2010 г.

2011 г.

2012 г.

Абс. отклонение, тыс. тг.

Относительное отклонение, %

тыс. тг.

доля, %

тыс. тг.

доля %

тыс. тг.

доля, %

2011-2010 гг.

2012-2011 гг.

2011-2010гг.

2012-2011 гг.

Актив

Долгосрочные активы

23204137

45,72

36607

42,68

34 876

34,86

-23167530

- 1731

- 99,84

- 4,72

Краткосрочные активы

27552797

54,28

49169

57,32

65 187

65,14

-27503628

16018

- 99,82

32,57

Баланс

50756934

100

85776

100

100 063

100

-50671158

14287

- 99,83

16,65

Пассив

Собственный капитал

9308606

18,34

14519

16,93

14 438

14,43

- 9294087

- 81

-99,84

- 0,55

Долгосрочные обязательства

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Краткосрочные обязательства

41448328

81,66

71257

83,07

85 625

85,57

- 41377071

14368

-99,82

20,16

Баланс

50756934

100

85776

100

100 063

100

- 50671158

14287

- 99,83

16,65

В структуре совокупных активов за 2010 год долгосрочные активы составили 45,72%, что в денежных единицах 23 204 137 тенге, и в итоге объем с краткосрочными активами составил небольшую разницу.

Положительная динамика краткосрочных активов характеризует, что за отчетные периоды на предприятии сформировалась белее мобильная структура активов, что увеличивает скорость оборачиваемости совокупного капитала предприятия. Дальнейший их рост определяет положительную динамику для предприятия.

В 2010 году на рост краткосрочных активов повлияли такие составляющие как прочие краткосрочные активы и текущие налоговые активы, что дают значительный перевес в сумме, а на размер долгосрочных активов оказало влияние доли основных средств, что составляют 99,8% в структуре долгосрочных активов.

На рисунке 5 представлена динамика изменения структуры активов ТОО «НПФ ITS»за 2011-2012 гг.

В 2011 году на увеличение краткосрочных активов в основном оказало влияние повышение размера запасов, а также их рост и в 2012 году с 25 796 на 59 487 тенге. Рост запасов отрицателен для предприятия, так как характеризует не лучшую сбытовую политику. На увеличение величины долгосрочных активов повлияло увеличение стоимости основных средств.

Рост стоимости основных средств экономически обоснован, если способствует увеличению объема реализации продукции. Причем темпы роста объема продажи продукции должны опережать рост стоимости основных средств, что отразится на повышении уровня фондоотдачи.

Для этого проведем анализ реализации продукции за период 2010-2011 года. Изменение величины прибыли и выручки за три года показано в таблице 2.

Рисунок 5 - Динамика изменения структуры активов ТОО «НПФ ITS» за 2011-2012 гг.

Без финансовых ресурсов, стабилизации их источников, предприятие не может организовать взаимосвязанные процессы деятельности на должном уровне и завершить их ожидаемым финансовым результатом - прибылью. Наряду с этим учет и контроль над оптимальным использованием финансовых ресурсов дополняют успех бизнеса. С помощью экономического анализа каждый субъект рынка оценивает свое положение на макро и микро уровне, выявляет негативные и позитивные факторы, оказывающие влияние на все процессы деятельности, определяет меры по улучшению бизнеса, развитию его на перспективу и т.д.

В 2011 году стоимость основных средств ТОО «НПФ ITS» снизилась на 23 127 760 тенге по сравнению с 2010 годом, что составляет 0,015%. А выручка от продажи снизилась на 0,04% в 2011 году. Данная ситуация в принципе не так критична, так как снижение объемов выручки немного ниже, чем у основных средств, т.е. здесь сохраняется баланс между основными средствами и выручкой от реализации продукции, услуг.

Анализ системы управления кадрового потенциала ТОО «НПФ ITS»

Среднегодовая численность работников в разрезе 3 лет: 2009 год - 15; 2010 год - 15 человек; 2011 год - 16 человек. Численность работников составляет 22 человека по состоянию на 26 марта 2012 года. Коллектив молодой, средний возраст сотрудников тридцать два года. Наем работников осуществляется на основе контрактов, а также других форм, регулирующих трудовые отношения в соответствии с Законом Республики Казахстан «О труде» от 10.12.1999 года [30]. Товарищество самостоятельно определяет формы и систему оплаты, а также предусматривает в трудовых контрактах размеры тарифных ставок и окладов.

Таблица 2

Анализ изменения показателей прибылей и убытков ТОО «НПФ ITS» за 2010-2012 годы

Показатели	2010 г., тыс. тг.	2011 г., тыс. тг.	2012 г., тыс. тг.	Абсолютное изменение, тыс. тг.
				2011-2010гг.	2012-2011 гг.
Прибыль от продаж	77 557 323	56 989	66 231,16	-77 500 334	9 242,16
Прибыль до налогообложения	6 606 953	915	24 220,06	-6 606 038	23 305,06
Чистая прибыль отчетного периода	4 624 867	-81	23 915,04	-4 624 948	-23 996,04
Выручка от продажи товаров, работ, услуг,	578 312 958	253 118	431 307,89	-578 059 840	178 189,89

В ТОО «НПФ ITS» используется тарифная система оплаты труда, а именно трудовые оклады. Сотрудникам отдела продаж вместе с окладами выплачиваются проценты по месячным результатам - от выполнения плана продаж и от объема чистой прибыли. План продаж устанавливается на каждый месяц [31].

Помимо этого все отличившиеся сотрудники ТОО «НПФ ITS» могут быть премированы по результатам труда при подведении итогов работы.

Каждый сотрудник имеет свое рабочее место со средствами коммуникации, а также предприятием выделены корпоративные номера для сотовых телефонов, куда ежемесячно поступают денежные средства для разговора по служебным вопросам, и действует бесплатная корпоративная связь между сотрудниками. Данная услуга предоставлена оператором сотовой связи «Kcell». Также в распоряжении некоторых сотрудников находятся 3 автомашины, принадлежащие ТОО «НПФ ITS», для выполнения служебных обязанностей. Сотрудникам с личными автомашинами, которые передвигаются в течение рабочего времени по рабочим объектам, выдаются талоны на выдачу бензина в сети автозаправочных станций «Royal Petrol».

Оклады сотрудников ТОО «НПФ ITS» формируется на основе штатного расписания [32]. В штатном расписании зафиксированы структура организации, штатный состав и штатная численность. В нем содержатся перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы.

Необходимость принятия штатного расписания в организации вытекает из положений ряда нормативных правовых актов. В ТОО «НПФ ITS» имеет место также и нематериальное стимулирование труда. Система нематериального стимулирования направлена на развитие в сотрудниках креативных качеств, чувства причастности. Формы нематериального стимулирования, используемые предприятием: похвала, признание на общих собраниях, стимулирование ответственностью, комфортное рабочее место, дополнительное свободное время и т.д. С декабря 2012 года руководством ТОО «НПФ ITS» создана программа по жилищному обеспечению, своего рода социальная льгота, не предусмотренная Трудовым Кодексом Республики Казахстан. По данной программе можно приобрести жилье под беспроцентную ипотеку за счет денежных средств компании. Обязательные пункты - это работа в ТОО «НПФ ITS» на весь период ипотеки, а также то, что жилье будет находиться в собственности компании до полного погашения долга. Дополнительные условия и детали программы обговариваются индивидуально с руководством.

Данная программа распространяется на сотрудников, работающих более двух лет в компании на момент подачи заявки.



3. Перспективные направления формирования и совершенствования культуры бизнеса в Казахстане

3.1 Мероприятия по совершенствованию культуры бизнеса и организации

Мероприятия по улучшению социально - психологического климата ТОО «НПФ ITS». На сегодняшний день в организации существует немало недостатков системы управления и кадровой политики, рассмотренные выше, которые необходимо устранить, также необходимо изучить и устранить причины конфликтных ситуаций в компании. Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий по направлениям развития и изменения кадровой политики в организации. Далее проводим рекомендации по применению основных методов решения конфликтов в ТОО «НПФ ITS». На рисунке 6 показаны методы решения конфликтов в ТОО «НПФ ITS».

Рисунок 6 - Структурные методы решения конфликтов в ТОО «НПФ ITS»

На рисунке 7 рассмотрим межличностные методы решения конфликтов. Кратко опишем каждый метод разрешения конфликтов в ТОО «НПФ ITS»:

- четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом;

- использование координирующих механизмов. При возникновении производственных вопросов необходимо совместно решить с менеджером компании;

- установление единых целей, формирование общих ценностей. Информировать каждого сотрудника и нацеливать на результат совместно с менеджером фирмы;

Рисунок 7 - Межличностные методы решения конфликтов в ТОО «НПФ ITS»

- система поощрения. Установление критериев эффективности работы. Важно чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп;

- настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить принять других свою точку зрения, во что бы то не стало (его не интересует мнение других). Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь используется власть. Данный стиль может быть эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации;

- уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация способна разрешится сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они могут появиться;

- приспособление (уступчивость). Предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными;

- компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени;

- сотрудничество. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход.

Можно сделать вывод, что в большинстве случаев при решении конфликтов в ТОО «НПФ ITS» сотрудники применяют тактику избежание и компромисса. Тактика соперничества используется очень редко. Выбор менеджером одного из вариантов решения конфликтов определяет выбор форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры в ТОО «НПФ ITS»:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, ручки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

Выше перечисленные мероприятия, рекомендуются на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно. Ведь каждый сотрудник проводит большую часть своего времени на работе и очень важно, чтобы он шел на работу с желанием и гордостью.

Рекомендации по работе с субподрядными организациями

Суть формальных организаций включает в себя размещение внешнего объекта. Общая структура формируется таким образом, чтобы помочь в достижении цели. Все подразделения в организации (прямо или косвенно), связанных с целью и участников в каждом подразделении должны иметь четкую роль единицы для достижения конечной цели. Так как цель извне, необходимы ряд мер, которые должны быть приняты от людей, работающих в организации и стать целью каждого человека, работающих в этой организации. Для этого, построить систему стимулирования. Стимулы к сотрудничеству в объединении собственных интересов (цель) с общими интересами (целевых). С психологической точки зрения это так называемые участия, лояльность к организации и ее целей. Главная особенность: Существование и предопределенные структуры (за исключением внешних целей), которая заполняется с персоналом и взаимоотношений и обязанностей. Установление социальных ролей и норм, которые должны быть реализованы каждым членом этой организации. Необходимо построитель четкую структуру работы, чтобы была заинтересованность субподрядной организации, не только получить свою прибыль, осваивая полученные деньги, но и работать за общую идею с ТОО «НПФ ITS», чтобы быть единой командой. Осуществление данных рекомендаций приведет к качеству работы фирмы, установление культуры организации как внутри компании, так же и вне.

Структурные рекомендации для ТОО «НПФ ITS». Для любого работника компании очень важно, чтобы его ценили как специалиста и с помощью стимулирования можно мотивировать работника к более продуктивной работе.

Система оплаты труда должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действительные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановление работников). Человек, отдавая себя работы должен получать компенсацию за свой труд.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям».

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго, если сотрудника не будут отпускать в отпуск. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Для успешного функционирования ТОО «НПФ ITS» необходимо осмысленное подчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию). Также не мало важно, чтобы руководитель выслушивал мнение каждого работника, поскольку все работают в одной команде и во благо фирмы и единой цели.

В отношении привилегий в ТОО «НПФ ITS» целесообразно следовать ориентации на равенство всех работников организации: обеспечения рабочих мест, сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации. Лучшая техника и оборудование должно быть у исполнителя работ, для того, чтобы он был технологически оснащен и выполнял работу оперативно.

Рекомендации по стимулированию персонала ТОО «НПФ ITS». Общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях ТОО «НПФ ITS»:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в премии для каждого работника (для чего необходим закрепленный в уставе ТОО «НПФ ITS» фонд индивидуального материального поощрения);

- неизменные, постоянно действующие принципы положения об оплате труда за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- разработать жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

- каждая премия за особые индивидуальные достижения вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- предусмотреть программу по накоплению фонда социального поощрения;

- в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы в ТОО «НПФ ITS» необходимо разработать систему критериев регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что оплата труда руководителя в ТОО «НПФ ITS» не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма. Когда нужно повысить сотрудника в должности в ТОО «НПФ ITS», часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело.

В последствии такого решения видим следующие последствия:

- замедляется процесс работы;

- специалист компании, проработав столько лет, не понимает, почему сделан такой выбор (почему не я?);

- выполняя ранее большой объем работы, сейчас этого делать не будет.

Делая вывод, можно сказать, брать человека со стороны не эффективно. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал - это создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации. Специалист понимает, что прикладывал столько усилий и выкладывался на работе на все 100% не просто так, а его ценят и продвигают вверх. Тем самым сотрудник в дальнейшем начинает работать продуктивно и на благо компании. Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности ТОО «НПФ ITS» всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения. Можно сделать вывод, что для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно повести себя в конфликтной ситуации. Процедуры обучения помогают организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Формальные рекомендации для ТОО «НПФ ITS». Все решения в ТОО «НПФ ITS» должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. При заключении муниципальных контрактов поскольку работа в дальнейшем распределяется через менеджера, то изначально, необходимо прислушиваться мнения менеджера и совместно решать вопросы по проектированию, чтобы избежать ситуаций по невыгодному строительству в убыток организации.

Психологические рекомендации для ТОО «НПФ ITS». Высокомерие и самомнение в бизнесе - верный путь к разорению. Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, когда он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Стоит всегда прислушаться к мнению сотрудника, непосредственно, который будет исполнять эту работу во благо компании, хотя не всегда соглашаться с ним не всегда обязательно.

Нельзя говорить о качествах личности руководителя вообще, в отрыве от конкретного содержания его деятельности и ряда сопутствующих ей факторов. «Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности, - пишет А.Л. Журавлев, - должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих» [33].

Основное в деятельности руководителя - это работа с людьми. Способность его умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат должны рассматриваться одним из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.

Успех деятельности руководителя в значительной мере обусловлен также его морально - этическими ценностями. Последние, в свою очередь, находятся в тесной связи с личной значимостью человека. Они взаимообусловлены, ибо нет морально - этических ценностей без личной ценности человека, и наоборот. К наиболее существенным морально - этическим ценностям относятся искренность, честность, уважение другой личности, заинтересованность в делах других людей, чувство личной ответственности, совестливость, последовательность, настойчивость в труде, отсутствие склонности к алкоголю и аморальным поступкам, злопамятству и мелочности, умение признавать собственные ошибки, понимание других людей, соответствие между словом и делом и др. Эти человеческие качества являются результатом воспитания и влияния общественной среды на отдельного человека.

В целях повышения эффективности управленческой деятельности целесообразным является разработка программы развития управленческих компетенций, в рамках которой будет осуществляться развитие способности к делегированию полномочий и умения гибко действовать в условиях нестабильности производственного процесса [34].

Отсюда вытекает возможность и необходимость определения в самом общем виде тех требований, которым должен соответствовать руководитель. Эффективность его деятельности во многом определяется его специальными знаниями и умениями. В основе их лежат организаторские способности.

В ТОО «НПФ ITS» необходимо следить за физическим состоянием работников. Поскольку работник будет ценней для фирмы, если он будет физически здоров.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем ТОО «НПФ ITS» открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Поскольку, если руководитель будь то высшего или среднего звена высказав свое недовольство и еще хуже при всем коллективе, то в дальнейшем сотруднику компании будет сложно работать в такой обстановке, зная что его прилюдно опозорили, понизив его авторитетность.

Возможность успешной совместной работы и умелое обращение с подчиненными. Эмоционально умный лидер всегда будет другом и будет заинтересован в чувствах других людей [35]. Менеджер или весь руководящий орган может создать ценность только со своими подчиненными. Желание идти к общей цели должно быть обоюдным. Важно для менеджера фирмы сосредоточить свои усилия на установленных целях. В зависимости от степени централизации (децентрализации) стиль власти в руках менеджера состоит из двух крайностей - демократической и авторитетным. Демократический стиль включает в себя обеспечение относительно большей степени права подчиненных, чтобы определить методы использовать для достижения этой цели и конкретных задач. Предполагает уважение их мнению, соблюдать его в определении целей и задач. Авторитарный стиль характеризуется полной централизации власти в руках менеджера.

Лидер должен обладать профессиональными навыками управления, управленческие навыки и определенное количество знаний. Эти три элемента находятся в разной пропорции в трех основных уровнях, хотя в каждом конкретном случае предметом оценки будут три компонента. Но они будут иметь разный вес. Когда лидеры из более высокого уровня профессиональных навыков и лидерских навыков имеют примерно одинаковый вес, они могут доминировать. Деятельность неформальных лидеров в коллективе ТОО «НПФ ITS» должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности, и давать им больший объем власти. Если сотрудник, проявляет себя активно и не боится ни какой порученной ему работы, то необходимо подчеркивать его успехи, повышать уровень заработной платы, оговаривать с ним его успехи, при необходимости отправлять на повышение квалификации.

Можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя ТОО «НПФ ITS»:

- необходимо сформировать и придерживаться общей цели компании, для этого необходимо четко ставить задачи перед каждым менеджером компании;

- уверенность в реакции на сложившиеся внутри компании ситуации;

- четкая мотивация своих действий и действий подчиненных;

- поддержка творческого подхода к работе в фирме в целом;

- создание и поддержание дружелюбно-ровной психологической атмосферы;

- периодическая и объективная оценка достигнутых результатов, анализ ошибок и просчетов;

- критикуйте подчиненных продуманно, взвешенно, но только наедине с подчиненным;

- не брать на себя лишнюю и чужую работу, поскольку, не сделав свои главные обязанности брать чужую работу, которая тебе под силу, может негативно сказаться на твоей работе;

- ставить себе только конкретные и достижимые цели;

- расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

При найме на работу в ТОО «НПФ ITS» особо пристальное внимание следует обратить на мотивацию каждого претендента. Какие цели преследует претендент. Поскольку при выборе кандидата на вакантную должность мы выбираем часть звена коллектива, с которым будет взаимодействовать менеджер компании. На какой срок планирует задержаться, можно при просмотре резюме соискателя обратить внимание, что если специалист ни где не задерживается больше чем на год, следовательно, он либо не сходится с коллективом компании, что не мало важно либо такой специалист (неквалифицированный).

В организации ТОО «НПФ ITS» необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма в ТОО «НПФ ITS», семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе. Как можно чаще необходимо проводить корпоративные субботники, выезды на природу, возможно, какие-либо соревнования между отделами. Такие мероприятия сближают коллектив еще ближе. Необходимо не только уметь вместе работать, но и дружно отдыхать. Отношения в коллективе ТОО «НПФ ITS» должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев - она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях. Обратимся к специфическим психологическим рекомендациям по внутрифирменному общению в ТОО «НПФ ITS».

Психологические рекомендации по внутрифирменному общению ТОО «НПФ ITS»:

- обращение внутри компании должно быть позитивное: признание одним человеком другого зависит от определенных условий, например от результатов работы;

- если один человек знает, как сделать данное поручение лучше, то лучше дать совет по выполнению данной работы.

Понимание психологии, использование психологических особенностей людей позволяет организовать слаженную работу коллектива [36].

Общие рекомендации по улучшению социально - психологического климата в ТОО «НПФ ITS»:

1. Проведение выбора тактики руководства:

- руководство с помощью власти авторитета. Успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими. К ним дружески относятся их начальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая об интересах организации. Они в полной мере сохраняют независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу. Они уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Им редко приходится заставлять других работать. У таких руководителей есть представление о том, чего должно добиться предприятие или группа. Они придерживаются этого представления, умеют найти подходящие предложения у подчиненных и других людей и затем стимулировать их для реализации этих предложении. Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы входить во все детали их работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу. Они устанавливают высоко эффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени;

2. Организация физической среды:

- улучшение условий для отдыха и приема пищи;

3. Привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы:

- проведение опросов по организации производства;

- проведение собраний в коллективах;

- проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и низшего звена (по типу «мозгового штурма») по выявлению и решению проблем на производстве;

4. Переквалификация и повышение квалификации работников:

- анализ кадрового состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение;

- выделение отдельных сотрудников, которые имеют перспективы для роста (профессионального и служебного).

Можно сгруппировать основные мероприятия по улучшению социально-психологического климата в ТОО «НПФ ITS» в виде дерева решений, которое представлено на рисунке 7.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7



3.2 Корпоративное управление в компаниях: мировой опыт и его применение в Республике Казахстан

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме».

«Диктат этих двух факторов, подчеркивает в своей книге «Перестройка управления» Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей». В современных условиях развития рыночной экономики «мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью».

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний [36].

Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность.

Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация-сообщество» в противовес подходу «корпорация-машина». Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата».

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить [37]. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию».

Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация-машина». Д. Чемпи в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами «корпорации-машины» являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация-машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания» [36, с. 28]. Рассмотрим конкретные примеры.

К 1993 году компания «IBM», один из гигантов американской индустрии и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Совет директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании «Маккинзи». Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:

- внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ;

- компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;

- весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда [38].

Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании.

Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры в отечественных компаниях строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. «Вертикальный менеджмент необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины», считает Надя Крылов, консультант из США.

«Вертикальный менеджмент - это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления», полагает менеджер проекта Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти «золотую середину» между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, «перетягивание одеяла на себя» [19].

Проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента в Казахстане, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами и один из путей преодоления этой проблемы в своевременном и достоверном информировании своих коллег о персональных планах.

Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на данные темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на «нет». Поэтому, работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников [39].

Важной областью управления корпоративной культурой в Казахстане является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на казахстанском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три, а в американской фирме «3М» - шесть собеседований.

Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль», главное чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе.

Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм [40]. Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.

Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна: они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам [40, с. 156].

Любопытны тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на казахстанском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на местных граждан, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение персонала. Например, в «P&G» обучают своих сотрудников и всячески поощряют карьерный рост.

Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. Однако она должна быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры [41].

Японский метод управления отличается от используемых методов в большинстве стран Европы и Америки прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

Таким образом, японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими [40, с. 211].

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенного упадка экономики, который поставил перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации, будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть семь характерных признаков японского управления. Они представлены в таблице 3 [42].

Анализ таблицы 3, показывает что, основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым.

Таблица 3

Семь характерных признаков японского управления

	Признак	Содержание
1	Гарантия занятости и создание обстановки доверительности	Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2	Гласность и ценности корпорации	Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов.
3	Управление, основанное на информации	Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4	Управление, ориентированное на качество	Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве.
5	Личная гордость руководителя	Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
6	Постоянное присутствие руководства на производстве	Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.
7	Поддержание чистоты и порядка	Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку

Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются.

Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии Хонды: «Тот, кто является руководителем организации, должен, прежде всего, сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента и политики формирования корпоративного имиджа является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям - они учится на чужих ошибках и извлекают выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа, заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса, для них инновация это основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

Японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого. Чийе Накане провел исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.