Англійський національний стереотип.

1.Прагматичність, орієнтація на діло і дію, життєвий здоровий глузд. Англ. відноситься до бізнесу як до гри і спорту: він, звичайно, турбується про прибутки і доброму стану речей, але таким же важливим для нього є і те, що називається спортивним азартом, отриманням цікавого змагання і захоплюючої гри. 2.Важлива відмінна риса англ. - нелюбов до абстрактних проектів, за якими не стоїть реального діла. 3.В основі відмінностей особистих національних рис лежить почуття власної гідності: саме воно підводить до усвідомлення необхідності дотримання етичних норм і загальноприйнятих традиц. правил, навіть якщо ці норми і правила не записані ні в яких законах. 4.Глибока повага до традицій - національних, державних, сімейних і інших. 5.Певний етноцентризм, але у порівнянні з амер. він - більш прихований, виключно коректний і , як правило, не проявляється у формах, що зачіпали б нац. почуття інших людей.

Французький національний стереотип.

1.Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармо- нії і красоти - цікаво проявились у сфері ділового життя. Практика показує, що ні одна європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів, проектів і програм так, як французи. 2.Зворотній бік - побоювання і нерішучість у сфері реалізації і практичного виконання всього задуманого на папері. 3.Нац. риса - нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй, схильність до конфліктів і спорів при вирішенні різних проблем. Оскільки “стрункі логічні схеми” весь час натикаються на “нелогічну дійсність”, то, щоб не загрузнути у безкінцевих конфліктах, нація створює і постійно розвиває гігантську регламентуючу систему законів, правил, офіційно затверджених установок. 4.Щодо особистих рис , їх манері і стилю спілкування, поведінці в сім'ї і в особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації.

Нац. стереотип, характерний для країн Близь- кого і Середнього Сходу.

1.Базова риса стереотипу - прагнення до створення обстановки неквапливості, друже- любності і довіри у всіх справах, які веде бізнесмен з цього регіону. Той факт, що носії східної культури більшою мірою орієнтовані на саму роботу, аніж на її результати відповідає саме східному відношенню до часу. Воно для них уособлює безкінечність, а спроба загнати всі справи в жорсткі часові рамки планів і програм - як неминуче, але все ж таки зло. 2.Особові риси стереотипу - дуже розвинута гордість і побоювання “втратити лице”.

Японський національний стереотип.

1.Базові риси стереотипу - це надзвичайно продуктивне поєднання справді безмірної працьовитості і терпіння японців з таким же безмежним внутрішнім прагненням до красоти і досконалості. 2.Японці - оригінальні традиціоналісти. Бережно зберігаючи все краще у своїй культурі, вони досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн і націй. 3.Дисциплінованість і відданість почуттю відповідальності перед колективом (групою), визнання безумовного авторитету колективу, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби і інтереси. 4.Життєві риси нації - ввічливість і делікатність, акуратність і порядність, східне володіння собою і абсолютний контроль над особистою поведінкою і емоціями.

1.3. Проблема стереотипів може досить суттєво ускладнити і контакти, і ділові зв'язки в м/н бізнесі. Тому м/н менеджер повинен подолати ці важкі проблеми. Наприклад, якщо бізнесмен вважає свого партнера хитрим шахраєм на тій підставі, що останній належить до певної нації, то навряд чи він буде сприймати ділову інформацію і поведінку партнера взагалі як чесну і відверту.

29.Організаційна культура ТНК: суть і природа

1.1Организационная культура - це набір переконань, ціностей і засвоєних способів рішень реальних проблем, які сформувались за час існування організації, і яка має тенденцію до виявленняв різних матеріальних формах і в поведінці членів організації.

1.2Щоб зрозуміти що таке культура организации, необхідно розглянути методи виконання роботи і те, як поводяться з людьми в цій орга=ї.

Будь-яка корпорація сповідує якісь загальні цінності, що поділяються всіма її працівниками. Ці цінності утворюють корп. кул-ру. Корпоративна культура - своєрідний психологічний клімат організації, її дух. КК поряд із формальними вимогами служить для працівників орієнтиром, допомагає їм зрозуміти, які вимоги ставить перед ними компанія, яким має бути підхід до ухвалення рішень, які рішення вважаються прийнятними. КК знаходить свій прояв у внутрішній обстановці, що панує в корпорації, її цінностях, способах їх передачі тощо. Багато фірм намагаються поширювати КК, забезпечуючи тісні контакти між керівниками філій з різних країн.

Наприклад, компанія 3М не тільки влаштовує курси підвищення кваліфікації для менеджерів своїх філій, але і складає групи навчання з представників різних країн, для того щоб кожна група була конгломератом

1.3. Вона - своєрідний психологічний клімат організації, її дух. Корпоративна культура поряд із формальними вимогами служить для працівників орієнтиром, допомагає їх зрозуміти, які вимоги ставить перед ними компанія, яким має бути підхід до ухвалення рішень, які рішення вважаються прийнятними. Корпоративна культура знаходить свій прояв у внутрішній обстановці, що панує в корпорації, її цінностях, способах їх передавання тощо.

30.Взаємодія організаційної і національної культур

1.1Организационная культура - це набір переконань, ціностей і засвоєних способів рішень реальних проблем, які сформувались за час існування організації, і яка має тенденцію до виявленняв різних матеріальних формах і в поведінці членів організації.

1.2.Потенціальний конфлікт між цілями самої корпорації з одного боку, і економічними і політичними цілями країн-господарів з іншого. Підстави для конфліктів між корпора-тивними і національними цілями: 1.невідпо- відність між сприятливим балансом платежів у країну (поліпшення життєвих стандартів для її громадян) та цілями ТНК. 2.співвідношення між прибутковістю зарубіжних підроз- ділів і репатріацією прибутку до штаб-квартири компанії. 3.негативний вплив потоків прибутку на баланс платежів країн-господа-рів. 4.вплив державних чиновників на планування діяльності міжнародних компаній в ін-ших країнах (різні позиції, досвід, цінності у менеджерів і чиновників).

31.Формув-я управлінськ. команд в умовах багатокультурн. середовища

ММ - це процес застос-я управл.конц-цій і інстр-тів у баг-культ сер-щі і отрим-ні, завдяки цьому, дод вигод і заощадж-я часу. Після провед-я ек, пол і прав аналізу зовн сер-ща на перший план виступ задача макс-ефект роботи у вибр майб кр-х переб-я. Ця задача вкл дві базові складові: з одн боку, необх вибір відпов організ форм і масштабів проникн-я. Друга скл-ва- врах-я і ефект викор-я культ фону країни. Розрізн три осн принц позиції щодо ролі культурн фактору в ММ: 1.Першу предст т.зв. універсалісти: вваж, що знач-я культ фактору перебільшено і не потрібно роб будь-які сут поправки на культуру і тим більше чек від них сут прир-ту ефек-ті упр-я нац кол-ми. 2.Прихил-ки 2 позиції ствердж, що країни і нації розріз-ся не за культ традицією, а гол чином - рівнем ек розвитку. Тому м/н менеджер пов шукати відповіді на питання ефект упр-я саме у контексті порівн ек роз-ку країн перебуття і країни баз-я. 3.Третя точка зору відстоює важл роль саме культ фону, вважаючи, що його вивч-я і практ викор-я відп рез-тів підвищ ефект-ть ММ.

Отже вивч-я і врах-я нац-культ особл-тей окр прац-ків буде підвищ ефект-ть їх роботи і діял-ть м/н фірми в цілому, а також забезп в середині фірми і в її зов сер-щі атмосфери нац-культ гармонії і соц миру. Очевидн ствердж-я: при всій різноман-ті комунікацій і складності м/н менеджер уже на етапі аналізу культ зовн сер-ща може зроб викл-но багато для їх успіш ріш-я в процесі здійсн-я заруб бізнес-проектів, у всяк вип-ку цей аналіз обмеж його від можл помилок у сфері ком-цій, яка за ствердж-ям Ронена і Мескона забезп 60-80% ефект-ті діял-ті фірми.

32. Особл-ті укр нац культури в с-мі м/м

Особливості укр. культури грунтуються на нац. ментальності і на конкр умовах нин перех періоду. Укр. характер має поєднання 2 типів укр. культури:

«хліборобська», якій притаманні м'якість, толерантність, чутливість, душевна теплота, милосердя, поблажливість, мрійність;

“лицарський”(козацький), якому притаманні діловитість, рішучість, вірність слову, точність, практ-ть, конкр-ть, справедливість.

Лицарська складова майже повністю знешкоджена внаслідок 300-річної активної роботи російс. імперської м'ясорубки. Але ця складова найбільш краще сприймається українцями. Укр. моделі менталітету необхідно враховувати осоливості масової хліборобської складової, але будуватись вона повинна на цінностях його лицарської складової.

33. Ключові особлив-ті ММ

ММ - це процес застос-я управл.конц-цій і інстр-тів у баг-культ сер-щі і отрим-ні, завдяки цьому, дод вигод і заощадж-я часу. ММ - особл вид менедж-ту, гол цілями якого є форм-я, розв-к і викор-я конкур переваг фірми за рах-к можл-тей вед-я бізнесу в різн країнах і відпов викор-я ек, соц, демограф, культ і інш особл-тей цих країн і міждерж взаємодії. Ключ особл-ті ММ:

1)наяв-ть надзвич-різноман і комплек вир- технол сис-м, які дають змогу викор переваги т.зв. гориз поділу праці між окр ланками корп-ції, що явл собою продук відділ-я. (“Дженерал електрик” має 12 одиниць бізнесу). Викор-я мех-мів трансфертн ціноутвор-я, що зниж ціни та підвищ доходн-ть вир-в, також уник-ся легітимно оподаткув-я у кр-х з вис ставками на приб-к;

2)наявн-ть розв підприємн ф-цій (складових) орг-цій, які дають змогу корп-ції буд й підтрим надійні зв'язки із зовн сер-щем. Складові: вир-во, дослід-я і розробки, люд ресурси, безпека, фінанси, марк-г, стратегія. З'явл-ся можл-ті утв-я ринк, ек, технол та управл синергії. Для цього потрібна злагодж праця трьох вищ ланок кер-ва корпорацією: ради дир-рів на чолі з през-том, вищ ланки менедж-ту на чолі з през-том і центр апарату корп-ції на чолі з гол упр-чим. Зазвичай відбув-ся над-я всіх 3 посад одній вищ особі;

3)викор-я менед-том корп-цій значн коштів вел кіл-ті індивід акц-рів в інтересах певн їх групи, насамперед членів рад дир-рів та вищ мен-ту. Така сис-ма часто призв до серй конфліктів між вищ мен-том і рядов акц-ми;

4)специф наділення повноваженнями найбаг акціонерів у вигляді контролю над влас-тю. Відб-ся розподіл влади на закон (Рада дир-рів) і вик (вищ менеджмент);

5)існ-я вел кіл-ті ланок організ структури упр-я, що висуває на перш план проблему децентр-ції управл діяльності.

34. Нац школи і досвід мен-ту в різн кр-х

Характер риси америк школи: 1) перша істор клас школа, що зал-ся пров-ю у світі і зараз; 2) Грунт менедж освіта (268 шкіл бізнесу мають 2 прогр-му магістр діл адміністр-я, які щорічно закінч понад 70 тис. чол.); 3) жорст агрес м/нт; 4) велич кіл-ть навч і наук видань, спец журналів. Характ риси япон школи: -викор заруб (насамперед США) досвід м/нту, -грунт-ся на колективіст засадах, -акцент роб-ся на підг-ці мен-рів у комп-х, -зорієнт-й на світ ринки. Досвід Фран : -Держ сектор - 20% ВНП. -Мета уряду - ефект викор-я переваж кіл-ті ресурсів країни. -План-я в 40-50-і рр: реглам-ція викор-я ресурсів. -План-я в 60-70-і рр: індик план як форма коорд-ції держ і прив сектору.-Стратег план-я в 80-90-і рр. -Два типи держ підпр-в: а)ринк типу, що конкур на ринку і втруч-я держ-ви в їх діял-ть незначне; б)монополісти, яких підтр держава. -Пріоритети 5-річн планів: ек зростання, цін стабілізація, баланс у зовн-ек розр-ках, належна зайнятість, підтримка пріор галузей пром-ті і нац проектів. -Органи план-я: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців). Досвід Німеч: -Довіра влади у керівництві труд діял-тю; -Авторитаризм - функція лідерства. -Турбота менеджерів про підлеглих. -Закон про залуч-я роб-ків до упр-я підпр-ми.-Утв-я вир рад: вибори через 4 роки, що пров свої засідання в роб час. -Включ-я представників труд колективу (труд директорів) до складу вик комітету, в яких вони предст інтереси співроб-ків і одночасно прийм ріш-я в інтересах всього підпр-ва. Досвід Італ: -Дії у середовищі з низ ризиками.-Конкур-спром-ть італ мен-рів.-Схильність до груп прийн-я рішень. Досвід Австр: -Наголос на самореалізації у кер-ві. -Вис цін-ть незал-ті і конкур-спром-ті. -Прагнення уникн ризиків. Досвід Великоб:

-Вис цін-ть безпеч-ті, винахідл-ті, адапт-ті, логіки. -Індивід-м вваж-ся найв цінністю.

35. Провідна роль америк школи мен-ту

Риси: -Перша історична класична школа, що залишається провідною у світі і зараз.

-Грунтовна менеджерська освіта (268 шкіл бізнесу мають двохрічну програму магістр ділового адміністрування, які щорічно закінчують понад 70 тис. чол.).

-Жорсткий агресивний м/нт

-Величезна кількість навчальних і наукових видань, спеціальних журналів.

Підготовка іноземних менеджерів для роботи в США:

-Спеціальні тренінгові програми про корпоративне життя в США

-Податкові поради іноземцям

-Утворення компаніями товариських мереж, що допомагають швидше пристосуватись до нового середовища

-Рольові ігри, що демонструють варіанти менеджерської поведінки.

Хар-ка америк підходу до мен-ту:

- планування: 1. переважно кор-строк

орієнтація. 2. індивід прийн-я рішень.3. залуч-я небагатьох людей до прийн-я рішень і "Продаж" ріш-я особам з інш цінн-ми. 4. потоки рішень утв-ся зверху і рух-ся вниз. 5. швидке прийн-я рішень, повіл їх реал-ція, яка

потреб компромісу, част узгодж-я рішень у

субординації. -орган-ція: 1. індивід відпов-ть. 2. ясність і конкр-ть відпов-ті за ріш-я. 3. формал бюрокр організ стр-ри. 4. брак заг організ кул-ри. -укомплектув-я штатів: 1. прац-ки набир-ся як із навч закладів, так і інш

ком-й, досить часто перех-чи з однієї комп-ї до іншої.2. прагн-я швид успіху. 3. лояльність професії. 4. часті оцінки вик-я для нов співроб-ків.5. оцінка кор-строк рез-тів. 6. прос-я грунт-ся переважно на індив вик-і. 7. тренінг і розв-к персоналу сприйм-ся із сумнівом 8. поширена служб невпевненість. -керівн-во: 1. лідер діє як голова групи, що

прийм ріш-я. 2. директ стиль.3. часто різні цінн-ті, індивідуалізм, заважає інколи

співроб-ву. 4. заг міжособ конфронтація, наголос на ясності. 5. переважно низхід комун-ції.-контроль: 1. контроль нач-ка. 2. фокус контролю на індивід вик-і. 3. встан-я провини. 4. обмеж викор-я гуртків конт-лю якості.

36. Японський альтернат мен-т

Характ риси: -викор заруб (насамперед США) досвід м/нту, -грунт-ся на колективіст засадах, -акцент роб-ся на підг-ці мен-рів у комп-х, -зорієнт-й на світ ринки. Для яп мен-рів хар-но:* вис прагматизм, * сильн наголос на розмір і зрост-я фірми, * вис цінність комп-ції і досягнень. Хар-ка япон підходу до мен-ту: - планування: 1. довгостр орієнт-ція. 2. колект прийн-я рішень з консенс-м. 3. Залуч-я багатьох людей до підг-ки і прийн-я рішень. 4. потік рішень форм-ся знизу вверх і назад. 5. повільне прийн-я рішень і швидка їх реал-ція. -орган-ція: 1. колект відпов-ть і звіт-ть. 2. неясність відпов-ті за рішення. 3. неформ організ стр-ри.4. добре відомі заг організ культура і філософія;

-укомплектув-я штатів: 1. нові прац-ки компл-ся переважно з навч закладів, або ж

знах-ся всер-ні компанії для заміщ-я вакант посад. 2. пов прос-я по категоріях посад. 3. лояльність компанії. 4. надзвичайно рідкі оцінки вик-я для нов співроб-ків.5. оцінка довгостр вик-я.6. прос-я грунт-ся на багат критеріях. 7. тренінг і розв-к персоналу вваж-ся довгостр інв-цією. 8. пожит найм для більш-ті вел компаній. -керівн-во: 1. лідер діє як соц полегшувач і член групи. 2. патерналістський стиль. 3. заг цінності, що

полегш співроб-во. 4. Уникн-я конфронтації,

двозн-ть кер-ва, наголос на гармонії. 5. висхідні комун-ції. -контроль: 1. контроль парний. 2. фокус контролю на груп викон-і. 3. спасіння обличчя. 4. шир викор-я гуртків конт-лю якості.

37Англійський національний стереотип

1.Спорідненим у англійця з американцем є їх прагматичність, орієнтація на діло і дію, життєвий здоровий глузд.

2.Важлива відмінна риса англійців - нелюбов до абстрактних проектів, за якими не стоїть реального діла. Вони, скоріше, готові додумати по ходу, але як можна скоріше почати щось робити і практично вирішувати виникаючі по ходу діла проблеми.

3.В основі відмінностей особистих національних рис лежить почуття власної гідності: саме воно підводить до усвідомлення необхідності дотримання етичних норм і загальноприйнятих традиційних правил, навіть якщо ці норми і правила не

записані ні в яких законах.

4.Глибока повага до традицій національних , державних, сімейних і інших. Цей традиціоналізм може приймати різні форми і, зокрема, форму відомого консерватизму, що проявляється в різних сторонах життя і мислення.

5.Певний етноцентризм, але у порівнянні з американським він - більш прихований, виключно коректний і , як правило, не проявляється у формах, що зачіпали б національні почуття інших людей

38.Французький національний стереотип

1.Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії і красоти - цікаво проявились у сфері ділового життя. Практика показує, що ні одна європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів, проектів і програм так, як французи.

2.Зворотній бік - побоювання і нерішучість у сфері реалізації і практичного виконання всього задуманого на папері.

3.Національна риса - нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй, схильність до конфліктів і спорів при вирішенні різних проблем

4.Щодо особистих рис , їх манері і стилю спілкування, поведінці в сім'ї і в особистому житті взагалі, то тут діє ефект компенсації.

39. Національний стереотип, характерний для країн Близького і Середнього Сходу

1.Базова риса стереотипу - прагнення до створення обстановки неквапливості, дружелюбності і довіри у всіх справах, які веде бізнесмен з цього регіону. Той факт, що носії східної культури більшою мірою орієнтовані на саму роботу, аніж на її результати (що часто дратує європейців та американців), відповідає саме східному відношенню до часу. Воно для них уособлює безкінечність, а спроба загнати всі справи в жорсткі часові рамки планів і програм - як неминуче, але все ж таки зло. Створення довіри - найважливіший момент будь-якої справи - потребує часу і терпіння, а все це явно не укладається в жорсткі, розписані за датами, західні схеми менеджменту.

Прагнення уникати будь-якої конфронтації і критики у ділових стосунках. Керівники прагнуть будь-якою ціною зберегти дружні відносини і атмосферу загального порозуміння, навіть не на користь справі, уникаючи будь-яких, навіть явно назрілих конфліктів. А для західного менеджменту, де навіть теорія конструктивного конфлікту розроблена в деталях, закономірним явищем є конструктивний конфлікт, якщо це корисно для справи. Тому, працюючи на сході, прийдеться шукати тонкі обхідні шляхи і подавати необхідність тих чи інших змін в красивій обгортці дружелюбності і злагоди.

2.Особові риси стереотипу - дуже розвинута гордість і боязнь “втратити лице”. Якщо добавити емоційність і легке збудження від навіть незначного зауваження або події, то зрозуміло, скільки такту, терпіння, а саме головне - обачності, потрібно проявляти м/н менеджеру у своїх словах і тим більше вчинках.

3.Під час переговорів потрібно пам'ятати:

а)потрібно по можливості строго притримуватись прийнятого раніше порядку переговорів, загальної канви бесіди;

б)якщо виникає необхідність обговорити незаплановану тему, то потрібно дати час і можливість партнеру ознайомитись з нею, маючи на увазі, що ця адаптація відбувається у східного партнера повільніше;

в)слідкувати за звучанням своєї мови, не допускати різких або грубо озвучених слів, прагнути до максимальної теплоти і дружелюбності у звуках, позах, жестах, виразі обличчя.

41. Мен-т в кр-х Зах. Європи

Досвід Фран : -Держ сектор - 20% ВНП. -Мета уряду - ефект викор-я переваж кіл-ті ресурсів країни. -План-я в 40-50-і рр: реглам-ція викор-я ресурсів. -План-я в 60-70-і рр: індик план як форма коорд-ції держ і прив сектору.-Стратег план-я в 80-90-і рр. -Два типи держ підпр-в: а)ринк типу, що конкур на ринку і втруч-я держ-ви в їх діял-ть незначне;

б)монополісти, яких підтр держава. -Пріоритети 5-річн планів: ек зростання, цін стабілізація, баланс у зовн-ек розр-ках, належна зайнятість, підтримка пріор галузей пром-ті і нац проектів. -Органи план-я: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців). Досвід Німеч: -Довіра влади у керівництві труд діял-тю; -Авторитаризм - функція лідерства. -Турбота менеджерів про підлеглих. -Закон про залуч-я роб-ків до упр-я підпр-ми.-Утв-я вир рад: вибори через 4 роки, що пров свої засідання в роб час. -Включ-я представників труд колективу (труд директорів) до складу вик комітету, в яких вони предст інтереси співроб-ків і одночасно прийм ріш-я в інтересах всього підпр-ва. Досвід Італ: -Дії у середовищі з низ ризиками.-Конкур-спром-ть італ мен-рів.-Схильність до груп прийн-я рішень. Досвід Австр: -Наголос на самореалізації у кер-ві. -Вис цін-ть незал-ті і конкур-спром-ті. -Прагнення уникн ризиків. Досвід Великоб:

-Вис цін-ть безпеч-ті, винахідл-ті, адапт-ті, логіки. -Індивід-м вваж-ся найв цінністю.

42.Досвід мен-ту в кр-х СНД, Сх та Цн Є

Заг стилю мен-ту в кр-х СНД не існ, так як нац конц-ція упр-я підпр-вом в цих кр-х фактично відсутня. Арсенал пошир управл прийомів баз-ся на особл-тях менталітету окр народу, якій вироб-ся за багато століть. До них відн досвід поклад-ся на держ підтримку, підвищ зацікавл-ть до посил-я ролі дер-ви, відс-ть традицій поваги до законів і їх дотрим-ю, несхильність до повсякден і регул роботи, генет схил-ть до здійсн-я шир-масштаб, унікал проектів і участь в орг-ції і коорд-ції величезн людс і матер рес-сів, особл філософія відносин до особис і держ власності. 2/3 нин управлінців - це кол кер-ки план-адміністр-команд сис-ми упр-я. Вони ледве орієнт-ся в суч методах упр-я підп-вом, погано уявл суч стр-ри орг-ції дилерс мереж, іноз філіалі. “Продвинуті” в ринк систему господар-я фірми часто управ-ся “ нов українцями, росіянами” - які швидко нажил собі капітал. До їх тип управл вад слід віднес стратег установку на приск отрим-я приб-ків. При цьому вони не прийм до уваги довгостр перспективи роз-ку підпр-ва і закріплення своєї долі на ринку. Наб пошир-я (поки в осн в пал-енерг комплексі) система упр-я вел холдингами і СП з викор-ям шир між зв'язків. Така система набуває рис зах стилю мен-ту і відобр суч характер нац економіки. Менеджери цих підприємств осн проблемами вваж форм-я мотивації, зацікавл-ті співроб-ків в розвитку інновац потенціалу, розробці наук-обгрунт стратегії підпр-тв, акт нац і міжн маркетингу.

43.Мен-т в країнах, що розв-ся

Особливості слабо розвинутих країн з позиції м/н бізнесу і менеджменту:

-низький рівень виробництва ВНП на душу населення;

-низький рівень життя населення;

-слабкий розвиток промисловості, освіти, системи розподілу і комунікацій;

-значна кількість державних регуляторів і втручання держави в економіку;

-нарощування ПІІ;

-в цих країнах проживає понад 80% населення, на їх частку припадає 25% світової ділової активності.

Ефективність менеджменту у країнах, що розвиваються залежить від того наскільки вони вдало враховують нац. культурні особливості. Орієнтація на амер. чи япон. стилі м/ту не дали визначального поштовху у розвитку нац. економік. Так, н-д, у Нігерії (Найробі) мають представництва багато амер. компаній, тобто м/т зорієнтований на індивідуальні якості менеджерів. Але ця країна не досягла великих успіхів у розвитку економіки і стала регіоном збуту для провідних ТНК світу, а також сировинним придатком провідних країн світу.

44. Порівняльний анліз американського і японського менеджменту

Америк- дуже велика кількість шкіл, більш ніж 1500 видатних шкіл, дуже велика кількість випускників кожний рік. Це вид бізнесу. Агресивний жорсткий менеджмент, дуже жорстка конкуренція (Соса-сола)

Японія- не отримує ступеня магістра, є центри навчання при компаніях, викладачів готує токійський університет один єдиний. Директора повинні отримувати ступінь магістра в США, Європі. Освіта- елемент бізнесу. Традиційні основи. Більш мякий менджмент, конкуренція передвинута на другий план. Уряд дуже добре ставиться до тнк, вони більш стійкі ніж амер компанії.

Яп менеджмент	Ам менеджмент
Планування
Довгостр орієнтація	Коротк орієнтація
Колект прийняття рішень з кон енсусом	Індивід прийн рішень
Залуч багатьох людей до підготовки і прийняття рішень	Залуч небагатьох до підготовки і прий-няття рішень і “Продаж” рішення особам з інш цінностями
Поток рішень фомується зниз вверх і назад	Потоки рішень утвор зверху і рух вниз
Повільне прийняття рішень і швидка їх реалізація	Швидке прийняття рішень, повільна їх реал-ція, яка потреб компромісу, частого узгодження рішень у субординації
Організація
Неясність відповід-ті за рішення	Ясність і конкретн відпов-ті за рішення
Неформ організац структури	Формал бюрократ організац структури
Добре відомі загальн організаційна кул-ра і філософія, відчуття конкуренції з їнш компаніями	Брак загал організац кул-ри, інденти-фікація більше професії ніж компанії
Укомплектув штатів
Нові працівники комплектуються з навч. Закладів, або ж знаходяться всеред компанії для заміщення вакантних посад	Працівники набираються як їз навч закладівтак і з інших компаній, досить часто переходячи з однієї компанії до іншої
Повільне просування по категоріях посад	Прагнення швидкого успіху
Лояльність компанії	Лояльність професії
Надзвич рідкі оцінки виконання для нових працівників	Часті оцінки виконання для нових співробітників
Оцінка д\строк виконання	Оцінка к\строк результатів
Просув-ня грунтуєт на багатьох критеріях	Просув-ня грунтуєт переважно на індив виконанні
Тренінг і розвиток персоналу вваж д\строк інвестицією	Тренінг і розв-к пер-лу сприймаються із сумнівом
Пожиттєвий найм	Поширена службова невпевненість
Керів-во
Лідер діє як соц полегшувач і член групи	Лідер діє як голова групи, що приймає рішення
Патерналістський стиль	Директивний стиль
Заг цінності , що полегш співробітництво	різні ціності індивідуалізм, завжає інколи спів роб-ву
Уникнення конфронтації, двозначність керівництва, наголос на гармонії	Загальна міжособова конфронтація, наголос на ясності
Висхідні комунікації	низхідні комунікації
Контроль
Контроль парний	Контроль начальника
Фокус контролю на груповому вионанні	Фокус контролю на індив виконанні
Спасіння обличчя	Встановлення провини
Широке вик-ня гуртків контролю якості	Обмежене використання гуртків контролю якості

45. Альтернативні підходи до навчання в гарвардській школі бізнесу

Гарв школа бізнесу є найбільш провідною школою бізнесу в США. Біля 45млн дол в рік йде з неї у асерик казну, це індустрія бізнесу. У Г школі бізнесу було започатковано кейс-метод доктором Копеландом ще в 1921 році, хоч активно він почав використовуватись у післявоєнний період. Цей метод приніс всесвітню славу Гарвардській школі бізнесу, яка останні 26 років 6 разів посідала перші місця в 13 проведених журналом “Бізнес-уїк” обстеженнях. Він дає можливість через колективну творчу дискусію на прикладі конкретної абсолютно правдивої ситуації, що містить у собі оригінальний практичний досвід, виробити у слухачів цілком конкретні практичні навички.

Переваги кейс-методу:

-наближеність до життя в бізнесі;

-двоетапне обговорення (мікрогрупа і програма в цілому);

-співпраця слухачів і формування навичок роботи в групі;

-співпраця слухачів із викладачами;

-можливість перевірити пропозиції реальною практикою;

-розмаїття підходів;

-висока мотивація навчання;

-формування навичок прийняття рішень.

Проблеми:

-високі витрати на підготовку кейсів (до 2 тис. дол. на 1 кейс);

-потреба у висококваліфікованих дослідниках для підготовки нових кейсів;

-старіння кейсів;

-складна методика проведення занять і потреба тренінгу викладачів;

-спеціальні аудиторії (амфітеатр, модернізована система дощок, технічні засоби та ін.);

-відсутність індивідуального підходу.

46. Метод дослідження Чиказької школи бізнесу

Метод досліджень Чиказької школи бізнесу, другої за віком, заснованої у 1898 році, грунтується на самостійних дослідженнях слухачами публікацій і діяльності корпорацій з певних питань, наступному обговоренні отриманих висновків і результатів і внесенні пропозицій щодо прийняття відповідних рішень у компаніях. Слухачам надається право не тільки самостійно обирати тему дослідження, а й наукового керівника, план опанування дисциплін у межах встановленої логіки навчання. Виконавши низку досліджень літератури і корпорацій з різних дисциплін, слухачі набувають навичок не лише консалтингової діяльності, а й вміння співпрацювати з різними працівниками компанії.

Переваги:

-високий рівень фундаментальної підготовки;

-гнучкість програм і змісту навчання;

-конкуренція серед слухачів;

-конкуренція серед викладачів, до яких записується певна кількість слухачів;

-формування надійних практичних навичок аналізу, обгрунтування концепції, прийняття рішень, які спрямовані в майбутнє;

-співпраця з компаніями та обгрунтування для них комплексних пропозицій;

-розвиток самостійності слухачів, відповідальність за результати, вміння працювати у складі тимчасових проектних груп.

Проблеми:

-необхідність створення великого банку публікацій, що можуть бути предметом дослідження з конкретних дисциплін;

-високі вимоги до викладачів, які мають поєднувати у своїй діяльності педагогічну діяльність, дослідження, консалтинг і вміння організувати колективну роботу;

-надмірна індивідуалізація навчання, що утруднює групову роботу серед студентів і призводить до різного рівня кваліфікації;

-складність започаткування і підтримання взаємовигідних стосунків із компаніями.

47. Переваги і проблеми навчання Кейптуанського університету

Підхід Кейптаунського університету полягає в тому, щоб залучати до викладання не окремих тем, а цілих курсів менеджерів-практиків, які мають певний хист до педагогічної роботи і досвід викладацької діяльності. Річ у тім, що в Південній Африці дуже мало викладачів, здатних викладати дисципліни з урахуванням сучасних тенденцій розвитку бізнесу. Тому інтеграція теорії і практики тут здійснюється шляхом активного і продуманого суміщення викладацької роботи на засадах залучення управлінського персоналу провідних компаній, які закінчили, як правило, провідні школи бізнесу США і мають ступінь магістра ділової адміністрації.

Переваги:

-практична спрямованість навчання: вивчається те, що корисно і стосується справи;

-добрі знання слухачами сучасних проблем і реального досвіду бізнесу, інструментів менеджменту;

-економія витрат на утримання викладачів;

-проведення значної кількості занять безпосередньо в компаніях;

-дієві зв'язки навчальних закладів із компаніями.

Проблеми:

-труднощі формування команди викладачів;

-різний рівень викладання дисциплін, різна методика, що потребує від слухачів пристосування до викладачів;

-порушення логіки опанування навчального плану і розкладу через зайнятість викладачів;

-недостатній рівень фундаментальної підготовки слухачів.

48.Японський підхід до навчання менеджменту

Він грунтується переважно на підготовці фахівців у навчальних центрах в середині компаній, орієнтуючись насамперед на власний досвід фірми. Однак викладачі для таких центрів готуються переважно централізовано в Токійському інституті менеджменту.

Переваги:

-чітка орієнтація навчання на практику роботи у конкретній компанії;

-висока мотивація навчання;

-відсутність бар'єрів між навчанням і практикою;

-висока віддача від навчання, оскільки підготовка здійснюється під певні посади;

-сприятливі матеріально-технічні й фінансові умови для навчання.

Проблеми:

-недостатня фундаментальна підготовка, завищення ролі прикладних дисциплін;

-вузький світогляд навчання, труднощі застосування отриманих знань і навичок в інших компаніях, а також на вищому рівні менеджменту;

-висока вартість навчання в розрахунку на одного слухача.

Як спосіб розв'язання проблем японські компанії практикують підготовку менеджерів у провідних школах бізнесу США, а останнім часом і Західної Європи, а також їхніх відділень (філій) у Тихоокеанському регіоні.

49. Поняття і суть міжнародних стратегій

Стратегія - це взаємозв'яз. комплекс дій, які здійснює фірма для досягн-ня своїх цілей з урах-ням власного ресурс. потенціалу, а також факторів і обмежень зовн. сер-ща. Стратегія - це об'єднаний план, що зв'язує всі складові ел-нти фірми і різні аспекти її дія-ті. Всі складові стратегії повинні бути інтегровані і сумісні між собою.

Місце стратегій у менеджменті полягає у таких її особливостях:

-стратегія дає визначення осн. напрямків і шляхів зміцнення, зрост-ня і змін через концентрацію зусиль на певних пріоритетах;

-стратегія - це основа для виробл-ня стратег. планів, проектів і програм, а також осн. критеріїв, що викор-ся для вибору найбільш обгрунт-х ефект-х та необх-х планів, проектів і програм з наявного переліку для подальш. викон-ня, відкинувши все те, що несумісне із заг. стратегією;

-стратегія змін-ся, коли досягнуто певних параметрів;

-стратегія форм-ся на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

-стратегія постійно уточн-ся у процесі дія-ті, чому сприяє добре налагоджений зворотній зв'язок у системі упр-ня;

-підпр-во у своїй дія-ті керується системою стратегій (стратег. набором), оскільки воно є багатоцільов. системою і може викор-ти різні шляхи (стратегії) досягнення різних цілей;

-стратегія - це основа для форм-ня і змін організац. структури;

-стратегія - це фактор стабілізації відн-н, тому що дає змогу відчути контроль за ситуацією і знизити не визнач-ть проц-в, що відбув-ся у зовн-му і внутр. середовищі.

Стратегія - це не абстрактна річ. Це сильна ділову концепція (бізнес-концепція) і набір конкрет. дій, спроможних ств-ти реальні конкурент. переваги, які здатні зберігатися тривалий час.

Не існує ніякого стандарту щодо змісту стратегії та її стр-ри. Кожна компанія розробляє свої варіанти. Один із дослідників стратег. мен-ту Б. Карлоф визначив 9 ключ. ел-тів стратегії:

1)корпоративна місія; 2) конкурент. переваги; 3)орг-ція бізнесу; 4)продукція; 5)ринки; 6)рес-си; 7)структ. зміни; 8)програми розв-ку; 9)культура і компетентність упр-ня.

50. Стратегічне планування міжнар. операцій

Стратег. план-ня - це процес визнач-ня осн. лінії орг-ції, довгостр. цілей і викон-ня планів дія-ті щодо досягн-ня зазнач. цілей.

План-ня м/н дія-ті пов'язано з оцінкою багатонац. зовн. сер-ща, визнач-ям майбут. світ. можл-тей і небезпек, формул-ям глоб. цілей і стратегій підпр-ва у світлі оцінки зовн. умов і внутр. обстеж-ня сильних і слабких сторін підпр-ва. План-ня м/н дія-ті включає формул-я кор-стр-х і довгостр-х цілей і задач, розподіл рес-сів - людей, кап-лів, тех-гій, інф-ції - в м/н плані для досягн-я глоб. цілей підпр-ва. Оскільки здійсн-ня підприємн. дія-ті на м/н ринках впливає на всі ф-кції компанії, необхідний шир. підхід до формул-ня м/н цілей.

Варіанти формул-ня цілей ТНК

1)Прибутк-ть: -рівень прибутків; -оборот-ть активів, інв-цій, капіталу, продаж.-щоріч. приріст прибутку; -щоріч. приріст виплат на акцію.

2)Маркетинг: -заг. обсяг продаж; -ринк. частка - на світ-му, регіон-му, нац-му рівнях.-приріст обсягу продаж.-зрост-ня ч-тки ринку.-інтеграція нац. ринків для підвищ-я ефект-ті маркетингу.

3)Вир-во:-співвідн-ня між обсягами заруб. і внутр. в-ва.

-ефект масштабу завдяки м/н вир-чій інтеграції.-контроль якості та рівня затрат.-запровадж-ня ефект. методів в-ва.

4)Фінанси:-фін-ня заруб. філій, інш

51. Сучасні стратегії орієнтації ТНК

ТНК у процесі свого розв-ку проходить через три осн. етапи інтернац-ції: 1)початковий; 2)локальної ринк. експансії; 3)транснац.; кожний з яких хар-ся не лише специфікою задач заруб. дія-ті, але й відмінностями в орієнтації вищого менедж-ту, детально пояснена Перлмуттером за доп. моделі EPRG.

Відповідно до цієї моделі домінуючим віднош-ням упр-кого персоналу фірми, що не має м/н досвіду, є етноцентризм (E). Таке віднош-ня передбачає розглядання заруб. оп-цій як підпорядк-х дія-ті на внутр. ринку. При цьому повн-тю зберіг-ся критерії оцінки результат-ті, що викор-ся при аналізі роботи фірми всередині країни. Поліцентр. орієнтація (P) підкреслює важл-ть врах-ня специфіки соц-культ. сер-ща бізнесу у різних країнах і викор-ня розробл-х на місцях і адаптованих до локальних умов процедур оцінки і контролю. Регіоцентрична (R) орієнтація фокус-ся на регіон. орг-ції повноважень і комунікац. потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна (G), орієнтація передбачає співроб-во між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як заг-м, так і локальн. задачам фірми.

Більш-ть суч. ТНК прагнуть викор-ти концепцію геоцентр-зму в упр-ні своєю заруб. дія-тю. Регіоцентр. орієнтація хар-на у тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харч. пром-ті, сфері телекомунікацій, метал-гії і т.д.) не дозволяє досягти повної стандарт-ції упр-ких процедур.

Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є гол-ми в стратег. ріш-нях.

Поліцентризм - стратег. ріш-ня змін-ся від кр-ни до кр-ни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіон. відділень.

Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глоб. сис-му.

52. Етноцентризм. Поліцентризм. Регіоцентризм. Геоцентризм

Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є гол-ми в стратег. ріш-нях.

Етноцентризм є характерним для інтернац. компаній.

-Вище кер-во орієнт-ся на абсолют. приріст матер. компанії; заруб. філіали ств-ся, як правило, тільки для забезпечення постачання або збуту.

-Зарубіжні ринки ТНК розглядає тільки як продовження ринку базування материнської компанії.

-Висока центр-ція прийняття упр-ких рішень на рівні матер. компанії.

-Сильний контроль з боку матер. компанії.

-Перевага надається співвітчизникам в заруб філіалах. Робітники країни базування ТНК признач-ся на всі можливі посади за кордоном.

-Складна організац. стр-ра матер. компанії, проста - у заруб філіалах.

-Вел. обсяг наказів і розпоряджень на адресу філіалів.

Поліцентризм.

Поліцентризм - стратег. ріш-ня змін-ся від кр-ни до кр-ни, в яких діє компанія.

Є характерним для мультинац. корпорацій.

-Об'єднання компаній ряду країн на виробничій або науково-тех. основі. Вел. ступінь незал-ті при провед-ні операцій в кожній з країн. Філіали є великими і зд-ть різном. види дія-ті, в т.ч. і виробничу.

-Заруб ринки часто є більш важл. сектором дія-ті ТНК в порів-ні з внутр. ринком.

-Децентр-ція окр. ф-цій упр-ня. Делегування повноважень дочірнім фірмам. Упр. ріш-ня прийм-ся на основі тісної коорд-ції між матер. компанією і філіалами.

-Філіали, як правило, є автономними.

-В заруб. філіалах переважають місц. менеджери.

-Орг. стр-ра має вис. рівень незал-ті філіалів.

-Невел. поток інф-ції матер. компанії і із неї, новел. поток між філіалами.

Регіоцентризм.

Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіон. відділень.

ТНК орієнт-ся не на ринки окр. країн, а на регіони, напр.-д, на всю Зах. Євр. Незважаючи на те, що заруб. філіали в цьому вип.-ку розміщ-ся в окр. країнах, вони орієнт-ся на весь регіон.

Геоцентризм.

Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глоб. сис-му.

Є хар-м для глоб. корпорацій.

-Інтеграція в єдине ціле дія-ті, що зд-ся в різних країнах. Н-д, в різних країнах можуть вироблятися склад. частини одного виробу. Матер. компанія є не центром, а однією із склад. частин корп-ції.

-Ареною дія-ті є весь світ.

-Вис. децентр-ція прийняття рішень при тісній коорд-ції між матер. компанією і філіалами.

-Філілали, як правило, є автономними.

-Найкращі робітники з усіх країн призначаються на будь-які посади.

Досить складна орг. стр-ра з автоном. філіалами.

-Знач. потоки інф-ції матер. компанії і із неї і між всіма філіалами.

53.Основні етапи розробки міжнарод. стратегій

Основні стадії процесу розробки стратегії:

1)визнач-ня місії;2) форм-ня цілей; 3) оцінка умов і фак-рів зовн. сер-ща; 4)внутр-організац. аналіз; 5)розробка альтернат. стратегій; 6)вибір стратегії; 7)реал-ція стратегії;8)контроль.

1. Місія фірми - гол. її признач-ня, її особл. роль, чітко виражена причина її існув-ня, які формують осн. напрями її дія-ті.

Місія фірми, як правило, є постійною на весь період існ-ня компанії, і про неї подаються мат-ли до ЗМІ. Про стратегію орг-ції йдеться у щоріч. звітах акціонерам. Процедури і правила доводяться до відома партнерам: постачальникам, покупцям та ін.

Зміст місії орг-ції визнач-ся виходячи з 3 ключ. пунктів:

1)вона повинна вир-сь у порівняно простих визнач-нях і в зручній для сприйняття формі;

2)в основі місії повинні лежати задачі задовол-я інтересів і запитів споживачів;3)питання про те, чому споживачі будуть куп-ти тов. і послуги даної, а не іншої орг-ції, повинно мати чітку відповідь.

Місія, відповідно, може визначатись:-колом потреб, що задовол-ся; -сук-тю спож-чів;

-вироблюваною продукцію;

-конкурент. перевагами.

Елементи місії:-признач-я фірми з т. зору її конкрет. дія-ті (тов., посл.) на конкрет. ринку;-визначені в певній формі осн. напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;-переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і доп-ть краще задов-ти попит спож-чів.

Під час формул-ня місії важливо дотримув-ся таких вимог:1)місія п/б зрозумілою не тільки орг-ції, а й партнерам;

2)місію слід робити оригінальною за формул-ям, оск-ки вона є своєрідною візитну картку і дає змогу відрізняти одну орг-цію від іншої;3)наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, тех.-гіях тощо, тобто на особл-тях підпр. дія-ті, а не на прибутках;4)до складу місії можна включати робочі пр-пи функц-ня фірми, які випливають із зовн. сер-ща;5)корисно зазначити у місії культуру орг-ції, робочий клімат, який залучає до неї певний тип людей.

Приклади місій:“Сіменс” - ми потрібні кожній сім'ї.“Дженерал Електрік” - ми забезпечуємо краще життя.

2)Формування цілей.

Цілі п/б конкретними і вимірюваними, орієнт-ми у часі, довгості-ми або кор-стр-ми, досягаємими і перехресно підтримуваними. Важл. знач-я має зв'язок між цінностями, яких дотрим-ся вище кер-цтво, і заг-фірм. цілями. Цін-ті кер-ва проявл-ся в цілях орг-ції. 3)Оцінка умов і факторів зовн. сер-ща.

Першим кроком є вивчення зовн. сер-ща за 3 параметрами:

1.Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточ. стратегії.

2.Визначити, які фактори предст-ть загрозу для поточ. стратегії фірми.3.Визначити, які фактори предст-ть більше можл-тей для досяг-я заг-фірм. цілей шляхом коригув-ня плану.

По суті аналіз зводиться до відповіді на 3 конкретні запитання:1.Де зараз знах-ся орг-ція?2.Де, на думку вищих менеджерів, повинна знах-сь орг-ція в майб-му?

4)Внутр-організац. аналіз.

54. Роль осн. функціональних підрозділів в розробці і реал-ції міжн. стратегій

Менеджери на місцях, реально володіючи знаннями про країну, конкурентну сит-цію і спож-чів, як правило, впевнені, що саме їхня страт-я найкраще відповідає місцевим умовам, і побоюються нав'язування б-я іншої. При децентр-ції упр-я, що зараз переважає в більш-ті комп-й, відсутній мех-зм, що забезпечує подол-ня цього опіру і добровільне застос-ня кращих вар-тів стр-гій. Тому необх-ною є та чи інша форма орг-ції і відповід-ті за розробку і реал-цію глоб. стр-гії.

Н-д, при розробці і реал-ції глоб стр-гії доцільно виділити 4 типи орг-ції страт. упр-ня в галузі торг. марок: упр-ка команда по видам прод-ції, кер-во з боку вищ. посад. особи, глоб мен-р по маркам і глоб. команда.

Упр. команды по видам прод-ції. В фірмі Procter & Gamble, діє 11 упр-ких команд - по числу кат-рій прод-ції, кожна з яких вкл. 4-х мен-рів, які відпов-ть за досл-ня і розробки, вир-во і марк-г певної прод-ції в рамках свого регіону, а також віце-през-та комп-ї, який керує їх. роботою. Команди збираються 4-5 раз на рік і виріш-ть пит-ня торг. марок своєї прод-ції в глоб. масштабе. Вис. посадові полож-ня членів команди дозвол-ть легко долати орг. бар'єри і реал-ти ріш-ня.

Кер-во з боку вищ. посад. особи. Для деяких фірм, кер-ки яких мають досвід і зацікавл-ть у виріш-ні питань торг. марок, прийнятною є форма їх. особ. кер-ва цим проц-м (Sony, Nestle і ін.). Такий кер-к бере на себе затв-ня всіх страт. рішень в даній галузі і зд-нює контроль за їх. реал-цією і в глоб масштабі, і в окр., а часто і сам вносить конкр. проп-ції. Така концентр-я повноважень сприяє узгодж-ті і глоб-ції страт-гії.

Глоб. менеджер по маркам. В баг-х фірмах, особ-во гал-зей вис. тех.-гії і сфери послуг, де вище кер-во менше обізнане з проб-ми марк-гу, ефект. кер-во даним проц-м потребує признач-ня спец. мен-ра. Його задачі: розробка і реал-ція глоб. стр-гії. Однак його повнов-ня, як правило, є обмеж., тому йому необх-ня підтримка з боку вищ. кер-ва. Глоб. мен-р перш за вчсе повинен орг-ти глоб співроб-во, єдиний план. процес, єдинй станд-ти план-ня і сис-му комунікації. Він повинен мати глоб досвід, авторитет і знання прод-ції. Часто таким мен-рам присвоюються вис. посад. ранги (фірми IBM, Smirnoff).

Глоб. команда. Штат спів роб-ків, приданий глоб. мен-ру по маркам, може краще вирішити поставл. задачу і переконати місц. мен-рів в еф-ті глоб. упр-я. Такі команди звичайно вкл-ть предст-ків регіон-х (в країнах) служб і функц. областей марк-га (реклама, досл-ня ринку, стимул-ня збуту...) Вони можуть спец-ся по підрозділам або сегм-там ринку. В фірмі Mobil ств-ні команди по сегм-там смазочных мат-лів для легк. автом, пром. смазочных мат-в і палива, торг. марки яких мають суттєву різницю. Ці сегм-ти коорд-ся глоб радою по торг. маркам.

55. Особливості стр плануванняв різних формах мб

Стратегічне планування - це процес визначення

основної лінії організації, довгострокових цілей і

виконання планів діяльності щодо досягнення

зазначених цілей

Необхідність і значення стратегічного планування

в міжнародному менеджменті

* Утримання напрямку розвитку компанії в умовах

диверсифікації міжнародних операцій

* Потреба в координації і інтеграції різноманітних

операцій в масштабах всієї корпорації

* Належна підготовка до виникаючих нових міжнародних

викликів і проривів

Планув включ формування коротко - і довго строк цілей та задач, розподіл ресурсів(труд, капіталу, технологій, info) з метою досягнення глобал цілей п/п.

Виділ такі осн форми м/н бізнесу: експорт (імпорт) Лізингові угоди Локал складування і продаж Локал складання і продаж СП Прямі іноз інвест М/н контракти на буд-во, управлін...

для імпорту в роз-ці стратегії необхідно враховувати процедурні аспекти (Митні правила і процедури Навички спілкування з митними установами Використання брокера з імпорту Ключове значення коносаменту (розписка за товари при перевезенні, контракт, документ, що засвідчує право власності) та ек аспекти (Маркетинг (ціна, якість, ринок, конкуренти, зв'язок з іноз постачальн) Технологія Безперервн і прискор поставок)

для експорту необхідн вибрати метод екс-ту (Вертикальна інтеграція експорт через посередників), а в роз-ці і реал-ції стратегії слід врахувати оцінку експортн потенціалу, Консультації експертів Вибір ринків Формулюв стратегії експорту (цілі, тактика, план-графік дій, граничні строки, розподіл ресурсів) Доставка товару на ринок

для СП слід враховув те що СП важко керувати, бо необхідно враховув інтереси обох партнерів враховув наявність пільгового режиму в кр

для прям іноз інвест врахув пільг в кр-базув та кр-реципієнті врахув ризиків націоналізац, експропріації...

56.Особливості прийняття рішень в м/н менеджменті

Завершальною фазою планування є прийняття управлінських рішень. Прийняття рішень - це основа діяльності організації. Від якості розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.

Прийняття та виконання управлінських рішень - найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей.

Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив.

Результатом обраного рішення має бути якась дія. Можна дійти висновку, що “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.

Шість основних етапів розроблення рішення:

1)розпізнавання проблеми;

2)встановлення цілей (результатів) розв'язання проблеми;

3)вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації;

4)обгрунтування реалістичних альтернативних дій;

5)порівняння та вибір альтернатив;

6)формулювання (прийняття) та видавання рішення.

57. Роль організаційного фактору в м/н менеджменті

Після розроблення планів і прийняття відповідних управлінських рішень процес досягнення цілей залежить від організації. Поняття організації вживається в двох аспектах:

1)інституціональному, коли організація означає певну групу людей, що спільно досягають загальних цілей;

2)процесному, коли організація означає взаємодію людей між собою.

Але в обох випадках організація має дати відповіді на три ключові запитання:

-Як згруповані працівники?

-Хто для кого є начальником?

-Хто які завдання виконує?

Структура управління відображає форму, тобто побудову, упорядкування суб'єкту управління, спосіб його внутрішньої організації, зв'язки елементів суб'єкту між собою (упорядкованість, підпорядкування окремих елементів управлінського апарату), що дозволяє виконувати необхідні функції управління. Структура управління забезпечує стабільність, стійкість управляючої системи, дякуючи чому вона зберігає свої властивості при зміні зовнішніх або внутрішніх умов. Структура управління підприємством відображає об'єктивно виникаючі відношення управління в рамках даної виробничої системи. Управляючі системи мають ієрархічну структуру з розподілом по вертикалі функцій, обов'язків, прав і відповідальності.