Формирование системы управления затратами на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru

Формирование системы управления затратами на предприятии

Кравченко Н.В.

Магистрант, Челябинский государственный университет, РФ

Аннотация

В статье рассматриваются содержание и отличие понятий «издержки», «затраты», «расходы»; предложены некоторые мероприятия, направленные на снижение и контроль затрат; определены перспективные направления снижения затрат.

Ключевые слова: издержки, затраты, расходы, управление затратами.

Необходимость управления затратами обуславливается той ролью, которую они играют в экономике предприятия, а именно их прямым участием в формировании прибыли. Именно она в конечном итоге выступает основным условием конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия. Поэтому для подавляющего большинства предприятий главной задачей является сохранение прибыли (в краткосрочном периоде) и поддержание потенциала прибыльности (в долгосрочном периоде).Одна из наиболее актуальных проблем большинства российских предприятий - необоснованный и неконтролируемый рост затрат. Для решения этой проблемы компаниям необходима четкая программа по управлению затратами. В этой статье мы предложим план мероприятий, осуществление которых позволит предприятиям снизить затраты и соответственно повысить эффективность работы.

В методологии бухгалтерского и налогового учета до сих пор имеют место разночтения в определении и толковании понятий «затраты», «расходы», «издержки», что далеко не всегда дает возможность организациям верно отразить в финансовой отчетности затраты, возникновение которых обусловлено самой динамикой рыночных отношений. Это обстоятельство, с одной стороны, затрудняет процесс формирования достоверной информации о затратах на производство, а с другой - создает финансовые риски для предприятий с точки зрения фискального фактора, действие которого в отношении коммерческих организаций в настоящее время доминирует.

Зачастую в отечественной теории и практике наряду с термином «затраты» используются понятия «расходы» и «издержки». Причем некоторые авторы трактуют их как синонимы, хотя между ними есть существенные отличия. Об этом пишут, в частности, В. Г. Лебедев, Т. Г. Дроздова, В. П. Кустарев [3, с. 11], Е. Н. Котенева, Г. К. Краснослободцева, С. О. Фильчакова [2, с. 10], Э. А. Гомонко [1, с. 49], В. М. Семенов, Н. В. Василенкова [6, с. 22 - 23], Е. Л. Невешкина [4, с. 5 - 6], О. С. Романова, Л. Т. Печеная, А. И. Романова [5, с. 9 - 11].

Затраты являются сложным объектом управления ввиду их большого разнообразия, динамизма, трудности измерения, учета и оценки. Изучение экономической литературы показало, что терминам «издержки», «затраты», «расходы» разные авторы дают различные толкования, что обусловлено сложностью структуры и трудностью охвата одним определением всей полноты содержания этих понятий. В этой связи мы принимаем следующие уточненные толкования.

Издержки производства - это совокупность затрат живого и овеществленного труда на производство продукции, выраженных преимущественно в денежной форме.

Затраты предприятия - это выраженные в денежной форме издержки, связанные с производством за определенный период времени, которые должны принести доходы в будущем.

Расходы - это часть затрат, понесенных предприятием в связи с получением дохода.

Таким образом можно сделать вывод, что понятие «издержки», как правило, употребляется в более широком контексте, чем понятие «затраты» и «расходы».

Отметим, что все названные понятия следует разграничивать во избежание ряда широко распространенных ошибок в подходе к управлению затратами. К примеру, контроль расходов на основании информации из отчета о прибылях и убытках не является управлением затратами. При росте запасов готовой продукции и одновременном снижении продаж расходы по данным отчета о прибылях и убытках компании снижаются, а затраты увеличиваются. Однако менеджеры могут несвоевременно отреагировать на эту неблагоприятную ситуацию.

Смешение же терминов «затраты» и «расходы» приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Как правило, это влечет за собой увеличение стоимости ресурсов, используемых в производстве (объем затрат), при сохранении их объема, поскольку придется оплатить не только сами ресурсы, но и коммерческий кредит.

На наш взгляд, приведенная ниже схема, наиболее точно показывает эти различия:

ЗАТРАТЫ ЗАПАСЫ РАСХОДЫ

Рис.1 Структура затрат и расходов предприятия. [7, с. 3]

Управление затратами подразумевает целый комплекс мероприятий, направленных на снижение и контроль затрат. Процесс создания системы управления затратами на предприятии мы предлагаем разбить на следующие

этапы:

Установление связи между системами управления затратами и бюджетного управления.

Определение перспективных направлений снижения затрат.

Разработка плана мероприятий по снижению затрат.

Рассмотрим каждый из этих этапов более детально.

Опыт зарубежных компаний показывает, что управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования. Внедрение на предприятии системы бюджетирования может расцениваться как первый шаг на пути к управлению затратами. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). На наш взгляд, оптимальным является сочетание этих методов. Лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.). Вместе с тем успешно функционируют предприятия, использующие только нормирование или только лимитирование.

Планирование затрат предприятия -- один из наиболее эффективных инструментов управления ими, но, к сожалению, хорошо забытый. Для прогрессивного развития планы предприятия должны быть реальными, но жесткими.

В компании «Норильский никель» управление затратами начинается на этапе подачи заявок подразделениями на выделение необходимых денежных средств для выполнения задач, поставленных перед ними. «Один из эффективных инструментов - коммерческая экспертиза. Специалисты, владеющие ситуацией на рынке, проводят анализ обоснованности заявки в части соответствия ее стоимости приобретаемым товарам (услугам).

Необходимым условием увязки систем бюджетирования и управления затратами является наличие единого органа управления -- бюджетного комитета. Для управления затратами наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра . Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Это позволяет руководству предприятия участвовать в управлении затратами и, что не менее важно, определять ответственных за использование ресурсов». [7, с. 4 -5]

Функциональным центром принято считать группу статей бюджета, объединенных по функциональному признаку. Руководителем функционального центра является менеджер компании, ответственный за определенную область управления в рамках всего предприятия, например, директор по персоналу отвечает за управление персоналом в рамках всей компании. Руководителями же бюджетных центров (центров финансовой ответственности) являются, как правило, руководители подразделений (например, начальник отдела продаж). Следовательно, затраты по статье «Зарплата специалистов по продажам» контролируются как начальником отдела продаж, так и директором по персоналу.

Управление затратами начинается с составления первого варианта бюджета компании. Если этот вариант не устраивает менеджмент компании или собственников, то запланированные статьи бюджета, в том числе и затратные, корректируются. управление затрата расход

Для анализа расходной части бюджета все статьи затрат любого подразделения мы предлагаем разделить на три группы:

затраты, не подлежащие пересмотру из-за жестких обязательств со стороны предприятия (заработная плата, заключенные договоры);

затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены (существует возможность расторжения договоров, но могут последовать штрафные санкции);

затраты, которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.

Исходя из этой классификации сокращение затрат происходит путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группы, потом из второй и только в крайнем случае из первой. Отметим, что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений штата, размеров заработной платы и т. д.

Перед руководителями подразделений, как правило, ставится задача выработать комплекс мероприятий, необходимых для снижения затрат до требуемого руководством уровня. Иными словами, они должны ответить на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы затраты не превышали заданную сумму. Оптимизировать затраты в большинстве случаев можно путем проведения организационных изменений в компании. Однако порой для снижения затрат могут потребоваться и более кардинальные меры: смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т. д.

Определение перспективных направлений снижения затрат

Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, мы предлагаем

использовать следующие виды анализа (или их сочетание)

анализ структуры затрат;

сравнительный анализ;

анализ носителей затрат.

Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи.

По результатам вертикального анализа составляются диаграммы затрат с указанием доли каждой статьи в общих затратах компании.

В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего.

После проведения вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения сложившейся динамики.

Сравнительный анализ основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат. Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для проведения сравнительного анализа. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат.

Носители затрат - это те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией).

Рассмотрим, какие носители затрат можно выделить в каждой группе:

(см.табл. 1)

Таблица №1 Группировка носителей затрат

Разработка плана мероприятий по минимизации затрат.

Данный план включает следующие положения.

Наименование мероприятия.

Направленность мероприятия (какая статья затрат будет оптимизирована).

Факторы, оказывающие влияние на статью затрат (носители затрат).

Суть мероприятия (решение по оптимизации затрат).

Стоимость мероприятия.

Эффект от проведения мероприятия.

Лица, ответственные за выполнение мероприятия.

8. Сроки реализации.

На основании анализа затрат специалисты ФЭС (финансово-экономическая служба) компании «Норильский никель» выявили, что наиболее быстро увеличиваются затраты на персонал, которые при этом составляют существенную долю всех издержек предприятия. Был составлен план мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на оплату труда .

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важно правильно назначить ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственными за управление затратами являются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неверно. Ответственными за управление затратами должны быть менеджеры компании (начальники производственных подразделений, функциональные директора), поскольку только они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Роль финансово-экономической службы заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников, внедрении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений. И самое главное - в управлении затратами должен быть заинтересован и участвовать генеральный директор компании - весь процесс управления затратами должен проходить под его руководством.

В заключение отметим, что недостаточно разработать мероприятия по снижению затрат. Зачастую нужно преодолеть сопротивление собственных сотрудников, которые считают, что не стоит дополнительно тратить силы еще и на этот процесс. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за снижение затрат.

К примеру, на одном из предприятий действует следующая система мотивации персонала. При выполнении разработанных мероприятий и снижении затрат по истечении отчетного периода подразделение получает в свое распоряжение 50% от сэкономленной суммы, при этом часть из полученной в распоряжение суммы идет на развитие (до 60%), а остальная часть используется в качестве материального стимулирования сотрудников.

Из личного опыта начальника управления труда и социальных программ компании «Норильский никель»

«В нашей компании применяется ряд систем стимулирования работников, которые должны способствовать проведению мероприятий по снижению затрат. Эти системы распространяются как на менеджеров, так и на рабочих.

В качестве примера механизма мотивации работников можно привести порядок формирования и распределения фонда коллективного стимулирования, внедренный в 2003 году. К основным фондообразующим показателям относится соблюдение предусмотренных плановыми заданиями затрат на производство, а также остатков товарно-материальных ценностей. Помимо этого установлены коэффициенты корректировки фонда коллективного стимулирования: за каждый процент снижения затрат по отношению к плановому уровню фонд стимулирования увеличивается». [7, с. 10]

Таким образом, если в снижении затрат будут заинтересованы и рядовые сотрудники, и топ-менеджеры компании, то управление издержками должно дать положительные результаты.

Литература

Гомонко Э.А., Тарасова Т.Ф. Управление затратами на предприятии: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2010. - 320 с.

Котенева Е. Н., Краснослободцева Г. К., Фильчакова С. О. Управление затратами предприятия: Учеб. пособие. - М.: «Дашков и К?», 2008. - 224 с.

Лебедев В. Г. и др. Управление затратами на предприятии: Учебник для вузов. 5-е изд., стандарт третьего поколения / под ред. Г. А. Краюхина. - СПб.: Питер, 2012. - 592 с.

Невешкина Е.Л. Управление затратами и ценообразованием: применение в условиях кризиса: практическое пособие / Е. В. Невешкина, С.В. Савонина, О.В. Фадеева. - М.: «Омега-Л», 2010. - 134 с.

Романова О.С., Печеная Л. Т., Романова А.И. Управление затратами: учебное пособие - практикум. - М.: НТБ «Энергия», 2010. - 144 с.

Семенов В.М., Василенкова Н.В. Управление финансами промышленности: уч. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 320 с.

Молвинский А., Кобенко А., Финансовый директор: журнал №11/2003. - 1-10с.

Размещено на Allbest.ru