Финансовое управление на основе бюджетирования

Любая экономическая деятельность представляет собой сложное явление, которое предусматривает постоянное взаимодействие между хозяйствующими субъектами. В их распоряжении находятся различные ресурсы - материальные, финансовые, трудовые. Для успешной деятельности хозяйствующим субъектам необходимо осуществлять управление своими ресурсами, в т.ч. и финансовыми. Под управлением понимается совокупность приемов и методов целенаправленного воздействия на объект для достижения поставленной цели или определенного результата.

Для предприятий успешное функционирование в значительной степени зависит от обеспеченности финансовыми ресурсами как краткосрочного, так и долгосрочного характера. В мировой практике бюджетирование - это элемент менеджмента, ориентированный на управление организацией, предназначенный для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени. Бюджетирования, таким образом, является управленческой технологией, проходит ряд этапов и предназначено для повышения эффективности работы организации, поскольку позволяет не только спланировать распределение финансовых ресурсов, но и контролировать и анализировать исполнение бюджета, принимать меры в случае негативных обстоятельств.

Несмотря на то, что бюджетирования зародилось давно и с успехом применялось за границей, в России его внедрение происходит довольно медленно, и порой даже без учета специфики условий хозяйствования. Большинство фирм не используют возможности данной технологии в полной степени, например, разрабатывают только систему бюджетов без последующего анализа, выделения центров финансовой ответственности, контроля и должного уровня автоматизации.

Актуальность темы работы подтверждается и тем, что до сих пор нет единого мнения о количественном и качественном составе системы разрабатываемых организацией бюджетов.

Целью данной курсовой работы является исследование бюджетирования на предприятии на основе анализа теоретического материала, обоснование роли и значения бюджетирования в системе финансового управления, состава и назначения бюджетов.

В соответствии с этим были поставлены следующие задачи:

исследовать и обосновать значимость профессионального и эффективного бюджетирования;

исследовать основные теоретические положения бюджетирования, его цели и задачи, субъекты и объекты, этапы и методы, существующие проблемы, дискуссионные вопросы;

подробно изучить возможный состав и содержание бюджетов, разрабатываемых организацией. Данное направление имеет большую практическую значимость, поскольку полученные рекомендации позволяют совершенствовать систему бюджетирования организации.

Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность российских коммерческих организаций.

Предметом исследования является бюджетирование на предприятии и, в частности, система разрабатываемых бюджетов.

Теоретической основой курсовой работы послужили научные труды российских авторов по вопросам финансового менеджмента, финансового планирования и бюджетирования. Исследовали бюджетирование и финансовое планирование в своих работах следующие отечественные и зарубежные авторы: Р. Акофф, А.И. Гаврилова, Л.А. Дробозина, В.В. Ковалёв, Н.В. Колчина, В.А. Константинов, И.Я. Лукасевич, В.В. Остапенко, Г.Б.Поляк, Л.В. Попова, С.А. Чернецов и др. В процессе работы использовались нормативно-правовые документы государственных органов, периодические издания.

Информационной базой послужили монографии и публикации отечественных и зарубежных авторов, информационные и аналитические ресурсы сети Интернет, а также действующая нормативно-правовая база.

В расчетной части курсовой работы на основании сведений о доходах и затратах компании в отчетном году была произведена оценка системы доходов, затрат и финансовых результатов компании и рассчитан ряд таких показателей, как прибыль от реализации, рентабельность продаж, эффект операционного рычага, порог рентабельности и запас финансовой прочности, по результатам вычислений сделаны выводы.

Перейдем к рассмотрению содержания и значения бюджетирования в управлении организацией.

Глава 1. Сущность бюджетирования как комплексной управленческой технологии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 - Составные части бюджетирования [7, с. 223]

Что же касается различий между «планированием» и бюджетированием», то также существует несколько подходов, которые чрезвычайно близки друг к другу. Основная разница - в степени детализации. Чаще всего предполагается, что «план - более объемлющее понятие, нежели «бюджет», поскольку оно включает весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей» [3, с. 403], причем эти действия могут описываться с помощью количественных и качественных показателей. «Бюджет - более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий» [3, с. 403] в стоимостном выражении. Ряд авторов определяет бюджет как смету доходов и расходов. [6, с. 362] Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности.

Объектом бюджетирования являются финансовые ресурсы организации, субъектами же могут быть финансовый директор, финансовая служба, бухгалтерия в различных сочетаниях между собой. [14, с. 58] Кроме того, к составлению бюджетов в идеале следует привлекать и специалистов, которые будут нести ответственность за его выполнение, например, инженеров и руководителей производственных подразделений, менеджеров отделов поставок и сбыта и др.

Главная цель бюджетирования - создание условий для успешной экономической деятельности фирмы путем анализа и конкретизации в стоимостном выражении основных направлений деятельности фирмы, контроля использования финансовых ресурсов.

С помощью бюджетирования решаются следующие важные управленческие задачи [7, с. 222]:

· Планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятия;

· Координирование различных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;

· Оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

· Эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

· Оценку выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

· Стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности и их руководителей;

· Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.

Бюджетирования как комплексная управленческая технология представляет собой сложную систему и проходит ряд этапов.

1.2 Этапы финансового управления на основе бюджетирования

Бюджет - насыщенный количественными показателями документ, который разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным циклом, чаще всего продолжительностью один год. Бюджетирование - процесс составления и реализации бюджета в практической деятельности компании. Финансовое управление на основе бюджетирования предполагает наличие ясно определенных стратегических целей и формализованной стратегии.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 - Бюджетный цикл [5, с. 11]

Бюджетный процесс включает в себя стадии [5, с. 11]:

1) Анализ исполнения бюджета прошлого периода - подготовительный этап, на протяжении которого анализируется относящаяся к предыдущим периодам информация, которой обладает организация. Т.е. производится анализ выполнения бюджетов в предыдущих периодах, определяется степень выполнения плановых показателей за истекший период путем сравнения их с фактическими данными. Кроме того, осуществляется прогнозирование доходов, расходов, капитала организации. Информационной базой для первого этапа служат основные финансовые документы организации: бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств. Эти документы содержат основную информацию для процесса финансового планирования и поэтому имеют большое значение.

2) Составление сводного бюджета отчетного периода - происходит разработка системы взаимосвязанных операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов, их согласование, корректировка, уточнение и последующая их консолидация. При разработке бюджетов используется следующая информация: нормативы - выраженные в натуральной или стоимостной форме, в абсолютных или относительных показателях и другие расчетные величины; бюджетные задания - значения показателей, которые необходимо достигнуть; данные управленческого учета - состояние активов компании на определенный момент времени. Данный этап завершается практическим внедрением бюджетов.

3) Контроль исполнения бюджета отчетного периода - происходит сравнение планируемых показателей и фактических, определяется величина отклонения, анализируются причины и производится корректировка путем перераспределения ресурсов и включения механизма мотивации. Контроль может происходить как по итогам отчетного периода, так и в течение его, по мере достижения заранее определенных «контрольных точек» (квартал, месяц). В результате контроля реализуется механизм обратной связи.

4) Анализ исполнения бюджета отчетного периода. В идеале на предприятии бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с началом разработки бюджета следующего периода (см. этап 1).

Для практического функционирования системы бюджетирования необходимо выполнения ряда условий:

а) предприятие должно располагать соответствующей методической и методологической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

б) нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности.

в) бюджетный процесс всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, действующую на предприятии. Организационная структура - количество и функции служб аппарата управления, что занимаются бюджетированием, а также совокупность структурных подразделений - центров ответственности, которым назначается бюджет и которые ответственны за его исполнение. Система управления - регламент взаимодействия между службами и подразделениями, где закреплены их обязанности на каждой стадии бюджетного процесса.

г) бюджетирование - трудоемкий процесс, предполагающий обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. Поэтому бюджетирование, в особенности на крупных и средних предприятиях, предполагает автоматизацию с применением компьютерных технологий. В результате ряд этапов бюджетного процесса существенно ускоряется, уменьшается число ошибок.

Таким образом, бюджетирование - технология управления финансовыми ресурсами на основе анализа, планирования, учета, контроля, мотивации и регулирования. Рассмотрев основные этапы управления предприятием на основе бюджетирования, перейдем изучению реализации данного механизма на практике.

Глава 2. Механизм бюджетирования на предприятии

2.1 Основные виды и методы бюджетирования

Бюджетирование как управленческую технологию на практике можно реализовывать несколькими способами с учетом специфики деятельности организации и изменений факторов внешней среды. Используемые бюджеты можно классифицировать по нескольким основаниям:

1. по реакции на изменения:

· жесткий бюджет (традиционная форма), в котором цифровые показатели не изменяются в течение года;

· гибкий бюджет, в котором плановые показатели могут периодически корректироваться на протяжении всего года для отражения оперативных результатов.

2. по степени непрерывности: дискретные и скользящие.

3. по целевой ориентации:

· стратегический бюджет - для достижения долгосрочных целей.

· тактический бюджет - такие бюджеты обычно нацелены на учет текущей денежной наличности и необходимости платежей, а также на контроль за денежными потоками.

Различают два основных метода бюджетирования:

Традиционный метод - планирование производится от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Обычно нацелено на достижение краткосрочных финансовых целей. Часто такой метод применяется при отсутствии стратегических целей и формализованной стратегии, «в таком случае в планы обычно закладывают показатели прошлого года с некоторой надбавкой на улучшение». [12, с. 70]

Нулевой метод - применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельности действующего. Достоинствами данного метода является то, что в бюджеты, формируемые таким образом, не попадают ошибки, накопленные в предыдущих периодах. Кроме того, затраты, рассчитанные в соответствии с данным методом, имеют большую степень обоснования. Руководители получают дополнительные возможности для обоснованного принятия решений о необходимости затрат или возможности их сокращения.

Недостатки нулевого метода заключаются в больших затратах труда и времени, поэтому в полной мере использовать все преимущества можно только при высокой степени автоматизации. Кроме того, определение прогнозных значений некоторых показателей без использования базы прошлых периодов может быть менее эффективным или давать менее точный результат.

Также, существует два вариант построения бюджета. [7, с. 227]

1. Бюджетирование «снизу вверх» (build up) начинается с бюджета продаж. Исходя из суммы продаж и соответствующих затрат получают финансовые показатели деятельности предприятия, которые затем сводятся в общий бюджет организации.

2. Бюджетирование «сверху вниз» (break-down) начинается с определения руководством организации целей и задач, плановых показателей, по мере продвижения на более низкие уровни структуры эти показатели все более детализируются и включаются в планы подразделений.

«Несмотря на то, что break-down и build up представляют собой два противоположные тенденции, поэтому ряд специалистов рекомендует использовать только один из этих методов. Однако известный ученый в области «системного подхода» Р. Акофф считает, что наиболее эффективно планирование по принципу «сразу всеми», сущность которого состоит в одновременном использовании обоих методов». [13, с. 69]

Бюджетирование может строиться на основе финансовой структуризации или на основе выделения бизнес-процессов

В первом случае финансовая структуризация «строится на основе экономических отношений между стратегическими бизнес-единицами». [11, с. 24] Наиболее часто в качестве стратегических бизнес-единиц выделяют следующие типы центров финансовой ответственности (ЦФО): [11, с. 25-26]

Центр прибыли (профит-центр) - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов, обеспечивающих получение и учет прибыли.

Центр доходов - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта).

Центр инвестиций (венчурный центр) - структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Центр затрат - структурное подразделение или группа подразделений, которые отвечают только за регулируемые расходы.

Бюджеты будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате консолидации их будет получен бюджет компании.

Еще одним вариантом бюджетирования является бюджетирование на основе выделения бизнес-процессов (Activity based budgeting). [11, с. 26] Существует еще несколько вариантов перевода: процессно-ориентированное бюджетирование, попроцессное бюджетирование, функциональное бюджетирование и др. Например, в ООО «Партнер» в процессе бюджетирования в рамках составления инвестиционного бюджета выделяются такие бизнес-процессы, как «Производственное развитие», «Инвестиционная недвижимость», «Портфельные инвестиции». [10, с. 88]

Организация бюджетирования бизнес-процессов требует их детального описания, оптимизации организационной структуры: перехода от функциональной к процессной, что позволить повысить управляемость, поскольку руководитель каждого процесса несет единоличную ответственность за результаты его выполнения, также появляется возможность ввести систему полного внутреннего хозрасчета. «Бюджетирование бизнес-процессов дает возможность определить эффективность использования сотрудниками рабочего времени (уровень загрузки), оборудования, выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг, выявить резервы». [11, с. 27]

Основной недостаток модели ABB состоит в большой сложности и трудоемкости, поэтому ее целесообразно использовать только в том случае, если традиционное бюджетирование на основе финансовой структуризации полностью себя исчерпало и необходимы дальнейшие меры по повышению эффективности управления.

Подходы к бюджетированию довольно разнообразны и постепенно эволюционируют, приспосабливаясь к требованиям экономической ситуации. Рассмотрим один из вариантов организации системы бюджетов на предприятии.

2.2 Состав и форма используемых бюджетов

«Бюджет - это документ, в котором показаны централизованно установленные количественные показатели плана организации на определенный период». [7, с. 224] Бюджетирование базируется на системе бюджетов. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления называется бюджетной моделью предприятия. Типовая модель процесса формирования бюджета производственного предприятия методом бюджетирования «снизу вверх» (build up) представлена в приложении 1.

«Сводный бюджет промышленной компании состоит из трех бюджетов первого уровня - операционного, инвестиционного и финансового». [5, с. 22] В различных источниках сводный бюджет еще может называться генеральными или консолидированным. Состав бюджетов первого уровня на практике может существенно различаться. Наиболее часто встречаются операционные бюджеты и, соответственно, сводные - в 100% случаев. На втором месте инвестиционные бюджеты (87,5%). Самые редко встречающиеся - финансовые (75%). [14, с. 59]

«Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период». [5, с. 22] В зависимости от сферы деятельности организации, он состоит из ряда бюджетов (или подбюджетов) второго уровня:

Бюджет продаж - его целью является расчет объема продаж в целом исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и прогнозов в отношении емкости рынка сбыта. В нем обычно содержится информация о прогнозе объема реализации в натуральных показателях, ценах и ожидаемом объеме выручки от реализации готовой продукции.

Бюджет производства. Цель построения данного бюджета - расчет прогнозного объема производства с учетом наличия производственных мощностей, исходя из результатов расчета бюджета продаж и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов готовой продукции).

Бюджет прямых затрат сырья и материалов. Цель построения бюджета состоит в определении потребности в сырье и материалах, объеме закупок и общей величины расходов на их приобретение.

Бюджет прямых затрат на труд. Цель данного бюджета - расчет в стоимостном выражении общих затрат на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве.

Бюджет производственных запасов отражает планируемые запасы сырья, материалов и готовой продукции, подготавливается в стоимостном выражении.

Бюджет себестоимости - целью является определить прогнозируемую себестоимость реализованной продукции.

Бюджеты коммерческих и управленческих расходов - это документы, в которых отражаются расходы, непосредственно не связанные с производством продукции. Бюджеты управленческих и коммерческих расходов позволяют рассчитать прогнозную оценку общезаводских накладных расходов.

3.1 Зарубежный опыт бюджетирования

Бюджетирование изначально зародилось за рубежом и в России начало внедряться относительно недавно, поскольку на практике хорошо зарекомендовали себя методы управления финансами, основанные на системе бюджетирования. По данным опросов, на Западе 95% компаний имеют утвержденные формы бюджетов, регламенты их подготовки. [15] Для западного бюджетирования характерны широкие горизонты планирования: бюджет на 1-2 года давно перестал считаться долгосрочным.

«Бюджет в этом случае представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товаров, реализации производственной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация отдельных мероприятий». [13, с. 69]

Зарубежные методики управления финансами предполагают, что в основе бюджетирования лежит подготовка главного бюджета, состоящего из интегрированных друг с другом и отражающих различные стороны деятельности: операционного, финансового, бюджета денежных средств, капиталовложений, дополнительного.

Операционный бюджет (operating budget) используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги, позволяя проанализировать производственные и операционные аспекты деятельности организации.

Финансовый бюджет (financial budget) используется для анализа финансовых условий подразделения с помощью анализа соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности.

Бюджет денежных средств (cash budget) используется для планирования и управления денежным потоком, содержит ожидаемые поступления и платежи денежных средств за установленный период, помогая поддерживать баланс денежных средств, не допуская как скопления неработающих денег, так и их дефицита.

Бюджет капиталовложений (capital expenditure budget) описывает ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства. При этом оцениваются затраты на проект и динамика капиталовложений во временном аспекте. Бюджет классифицирует проекты по целям, таким как внедрение новых производственных линий, уменьшение затрат, замена вышедшего из употребления или плохо работающего оборудования, расширение или улучшение ассортимента продукции и удовлетворение требованиям безопасности.

Дополнительный бюджет (supplemental budget) предусматривает финансирование расходов, не включенных в основной бюджет.

Некоторые специалисты выделяют ряд других бюджетов: приростной (incremental budget), добавочный (add-on budget), скобочный (bracket budget), модифицированный (stretch budget), пооперационное бюджетирование (activity based budget), стратегический бюджет (strategic budget), целевой (target budget). Однако перечисленные виды бюджетов представляют собой скорее методы бюджетирования.

Изучение зарубежных методик бюджетирования показывает, что для разработки основного бюджета необходимо составить множество так называемых поддерживающих бюджетов. Большое значение при этом придается элементам оперативного бюджетирования. «Управление финансами предприятия в рамках бюджетирования основывается на бюджете капитала, денежном бюджете проекта баланса и проекте бюджета денежного потока». [13, с. 70]

Однако в 90% [11, с. 21] случаев за рубежом бюджетирование очень громоздко, составление бюджета и анализ результатов изолированы от стратегического планирования, в результате внимание переключается на краткосрочные цели. Такая ситуация характерная и для российских предприятий в том числе.

В зарубежном бюджетировании наблюдаются следующие тенденции [15]:

· Большинство систем составления бюджета предусматривает наличие излишнего количества данных, что увеличивает возможность появления ошибок и удлиняет весь процесс в целом. В результате компании American Express, GE Capital, Toyota перешли к более коротким циклам планирования по скользящей схеме (один раз в квартал) и теперь рассматривают бюджет как совокупность четырех квартальных планов, составляемых в каждом финансовом году.

· Компании Handelsbanken, Ahlsell, Tomkins, World Bank полностью отказались от составления подробных годовых бюджетов. Теперь они занимаются составлением «легких» прогнозов, отказываясь при этом от огромных объемов ненужной работы. Благодаря аналогичным мерам в компании Borealis удалось сэкономить 95% времени от общего количества, посвящаемого бюджетированию.

· В World Bank бюджетирование было слишком длительным, затратным и малоэффективным. Направления преобразований: отказ от ежегодного бюджетного цикла и установление среднесрочных целей для повышения эффективности; делегирование полномочий менеджерам; изменение ответственности менеджеров - не за соблюдение бюджетных рамок, а за следование стратегии и управление ресурсами.

Таким образом, слишком сложное бюджетирование непопулярно, поскольку слишком велики затраты труда и времени. Главная тенденция - снижение издержек, автоматизация, сокращение сроков планирования и за счет этого большая гибкость. Кроме того, приоритет стратегических целей перед бюджетными показателями.

Зарубежные методики достаточно сложно применить к российским условиям. Основная ошибка связана с тем, что большинство разработчиков копировали западную систему бюджетирования без адаптации к условиям хозяйствования в России. Переход к бюджетированию должен осуществляться постепенно, порядок составления бюджетов должен быть достаточно простым, и в то же время не примитивным. Система бюджетов индивидуальна для каждого предприятия и определяется прежде всего его отраслевой принадлежностью, формой собственности и величиной.

Обобщив и проанализировав зарубежный опыт бюджетирования, оценим роль автоматизации в повышении эффективности управления организацией.

3.2 Автоматизация процесса бюджетирования

На эффективность процесса бюджетирования в наибольшей степени влияют доступность исходных данных для планирования, структура бюджетов, процедура согласования и утверждения, получения ответа и корректировки. Предприятие при использовании бюджетного управления сталкивается с разнообразными проблемами. Самые распространенные - аналитические (75%), концептуальные и управленческие (50%), финансовые, инвестиционные, методологические и учетные (37,5%). [14, с. 62]

Часть этих проблем можно решить с помощью автоматизации, используя компьютерный компонент системы бюджетирования.

Цели автоматизации бюджетирования:

- дальнейшее развитие бюджетирования;

- рост производительности труда и сокращение трудозатрат;

- укрепление бюджетной дисциплины;

- повышение прозрачности бизнеса;

- рост эффективности процесса принятия управленческих решений.

В частности, автоматизированная система обеспечивает легкий доступ к большому объему разнообразной информации, также облегчается процедура консолидации бюджетов, повышается качество и возможности различного представления информации. Автоматизированные системы предоставляют мощные средства анализа информации, осуществляя сложные операции с большими массивами данных. Таким образом, существенно снижаются затраты времени и труда специалистов на поиск и обработку информации.

Планировать, анализировать и контролировать бюджеты можно с помощью многих корпоративных информационных систем, однако наибольшие возможности по бюджетному управлению предприятием предоставляют специальные программы - автоматизированные системы бюджетирования.

Автоматизированная система бюджетирования (АСБ) представляет собой электронную финансовую модель компании в виде взаимосвязанных бюджетов - производства, продаж, коммерческих и управленческих расходов и т. д.

Эта модель позволяет не только планировать потоки средств по каждому центру финансовой ответственности и сравнивать их с фактическими данными, но и анализировать, каким образом текущие и будущие изменения показателей отразятся на финансовом состоянии компании.

«Любая АСБ должна состоять из следующих функциональных блоков:

· системы бюджетов;

· средств для работы с системой бюджетов (дополнительные функции, редактор отчетов);

· средств для организации коллективной работы;

· средств для импорта (перевода) данных из одной учетной системы в другую». [16]

В качестве простейшей и наиболее дешевой АСБ часто используется программа Microsoft Excel, позволяющая вводить любые формулы, строить практически любые взаимосвязи и прогнозы. Кроме того, в эту программу можно импортировать информацию из большинства учетных систем, а также текстовые файлы, что облегчает ввод данных.

Недостатки: в этой системе достаточно сложно работать коллективно, уровни доступа к данным практически не разграничены. Тем не менее, на большинстве российских предприятий Excel до сих пор является наиболее популярным инструментом бюджетирования или используется в дополнение к уже существующей АСБ.

В любой успешно развивающейся компании наступает момент, когда средств Excel уже не хватает для эффективного бюджетирования и приходится задумываться о приобретении специализированной системы. На российском рынке систем бюджетирования представлены более десятка АСБ как отечественных, так и иностранных производителей:

· Oracle Financial Analyzer (OFA);

· Hyperion Pillar;

· Adaytum e.Planning Analyst;

· EPS Prophix Budgets и EPS Prophix Enterprise;

· Comshare MPS.

· ALVA, созданную для работы с ERP-системой Navision.

Они различаются функциональными особенностями, а также стоимостью внедрения и масштабом предприятий, на которых они могут работать.

Ключевые факторы, влияющие на выбор системы бюджетирования:

· стоимость лицензии;

· наличие технической поддержки;

· возможность интеграции программного продукта с автоматизированными системами бухгалтерского учета

· удобство использования;

· производительность и надежность;

· функциональность;

· возможность самостоятельной настройки системы; и др.

В то же время следует обратить внимание на количество успешных внедрений продукта. Чем больше пользователей, тем качественнее система.

Поэтому необходимо тщательно отнестись к обоснованию выбора программного продукта. «Компании предстоит сделать следующие шаги:

· идентифицировать, описать и классифицировать бизнес-процессы, требующие автоматизации, на основе этой информации определить цели и задачи, которые должна решить новая программа;

· исходя из задач автоматизации разработать систему критериев для оценки программных продуктов, включая детальные требования к функционалу программы, ранжировать критерии по значимости;

· составить представление о функционале существующих на рынке программ, оценить их по заданным критериям;

· сделать окончательный выбор». [16]

При выборе АСБ следует учитывать, какая корпоративная информационная система уже установлена на предприятии. Специализированные АСБ наилучшим образом интегрируются с корпоративными пакетами тех же производителей.

Таким образом, правильно подобранная и внедренная автоматизированная система бюджетирования существенно повысит эффективность ведения бизнеса.

Заключение

На основании материала, изложенного в данной работе можно сделать следующие выводы:

Бюджетирования занимает важное место в системе финансового управления предприятием. Без правильно организованной системы бюджетирования организация успешно существовать не сможет, поскольку это приведет к ухудшению финансового состояния, и как следствие - к банкротству. Значит, использование бюджетирования способствует эффективному управлению предприятием.

Бюджетирование может рассматриваться как инструмент финансового планирования, комплексная управленческая технология, совокупность бюджетов организации. Различие между финансовым планированием и бюджетированием заключается в том, что бюджетирование предполагает делегирование финансовой ответственности. Бюджетирование прежде всего часть финансового менеджмента, ориентированная на управление организацией за счет оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени. Объектом бюджетирования являются финансовые ресурсы организации, субъектами могут быть финансовый директор, финансовая служба, бухгалтерия в зависимости от организационной структуры и масштабов предприятия.

Финансовое управление на основе бюджетирования осуществляется на протяжении бюджетного процесса, который включает в себя несколько этапов: анализ исполнения бюджета прошлого периода; составление сводного бюджета отчетного периода; контроль исполнения бюджета отчетного периода. В идеале бюджетный процесс должен быть непрерывным.

Существуют различные подходы к бюджетированию: бюджеты бывают жесткие и гибкие, стратегические и тактические, дискретные и скользящие. Бюджетирование может происходить методами «сверху вниз» и «снизу вверх», также, на основе выделения центров финансовой ответственности и бизнес-процессов.

Система бюджетов на предприятии является иерархической и включает в себя операционный, инвестиционный и финансовый бюджеты первого уровня. В свою очередь в них выделяют ряд подбюджетов второго уровня.

В результате анализа и обобщения зарубежного опыта были рассмотрены различные варианты бюджетов, которые могут составляться на практике зарубежными компаниями, выявлены тенденции: упрощение бюджетирования, сильную адаптацию к условиям хозяйствования, автоматизацию и связанное с этим сокращение затрат времени и труда.

Часть возникающих при бюджетировании проблем можно решить через автоматизацию процесса при помощи специализированных компьютерных программ. Автоматизированная система бюджетирования - компьютерная финансовая модель организации, выраженная через систему взаимосвязанных бюджетов. С помощью АСБ можно ускорить поиск и обработку данных, процесс составления, анализа, контроля бюджетов, т.к. уменьшается время на подготовку отчетов об исполнении бюджетов.

При выборе АСБ следует сначала четко сформулировать предъявляемые требования. Внедрение АСБ сложный, длительный и дорогостоящий процесс, однако автоматизация деятельности позволяет вести бизнес более успешно.

Список литературы

1. Приложение к Приказу Министерства финансов Российской Федерации "О формах бухгалтерской отчетности организаций" от 22 июля 2003 г. N 67н (ред. от 18.09.2006) // ПБД «Консультант Плюс.

2. Гаврилова А. И. Финансовый менеджмент: уч. пособие, - М.: КНОРУС, 2006.

3. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.

4. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник. - М.: Эксмо, 2008.

5. Попова Л.В. Константинов В.А. Бюджетирование на микро- и макроуровне: учебное пособие. - М.: Дело и сервис, 2009.

6. Финансовый менеджмент: учебник для вузов/ под ред. Поляка Г.Б. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

7. Финансы организации (предприятий): учебник для вузов/ под ред. проф. Н.В.Колчиной. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

8. Финансы: учебник /под ред. Дробозиной Л.А. - М.: Финансы и статистика, 1999.

9. Финансы: учебник/ под ред. Грязновой А.Г., Маркиной Е.В. - М.: «Финансы и статистика», 2008.

10. Блохин К.М. Формирование инвестиционного бюджета предприятия// Финансовый менеджмент. - 2010. - №3.

11. Волнин В.А. Бюджетирование как инструмент достижения конкурентных преимуществ предприятия: от оптимизации затрат к созданию стоимости // Финансовый вестник. - 2010. - №4

12. Демченко А.Г., Агафонов А.А. Бюджетирование: как попасть в цель?// Финансовый менеджмент. - 2008 - №1.

13. Золотарев С.Н. Зарубежный опыт бюджетирования как метода финансового планирования//Финансы. - 2009. - №1.

14. Кулик О.С. Финансовое планирование деятельности предприятия: история возникновения и развития, современное состояние// Финансовый менеджмент. - 2009. -№5.

15. http://www.cig-bc.ru. (Официальный сайт компании CiG Business Consulting).

16. http://www.fd.ru. (Официальный сайт журнала «Финансовый директор»).