Разработка стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

13

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

стратегия развитие экономическое

Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает «искусство развертывания войск в бою». В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое перспективно обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Стратегическое управление -- это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия -- это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Но такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов.

Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.

Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

Поэтому тема данной работы -- «Разработка стратегии развития предприятия» -- является актуальной и значимой.

Целью работы является разработка стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью -- ООО «Стройтрест».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

- проанализировать деятельность выбранного предприятия -- ООО «Стройтрест»;

- изучить технико-экономические показатели его деятельности;

- дать оценку существующей стратегии развития данного предприятия;

- разработать стратегию развития предприятия с использованием различных методов.

Работа состоит из четырех глав, в которых описывается процесс разработки стратегии ООО «Стройтрест».

1. ГЛАВА. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ

1.1 ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Стройтрест»

Сокращенное наименование: ООО «Стройтрест»

Дата создания: 1997 г.

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью

Сфера деятельности: производство строительных материалов и конструкций

Общие сведения

Общество с ограниченной ответственностью фирма «Стройконтракт» является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли, определенные настоящим уставом.

Устав Общества приведен в соответствие с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом и Учредительным договором.

ООО «Стройтрест» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Фирменное наименование общества:

полное наименование на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Стройтрест»;

сокращенное наименование на русском языке: ООО «Стройтрест».

Общество создается для производства продукции, выполнение работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

ООО «Стройтрест» осуществляет следующие виды деятельности:

- слесарно-сварочные работы;

- производство товаров народного потребления;

- оптово-розничная торговля продовольственными и промышленными товарами;

- производство и реализация строительных материалов и конструкций;

- оказание транспортных услуг предприятиям, организациям и населению;

- строительство автомобильных дорог, их ремонт и содержание;

- ремонт жилых и производственных помещений;

- изготовление продукции из отходов и неликвидов;

- предоставление складских и связанных с ними услуг;

- рекламно-издательская;

- транспортно-экспедиторская;

- строительство;

- хранение, переработка и реализация нефтепродуктов;

- ремонт и обслуживание бытовой техники и электроники;

- организация и проведение выставок и ярмарок;

- организация туризма (международный, внутренний);

- оказание и брокерских услуг с созданием брокерских контор;

- организация различных магазинов в соответствии с действующим законодательством;

- внешнеторговая деятельность;

- маркетинговая деятельность;

- деревообработка и изготовление мебели;

- выполнение функций заказчика-застройщика;

- оказание информационных и консультационных услуг в области инвестиций, кредитно-финансовых операций, ценообразования;

- проектные работы;

- организация общественного питания;

- работа с ценными бумагами;

- ремонт и обслуживание автотранспорта;

- производство продукции, товаров и оказание услуг;

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

ООО «Стройтрест» осуществляет виды деятельности, подлежащие лицензированию или требующие специального разрешения только после получения соответствующей лицензии или разрешения, выданных компетентными органами в установленном порядке.

Органами управления ООО «Стройтрест» являются: Общее собрание участников; директор.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Общее собрание состоит из всех участников Общества. Общее собрание вправе принимать решения, обязательные для Общества, только в случае присутствия на его заседаниях не менее двух третей от общего числа участников Общества.

Исполнительным органом ООО «Стройтрест» является Директор, который назначается Общим собранием Общества сроком на 5 лет. Директор подотчетен Общему собранию и организует выполнение его решений. Директор решает все вопросы деятельности общества, за исключением отнесенных к компетенции Общего собрания участников. Он координирует и контролирует работу своих подчиненных служб.

В непосредственном подчинении директора находятся: главный инженер, главный бухгалтер, начальник ОМТС, начальник отдела маркетинга, начальник отдела кадров.

Непосредственно производственной частью занимается главный инженер, под управлением которого осуществляет свою деятельность по разработке новых видов продукции, технологический отдел ПДО (производственно-диспетчерский отдел), который является связующим звеном между снабжением производства и самим производством.

Важную роль в обеспечении бесперебойной работы предприятия имеет отдел материально-технического снабжения. Свою деятельность отдел ведет на основании заявок по сырью, материалам и комплектующим, которые составляются на основе конструкторских разработок технологического отдела. География таких поставок широка.

Но произвести и обеспечить производство всем необходимым в работе предприятия -- этого еще мало, нужно продвинуть товар от того, кто их производит к тому, кто в них нуждается поэтому на предприятии есть отдел продаж. От которого требуется напряжение коммерческих усилий, эффективных мер по продвижению товара и стимулированию сбыта. Для этого предприятие широко применяет монтаж и последующее обслуживание изделий. Служба продаж на предприятии ориентируется на нужды и потребности носителей платежеспособного спроса в качестве основы для достижения целей предприятия. Поэтому когда отдел заключает договора на поставку продукции, он учитывает все пожелания заказчиков, и если в чем-то аппарат недоработан, этим занимается логический отдел.

Любое предприятие обязано вести бухгалтерский учет своего имущества и хозяйственной деятельности на основе натуральных измерений в обобщенном денежном выражении путем сплошного, непрерывного, документального и взаимосвязанного их отражения. ООО «Стройтрест» не исключение. Бухучет осуществляется бухгалтерией, которая является одной из служб, возглавляемая главным бухгалтером.

Контроль и учет на предприятии сплошной и непрерывный, осуществляется автоматизирование на ПЭВМ.

В налоговые службы предприятие предоставляет отчет о своей деятельности поквартально. Отчет предоставляется в срок.

Перед собранием проводится аудиторская проверка отчетности общества. Достоверность данных должна быть подтверждена ревизионной комиссией, которая состоит не менее чем из трех человек. Ревизионная комиссия представляет на Общее собрание участников в не позднее, чем за 10 дней до годового собрания участников отчет по результатам годовой проверки в соответствии с правилами о порядком ведения финансовой отчетности и бухгалтерского учета.

Оценка среды предприятия.

Деятельность любого предприятия направлена на улучшение своего финансового состояния, на его развитие. Поэтому существует необходимость держать под контролем изменения во внешней среде фирмы и оперативно реагировать на эти изменения.

Любое действие предприятия возможно только в том случае, если внешняя среда допускает его осуществление. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде организации, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Большинство угроз и одновременно возможностей для организации находится во внешней среде. Являясь открытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе.

Первым этапом при выборе стратегии предприятия является определение миссии организации.

Вырабатываемая руководством организации миссия в широком значении понимается как философия, предназначение организации, а в узком смысле раскрывает смысл ее существования, который определяет принципы ее деятельности и типичные отличия от других фирм. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Для ООО «Стройтрест» основную миссию предприятия можно определить как производство и обеспечение потребителей различными видами оборудования и инструментов.

Теперь сформулируем функциональные цели, на которые должна быть направлена деятельность ООО «Стройтрест».

Цель создания предприятия формулируется в уставе следующим образом:

1. Целью создания предприятия является деятельность по удовлетворению общественных потребностей народного хозяйства в продукции строительной отрасли, работах и услугах предприятия с высокими потребительскими свойствами и качеством и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.

Надо отметить, что в действительности предприятие не занимается некоторыми видами деятельности, в частности, не ведет торгово-закупочную деятельность и не развивает подсобные хозяйства.

Следующим этапом при выборе стратегии бизнеса является определение целей предприятия.

Цели, перечисленные в таблице, являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь.

Таблица 1. Цели предприятия

Область установления цели	Цель
Внешняя среда	Формирование благоприятного имиджа Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия
Удовлетворение потребностей	Качество оказания услуг Полное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей
Функционирование предприятия	Формирование положительного психологического климата в организации Повышение тарифной сетки оплаты труда Обеспечение ответственности и личная заинтересованности каждого работника Снижение убытков, получение прибыли и повышение рентабельности производимой продукции

Оценка стратегии, на разработку которой организация потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о ее управленческом потенциале и способностях остального персонала.

Оценка стратегии способствует выполнению следующих задач:

определение приоритетных административных задач, таких, как распределение ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, установление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;

установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;

выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.

Оценим различные стороны деятельности фирмы (табл. 2).

Таблица 2. Качественная оценка состояния и развития предприятия

Сфера окружения	Характеристика сфер окружения	Оценка вектора изменения
	Текущий период	Будущий период
1. Производство	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	+
2. Финансы	Увеличение прибыли, финансовой устойчивости	Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния	+
3. Кадры	Улучшение эффективности использования кадров	Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок	+
4. Руководство	Обеспечение стабильной работы	Обеспечение стабильной работы	+
5. Ноу-хау	Идет развитие технологий производства продукции	Внедрение новых видов продукции	+
6. Маркетинг	Не развит	Развитие службы маркетинга	+

Хотя отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, однако анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.

Фирме требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешним окружением.

Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.

Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл. 3).

Таблица 3. SWOT-анализ

Возможности Возможность расширения производственных площадей Наращивание объемов и увеличение ассортимента продукции Возможность выхода на внешний рынок	Сильные стороны Отсутствие текучести кадров Высокая квалификация работников Расширение производственных мощностей Качество продукции Четкое разделение труда
Угрозы Угроза неплатежей Высокие налоги Угроза высоких темпов инфляции Быстро стареющие производственные мощности Угрозы несчастных случаев при работе	Слабые стороны Невысокий уровень маркетинговых исследований Несовершенная система управления Износ большей части ОФ Большая энергоемкость и материалоемкость производства

С помощью таблицы представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, проблемы с производственным оборудованием, большую энергоемкость и материалоемкость производства.

Поэтому предприятию требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта продукции, а, следовательно, и на результатах деятельности предприятия.

Доступный для предприятия рынок, высокое качество продукции, сервис, хорошая позиция предприятия на рынке среди конкурентов -- все это должно способствовать успешному сбыту продукции.

Оценить, насколько эффективно фирма использует свой потенциал, поможет исследование ее конкурентоспособности, которое мы начнем с анализа конкурентоспособности предприятия.

Проведем балльную оценку деятельности предприятия в сферах окружения, определяя сложившуюся ситуацию в баллах от 0 до 9 (табл. 4).

Таблица 4. Балльная оценка деятельности предприятия

Сфера окружения	Характеристики	Балльная шкала
		Зона слабых сторон	Зона стабильности	Зона сильных сторон
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Политическая	производство						о
	финансы				о
	кадры					о
	руководство						о
	ноу-хау			о
	маркетинг			о
2. Экономическая	производство							о
	финансы					о
	кадры					о
	руководство						о
	ноу-хау			о
	маркетинг				о
3. Технологическая	производство						о
	финансы					о
	кадры						о
	руководство							о
	ноу-хау				о
	маркетинг					о
4. Социально-демократическая	производство					о
	финансы			о
	кадры				о
	руководство					о
	ноу-хау			о
	маркетинг			о
5. Экологическая	производство					о
	финансы			о
	кадры				о
	руководство					о
	ноу-хау			о
	маркетинг				о

Как видим, сильными сторонами фирмы являются производство (т. е. собственно выпуск продукции), финансы, кадры и руководство. Слабыми -- маркетинг и ноу-хау. По этим направлениям и следует развивать деятельность фирмы в дальнейшем.

Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности предприятия для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:

политическая: 27/6 = 4,5

экономическая: 30/6 = 5,0

технологическая: 33/6 = 5,5

социально-демографическая: 23/6 = 3,8

экологическая: 24/6 = 4,0

Как видим, большинство оценок находятся в зоне стабильности (от 4 до 6). Производство организовано на базе современной технологии; кадры на предприятии используются достаточно полно; новое руководство предприятия обеспечивает стабильность работы -- это сильные стороны деятельности предприятия.

По социально-демографической сфере предприятие находится в зоне слабых сторон: уровень заработной платы в среднем не очень высок, мало внимания уделяется мотивации работников, созданию условий для большей их заинтересованности в работе.

Также предприятие имеет низкий экологический статус, на нем имеются технологически небезопасные для окружающей среды производства, осуществляются выбросы в атмосферу вредных веществ, хотя и в пределах разрешенных норм.

1.2 ОПИСАНИЕ ПРОДУКЦИИ(УСЛУГ)

ООО «Стройтрест» изготавливает многочисленные строительные материалы. Например, реализация дверей разных типов и размеров, на которые имеется полная техническая и нормативная документация. Требования к потребительским свойствам продукции являются стандартными, в соответствии с ГОСТ 2310-77.

Размеры готовых дверей определены приложением-спецификацией. Специфических требований для данного вида продукции не предусматривается.

Основное сырье: дерево.

Комплектующие материалы: замки, ручки, фурнитура.

Отделочные материалы: специальный лак по дереву.

Приведем калькуляцию себестоимости единицы продукции (табл. 5).

Таблица 5. Калькуляция себестоимости продукции

Статьи расходов	Для всего объема товара - 5 тыс. шт.
	на ед. продукции, руб.	сумма, тыс. руб.
1. Сырье и материалы	7,40	4262,40
2. Оплата труда производственных рабочих	0,44	253,44
3. Отчисления на соц. нужды	0,16	92,16
4. Расходы на подготовку и освоение производства (принимается в пределах 6% от суммы предыдущих статей)	0,24	138,24
5. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	0,27	155,52
6. Цеховые расходы (9%)	0,14	80,64
7. Общехозяйственные расходы (12%)	0,19	109,44
8. Прочие производственные расходы (3%)	0,05	28,8
ВСЕГО произв. себестоимость продукции	8,89	5120,62
9. Коммерческие расходы (от произв. себестоимости) 4%	0,35	204,83
ИТОГО полной себестоимости	9,24	5325,45
Оптовая цена произведенной продукции без учета НДС составит	30,01	6923,06

Двери являются весьма востребованным строительным материалом. На них существует устойчивый спрос.

Проведем анализ продукта на основании данных таблицы 6.

Таблица 6. Схема описания продукта

Показатели	Измерители	Балльная оценка	Измерители
		1	2	3	4	5
Потребность в продукте	Стандартный продукт			0			Современная модель
Значение цены для потребителя	Не имеет значения					0	Имеет большое значение
Функции, выполняемые продуктом	Покупатель удовлетворен	0					Покупатель хотел бы особые функции
Наличие заменителей на рынке	Нет	0					Есть
Сравнение с конкурентным продуктом	По крайней мере, аналогичен	0					Конкурентный продукт лучше
Число конкурентов на рынке	Мало		0				Много
Импорт продукции	Незначительный	0					Существенный
Готовность потребителей платить большую цену, чем средняя рыночная, в случае предложения продукта более высокого качества по сравнению со средним уровнем	Высокая готовность многих покупателей			0			Низкая готовность
	Значительное повышение цен				0		Прежние цены

Анализ продукта показывает, что продажа товара по немного более низкой цене, чем у конкурентов, в сочетании с высоким качеством товара позволит предприятию получить серьезное продвижение товара на выбранном сегменте рынка.

2. ГЛАВА. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 АНАЛИЗ РЫНКА

Сегментация рынка. Сегментация проводится с целью максимального удовлетворения запросов потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат фирмы-изготовителя на разработку программ производства, выпуска и реализации товара. Сегмент рынка может быть определен как часть рынка, группа реальных и потенциальных потребителей, обладающих определенными общими признаками.

Сегментирование рынка

Параметры сегментирования	Профили сегмента
	1	2	3
Вид потребителя	крупные предприятия и фирмы 20%;	средние и мелкие предприятия и фирмы 50%;	индивидуальные потребители 30%.
Уровень доходности	высокорентабельные -- 10%;	среднерентабельные -- 40-50%;	низкорентабельные -- 35-40%.

АНАЛИЗ ВОЗДЕЙСТВИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Деятельность любого предприятия направлена на улучшение своего финансового состояния, на его развитие. Поэтому существует необходимость держать под контролем изменения во внешней среде фирмы и оперативно реагировать на эти изменения.

Любое действие предприятия возможно только в том случае, если внешняя среда допускает его осуществление. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде организации, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Большинство угроз и одновременно возможностей для организации находится во внешней среде. Являясь открытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней среды ООО «Стройтрест» представлен в табл. 7.

Таблица 7. Анализ внешней среды

Факторы внешней среды	Сигналы о возможных изменениях состояния среды
Агрегированные	Детализированные	Сигналы о расширении возможностей организации	Сигналы о нарастании угроз
1. Параметры спроса	Величина спроса	Рост спроса как на старые, так и на новые товары фирмы Выпуск нужной рынку продукции
	Стабильность спроса	Стабилизация спроса и прибылей от продажи товаров фирмы
	Требования покупателей к качеству товаров		Нарастание спроса на товары, превышающие стандарты качества
	Эластичность спроса	Снижение эластичности спроса на товары фирмы
	Экономический потенциал покупателей		Снижение покупательной способности населения вследствие экономического кризиса и инфляции
	Личностные характеристики целевой аудитории	Товары предприятия удовлетворяют не только личностные, но и профессиональные потребности целевой аудитории
2. Параметры факторов производства	Конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов	Рост предложения сырьевых и материальных ресурсов Снижение цен на сырье и материалы
	Конъюнктура рынков трудовых ресурсов	Мощный трудовой потенциал предприятия Снижение уровня занятости, избыточное предложение на рынках труда	Рост уровня оплаты труда в связи с инфляцией
	Конъюнктура рынков финансовых ресурсов		Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих банков
	Конъюнктура рынков средств производства	Рост предложения средств производства Снижение цен на средства производства Законченный цикл производства Современная производственная база
3. Параметры конкурентной среды	Угроза со стороны товаров-заменителей	Покупатели трудно переходят на товар-заменитель из-за связанных с этим дополнительных затрат
	Угроза появления новых конкурентов		Фирмы, функционирующие на рынке, проявляют лояльность к новым конкурентам
	Экономические возможности и торговые способности поставщиков	Поставщики -- субъекты рынка монополистической конкуренции	Экономический потенциал поставщиков высок ввиду существенной доли затрат на их продукцию в издержках покупателя
	Экономические возможности и торговые способности покупателей	Основная масса покупателей -- субъекты рынка совершенной конкуренции
4. Деятель- ность государ ственных властных структур	Налоговая политика	Снижение налоговых ставок
	Кредитно-денежная политика государства		Повышение учётной ставки ЦБ РФ Неблагоприятное изменение валютного курса рубля Жесткая политика финансовой стабилизации в связи с кризисом
	Политика цен и доходов	Введены свободные цены на товары и услуги Введено налогообложение, стимулирующее рост дохода в зависимости от динамики цен
5. Случайные явления	Форс-мажорные обстоятельства	Фирма расположена в регионе, где стихийные бедствия маловероятны

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимого организацией продукции.

Анализ среды непосредственного окружения ООО «Стройтрест» представлен в табл. 8.

Таблица 8. Анализ среды непосредственного окружения

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
1. Потребители	Рынок продукции машиностроите-льной отрасли	Повышение спроса на изделия предприятия	Увеличение объемов выпуска изделий и их реализации	Увеличение доходов, снижение затрат
2. Поставщики	Поставщики оборудования, запчастей, ГСМ, других материалов	Удорожание поставляемых материалов более высокими темпами, чем тарифов	Увеличение себестоимости продукции	Смена поставщиков и поиск новых форм сотрудничества
	Поставщики финансовых ресурсов	Тесные связи с потребителями продукции	Своевременное поступление денег на расчетный счет	Своевременное погашение кредиторской задолженности перед поставщиками и бюджетом
3. Конкуренты	Рынок монопо-листической конкуренции	Предприятие является одним из многих по изготовлению строительных изделий	Существует большое число производителей, предлагающих идентичные изделия.	Ценовые методы конкуренции, препятствия к проникновению на рынок новых конкурентов

Таким образом, по выпуску основной продукции ООО «Стройтрест» -- товаров строительного назначения -- конкурентов имеется много, как внутри города, так и за его пределами.

2.2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

При соблюдении всех технологических требований качество и внешний вид дверей соответствует рыночных требованиям, т. е. продукция является вполне конкурентоспособной.

Основными конкурентами ООО «Стройтрест» являются ООО «Мир дверей», ООО «Махагони», ООО «Мир окон и дверей», ОАО «СтройГрад».

Продукция этих предприятий по качественным характеристикам мало отличается друг от друга, поэтому продукция ООО «Стройтрест» должна позиционироваться как имеющая более высокое качество и более низкую отпускную цену. Так, если по эксплуатационным показателям, по полноте ассортимента, применяемым материалам двери ООО «Стройтрест» соответствуют техническому уровню конкурентов, то по цене они должны быть ниже на 5-7%. За счет такой ценовой политики предприятие будет иметь существенное преимущество перед конкурентами.

Фирмы-конкуренты	Численность, персонала, чел.	Объем произведенной продукции в 2010 г., тыс. руб.	Доля на рынке, в %
ООО «Мир дверей»	135	138781	35,6
ООО «Стройтрест»	430	98238	25,2
ООО «Махагони»	420	106814	27,4
ООО «СтройГрад»	38	46000	11,8
ИТОГО		389833	100

3. ГЛАВА. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Наиболее привлекательной в настоящее время для является стратегия, направленная на развитие продукта, т. е. выпуск новых видов строительной продукции и укрепление позиций фирмы (диверсификация товара).

Это обуславливается тем, что текущий рынок строительной продукции обычных видов уже в достаточной мере насыщен.

Поэтому фирма должна стремиться расширить ассортимент выпускаемой продукции, т. е. разработать новый товар для старого рынка. Такая стратегия будет эффективна, поскольку фирма имеет устойчивую репутацию у клиентов и пользуется приверженностью потребителей. Она будет делать упор на новые виды строительной продукции, улучшение качества, разнообразие отделки и комплектации, предоставление дополнительных услуг (доставка, установка, сервисное обслуживание).

В соответствии с проведенным анализом можно дать следующие рекомендации по совершенствованию стратегии предприятия. Для основных видов деятельности ООО «Стройтрест» наилучшей является стратегия низких издержек, основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов, на более выгодных для предприятия условиях.Предложение широкого видового выбора новых стройматериалов является выгодным для ООО «Стройтрест». Сейчас большинство видов строительной продукции находится на этапе зрелости, поэтому фирме нужно стараться сохранить отличительное преимущество (высокое качество, продуманная система скидок и т. д.) как можно дольше.

ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ.

4 ГЛАВА. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

Организационная структура

Организационная структура -- это один из основных элементов управления предприятия. Внутренним выражением основных элементов организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подразделений предприятия.

Задача руководства -- выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет максимально эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять усилия своих сотрудников и таким образом достигать своих целей с наибольшей эффективностью. Схема организационно-управленческой структуры ООО «Стройтрест» представлена на рис. 1.

Рис. 1. Схема организационной структуры ООО «Стройтрест».

Как видно из представленной схемы, данная структура относится к типу линейно-функциональных. Это одна из традиционных организаций, которая является комбинацией линейной и функциональной структур.

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу (производственный отдел, отдел снабжения, цеха и пекарни, гараж и т. п.), и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, маркетинг и т. д.

4.2 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН

План производства заключается в предполагаемом объёме продаж.

Прогнозирование продаж является начальной точкой финансовых расчетов, однако отметим, что возможный объем продаж продукции оценить сложно, так как условия внешней и внутренней среды предприятия подвержены постоянным изменениям.

Прогноз объемов реализации призван дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией. Обычно принято составлять такой прогноз на 2-3 года вперед. Под эти цифры реализации покупается оборудование, тратятся средства на рекламу, нанимаются новые работники, вкладываются собственные финансовые ресурсы.

Проанализировав ситуацию на рынке, можно сделать вывод о том, что спрос на данный вид услуг существует. Составим прогноз продаж запаса дверей на 2 года. Результаты рыночных исследований по сбыту продукции отражает таблица 9.

Таблица 9. Планируемый объем реализации

Продукция	Ед. изм.	3 кв. 2011г.	4 кв. 2011г.	1 кв. 2012г.	2 кв. 2012г.	3 кв. 2012г.	4 кв. 2012г.	1 кв. 2013г.	2 кв. 2013г.
двери	шт.	330	330	330	330	360	360	360	360

Таблица 10. Поступления от продаж (т. руб.)

Продукция	3 кв. 2011г.	4 кв. 2011г.	1 кв. 2012г.	2 кв. 2012г.	3 кв. 2012г.	4 кв. 2012г.	1 кв. 2013г.	2 кв. 2013г.
двери	2160	2160	2160	2160	2340	2340	2340	2340

Таким образом, общее количество реализованных дверей за 2 года планируется в размере 2800 штук на сумму 18200 тыс. руб.

4.3 ПЛАН МАРКЕТИНГА

Стратегия маркетинга -- это выбор наилучших путей достижения поставленных целей фирмы средствами маркетинга.

В настоящее время предприятие ООО «Стройтрест» ставит перед собой ряд определенных целей маркетинга:

· как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

· обеспечить стабильное финансовое и материальное положение фирмы в отрасли и на ее целевых рынках;

· обеспечить увеличение объемов реализации продукции за счет продажи скопившихся на складе филенчатых дверей.

Для решения этих целей необходимы следующие маркетинговые действия:

· проанализировать спрос, определить перечень и стоимость, организовывать реализацию дверей;

организовать эффективную рекламу данного товара.

Реклама. Чтобы привлечь клиентов, необходимо организовать рекламную компанию, целью которой будет информирование потенциальных клиентов об ассортименте, стоимости и качестве дверей.

В качестве каналов распространения рекламы лучше всего выбрать телевидение, т.к. именно оно осуществляет прямое активное воздействие на целевую аудиторию с помощью визуальных средств.

С помощью телевизионной рекламы необходимо обеспечить предприятию узнаваемый, запоминающийся имидж, создать благоприятное отношение к фирме и ее товару. Например, можно заказать 2-3-минутный сюжет в передаче «Квартирный вопрос».

В течение следующего периода после выхода передачи нужно продолжать поддерживать связь с представителями средств массовой информации, например, помещать статьи в газетах. Так, большой общественный резонанс может иметь напечатанное в популярных печатных изданиях интервью с директором ООО «Стройтрест».

Также можно размещать небольшие рекламные объявления в печатных изданиях строительного профиля и в газетах бесплатных объявлений, у которых огромный охват аудитории. Такие объявления должны быть короткими, но частыми, в течении первых 1-2 месяцев (увещевательная реклама), в дальнейшем сообщения подаются реже (напоминающая реклама).

Например, можно разместить рекламный модуль в газете «Метро». В настоящее время эта газета является самой популярной в городе.

Таблица 11. Затраты на рекламу

Место размещения	Периодичность	Общая стоимость, руб.
Сюжет в передаче «Квартирный вопрос»	1 передача	147500
Интервью с директором предприятия в СМИ	1 публикация	15300
Рекламный модуль в газете «Метро»	20 объявлений	10000
Итого за год		172800

4.4 ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Данный раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности ООО «Стройтрест» и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств.

Оценка финансовой состоятельности стратегии основывается на различных финансовых формах.

Так, финансовый план инвестиционного проекта отражает динамику поступления и расходования денежных средств для организации и функционирования нового производства. Накопление массы чистой прибыли по месяцам наращивания производственной мощности отражается в таблице финансовых результатов. Поскольку производство зерна носит сезонный характер и выработка продукции подсчитывается в целом за год, то и финансовые результаты можно рассчитать только в целом за год.

Для предприятия как целостного механизма целесообразно результаты финансовой деятельности представить в виде определенной системы планово-отчетных документов.

1. План финансовых результатов. Показывает, получит ли фирма прибыль от реализации стратегии (таблица 12).

Из таблицы видно, что чистая прибыль предприятия за весь плановый период составит 5952 тыс. руб.

2. План движения денежных средств. Показывает процесс поступления и расходования денег в процессе деятельности фирмы (таблица 13).

Таблица 12. Финансовые показатели, т. руб.

Наименование показателя	3 кв. 2011 г.	4 кв. 2011 г.	1 кв. 2012 г.	2 кв. 2012 г.	3 кв. 2012 г.	4 кв. 2012 г.	1 кв. 2013 г.	2 кв. 2013 г.
Выручка от реализации продукции	2157600	2157600	2157600	2157600	2337400	2337400	2337400	2337400
Себестоимость реализованной продукции	1393347	1393347	1393347	1393347	1499329	1499329	1499329	1499329
- материальные затраты	557339	557339	557339	557339	599732	599732	599732	599732
- оплата труда	236869	236869	236869	236869	254886	254886	254886	254886
- отчисления	111468	111468	111468	111468	119946	119946	119946	119946
- амортизация	278669	278669	278669	278669	299866	299866	299866	299866
- прочие затраты	209002	209002	209002	209002	224899	224899	224899	224899
Коммерческие расходы	172800	35000	40000	40000	40000	40000	45000	45000
Прибыль от реализации	591453	729253	724253	724253	798071	798071	793071	793071
Налог на прибыль		316969				730716		380674
Чистая прибыль	591453	412284	724253	724253	798071	67355	793071	412397

Таблица 13. Движение денежных средств, т. руб.

Наименование показателя	3 кв. 2011 г.	4 кв. 2011 г.	1 кв. 2012 г.	2 кв. 2012 г.	3 кв. 2012 г.	4 кв. 2012 г.	1 кв. 2013 г.	2 кв. 2013 г.
1. Поступило денежных средств, всего	2157600	2157600	2157600	2157600	2337400	2337400	2337400	2337400
- выручка от реализации продукции	2157600	2157600	2157600	2157600	2337400	2337400	2337400	2337400
- собственные средства
2. Направлено денежных средств, всего	1393347	1710316	1393347	1393347	1499329	2230045	1499329	1880003
а) инвестиции, всего
б) производственные издержки, всего	1393347	1393347	1393347	1393347	1499329	1499329	1499329	1499329
- сырье и материалы	557339	557339	557339	557339	599732	599732	599732	599732
- оплата труда	236869	236869	236869	236869	254886	254886	254886	254886
- отчисления на соц. нужды	111468	111468	111468	111468	119946	119946	119946	119946
- прочие	487671	487671	487671	487671	524765	524765	524765	524765
в) налоги и прочие бюджетные платежи		316969				730716		380674
3.Сальдо денежных средств	764253	447284	764253	764253	838071	107355	838071	457397
4. Сальдо нарастающим итогом		1211537	1975790	2740043	3578114	3685469	4523540	4980937

4.5 ОЦЕНКА РИСКОВ

Выбранная сфера бизнеса относится к хорошо освоенной области предпринимательства. Поэтому степень риска, связанную с неудачей, мы относим к среднему уровню.

Виды риска, которым подвержена наша деятельность и мероприятия по их устранению:

1. Сбой в поставке сырья - на этот случай фирма имеет по одному дополнительному поставщику, с которым предварительно уже были заключены договора на экстренную поставку сырья при таком роде случаях. Для этого еще помимо текущего запаса фирма будет иметь страховой запас материалов, который обеспечивает бесперебойную работу производства в случае задержки очередной партии сырья и материалов.

2. Нарушения в работе оборудования - при небольшой поломке неполадка сразу же устраняется, а в случае невозможности наладки фирма использует резерв денежных средств, созданный специально для приобретения оборудования в таких случаях.

3. Неудовлетворительное качество сырья - при этом сырье возвращается обратно поставщику, предъявляется претензия и заключается договор об экстренной поставке сырья соответствующего качества.

4. Допущенный брак - при незначительном браке продукция реализуется по сниженным ценам, в случае невозможности реализации брака отправляется на переработку. Затраты по переработке относятся на уменьшения чистой прибыли.

5. Появление дополнительных конкурентов -- в этом случае мы усилим рекламу нашей продукции, заострив внимание потребителей на качестве нашего товара и сервисе обслуживания.

6. Пожар, хищение - на этот случай застрахуем нашу фирму в страховой фирме.

7. Отказ в предоставлении аренды помещения - изначально заключим договор на 10 лет аренды с последующим продлением срока, сконцентрируем внимание на вопросе ответственности за невыполнение условий договора.

8. Изменение спроса - усилим маркетинговые исследования, будем искать новую долю рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены теоретические вопросы разработки, оценки и выполнения стратегии развития фирмы, а также проведен анализ финансово-экономической деятельности и выработка стратегии развития выбранного предприятия.

Теоретический анализ проблемы показал, что одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Миссия фирмы в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее определяются долгосрочные и краткосрочные цели. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Далее мы провели анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия. На его основании можно сделать следующие выводы.

ООО «Стройтрест» находится в устойчивом финансовом состоянии. Увеличение показателей товарной продукции, выручки от реализации рентабельности, заработной платы положительно характеризует работу предприятия.

Финансовое положение ООО «Стройтрест» стабильно, большая сумма чистой прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия свидетельствует об эффективной работе ООО «Стройтрест». Однако следует обратить внимание на показатель фондовооруженности и принять соответствующие меры для более эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов.

По результатам финансового анализа следует отметить, что предприятие находится в устойчивом финансовом состоянии, платежеспособно и принимает все меры к более эффективной работе именно за счет своего собственного капитала, о чём и свидетельствуют хорошие значения показателей деловой активности.

Анализ рынков сбыта продукции ООО «Стройтрест» показал, что предприятие понимает важность этого вопроса и уделяет большое внимание ему. На поддержание и развитие рынков сбыта постоянно выделяются дополнительные средства, персонал отдела маркетинга тщательно выбирается и проходит переподготовку.

Предприятие участвует в разных выставках и ярмарках, расширяется рекламная компания, постоянно ведется работа по улучшению ассортимента продукции.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия показал, что необходимо постепенно искоренять неплатежи, большее внимание уделять маркетинговым исследованиям, применять новые методы управления.

Как показало изучение деятельности предприятия, выбранная сбытовая стратегия не обеспечивала эффективную реализацию продукции в условиях экономического кризиса и на складах предприятия скопилось достаточное количество нереализованных дверей.

Такой подход приведет к выработке эффективной стратегии развития, что поможет занять предприятию более прочное положение на рынке.

СПИСОК БИБЛИОГРАФИИ

1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. -- М.: Банки и биржи, 2009. -- 309 с.

2. Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях //Маркетинг в России и за рубежом. -- 2009. -- №1. -- С. 28-37.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Финансы и статистика, 2008. -- 528 с.

4. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы /Под ред. Л.П. Белых. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. -- 632 с.

5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. -- 160 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. -- 4-е изд., перераб. и доп. --М.: Гардарика, 2009. -- 528 с.

7. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. -- 2-е изд, испр. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2005. -- 416 с.

8. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. -- СПб.: Спец. лит., 2005. -- 327 с.

9. Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием. //Маркетинг в России и за рубежом. -- 2009. -- №2. -- С.25-37.

10. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. -- М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. -- 451 с.

11. Ковалев А.П. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. -- М.: Финансы и статистика, 2008. --560 с.

12. Липатова И.В. Прогнозирование прибыли //Финансы. -- 2005. -- №6. -- С. 19-21.

13. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы //Вопросы экономики. -- 2008. -- №9. -- С. 87-105.

14. Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. -- М.: Дело, 2005. -- 800 с.

15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. -- Мн.: ООО «Новое знание», 2007. -- 801 с.

16. Синявина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. -- М: Экономика, 2008. -- 253 с.

17. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы //Маркетинг. -- 2009. -- №1. -- С. 27-35.

18. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. -- 3-е изд., испр. -- М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. -- 516 с.

19. Теплова Т.В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. -- М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. -- 264 с.

20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. -- 576 с.

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. -- М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. -- 447 с.

22. Экономика фирмы: Словарь-справочник /Под ред. В.К. Скляренко, О.И. Волкова. -- М.: ИНФРА-М, 2007. -- 401 с.