бюджетирования, является следующее определение, бюджетирование - это процесс составления бюджетов предприятия и реализации их в практической деятельности предприятия. Под бюджетом понимается документ, отражающий планируемые на определенный период показатели деятельности предприятия (в укрупненном виде - это доходы, расходы, закупки, инвестиции, платежи) в денежном выражении. Несмотря давнюю известность понятия бюджетирования, эффективность бюджетирования как управленческой технологии в большинстве случаев достаточно низка. Это в первую очередь связано с :

-Применением неэффективных моделей управления.

-Непониманием сути самого бюджетирования.

-Недостаточным уровнем автоматизации предприятия.

Многие руководители сегодня рассматривают бюджетирование в качестве функции планового отдела, позволяющей ограничивать уровни затрат для отдельных подразделений, а также для того, чтобы контролировать отдельные показатели.

Современные требования к управлению предполагают пересмотр сути бюджетирования и определение его как мощнейшего и эффективного инструмента управления, позволяющего не только контролировать затраты, а прежде всего обеспечивающего предоставление информации для принятия решений на многих уровнях управления. Внедрение бюджетирования должно позволить предприятию эффектно решить целый ряд важных задач таких как:

-прогнозирование финансовых результатов;

-установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности;

-установление лимитов наиболее важных расходов;

-обоснование финансовой состоятельности проектов вложений в основные средства, строительство и нематериальные активы;

Классическая система организации бюджетирования, подробно описанная как в российской, так и в зарубежной литературе, ориентирована, прежде всего, на отражение основных финансовых показателей деятельности компании. Однако сегодня этой информации уже не достаточно. В условиях роста конкуренции руководителям компаний необходимо точно прогнозировать эффективность работы каждого подразделения компании и особенно эффективность подразделений, приносящих основную прибыль. И для такой оценки необходима полная информация не только о планируемых финансовых результатах деятельности всей копании, но и каждого подразделения в отдельности. Владение такой информацией позволяет руководителям на основании анализа плановых затрат принимать правильные управленческие решения в части их оптимизации, а также оценивать эффективность деятельности каждого зарабатывающего подразделения. И вовремя принимать управленческие решения по её оптимизации. Кроме того, сегодня эффективное использование технологии бюджетирования предполагает тесную взаимосвязь процесса бюджетирования и системы мотивации на предприятии. Для достижения выполнения намеченных финансовых целей необходимо, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в выполнении бюджета. Подобная заинтересованность может быть достигнута путем материального стимулирования сотрудников за исполнение бюджета.

Вопросы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности рассматривали в своих трудах многие зарубежные экономисты (Г. Андерсон, Р. Брейли, Э. Джонс, Д. Ирвин, Т. Карлин, С. Майерс, А. МакМин, Ш. Миллз,Б. Нидлз, Дж. Сигел, Хан Д., Дж. Шим и др.), явившиеся основоположниками этого важнейшего раздела финансового менеджмента. В последнее десятилетие данная проблема заинтересовала и российских ученых (И.Т. Балабанов, И.А. Бланк, В.В. Ковалев, Е.С. Стоянова, С.А. Терехова).

Однако, несмотря на существование, достаточно широкого круга исследований, многие вопросы организации бюджетирования как управленческой технологии до настоящего времени остаются не проработанными.

Все это обуславливает актуальность выбранной темы для
любой торговой сети общепита, заинтересованной в создании
эффективной системы управления и получении дополнительных конкурентных преимуществ за счет использования системы бюджетирования.

Основной целью курсовой работы является качественное развитие технологии бюджетирования.

Указанная цель определила необходимость решения следующих задач:

-определить процесс управления бюджетированием компаний предприятий общественного питания;

-дать понятия бюджетного управления и методологии бюджетного планирования;

-изучить бюджетирование как инструмент эффективного управления компанией;

-внедрить систему бюджетирования на предприятии общественного питания ООО ПКФ «СтиМ».

Объектом исследования является предприятие общепита ООО ПКФ «СтиМ».

Предметом исследования является технология бюджетирования как ключевой элемент в системе управления компанией.

Методологическую основу курсовой работы составили:

-Положения экономической теории, теории управления процессами, теории системного анализа.

-Методические разработки отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики бюджетирования.

-Нормативно-правовая база РФ в области регулирования финансово - хозяйственной деятельности компаний: Налоговый кодекс РФ, Положения по бухгалтерскому учету, Методические рекомендации по планированию и учету себестоимости продукции, выпущенные Минэкономразвития РФ.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1.Управление бюджетированием компании предприятий общественного питания

1.1 Понятия бюджетного управления

Механизм бюджетного управления соответствует классическому управленческому циклу, состоящему из последовательных [1,с.154]:

-постановка целей;

-планирование;

-исполнение;

-контроль;

-анализ отклонений;

-формирование управленческого воздействия;

-корректировка.

Общее назначение бюджетирования в компании, на предприятии заключается в том, что это основа:

-планирования и принятия управленческих решений в компании;

-оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

-укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

Актуальность проблемы постановки бюджетирования для предприятий определяется следующими основными факторами: необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство, реализацию продукции, товаров, услуг, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налогообложения и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятием.

Повышением уровня конкуренции между предприятиями, а, значит, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективного управления финансами.

При создании системы бюджетирования на предприятии возникает возможность органичного соединения современных управленческих и информационных технологий, что увеличивает эффективность управления.

Потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании, так как инвесторы, особенно иностранные, охотнее вложат деньги в предприятия с высоким уровнем организации менеджмента [1,с.244].

Бюджетирование позволит предприятию организовать аналитический учет в любом удобном формате, ввести единые стандарты для всех подразделений, входящих в организационную структуру, и в конечном итоге обеспечить консолидированную информацию для создания цельной картины состояния активов и пассивов. Также бюджетирование позволит высвободить часть оборотных средств, снизить объем налоговых платежей. Основными источниками информации может являться бухгалтерский учет предприятия.

Качественное и быстрое осуществление планирования в крупных компаниях и холдингах невозможно без современных информационных технологий, программных продуктов и автоматизированных расчетов.

С помощью бюджетного управления возможно решение следующих задач:

-превратить компанию в «финансово-прозрачную», понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги;

-повысить обоснованность выделения финансовых и нефинансовых ресурсов отдельным направлениям деятельности;

-определять приоритет платежей, планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных потоков;

-планировать доходы и расходы как в целом по компании, так и по отдельным его структурным подразделениям;

-получать консолидированную отчетность;

-строить и оценивать показатели ликвидности, рентабельности компании и отдельных ее бизнесов;

-проводить постоянный мониторинг, включая тактический и оперативный контроль, финансовой эффективности компании в целом, отдельных видов деятельности и структурных подразделений.

Предприятие получает в результате [2,с.354]:

-Определяются резервы сокращения затрат, пути повышения эффективности бизнеса.

-Повышается степень прозрачности, обоснованности и прогнозируемости финансовых потоков.

-Формируется легко воспринимаемая объективная информационная база для принятия управленческих решений.

-Выявляется реальная структура доходов и расходов предприятия.

-Исключаются конфликты между подразделениями и сотрудниками типа «это занимаюсь не я».

-Четко определяются зоны финансовой ответственности руководителей и сотрудников.

-Сокращается время подготовки и принятия управленческих решений.

-Сокращаются потери от финансовых операций.

-Вы получаете еще одну точку зрения на Ваш бизнес - беспристрастную и объективную.

Для предприятий любой формы собственности, осознавших необходимость ведения управленческого учета и финансового планирования деятельности.

Эффект от использования с экономической точки зрения:

1. Экономия оборотных средств.

2. Уменьшение требуемого объема кредитования.

3. Увеличение рентабельности на вложенный капитал.

4. Повышение рентабельности инвестиций.

5. Уменьшение общехозяйственных и общепроизводственных расходов.

6. Оптимизацию структуры затрат.

7. Увеличение оборачиваемости.

8. Уменьшение просроченной дебиторской задолженности.

1.2 Бюджетирование как инструмент эффективного управления компанией

Бюджетирование деятельности предприятия является определяющим в конкурентоспособности любого бизнеса. Действенная система бюджетного планирования предполагает наряду с прогнозированием тенденций рыночной конъюнктуры, детальный анализ внутренних ресурсов предприятия и возможности их использования. В настоящее время интерес к системе бюджетного управления у руководителей и собственников компаний достаточно высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми конкурентным рынком. Этим требованиям как раз отвечает механизм бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты[2,с.241].

Главными инструментами бюджетного управления являются три основных бюджета:

- бюджет доходов и расходов (БДР);

- бюджет движения денежных средств (БДДС);

- прогнозный баланс.

У каждого из бюджетов - свое назначение.

Бюджет доходов и расходов помогает управлять операционной эффективностью. В нем планируется прибыль компании, рентабельность, производительность. По информации об исполнении этого бюджета можно судить об эффективности как предприятия в целом, так и отдельных направлений бизнеса.

Бюджет движения денежных средств отражает входящие и исходящие денежные потоки и показывает платежеспособность предприятия: хватает ли ему денег на текущую деятельность, остаются ли средства на развитие. Если из БДР Генеральный Директор понимает, какую прибыль заработает его предприятие, то БДДС показывает, когда эти деньги будут приходить и когда расходоваться.

Прогнозный баланс отражает стоимость имущества, которым владеет предприятие (активы), и источники средств, для формирования этого имущества (пассивы). Баланс показывает, как изменяется капитал компании, его структура, за счет каких источников финансирования компания живет.
Принципы бюджетирования довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Причем должен действовать принцип «скольжения», то есть период планирования, например в четыре квартала, выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала.

Используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов[3,с.89].

Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. В ситуации, когда четко не прописано кто, кому, что и когда должен - не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию.
Следовательно, необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. Для этого необходимо параллельно внедрять грамотную систему мотивации персонала. Прежде всего, это мотивация на достижение запланированных результатов. Каждый сотрудник должен понимать, что с ним произойдет как в случае успеха, так и в случае неудачи.

Последним этапом разработки системы бюджетного управления является описание требований к автоматизации системы, то есть набора информационных объектов - справочников, документов, отчетов, автоматизированных рабочих мест - то есть прав доступа пользователей к информационным объектам и регламента работы с ними, а также бюджетных операций[4,с.154].

В итоге внедрение компанией автоматизированной системы бюджетирования должно отражаться не только в затратной части бюджета, но и благодаря вовремя принятым управленческим решениям регулярно отражаться на доходах и стоимости компании.

1.3 Формирование методологии бюджетного планирования

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Функции бюджета состоят в следующем[5,с.234]:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

5. Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

6. Средство обучения менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей, и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений[5,с.315].

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период, называется планированием с участием исполнителей.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие воздействия. Анализ отклонений между фактическими достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может[6,с.354]:

1). помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

2). выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

3). показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов - оперативного и финансового бюджетов.

1. Оперативный бюджет.

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

1. Бюджет продаж.

План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

2. Бюджет коммерческих расходов.

В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов, может нести ответственность отдел продаж.

3. Производственный бюджет.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.

4. Бюджет закупки/использования материалов.

В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

5. Бюджет трудовых затрат.

Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу, В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.

6. Бюджет общепроизводственных расходов.

Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

1) интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и

2) аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

7. Бюджет общих и административных расходов.

Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты[7,с.385].

8. Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и, добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета.

9.Финансовый бюджет.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств, предприятия и, подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках, бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

10. Бюджет капитальных расходов.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов.

Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет[8,с.154].

Глава 2. Опыт внедрения системы бюджетирования на предприятии общественного питания ООО ПКФ «СтиМ»

2.1 Организация бюджетирования

Экономическая и юридическая самостоятельность отечественных предприятий общественного питания заставляет их проявлять сегодня особый интерес к выбору эффективной рыночной стратегии, обеспечивающей конкурентные преимущества на рынке.

Для того чтобы реально управлять предприятием в современных условиях, необходимо вести мониторинг производственного и обеспечивающих производство процессов; иметь оперативный доступ к архивам документов, проектной и технической документации, технологическим картам производственных процессов; получать информацию о загрузке рабочих мест, перемещении материалов по участкам производства, расходе рабочего времени; проводить непрерывную инвентаризацию, регистрировать изменение размеров запасов материалов, готовой продукции, незавершенного производства и т.п. [4,с.157].

Реализация научного подхода к решению вопросов, связанных непосредственно с учетом, анализом и управлением себестоимостью продукции на предприятиях общепита, приобретает актуальность в настоящий момент в связи с тем, что падение объемов производства продукции в России за последнее десятилетие поставило большинство предприятий общепита в критическое положение ввиду действия множества негативных факторов - слабая сырьевая база, низкое качество сырья, устаревшие технологии переработки, узкий ассортимент продукции и отсталая материально-техническая база большинства предприятий [5,с.257].

Таким образом, преодоление негативного действия факторов внешней и внутренней среды и достижение стабильного экономического роста возможны только на основе комплексных мер, направленных на преодоление указанных причин.

Поэтому один из вариантов механизма, применение которого как на региональном уровне, так и на уровне отдельных предприятий позволит стабилизировать финансово-экономическое состояние, а в перспективе и обеспечить их устойчивое экономическое развитие, - построение системы управленческого учета и бюджетирования на предприятиях общепита.

Предприятия общепита должны предъявлять особые требования и условия к системе управленческого учета и бюджетирования. Приватизированные организации данной отрасли получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. По сравнению с другими отраслями экономики кругооборот оборотного капитала (финансовый цикл) и основного капитала (инвестиционный цикл) на предприятиях общепита имеет свои особенности, которые определяют основы бюджетирования деятельности организации.

Кроме того, при формировании системы бюджетирования на предприятиях общепита необходимо учитывать:

-большую номенклатуру выпуска готовой продукции;

-невысокий срок хранения, как материалов, так и самой продукции;

-значение упаковки товара как маркетинговой составляющей успешного функционирования организации;

-наличие строгого контроля над качеством продукции, как со стороны государства, так и со стороны потребителей;

-строго нормированный технологический процесс;

-контролируемый и нормированный снабженческо-сбытовой процесс;

-как следствие - сложность расчета себестоимости единицы продукции;

-как следствие - высокие накладные расходы, требующие грамотного распределения [7,с.274].

Бюджеты на предприятиях общепита рекомендуется составлять как для структурных подразделений (цехов), так и для предприятия в целом.

Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным (генеральным) или балансом предприятия.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка операционного бюджета;

2) подготовка финансового бюджета.

Традиционным считается разбиение года на 12 мес. и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности.

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции.

Роль этого бюджета настолько велика для предприятий молочной промышленности в настоящее время, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. [8,с.124].

Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу предприятия.

При его формировании нужно отвечать на следующие вопросы:

-какую продукцию выпускать;

-в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

-какую установить цену продукции;

-какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность [2,с.342].

бюджетный система общественный питание

2.2 Практика внедрения бюджетирования на ООО ПКФ «СтиМ»

Бюджет продаж

Данный бюджет составляется с использованием прогноза продаж, цен на готовую продукцию и т.п.

Для ООО ПКФ «СтиМ» бюджет продаж представлен в табл. 1.

Таблица 1. Бюджет продаж с графиком поступления денежных средств от потребителя на ООО ПКФ «СтиМ» тыс. руб.

Показатель	Квартал 2010 год
	I	II	III	IV
Ожидаемый объем продаж, т	1 200	1 350	1 650	1 750
Ожидаемая цена единицы продукции, руб.	20	20	20	20
Выручка за реализованную продукцию	24 000	27 000	33 000	35 000
График поступления денежных средств
Счета дебиторов на начало года	7 000
Приток денег от продаж за I квартал	16 800	7 200
Приток денег от продаж за II квартал		18 900	8 100
Приток денег от продаж за III квартал			23 100	9 900
Приток денег от продаж за IV квартал				24 500
Итого поступление денег	23 800	26 100	31 200	34 400

Первые две строки табл. 1 переписываются из исходных данных. Строка «Выручка» получается перемножением объема реализации на цену. При составлении графика поступления денег учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде. Во втором периоде предприятие ожидает получить 30% от выручки первого квартала и 70% от выручки второго периода. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета.

Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. План производства помещен в табл. 2.

Таблица 2. Бюджет затрат по основному производству на ООО ПКФ «СтиМ»

Показатель	Квартал 2010года
	I	II	III	IV
Ожидаемый объем продаж, т	1200	1350	1650	1750
Запасы на конец квартала, т	270	330	350	290
Требуемый объем продукции, т	1470	1680	2000	2040
Минус запасы на начало периода, т	200	270	330	350
Объем производства продукции, т	1270	1410	1670	1690

Предприятие планирует продать 1200 т. продукции. Для обеспечения бесперебойного снабжения готовой продукцией предприятие планирует остаток продукции на конец первого периода, допустим, в объеме 20% от объема реализации второго периода, что составляет 270 т продукции.

Таким образом, требуемый объем продукции составляет 1470 т продукции, но на начало первого периода на складе имеется 200 т готовой продукции. Следовательно, объем производства первого периода должен составить 1470 - 200 = 1270 т. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета затрат по основному производству на предприятии ООО ПКФ «СтиМ». Необходимо лишь подчеркнуть, что планируемые запасы на конец первого периода являются планируемыми запасами начала второго периода. Что касается суммы запасов на конец последнего периода (они же на конец года), то это число прогнозируется индивидуальным образом и обосновывается при составлении блока исходных данных всего процесса бюджетирования (табл. 2).

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван в количественном выражении представить планы относительно прямых затрат предприятия ООО ПКФ «СтиМ» на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

В дополнение к бюджету затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов. Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат состоит из двух частей: расчета объемов необходимого для производства сырья (план приобретения сырья) и графика оплаты этих покупок.

Данный бюджет представлен в табл. 3 и базируется на производственном плане.

Используя норматив потребления сырья на единицу продукции (предположим, что это 2кг), оценивается планируемый объем сырья для производства продукции данного периода.

Для обеспечения бесперебойной поставки сырья на предприятии ООО ПКФ «СтиМ» планируется запас сырья на конец периода в размере 10% от потребности в сырье следующего периода.

Для первого квартала это значение составляет 2820 x 10% = 282. Зная необходимый объем сырья для выполнения плана первого квартала - 2540 т., оцениваем общий потребный объем сырья: 2540 + 282 = 2822 т. Но на начало первого квартала на складе имеется 254 т сырья. Следовательно, закупить следует 2822 - 254 = 2568 т сырья. Поскольку 1кг сырья стоит 12 руб., общая сумма затрат, связанная с приобретением сырья, составляет 30 816 тыс. руб. Аналогичным образом рассчитываются плановые издержки на сырье для всех остальных периодов.

Отметим, что планируемый объем запасов сырья на конец последнего периода оценивается индивидуально, а не в составе общей процедуры. В нашем случае - это 315 т, приведенные в составе блока исходных данных.

Таблица 3. Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат ООО ПКФ «СтиМ»

Показатель	Квартал 2010год
	I	II	III	IV
Объем производства продукции, т	1 270	1 410	1 670	1 690
Требуемый объем сырья на единицу продукции, т	02	02	02	02
Требуемый объем сырья за период, т	2 540	2 820	3 340	3 380
Запасы сырья на конец периода, т	282	334	338	315
Общая потребность в материалах, т	2 822	3 154	3 678	3 695
Запасы сырья на начало периода, т	254	282	334	338
Закупка материалов, т	2 568	2 862	3 344	3 357
Стоимость закупок материалов, тыс. руб.	30 816	34 344	40 128	40 284
График денежных выплат
Счета кредиторов на начало года, тыс. руб.	11 050
Оплата за материалы I квартала, тыс. руб.	15 408	15 408
Оплата за материалы II квартала, тыс. руб.		17 172	17 172
Оплата за материалы III квартала, тыс. руб.			20 064	20 064
Оплата за материалы IV квартала, тыс. руб.				20 142
Платежи всего, тыс. руб.	26 458	32 580	37 236	40 206

Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. В первом квартале предприятие планирует погасить кредиторскую задолженность, имевшую место на начало года, которая составляет 11 050 тыс. руб. В соответствии с договоренностью с поставщиком сырья (см. блок исходных данных) предприятие должно оплатить за поставки сырья первого квартала 50% стоимости закупок, что составляет 15 408 тыс. руб. Во втором квартале предприятие планирует погасить задолженность по закупке сырья в первом квартале и уплатить 50% стоимости сырья, приобретенного во втором квартале, и т.д.

При планировании четвертого квартала мы предполагаем кредиторскую задолженность на конец года в объеме 50% от стоимости сырья, планируемого к закупке в четвертом квартале. Эта сумма составляет 20 142 тыс. руб. и помещается в итоговом балансе предприятия в статье «Кредиторская задолженность».

Бюджет прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. Бюджет затрат на оплату труда основного персонала на предприятии ООО ПКФ «СтиМ» составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты. Как бы сложна ни была система оплаты, ее плановый расчет всегда можно формализовать в виде соответствующих таблиц.

Рассмотрим сдельно-повременную систему оплаты. В соответствии с этой системой имеется норматив затрат прямого труда на 1 т готовой продукции, который составляет 0,8 ч. Один час затрат прямого труда оплачивается исходя из норматива, предположим, что он равен 30 руб. за час. В итоге планируется бюджет времени и денежных затрат на оплату прямого труда, который представлен в табл. 4. В том случае, когда бюджетирование проводится на более детальном временном базисе, например каждый месяц, суммы денег, которые учтены как издержки (начислены), и суммы денег, которые будут уплачены, не обязательно совпадают. В частности, если оплата труда производится, например, 10-го числа каждого месяца, то сумма заработной платы, которая начисляется в феврале, будет запланирована к выплате в марте.

Таблица 4. Бюджет затрат прямого труда ООО ПКФ «СтиМ»

Показатель	Квартал 2010 год
	I	II	III	IV
Объем производства продукции, т	1 270	1 410	1 670	1 690
Затраты труда основного персонала, ч/т	0,8	0,8	0,8	0,8
Итого затраты труда персонала, ч	1 016	1 128	1 336	1 352
Стоимость одного часа, руб./ч	30	30	30	30
Оплата труда основного персонала, руб./сотрудник	30 480	33 480	40 080	40 560

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или существует вероятность, что предприятие не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет общепроизводственных расходов (затрат) - это количественное выражение планов относительно всех затрат предприятия, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет общехозяйственных расходов - это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные ранее предварительные бюджеты, можно приступать к формированию основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках (отчета об изменении финансового состояния) предприятия.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности.

Он составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов, для того чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным и сложным этапом здесь является оценка себестоимости, так как на предприятиях общепита ассортимент продукции разнообразен по видам, технологии изготовления, срокам и условиям хранения.

Для того чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен по каждой группе продукции.

Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц (табл. 5, 6).

Таблица 5

Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов

Наименование	Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	Продукт 4
Ресурс 1	С11	С12	С13	С1N
Ресурс 2	С21	С22	С23	С2N
Ресурс...	...	...	...	...
Ресурс M	СM1	СM2	СM3	СMN

Таблица 6 Модель оценки себестоимости в виде цен ресурсов

Наименование	Ресурс 1	Ресурс 2	Ресурс 3	Ресурс M
Цена ресурса	p1	p2	p3	pN

С помощью, представленных в табл. 5 и 6 данных расчет себестоимости производится с помощью следующей формулы:

Себестоимость С11 x p1 + С21 x p2 + ... + СM x pN

единицы = -----------------------------------.

продукции k

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр. Следующим шагом, одним из самых и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета движения денежных средств. Он является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собираются вместе итоговые числовые финансовые показатели каждого частного бюджета. В табл. 7 приведен бюджет движения денежных средств для, рассматриваемого предприятия ООО ПКФ «СтиМ».

Таблица 7. Бюджет движения денежных средств (тыс. руб.) ООО ПКФ «СтиМ»

Показатель	Квартал 2010 год
	I	II	III	IV
Денежные средства на начало отчетного периода	4 000	4 500	5 200	4 400
Поступление денежных средств от потребителей	23 800	26 100	31 200	34 400
Денежные средства в распоряжении	27 800	30 600	36 400	38 800
Расходование денежных средств на:
основные материалы	26 458	32 580	37 236	40 206
оплата труда основного персонала	1 200	1 300	1 350	1 300
производственные накладные расходы	1 300	1 100	900	1 400
затраты на сбыт и управление	600	400	500	400
покупка оборудования	1 000	-	-	600
Всего денежных выплат	30 558	35 380	39 986	43 906
Избыток (дефицит) денег	(2 758)	(4 780)	(3 586)	(5 106)
Получение кредита	10 000	10 000	-	-
Погашение кредита	-	-	-	1 500
Выплата процентов		370	740	740
Итого денежный поток	10 000	19 630	18 890	18 150
Денежные средства на конец отчетного периода	7 242	12 092	7 766	420

Как видно из анализа данных табл. 7, полученный бюджет является дефицитным.

Таким образом, необходимо предусмотреть дополнительные источники финансирования, которые в рамках предприятия ООО ПКФ «СтиМ» сводятся к банковскому кредитованию. Технологически в таблицу бюджета вводится дополнительный блок «Финансирование», в котором предусматриваются получение кредита и его возврат, а также выплата банку процентного вознаграждения.

Глава 3. Мероприятия для построения системы бюджетирования на базе продуктов SAP

Предприятие ООО ПКФ «СтиМ» в качестве программы для автоматизации используют Microsoft Excel, в связи с его всеобщей доступностью и легкостью освоения. Однако в настоящее время под автоматизацией бюджетного управления в большинстве случаев понимается именно переход от использования офисных приложений к специализированным программным продуктам.

Мы предлагаем ООО ПКФ «СтиМ» внедрить программный продукт, разработанный компанией EPAM Systems на базе технологий SAP специально для планирования и контроля исполнения бюджета.

Бюджетирование сегодня - это не просто построение детализованного плана доходов и расходов, а, скорее, сложный комплекс задач процессно-ориентированного планирования, управления активами с учетом финансовых рисков, повышения согласованности функционирования бизнес-центров. Четко выстроенная и отлаженная система бюджетирования является условием максимальной эффективности использования ресурсов.

Многомерное бюджетирование с использованием комплекса аналитических измерений позволяет сформировать согласованный и систематизированный бюджет на плановый период по статьям, подразделениям, бизнес-направлениям, срочности финансовых ресурсов, сегментам рынка и др. Однако заранее спланированный бюджет нуждается в постоянной корректировке для обеспечения его соответствия текущему положению дел, иначе он окажется малоэффективным и далеким от реальных потребностей компании. Необходимость регулярной корректировки бюджета увеличивает затраты на создание качественного бюджетного плана.

Наиболее распространенными проблемами, с которыми сталкиваются предприятия при планировании бюджета, являются:

-Отсутствие четких стратегических целей предприятия.

-Формирование бюджета по стандартной схеме, не отражающей действительные нужды предприятия.

-Нечеткое определение центров финансовой ответственности и механизма их участия в процессе бюджетирования.

-Неверное распределение ролей в бюджетном процессе.

-Урезание бюджета без рассмотрения важности мероприятия.

-Затрудненный сбор достоверной информации для анализа.

Справиться с подобного рода проблемами поможет EPAM.

EPAM. Бюджетирование оптимизирует финансовые потоки, учитывая критические периоды в деятельности предприятия, необходимость внешнего финансирования, а также «узкие места» в управлении.

EPAM. Бюджетирование - решение, разработанное компанией EPAM. Systems на базе программных продуктов SAP BW-SEM-BPS - формирует единое информационно-справочное пространство систем учета и планирования, а также позволяет осуществлять:

-Управляемый, автоматизированный процесс сбора данных планирования и получения бюджета предприятия.

-Планирование сбыта по всем направлениям деятельности компании.

-Возможность моделирования результатов управленческих решений и ситуаций на рынке.

-Возможность получения и хранения различных версий бюджета для удобной работы.

-Детальный анализ состава статей доходов и расходов.

-Анализ «план-факт», индикативный анализ исполнения бюджета, в том числе и автоматический.

-Финансовую оценку стратегических планов и программ.

-Актуализацию бюджета в процессе его исполнения.

-Разработку бюджетов по направлениям бизнеса и предприятиям компании.

-Исполнение регламента планирования.

-Установку лимитов по статьям бюджета и контроль их исполнения.

-Оперативную корректировку бюджета.

EPAM. Бюджетирование обеспечивает:

-Многопользовательский ввод данных.

-Бюджетирование снизу-вверх (автоматическое агрегирование информации) для формирования бюджетов, учитывающее особенности "на местах".

-Бюджетирование сверху-вниз (распределение информации) для формирования бюджета, учитывающее пожелания руководства.

-Регламентированный процесс согласования бюджета.

-Мониторинг бюджетного процесса.

-Анализ исполнения бюджета предыдущего периода.

EPAM. Бюджетирование имеет в своем составе преднастроенные элементы, включающие:

-Преднастроенные процессы.

-Необходимые роли.

-Преднастроенные интерфейсы.

-Шаблоны типовых документов процесса.

-Преднастроенные отчеты и ключевые показатели деятельности (KPI).

Внедрение EPAM. Бюджетирование обычно идет по следующей схеме:

-Обследование бизнеса и ERP инфраструктуры, разработка требований к системе.

-Выявление функциональных разрывов и внедрение недостающих элементов.

-Внедрение преднастроенных процессов и шаблонов EPAM Бюджетирование

Благодаря EPAM. Бюджетированию, можно просто и быстро получать бюджет предприятия, удобно моделировать последствия различных управленческих решений, контролировать процесс формирования бюджета при его исполнении, гибко настраивать процесс бюджетного управления, а также многое другое.