Анализ культуры бизнеса в Казахстане на примере деятельности ТОО "НПФ ITS"
Понятие и разновидности предпринимательскоой культуры, ее место и роль в системе управления предприятием, персоналом. Классификация и функции корпоративной культуры. Процессы формирования и развития культуры бизнеса в Казахстане на примере ТОО "НПФ ITS".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.10.2015 |
| Размер файла | 574,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Решение проблем обеспечения конкурентоспособности отечественной продукции, услуг, безопасности отечественной продукции, услуг, расширения экспорта казахстанской продукции на зарубежные рынки сфокусировалось на достижении высокого уровня качества продукции, внедрении современных систем менеджмента.
В индустриально развитых странах уже давно интенсивная конкуренция и технологическое усложнение производства сделали внедрение и поддержание современных систем менеджмента качества (СМК) крайне необходимыми.
Исходными предпосылками разработки Концепции СМК являются:
- необходимость повышения конкурентоспособности казахстанских предприятий;
- создание условий для интеграции казахстанской экономики в мировую экономику;
- обеспечение баланса интересов государственных органов, производителей, общественных организаций и потребителей в условиях мобильного рынка [16].
Большую роль в понимании проблем современного менеджмента играют стандарты систем менеджмента нового поколения.
Начиная с 2001 года в Республике Казахстан начала активизироваться деятельность предприятий и организаций по разработке и внедрению современных систем менеджмента.
Приняты распоряжения премьер-министра РК от 6 февраля 2004 года №28 от 27 июня 2006 года №175-р, по ускоренному переходу казахстанских предприятий на международные стандарты, выполняя которые в республике создана необходимая инфраструктура, нормативная и методическая база для внедрения международных стандартов в области менеджмента [17]. Нормативная база по системам менеджмента, которая насчитывает 36 государственных стандартов Республики Казахстан принятых на основе международных.
В качестве государственных стандартов РК приняты международные стандарты системы менеджмента: ISO серии 9000, экологические стандарты ISO серии 14000, стандарты безопасности и гигиены труда OHSAS 18001, стандарты социальной ответственности SA 8000, стандарты систем менеджмента безопасности пищевой продукции ISO серии 22000, аудиту СМК и экологическому менеджменту - ISO 19011 и др. [18] Ежегодно в план стандартизации включается разработка стандартов в области менеджмента.
По состоянию на 1 апреля 2013 года 1500 предприятий Казахстана разработали, внедрили и сертифицировали систему менеджмента качества на базе международного стандарта ISO 9001. По данным на 2012 год ISO 9001:2008 внедрен в более чем 1 млн. организаций 176 стран мира. Казахстан является членом ISO/ТC 176 по разработке стандартов в области управления качеством и осуществляет голосование по стандартам менеджмента.
Идеология менеджмента качества заключается в постоянном и систематическом управлении всеми процессами производства продукции (оказания услуг) компанией, основной целью которой является удовлетворение действующих и ожидаемых потребностей потребителей, при участии всех сотрудников компании.
Отчет центрального секретариата ISO о сертификации систем менеджмента качества показывает, что сертификация СМК на соответствие МС ISO 9001 по-прежнему востребована во всем мире и число сертифицированных компаний неуклонно возрастает [19].
В странах дальнего зарубежья системы менеджмента качества широко внедряются на малых предприятиях. Так, в Австралии, где зарегистрировано почти 17 тыс. сертификатов соответствия по стандарту ISO 9001, в подавляющем большинстве это малые предприятия: производство, сфера обслуживания, органы государственного и муниципального управления. В Китае сертификаты соответствия требованиям стандарта ISO 9001 имеют даже дошкольные учреждения.
Внедрение СМК способствует динамичному и качественному развитию казахстанских организаций и предприятий оказывающих услуги. И качество предоставления услуг, необходимо рассматривать с учетом таких факторов как корпоративная культура.
Совершенствование корпоративного управления проблема многоаспектная и требует комплексного рассмотрения.
В качестве основных направлений решения предлагается рассматривать следующее:
- утверждение корпоративных принципов в Казахстане;
- совершенствование управления структуры компанией, в соответствии с принципами КУ;
- совершенствование управления собственностью, как важнейшего элемента КУ;
- совершенствование управления взаимодействием участников бизнеса на принципах КУ;
- расширение и управление информационной прозрачностью компании, как важнейшего звена в КУ.
Таким образом, развитие корпоративного управления зависит от полноты и комплексности решения вышеуказанных задач. В Казахстане следует особо выделить следующие нормативно-правовые акты, прямо или косвенно касающиеся вопросов формирования и регулирования культуры бизнеса и корпоративного управления: Указ Президента Республики Казахстан №735 от 4 декабря 2001 года «О дальнейших мерах по реализации Стратегии развития Казахстана до 2030» [20];
В 1999 году казахстанское законодательство по вопросам корпоративного управления было признано международными экспертами как одно из самых лучших в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Прибалтики. Так согласно Указу Президента Республики Казахстан №735 от 4 декабря 2001 «О дальнейших мерах по реализации Стратегии развития Казахстана до 2030» «создание национальных компаний в форме государственных холдингов подразумевает переход к методам корпоративного управления. Корпоративное управление позволит оптимизировать затраты, выработать технологическую и кадровую политику, осуществлять координацию деятельности предприятий в рамках отрасли».
Организационная структура большинства предприятий Казахстана, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики.
Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в Казахстане свободного рынка и приватизацией предприятий, казахстанский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.
Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики Казахстана, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении корпоративной культуры и ее структуры.
В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед казахстанским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе.
На сегодняшний день в Казахстане существует четыре разновидности корпоративных отношений:
1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких казахстанских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности.
Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных казахстанских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.
2. Другой тип организационной культуры в силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.
3. Некоторые казахстанские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств.
При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Казахстанские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.
4. Четвертая разновидность организационных отношений в Казахстане - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции «координатора» и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.
Попробуем описать ряд особенностей казахстанской культуры, складывавшейся в течение более тысячелетия, но проявляющиеся в современных организациях и менеджменте.
1. Среда воспринимается не просто как опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает, и государство и даже партнеров по социальному атому не просто с недоверием, но и вынужден ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты.
Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрация нескольких юридических лиц и разработка сложных цепочек движения денег и других активов.
В последние годы типовым для крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные структуры с целью обезопасить свой бизнес, если не через влияние на принимаемые решения, то хотя бы за счет во время полученной информации. Все эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на бюджеты организаций, и возможны только при очень высоких нормах прибыли. В те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы защиты от среды делают организации уязвимыми. Но значительно более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев. Если среда, воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды.
Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда «все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент». Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться.
Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а, следовательно, и от управления. Более сложный вариант планирование от достигнутого, апроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый наихудший вариант вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть.
2. Иная особенность связана с традиционным для казахстанской культуры представлением о морали. В ситуации, когда отсутствуют или постоянно меняются, при этом не работают законы, регулирующие бизнес. Когда не защищенными законодательно оказываются абсолютно все субъекты бизнес процесса: и владельцы, и менеджеры, и исполнители, и клиенты. Отсутствует реальное страхование бизнес рисков. Необходимо найти, хоть какие-то механизмы гарантии, снижения рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали.
Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий контрактов, то в Казахстане даже наличие законов и контрактов мало, что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный ресурс работает в казахстанском бизнесе до сих пор. Разговоры о моральных обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, подчас и решения принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных обязательств. Но факт заключается в том, что в ситуации отсутствия регулирующих законов и действующих санкций, бизнес взаимодействие вообще невозможно.
Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, люди бизнесмены и менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях, когда это им не выгодно. Конечно, за последние годы разработаны некие механизмы гарантий: сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение внимания средств массовой информации - и все же культурно принятая в Казахстане вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет взаимодействие в бизнесе.
3. Любые опросы в Казахстане показывают высокую ценность семьи. Правда, само понятие «семья» у нас не стандартное, оно, как указывают респонденты, часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и детей, но и других близких людей. В менеджменте это приводит не только к «семейственности», с которой регулярно боролись в советские годы, но и к тому, что практически любая организация в Казахстане начинается с группы друзей и знакомых. Встречаются бизнес фирмы, учрежденные однокурсниками, членами Клуба студенческой песни, альпинистской команды, целой секцией восточных единоборств и т.п. По мере развития организаций этот «семейный принцип» начинает входить в противоречие с требованиями бизнеса.
В любом бизнесе на каком-то этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Кто-то из знакомых, начинавших строить организацию смог стать таким профессионалом, подучиться, а кто-то не смог. Тогда для организации начинается тяжелый этап кризиса, и многие успешные организации разваливаются именно на этом этапе.
4. Еще одна особенность современной казахстанской культуры, сказывающаяся на отечественном менеджменте, это ценность образования, ума и креативности. При всех принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в некомпетентности, в отсутствии специальных знаний реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но не справедливы.
Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в Казахстане часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом. Наши менеджеры часто получают по несколько высших образований. Стоимость обучения на курсах MBA достигает 5000$ в год, а число желающих обучающихся там не уменьшается, а постоянно возрастает. В последние годы мы наблюдаем, настоящий бум бизнес тренингов в нашей стране, число присутствующих на рынке треннинговых компаний и цена их услуг постоянно возрастают.
Наконец, последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам как переводная, так и отечественная. Такой образовательный бум, безусловно, создает потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время нам часто приходится сталкиваться с его оборотной стороной. Чтение специальной литературы и обучение развивают и являются следствием всесильной веры в науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм. Но управление не только наука, как всякая практика, она предполагает работу в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется наличие интуиции и «чутья», многие решения вынуждено принимаются с опорой просто на мнение эксперта, которому доверяют.
Вторым культурным последствием веры в науку, является в Казахстане постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Постоянные и резкие изменения среды и на уровне погодных перепадов и непредсказуемость политических решений делают привычной картину мира, в котором постоянно что-то «падает». В таком мире бессмысленным становиться усовершенствование технологии. То решение, которое было эффективно вчера, сегодня может быть абсолютно не эффективным. Необходимо постоянно выдумывать, что-то принципиально новое.
То же происходит и в казахстанском бизнесе. Вместо того чтобы усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются свои методы и способы работы, или западные технологии используются совершенно в другом контексте и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в корпоративную культуру культуре, крайне не велик. Ценятся не хорошие технологи, а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения правил, что скучно, ищутся нестандартные решения. Но люди, способные продуцировать творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными, плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны к революционному пути скачков, поведению по принципу «все или ничего». Поэтому можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его креативности и энергетике, но и не удивляться тем огромным рискам, которые с легкостью принимают на себя наши предприниматели.
Описание влияния казахстанской культуры на бизнес и менеджмент можно продолжать до бесконечности. При этом существенно, что все организации находятся и подвержены влиянию культуры среды. Более того, для того, чтобы развивать корпоративную культуру абсолютно отличную от средовой, необходимо воздвигать «стену», стремиться к полной закрытости, что не только дорого, но и не эффективно.
А могла ли правильная корпоративная культура сложиться у нас в Казахстане? Хуже всего, что в бизнесе не соблюдается технология производства. Недостаточно просто закупить и поставить некую бизнес или производственную технологию. Очень важно отношение младшего и среднего исполнителя. Пока каждому из них не станет лично важно соблюдать бизнес-процесс, знать все детали своего участка, передавать знания новичкам, повышать свою квалификацию, совершенствовать свою работу, качество предоставляемых услуг. Именно поэтому корпоративная культура является важным и значимым фактором повышения качества продукции и услуг. Не все казахстанские фирмы и предприятия, еще не достаточно ясно осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого.
Представления о ценностях пришли в движение. Но уже многие казахстанские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие.
Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Примером таких компаний является «PG», «Казахстан темир жолы», АО «КаzTranscom», АО «Astel», многие банки Казахстана, торговые сети, например, «Рамстор», «Гросс».
Еще одной особенностью корпоративной культуры Казахстана является то, что персонала местных компаний нет никакой реальной преданности бренду. Причина в том, что текучка персонала не является проблемой HR. Кадровое делопроизводство и пресловутые «корпоративки» - это основной акцент работы 80-90% наших HR департаментов, на это их ориентировали хозяева.
Еще Великий Абай отмечал хитрость казахов, направленную против самих себя. Самообман смертельно опасен в XXI веке. Пора менять наши компании изнутри, пока их не поменяли снаружи глобальные игроки.
В Казахстане менеджеры пишут бизнес-стратегии, основанные на убеждении, что технократия важнее, чем корпоративная культура. Но они не понимают того, что смысл бизнеса - это не просто финансовый рост, а расширение сферы влияния, продвижение наших, казахстанских ценностей, т.е. нашей казахстанской корпоративной культуры.
В основе неудач и успехов предприятия часто лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к его корпоративной культуре.
Психологический климат, стиль руководства в коллективе, сложившийся имидж предприятия влияют на производительность труда и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объем прибыли и т.д. Следовательно, каждый менеджер должен предвидеть последствия своих действий и принятых решений для внутриорганизационных взаимоотношений и для репутации предприятия. В передовых корпорациях управление технической подготовкой производства, самим производством, снабжением, качеством удачно сочетается с претворением в жизнь кодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели корпорации и этические ценности.
Современный подход в Казахстане к корпоративной культуре основывается и базируется на моделях стран с развитой рыночной экономикой, где основное внимание уделяется факторам духовной культуры, что связано с высоким уровнем обеспечения материальными элементами культуры [21].
Уже традиционные на Западе нормы корпоративной культуры постепенно внедряются и в казахстанских компаниях. Особое место в ней занимает HR-менеджмент.
Еще одной причиной повышения интереса казахстанских компаний к корпоративной культуре стало осознание того, что человеческий фактор - это ресурс, который можно эффективно использовать, прибегая к инструментам мотивации.
Неотъемлемую часть корпоративных принципов большинства казахстанских компаний на сегодняшний день составляют обучающие тренинги и мотивационные конкурсы, никакой моралью не заменить достойной зарплаты и условий работы сотрудников. Понимая это, HR-департаменты серьезно занялись повышением квалификации и, как следствие, лояльности своих сотрудников. Однако не все ясно представляют, что такое вообще корпоративная культура, как ее понимают в управлениях по развитию персонала в различных организациях. Все же в Казахстане многим компаниям еще предстоит выстраивать свою эффективную корпоративную культуру, которая способствовала бы повышению мотивации персонала и эффективности работы.
Многие крупные предприятия Казахстана уже успешно справились с этой задачей, в то время как мелкие компании только начинают осознавать роль внутрикорпоративной среды.
Корпоративная культура должна работать на компанию и быть идеологическим подспорьем решений, которое проводит руководство. Мотивация персонала через стратегию компании является очень важным моментом. Для укрепления корпоративной культуры в казахстанских компаниях должны проводятся соответствующие мероприятия, направленные на формирование у сотрудников чувства общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе.
Так, например проведение праздника с присуждением номинации «Сотрудник года» становится доброй традицией в некоторых казахстанских организациях. Так же в крупных компаниях регулярно проводится исследование морально-психологического климата, позволяющее оценить степень удовлетворенности работников условиями работы, взаимодействием между подразделениями, выявить проблемы, существующие в компании; и пути их решения.
«В компании, как и в любой другой со сложившейся корпоративной культурой, HR-служба транслирует понятие для сотрудников и является инструментом внедрения и поддержания корпоративных традиций, - рассказывает начальник отдела по работе с персоналом «БТА Забота». При приеме на работу именно HR первым знакомит новичка со стандартами, принятыми в компании».
На первый взгляд мелочи, как манера одеваться подобающим образом, приход на работу без опозданий, задают культурный контекст компании. От ответственного и аккуратного отношения к любым, даже самым мелким операциям, возникает серьезное отношение к труду в целом и приближение всех к общей цели.
В Казахстане при отборе кандидатов на ту или иную должность они задаются, как правило, такими вопросами, как размер зарплаты, социальный пакет и условия работы. И практически никто не спрашивает: какая в компании атмосфера, корпоративная культура. В основном, этим интересуются работники иностранных компаний, где корпоративная культура находится на должном уровне. Мало кто откажется от работы только потому, что ему непонятна корпоративная культура компании, очень многое решает материальная сторона при приеме на работу и в последнее время управлению персоналом в Казахстане стало уделяться больше внимания. Появились специализированные издания, проводятся «круглые столы» и конференции, на которых обсуждается роль HR в повышении корпоративной культуры.
Таким образом, любая компания в Казахстане, которая стремится достичь высоких результатов в своей работе, должна уделять значительное внимание управлению человеческими ресурсами и способствовать формированию корпоративной культуры как одному из важнейших своих активов и рассматривать как долгосрочную инвестицию. Сотрудники - наиболее ценный актив компании и управление человеческими ресурсами - это есть применение таланта персонала в повышении качества услуг. Таким образом, компании сферы услуг с лучшими сотрудниками и благоприятной корпоративной культурой позволят этим людям работать лучше всех и предоставлять качественное обслуживание.
На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что формирование корпоративной культуры - сложный, многоплановый процесс, требующий учета многих параметров. Важнейшее значение имеет учет факторов внешней и внутренней среды, которая может, как способствовать созданию и развитию корпоративной культуры, поддерживать ее, так и препятствовать. При этом важна открытость корпоративной культуры, ее собственные активные шаги по взаимодействию с окружением, информированию о своей деятельности, адаптированости к внешним факторам. В целом имеет место взаимообусловленность и интеграция корпоративной культуры и ее среды: не только среда влияет на эффективность корпоративной культуры, но и эффективная корпоративная культура способна влиять на окружающую ее внешнюю и внутреннюю среду компании.
Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в Казахстане и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.
2.2 Анализ производственно-экономической деятельности ТОО «НПФ ITS»
Товарищество с ограниченной ответственностью ТОО «НПФ ITS» зарегистрировано 23 января 1998 года в Департаменте юстиции города Алматы (регистрационный номер №16332-1910-ТОО). Название предприятия символизирует скорость, быстроту реакции и оперативность в работе. Миссия ТОО «НПФ ITS» - обеспечить максимум комфорта, предоставить безопасность и надежность конечному потребителю [22].
ТОО «НПФ ITS» осуществляет свою деятельность на основании Гражданского Кодекса Республики Казахстан (общая часть) от 27.12.1994 года, Закона Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» от 22.04.1998 года, Закона Республики Казахстан «О частном предпринимательстве» от 31.01.2006 года и своих учредительных документов.
Согласно законодательству Товарищество, являясь субъектом малого предпринимательства, осуществляет частное предпринимательство со среднегодовой численностью работников не более 50 человек и среднегодовой стоимостью активов не свыше 60 000 месячного расчетного показателя, установленного законом о Республиканском бюджете на соответствующий финансовый год. Основной целью создания товарищества является извлечение чистого дохода. Предприятие является коммерческой организацией, имеет статус юридического лица, обособленное имущество, самостоятельный баланс, счета в банках, в том числе валютные, круглую печать, штампы, фирменные бланки со своим логотипом.
ТОО «НПФ ITS» регламентируются такими документами как: Устав предприятия; приказы; распоряжения. В связи с приведением в соответствие с действующим Законодательством Республики Казахстан, 22 мая 2007 года решением единственного участника товарищества были внесены соответствующие изменения путем утверждения новой редакции Устава ТОО «НПФ ITS». Согласно Уставу предприятие осуществляет следующие виды деятельности [26]:
коммерческая деятельность;
оптовая, розничная и комиссионная торговля, торгово-закупочная, посредническая, производственная деятельность;
транспортные экспедиторские услуги (исключая виды деятельности, относящиеся к естественным монополиям);
строительные и ремонтно-строительные, проектные и проектно-строительные, строительно-монтажные, высотно-монтажные, монтажные и пуско-наладочные работы, общестроительная, архитектурная и столярная деятельность, сантехнические и электротехнические работы;
проектные работы;
внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан;
оказание всех видов услуг, в том числе: научно-исследовательских, проектных, конструкторских, изыскательных, переводческих, представительских, вычислительных, справочно-информационных, маклерских, управленческих, комиссионных, оформительских, организационных;
организация различных видов сервисных работ населению, предприятиям, организациям;
консультационные, консалтинговые услуги;
маркетинг, инжиниринг, менеджмент;
продажа, ремонт и обслуживание вычислительной техники, средств связи, оргтехники;
рекламная и информационная деятельность;
организация работы предприятий общественного питания, открытие ресторанов, баров, столовых, летних площадок;
открытие автостоянок, авто моек, автосервис.
Исполнительным органом в ТОО «НПФ ITS» является директор, который подотчетен участнику и организует выполнение его решений. ТОО «НПФ ITS» имеет арендуемый офис по адресу: Республика Казахстан, 050000, город Алматы, Медеуский район, улица Фурманова, дом 152, офис 49. В офисе располагается почти весь персонал ТОО «НПФ ITS». Также в Алматинской области, в поселке Жапек-Батыр арендуется склад ангарного типа общей площадью около 3 гектаров. На складе расположено оборудование - дизель-генераторы различных мощностей. Склад также используется под нужды сервисного центра, в качестве хранилища запасных частей оборудования, горюче-смазочных масел, различных инструментов для осуществления сервисных и иных работ. Наличие склада обеспечивает непрерывные и быстрые поставки клиентам заказанного оборудования, что часто является основным аргументом при покупке.
Основной деятельностью ТОО «НПФ ITS» является продажа и аренда электрогенераторов. Электрогенераторы - это оборудование, которые работают как основной, так и резервный источник электроэнергии. Сегодня они работают и производят электричество там, где это необходимо. Даже в случае постоянного и стабильного электроснабжения, прибор, оснащенный системой автоматического пуска, поможет избежать внезапных падений напряжения в питающей сети из-за аварий, перегрузок, нехваток мощности или любых других форс-мажорных ситуаций.
Электрогенераторы, также их называют электростанциями или просто генераторы обеспечивают стабильное электроснабжение в загородном доме, на даче, в туристическом походе, на рыбалке или просто на отдыхе. Установка обеспечивает в доме постоянное освещение, тепло. В мастерской и на стройке можно всегда рассчитывать на стабильную работу электроинструмента. Оборудование незаменимо в случае, если необходима постоянная работа системы безопасности и охранной сигнализации.
Любой день каждого человека немыслим без электричества. Электричество везде: утром - это кофеварка, микроволновая печь, тостер, электрочайник, фен; днем - компьютер, телефон, пылесос; вечером - телевизор, музыкальный проигрыватель и так бесконечно.
Электростанции, работающие на различном виде топлива, обеспечивают уют и комфорт, привычный образ жизни там, где не подведено электричество, где бывают перебои или там, где необходимо временное электроснабжение.
Принцип работы электростанций заключается в следующем: посредством мотора происходит преобразование топлива во вращение моторного вала. Эти обороты с помощью генератора с ротором, который соединен с валом двигателя, преобразуются в переменный электрический ток. Генератор, напрямую соединенный с двигателем, крепится с помощью амортизаторов на металлическом (чаще всего стальном) основании.
ТОО «НПФ ITS» является поставщиком данного оборудования, а именно электростанций японской торговой марки «Denyo».
С 2007 года ТОО «НПФ ITS» имеет статус официального дилера продукции японского концерна «Denyo» на территории Республики Казахстан.
Компания «Denyo» была основана в 1948 году и с тех пор основной специализацией компании является производство генераторов и электростанций. В Японии электростанции «Denyo» занимают более 60% рынка.
Компания «Denyo» производит:
портативные бензиновые электростанции Denyo;
портативные дизельные электростанции Denyo;
стационарные дизельные электростанции Denyo.
Ассортимент продукции, предлагаемый ТОО «НПФ ITS», составляют дизель-генераторы различных мощностей: от 10 до 800 кВт (номинальная мощность).
ТОО «НПФ ITS»- предприятие, имеющее широкие возможности поставки потребителям электрогенераторы высокого качества для любых объектов. На данный момент основным рынком сбыта является город Алматы и Алматинская область.
Потенциальными потребителями продукции ТОО «НПФ ITS» являются: банки, информационные центры, бизнес-центры, магазины, промышленные предприятия, строительные организации, частные дома, дачи и т.д.
Рассмотрим основные типы клиентурных рынков, потребителей продукции.
потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного пользования;
рынок производителей - организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства;
рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи их с прибылью для себя;
рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается;
международный рынок - покупатели за пределами страны, в том числе зарубежные потребители, производители, промежуточные продавцы и государственные учреждения.
ТОО «НПФ ITS» имеет покупателей на трех из перечисленных типах рынка: потребительском рынке, рынке промежуточных продавцов и на рынке производителей. По объемам потребления клиентурных рынков, можно продемонстрировать следующую диаграмму (рисунок 2) [27].
В настоящее время проведена добровольная сертификация четырех видов продукции, которые пользуются повышенным спросом у потребителей - это DCA 15 ЕSK, DCA 25 ЕSI, DCA 45 SPI, DCA 60 SPI. Сертификация продукции проводилась Органом по сертификации ТОО «Sunrise-Sertic», которая аккредитована в системе аккредитации проверочных и испытательных лабораторий Республики Казахстан (аттестат аккредитации №112 02.02.0006, дата регистрации 24.04.2006 г., срок действия аттестата до 20.04.2013 г.).
Рисунок 2 - Объемы потребления продукции субъектами рынка за 2008-2012 гг. [27]
Основными покупателями продукции ТОО «НПФ ITS», как видно из рисунка 2, является частный сектор: частные, загородные дома, дачи. На втором месте рынок производителей: магазины, гостиницы, строительные фирмы.
ТОО «НПФ ITS» занимается сертификацией продукции. За все время реализации повышенным спросом пользуются некоторые модели электростанций (рисунок 3).
Рисунок 3 - Модели реализованного оборудования за 2008-2012 гг, шт. [28]
ТОО «НПФ ITS» самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность на принципах хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, несет ответственность за результаты своей деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед партнерами по заключенным договорам, перед госбюджетом и банками согласно действующему законодательству.
ТОО «НПФ ITS» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия.
ТОО «НПФ ITS» реализует свою продукцию, работы, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или договорной основе.
Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет выручки от реализации продукции, работ, услуг. Из выручки от реализации продукции и вне реализационных поступлений предприятия, возмещаются материальные и приравненные к ним затраты, расходы на оплату труда, вносятся налоги и иные платежи в бюджет, уплачиваются проценты по кредитам и кредиты. Остающаяся прибыль поступает в полное распоряжение ТОО «НПФ ITS», которую предприятие самостоятельно определяет направления использования этой прибыли.
Организационная структура управления ТОО «НПФ ITS». Организационная структура управления ТОО «НПФ ITS» в первую очередь направлена на установления четких границ деятельности, взаимосвязи между всеми подразделениями, распределения всей полноты ответственности. Организационную структуру управления ТОО «НПФ ITS» можно сравнить с каркасом здания, который отвечает за то, что бы все процессы осуществлялись своевременно и точно.
Организационная структура управления ТОО «НПФ ITS» направлена на обеспечение функционирования и развитие фирмы как единого целого. Каждый руководитель подразделения своевременно получает информацию для принятия важного решения и оперативно доводит его своему подразделению. Структуру управления ТОО «НПФ ITS» можно изобразить как схему, на которой отображены все ее подразделения и их иерархическая система отношений. Такая структура дает возможность понять место каждого сотрудника в компании и его подчиненность.
С организационной структурой управления ТОО «НПФ ITS» можно ознакомиться на рисунке 4.
Как видно из схемы в ТОО «НПФ ITS» имеется 5 подразделений, которые очень тесно взаимодействуют друг с другом в процессе работы.
Функциональные обязанности каждого из подразделений направлены на осуществление всех целей и задач на пути реализации стратегии ТОО «НПФ ITS».
Каждое подразделение и должность созданы для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 4 - Организационная структура управления ТОО «НПФ ITS»
предпринимательский корпоративный культура управление
Рабочие функции подразделений:
отдел продаж: прием и обработка запросов клиентов; ведение проектов; проведение презентаций, выставок, рекламных кампаний; поиск потенциальных клиентов; анализ рынка;
отдел снабжения: прием и обработка заказов; закуп товаров, материалов и прочего; поиск поставщиков и анализ рынка; организация поставок;
сервисный центр: прием и обработка заявок; техническая консультация и замеры; выполнение пуско-наладочных, монтажных, сервисных работ; ремонт техники;
бухгалтерия: ведение бухгалтерского, кадрового учета; сдача годовой, квартальной и иной отчетности; уплата налогов, социальных отчислений в бюджет; прием, выдача, распределение, переводы денежных средств;
управление офисом: координация работы офиса; обеспечение непрерывной работы подразделениям; контроль работы телефонной связи и интернета, оргтехники и другой техники, снабжение офиса необходимыми товарами; организация и контроль уборки офиса; охрана офиса.
Информационные потоки в ТОО «НПФ ITS» имеют как прямую направленность сверху вниз, так и обратную связь снизу вверх. Управленческие директивы, распоряжения и решения доводятся до коллектива и путем приказов по организации и через начальников структурных подразделений, в той части, что касается этого подразделения, до каждого работника. Все данные о результатах деятельности ТОО «НПФ ITS», собираемые руководителями структурных подразделений, суммируется и предоставляется директору. Не исключается обращение рядовых сотрудников напрямую к директору по существенным вопросам работы отделов или их собственной деятельности в том, однако, случае если эти вопросы не решаются на уровне начальника подразделения.
Основное назначение управленческой деятельности администрации (директор, начальники отделов) ТОО «НПФ ITS» - обеспечение согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между всеми подразделениями предприятия. Это достигается посредством применения таких важных функций управления как планирование, контроль, руководство и организация.
Администрация предприятия также принимает основные решения, в том числе о заключении крупных планов. В компетенции администрации принятие планов о развитии компании на год, составление бюджета расходов и доходов.
Администрация ТОО «НПФ ITS» в целом регулярно отслеживают эффективность работы фирмы на каждом уровне. Управляемость компании обеспечивается обратной связью на каждом этапе проведения в жизнь управленческих решений. Постоянное соотнесение планов с результатами и результатов с ожиданиями приводит к своевременной коррекции планов, и повышению степени соответствия управленческих решений общей стратегии развития, а этой стратегии - целям ТОО «НПФ ITS». Практически это осуществляется в частности посредством ежедневных совещаний аппарата управления с привлечением специалистов подразделений.
Регламентация наиболее общих сторон деятельности каждого подразделения или отдела осуществляется директором в соответствии с планами развития и целями ТОО «НПФ ITS». Конкретная же, детальная проработка регламентов служебных обязанностей каждого работника осуществляется руководителями подразделений. Уровень детализации зависит от статуса работника, уровня самостоятельности его должности.
С целью улучшения учета, анализа и облегчения планирования деятельности фирмы в ТОО «НПФ ITS» введена система учета клиентов. Существует и постоянно пополняется подробная клиентская база, содержащая информацию, как на действительных, так и на потенциальных клиентов. В учетной записи клиента содержаться сведения об организации такие, как адрес, телефоны, ответственные лица, с которыми контактирует менеджер, график и история контактов, где отмечаются все имевшие место поставки товара, ассортимент поставленных товаров, график оплаты по договору и даты фактической оплаты. Для потенциальных клиентов отслеживается наличие аналогичного ассортимента, причины по которым потенциальный клиент пока не стал действующим, меры, предпринимаемые для перевода его в разряд клиентов ТОО «НПФ ITS».
В «НПФ ITS» ведется помесячное планирование деятельности сотрудников, а, следовательно, и предприятия. Общий месячный план делится на понедельные конкретные планы с разбивкой по контактам с определенными клиентами, ведется учет соответствия запланированных и фактически проведенных мероприятий с указанием конкретных результатов. Работники каждого подразделения отчитываются о результатах своей деятельности перед начальником подразделения, который составляет аналитический отчет для директора за месяц. Анализ сводных отчетов позволяет корректировать планы, вырабатывать оптимальную тактику и стратегию ведения бизнеса.
Документооборот ТОО «НПФ ITS» включает в себя кроме приказов директора, отчетов подразделений и бухгалтерских отчетов, также документы, связанные с процессом заключения и реализации договоров с клиентами. Каждое подразделение имеет свою форму документальной отчетности, вся документация ведется как в бумажном, так и а электронном виде. Документы, подлежащие хранению, архивируются, канцелярские обязанности выполняет офис-менеджер. Правильность и своевременность подачи документации отслеживается руководителями структурных подразделений.
Процесс делопроизводства обслуживает офис-менеджер, который в книгу приказов фиксирует подачу отчетов, заявлений, входящую и исходящую переписку предприятия.
Экономические и финансовые вопросы в организации решают директор вместе с бухгалтерией, возглавляемой главным бухгалтером. Вопросы экономической политики ТОО «НПФ ITS» решает директор, выстраивая экономическую стратегию в соответствии с целями и миссией фирмы. Он определяет и контролирует финансовые потоки и управляет деньгами компании. На бухгалтерии лежит ответственность за соблюдение финансовой дисциплины, как внутри предприятия, так и в ее отношениях с другими организациями, государственными структурами. Главный бухгалтер отвечает за налоговые отчисления государству, за соблюдение законности экономической деятельности фирмы.
Для осуществления контроля над финансово-хозяйственной деятельностью исполнительного органа ТОО «НПФ ITS» в товариществе может образовываться ревизионная комиссия, которая назначается участником товарищества. Директор не может быть избран членом ревизионной комиссии.
Ревизионная комиссия вправе во всякое время производить проверки финансово-хозяйственной деятельности исполнительного органа товарищества и обладает для этой цели правом безусловного доступа ко всей документации товарищества. По требованию ревизионной комиссии директор обязан давать необходимые пояснения в устной или письменной форме.
Ревизионная комиссия в обязательном порядке проводит проверку годовой финансовой отчетности ТОО «НПФ ITS» до их утверждения участником. Участник не вправе утверждать годовую финансовую отчетность без заключения ревизионной комиссии либо заключения аудиторской организации.
Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности ТОО «НПФ ITS», а также текущего состояния его дел, товарищество вправе привлекать аудиторскую организацию, не связанного имущественными интересами с товариществом, директором или участником.
Участник товарищества вправе требовать проведения за свой счет аудиторской проверки финансовой отчетности товарищества [29].
Если исполнительный орган товарищества уклоняется от проведения аудиторской проверки финансовой отчетности товарищества, такая проверка может быть назначена решением суда.
В условиях конкуренции и стремления предприятий к максимизации прибыли анализ финансово-хозяйственной деятельности является неотъемлемой функцией управления. Этот аспект управления фирмой становится наиболее значимым в настоящее время, так как практика функционирования рынка показывает, что без анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятие не может эффективно функционировать.
Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности предприятия является:
- оценка динамики абсолютных и относительных показателей финансовых результатов (прибыль рентабельность);
- факторный анализ прибыли от реализации продукции (работ, услуг);
- анализ финансовых результатов от прочей реализации, внереализационной деятельности;
- анализ и оценка использования чистой прибыли;
- выявление и оценка возможных резервов роста прибыли и рентабельности на основе оптимизации объемов производства и издержек производства и обращения;
- анализ взаимосвязи затрат, объема производства (продаж) и прибыли;
- разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.
Основными источниками информации для анализа финансовых результатов является форма №1 (бухгалтерский баланс), форма №2 (Отчет о прибылях и убытках), форма №3 (Отчет о движении капитала), форма №4 (Отчет о движении денежных средств). Хозяйственно-экономические показатели деятельности ТОО «НПФ ITS»представлены в таблице 1 [29].
Анализируя данные таблицы, можно заметить с 2010 года резкий скачок активов предприятия с 50 756 934 тенге на 85 766 тенге, что привело к отрицательному результату в размере - 50 671 158 тенге.
Уменьшение актива свидетельствует о сокращении предприятием хозяйственного оборота и является следствием износа основных средств, так как в структуре активов за 2010 год мы видим резкое снижение объема основных средств с 23 164 317 тенге на 36 557 тенге в 2011 году.
Но в 2011 году структура активов постепенно увеличивается на 14 287 тенге, т.е. на 16,6% по сравнению с 2011 годом. Что в итоге дает положительную динамику, большая часть которой благодаря росту краткосрочных активов в размере 57,32% от общего баланса.
Доля краткосрочных активов предприятия характеризуется в целом положительной динамикой. В 2010 году они составляли 27 552 797 тенге или 54,28%, в 2011 году увеличиваются до 57,32%, а в 2011 году прирост составил 7,82%. Долгосрочные активы, наоборот, имеют отрицательную динамику.
Таблица 1
Хозяйственно-экономические показатели ТОО «НПФ ITS» за 2010-2012 годы
|
Показатели |
Подобные документы
Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012Основные характеристики корпоративной культуры как элемента системы управления персоналом, этапы ее формирования, типология Ханди, Камерона и Куинна. Анализ опыта составления моделей поведения в середине организации на примере предприятия "TOYOTA".
дипломная работа [3,9 M], добавлен 06.07.2011Понятие, классификация, структура и содержание корпоративной культуры, ее роль в деятельности предприятия, факторы и методы формирования. Анализ корпоративной культуры предприятий "Сибконсалтинг" и "ТТЦ Кузбасстехника", разработка мер по ее улучшению.
курсовая работа [927,2 K], добавлен 13.01.2011Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.
дипломная работа [5,6 M], добавлен 20.10.2011Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.
дипломная работа [224,9 K], добавлен 29.08.2012Основы формирования корпоративной культуры и ее регулирование в современной организации на примере компании Oft Group. Роль корпоративной культуры в процессе управления. Рекомендации по оптимизации ее применения в качестве инструмента менеджмента.
аттестационная работа [1,3 M], добавлен 09.02.2014Особенности формирования корпоративной культуры. Необходимость развития и укрепления системы организационных ценностей. Практические рекомендации по вопросам развития корпоративной культуры, приемы работы с новичками, методы акклиматизации в коллективе.
реферат [20,4 K], добавлен 25.04.2010Понятие корпоративной культуры, ее место и роль в современной организации, разновидности и отличительные признаки. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации. Формирование корпоративной культуры в "Студии Дизайн".
курсовая работа [266,1 K], добавлен 13.05.2009История возникновения и развития корпоративной культуры, ее виды, структура и механизмы формирования. Особенности корпоративной культуры в индустрии гостеприимства. Анализ корпоративной культуры на примере отеля "Stony Island" ("Стоуни Айленд").
курсовая работа [58,8 K], добавлен 17.04.2014Понятие, компоненты и задачи корпоративной культуры. Отличительные черты клановой, адхократической, рыночной, иерархической корпоративной культуры. Роль корпоративной культуры в системе управления компанией. Проектирование, оптимизация системы управления.
презентация [899,2 K], добавлен 20.10.2016
